BB11 Grundlagen der Unternehