Organisation et Management PDF

Chapitre 4 : I. La notion de structurel A. Définition La structure permet de coordonner l'ensemble des moyens humains et matériels permettant d'atteindre les objectifs fixés par l'entreprise. Pour Mintzberg, c’est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches dis...

Chapitre 4 : I. La notion de structurel A. Définition La structure permet de coordonner l'ensemble des moyens humains et matériels permettant d'atteindre les objectifs fixés par l'entreprise. Pour Mintzberg, c’est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches. L’organisation va établir l’organigramme, qui ne peut s’employer sur des relations formelles qu’elle a elle-même organisées. - Son idée est d’offrir une représentation simplifiée, graphique des salariés : par exemple, si on a 10000 salariés, on ne peut pas les représenter dans leur totalité dans l’organigramme. - Elle offre aussi une vision statique de l’organisation, c’est un inconvénient : il faut toujours préciser la date pour savoir à quel moment l'organigramme est valable. Si on a 10 salariés, on représente ces 10 salariés car si on ne le fait pas, et qu’on en représente par exemple que 8, les 2 autres vont se sentir exclus. Limites de l'organigramme : - difficulté de tout faire figurer sur un schéma surtout si la structure est complexe. - Vision statique de la structure, où elle évolue constamment. - Ne visualise pas la structure informelle Structure et Pouvoir La structure résulte de l'interaction des individus et de leur capacité à défendre leur pouvoir. Règle = un objet de négociation et non une application des décisions centralisées. Pour Chandler : la structure suit la stratégie → par exemple, imaginons qu’une entreprise propose de proposer des produits sur différents marchés, elle pourra créer une structure divisionnelle. Structure : mode de coordination construit à un certain stade du développement stratégique de la firme.  La spécialisation du travail = nécessité dans une structure de se spécialiser dès que les tâches se répètent a. Spécialisation horizontale = facteur de productivité Nécessité de se spécialiser pour des raisons économiques Peut prendre différentes formes Exemples : - Par fonction ou par taches - Par activités, produits ou services - Par type de clients - Par marchés - Par zones géographiques - Par métier - Par enseigne ou par marque - Par projets… Avantages : - Favorise la répétitivité des tâches - Permet des économies d’échelle - Faciliter l’apprentissage individuel - Augmente l’identification des différents responsables - Permet d'identifier plus rapidement les interlocuteurs pour les personnes externes. Invonvéniants : - Peut conduire au travail à la chaine - Peut conduire à une monotonie des tâches - Peut réduire la mobilisation et l'implication du personnel - Réduit la polyvalence du personnel - Ne permet pas d’appréhender les problèmes dans leur globalité - Forte dépendance du dirigeant  b. Spécialisation verticale = création de niveaux hiérarchiques = nombre de niveau (plus il y en a, plus l’information circule lentement) = dépend du nombre de salariés que chaque chef doit superviser Dépend de plusieurs éléments - Du degré d’autonomie souhaitée des salariés => organigramme plus élevé - Des procédures et du système de contrôle => organigramme plus large - De la nature des tâches - Du niveau hiérarchique Tendance => Réduction du nombre de niveau hiérarchique - Pour que les informations passent plus vite - En supprimant le niveau hiérarchique, les salaires vont se rapprocher et il n’y aura pas de division et de distinction - Les relations sont moins formelles : moins de surveillance L’idée est de donner plus de pouvoir aux salariés parce qu’ils ont besoin d’être autonomes. Ils ont une certaine marge de manœuvre. Les caractéristiques d’une structure : 1. La division du travail Nécessité lorsque les tâches se répètent - la division verticale détermine le nombre de lignes hiérarchiques = hauteur de l'organigramme Nombre réduit de niveaux hiérarchiques => organigramme plat - la division horizontale détermine le nombre de fonctions ou de services largeur de l'organigramme = Divisions 2. Les degrés de centralisation : partage du pouvoir Grande équipe = Impossibilité d'exercer son pouvoir sur l'ensemble des niveaux hiérarchiques. => Nécessité de déléguer Décentralisation = processus par lequel le pouvoir, détenu par le sommet hiérarchique, est réparti en différentes unités Avantages : l’intérêt de la décentralisation est que la décision est prise beaucoup plus rapidement car les salariés sont responsables de leur activité et en ont conscience, ils peuvent donc vite régler les problèmes Inconvénients : le succès de la décentralisation nécessite des qualifications et procédures de contrôle. À partir du moment où on délègue, il faut vérifier que la personne atteint ses objectifs et va dans le sens de l’organisation.  3. Les mécanismes de coordination Nécessité d'avoir des mécanismes de coordination => permet aux différentes composantes de l'entreprise d'agir en cohérence. Les structures fonctionnelles - Structure fonctionnelle en soleil ou entrepreneuriale : Structure entrepreneuriale : structure simple avec une ligne hiérarchique peu développée. Elle se compose essentiellement d'un centre opérationnel et du chef d'entreprise qui coordonne le travail (ordres et instructions) et contrôle les activités par supervision directe. (Les TPE, pizzérias) → Centralisation Avantages : - Structure simple - L’information est transmise plus vite Inconvénients : - Pas de liens directs entre salariés - Uniquement des liens bilatéraux - Qualités de leadership nécessaire - Tout est centrée au niveau du dirigeant - Structure fonctionnelle simple Avantages : la spécialisation horizontale est plus clair, la structure est beaucoup plus formalisée. Il y a des responsables et donc une délégation du travail. Il y a des gens spécialisés ce qui permet à l’entreprise de grandir. Avantages : - Mise en œuvre simple. - Structure flexible. - Permet de s'adapter au changement. - Faible besoin de coordination. - Grande réactivité bilatérale: chef d'entreprise-responsable. - Aucun risque de redondance de poste. - Grande complémentarité. Principe de l'unicité de commandement : un salarié n’a qu’un seul chef Savoir-faire du responsable de fonction Coordination des fonctions à la direction Inconvénients : - Convient à des PME qui ont qu’un seul produit : pour un environnement assez stable  - Il y a tout de même peu de communication entre les responsables - Structure staff and line (Hiérarchiques et fonctionnelles) : structure avec une autorité hiérarchique qui n'est autre chose que la traduction du rapport d'autorité entre un cadre et ses subordonnés et une autorité suprême. La structure simple peut évoluer vers une structure staff and line (qui est une structure fonctionnel) On a le Staff qui correspond à l'État major, qui conseille et recommande. Avantages : - Le staff va permettre à la direction de prendre des décisions : La présence de staff permet d’aider la direction (allège les tâches des chefs de service). Évolution de la structure fonctionnelle. Les staffs sont spécialisés donc compétents. Inconvénients : - risque de conflit entre les responsabilités : confusion au niveau des décisions - Structure qui reste centralisée Staff : responsable juridique, marketing, recherche et développement, communication. Ce sont les fonctions transversales - Structure divisionnelle : adapté à des organisations qui ont plusieurs domaines ou plusieurs marchés. Entreprises qui n’ont pas une seule activitée > organise l'entreprise par divisions, ou centres de profits distincts (activité spécifique, zone géographique particulière, segment de clientèle), disposant de pouvoirs étendus sur leurs produits et leurs marchés. Elle se caractérise par un découpage des responsabilités, une coordination en amont, une standardisation des qualifications et une formalisation des tâches à accomplir. Avantages : - spécialisation : équipe + performante. - Autonomie : chaque division est autonome. Autonomie des responsables. Concurrence qui peut jouer positivement : on peut être motivé à faire mieux que les autres. - Autonomie → si un marché le fonctionne pas on ferme seulement la division (pas de conséquences sur l’impact de l’orga) Inconvénients : - Manque de collaboration - Contrôle régulier - Le service commercial pour le produit par exemple sera présent à plusieurs niveaux (ex : marché européen, asiatique…) : donc si à certain moment on a besoin de ressource il n’y aura pas de partage. Abouti à un gaspillage des ressources. - Trop d’autonomie peut nuir à la cohérence d’ensemble : la direction doit fixer des objectifs et les contrôler Le rôle central de la structure divisionnelle est de fixer des objectifs et de développer la culture d’entreprise.  - Structure matricielle : structure d'entreprise dans laquelle les équipes sont tenues de rendre des comptes à plusieurs membres de la direction. Un salarié qui appartient à un service peut participer aux trois projets. Structure flexible. Pas de spécialisation. Avantage : - Polyvalence des salariés - Moins de gaspillage : on peut facilement dispatcher - Adaptation : flexible → innovation + facile et rapide que la structure divisionnelle Inconvénients : - Comment affecte-t- on le salarié au produit, au projet ? Frustrations des salariés affectés à un projet au lieu d’un autre. Mécontentement. - Évolutions : votre rôle va évoluer en fonction des besoins de l’organisation. On peut vous affecter à un produit mais ça peut changer (c’est un avantage mais ça a aussi son inconvénient). Source de stress - Temps d’adaptation difficile des salariés : moins spécialisés - INCONV MAJEUR : pas d’unité de commandement. Mon chef c’est à la fois le responsable du métier et aussi du projet. Double responsable. Les responsables n’ont pas les mêmes objectifs. Le salarié doit répondre aux objectifs des deux  responsables. Conflits entre les responsables et pression subie par les salariés. (Principe d’unicité de commandement de fayol). II. La division des structures organisationnelles de Mintzberg II. La division des structures organisationnelles de Mintzberg A. Les parties de l'organisation Pas un seul modèle structurel standard = structure évolutives en fonction des besoins pour les orientations stratégiques Structures = différentes unités de décision et les modes de coordination Représentation de la structure décomposée en six parties = configurations structurelles différentes Une orga est composée pour lui : - Tout d’abord d’un sommet stratégique : la direction - Centre opérationnel : salariés, gens qui travaillent et réalisent l’activité de production - Ligne hiérarchique : responsables qui font le lien entre la direction et les salariés (managers par ex) - Technostructure Idéologie : culture d’entreprise Traditions et croyances d’une organisation qui guident les actions des membres de l’entreprise B. Les 7 configurations organisationnelles : - Organisation entrepreneuriale : correspond à la structure entrepreneuriale. Petite entreprise dont le patron décide de tout et donne des directives précises à son personnel. Celui-ci ne doit pas trop réfléchir, simplement suivre les ordres du patron = entrepreneur unique caractérisé par un leadership charismatique. → organisation informelle, flexible - Organisation mécaniste : organisation pour production de masse, en chaînes et répétitives = Environnement stable et prévisible - Organisation professionnelle : Dépend des membres du centreopérationnel. Permet de résoudre des problèmes complexes et de fonctionner de façon autonome Faible influence de la hiérarchie et de la structure administrative. Partie doinente : centre opérationnel - Organisation innovatrice : = adhocratie = Organisation adaptée aux projets innovants (ex: produits de haute technologie) - Environnement complexe et dynamique. L'adhocratie est une Méritocratie qui fonctionne en projet, dans laquelle les tâches fluctuent. Appelée aussi entreprise matricielle, c'est-à-dire que les équipes sont formées pour répondre au besoin du moment d'un projet. La hiérarchie est moins importante que la pertinence dans l'efficacité pour intervenir sur un projet. L'initiative est très appréciée. - Organisation divisionnelle : Très grande entreprise avec un siège central et des divisions (de produits ou géographique) ayant leur autonomie et leur propre stratégie. L'intérêt est de pouvoir couper une division dès qu'elle n'est plus rentable. - Organisation missionnaire : = repose sur un système de valeurs, de normes, de croyances = idéologie dominante qui mobilise les membres de l’entreprise bien de l’organisation - Organisation politisée : Entreprise dans laquelle le personnel fait des coalitions contre d'autres internes. Certains suivent leur propre intérêt au détriment de celui de l'organisation. Cette compétition en interne consomme les énergies vitales de l'entreprise. Spécialisation du travail : 6 principaux mécanismes de coordination (mintzberg) - La supervision directe : elle correspond à l'intervention d'un responsable qui supervise un ensemble d'opérateurs, leur donne directement des instructions, contrôle les réalisations. On parle de supervision directe parce que l'intervention de ce responsable relève d'une relation de face à face, passe notamment par la communication orale ; - la standardisation des tâches : la coordination des tâches résulte de l'application de description de postes ou de fonctions, de manuels de procédures, de tout élément qui décrit comment les différentes tâches doivent être exécutées ; - la standardisation des compétences : la coordination résulte du fait que chaque opérateur possède des compétences répertoriées et connaît les compétences attendues des autres intervenants. Cela suppose évidemment que les opérateurs aient fait l'objet d'une formation et d'une socialisation initiales, le plus souvent hors de l'organisation considérée ;  - la standardisation des résultats : il s'agit du mode de coordination où comptent moins les instructions que le résultat final auquel il faut parvenir. En d'autres termes, la méthode importe moins que les résultats, c'est-à-dire le niveau de performance qui a été fixé a priori, la façon d'y parvenir important peu ; - l'ajustement mutuel : c'est la solution qui consiste, pour les différents opérateurs contribuant à une tâche commune, à intégrer leurs contributions par contact direct plutôt que de compter sur une supervision hiérarchique. Ce mode de coordination vaut plus particulièrement lorsqu'il s'agit d'intégrer des tâches interdépendantes, dans des situations caractérisées à la fois par leur complexité et l'incertitude qui les environne. Exercice 1 : Une liste d'entreprises est présentée. Associer les à la configuration concernée: A/ Virtuoz met les sciences cognitives et informatique avancée au service des entreprises et est composée de linguistes et d'ingénieurs spécialisés en sciences cognitives et en Intelligence artificielle Date de création 2006: Effectif au 1er janvier 2010 20 personnes http://wwwwtuoch/ Organisation innovatrice Ajustement mutuel : idée est d’innover B/ Un artisan menuisier Indépendant Organisation entrepreneurial Supervision directe C/ L'université Paris Dauphine http://www.dauphinels/ Organisation professionnelle (hopitaux aussi) Standardisation des qualifications D/ L'administration fiscale http://www.impotsgouvf/ Organisation mécaniste : production de masse et environnement stable Standardisation des procédés E/ médecin du monde une association humaine s’appuyant sur l’engagement bénévole de professionnels de la santé et portant secours depuis plus de 20 ans. aux populations les plus vulnérables dans le monde et en France http://www.medecinsdumondeorg Organisation missionnaire Standardisation des normes F/ Accor: leader européen dans l'univers de l'hôtellerie et du tourisme, leader mondial dans les services est présent dans près de 100 pays avec 160 000 collaborateurs. Il met au service de ses clients, particuliers et entreprises le savoir-faire acquis depuis près de 40 ans dans ses deux grands métiers: l'hôtellerie et les services aux entreprises et aux collectivités publiques. Organisation divisionnelle Standardisation des résultats III. Les déterminants de la structure La stratégie A. Chandler = choix stratégiques déterminent les structures Intervention dans un domaine = spécialisation centralisation = structure fonctionnelle Les facteurs de contingence Contingence = situation spécifique et évolutive qui conduit à rejeter des prescriptions uniques et standards. Chaque entreprise = caractéristiques propres = contingence qui influence son fonctionnement Evolution des structures => facteurs de contingence Ecole de la contingence (. Woodward, I. Burns et G.M. Stalker, P. Lawrence et J. W. Lorsch) => Evolution des structures en fonction de ‡ paramètres P.Lawrence et I. Lorsch = dilemme entre différenciation et intégration : - différenciation structurelle des diverses unités de l'entreprise Permet de s'adapter à leur sous-environnement spécifique - intégration nécessaire pour coordination et cohérence de l'ensemble Permet d'éviter les dysfonctionnements et conflits entre unités diffèrentes → ex : cette différenciation est nécessaire dans le cadre d’une structure divisionnelle pour assurer le cadre d’ensemble Le lien avec l'environnement T.K Burns et G.M. Stalker Entreptise = adapte sa structure à son environnement, en fonction de l'évolution des marchés et de l'innovation technologique Deux types de structures : - la structure mécaniste Environnement stable = forte spécialisation du travail, tâches stables et prédéfinies, centralisation des décisions, formalisation des procédures et ligne hiérarchique développée; - la structure organique Environnement instable = degré de formalisation des tiches plus faible, décentralisation des décisions, faible formalisation des procédures de travail, une hiérarchie peu importante. Logique de participation. En fonction de la stabilité de l’environnement on aura une structure qui sera ≠ Coordination par ajustement mutuel = permet de faire face aux évolutions, peu prévisibles, de son environnement. Cycle de vie de l’organisation selon le modèle de Greiner Ce passage d’une phase à une autre a été étudié par Greiner (1972) qui suggère que les organisations passent par 5 étapes de croissance : la croissance par créativité, la croissance par direction, la croissance par délégation, la croissance par coordination et la croissance par collaboration. - Croissance par créativité : donne lieu à une crise de leadership. - Croissance par direction : abouti à une crise d’autonomie. Les individus ne se sentent pas autonomes. - Délégation : crise de contrôle : pas assez de surveillance. - Coordination : crise de la bureaucratie : trop de procédures… gene l’orga du travail - Collab : crise de renouveau ? Davantage de stress. Six phases de croissance et cinq moments de crises : - la phase de créativité : investissement dirigeant et coordination repose fortement sur la communication informelle (ajustement mutuel). Dirigeant débordé = crise de direction - la phase de direction : Entreprise = organisée selon une structure fonctionnelle; Permet à l'entreprise de continuer à croître. Trop de formalisme et de centralisation => crise d'autonomie - la phase de décentralisation : Entreprise = organisée selon une structure divisionnelle Permet de poursuivre la croissance. Décentralisation = dilution du pouvoir et perte de contrôle : crise de contrôle - la phase de coordination : Entreprise = grande et complexe = formalisation poussée des procédures => amélioration coordination mais aussi rigidités =› crise de bureaucratie - la phase de collaboration : Nécessité d'avoir une approche plus flexible et plus humaine = équipes projets transversales = pression et stress des salariés =) crise de saturation. psychologique  - la phase d'externalisation : Activités externalisées et organisation en réseau Chap 4 : dizaine de qst Chap 5 : max 7 qst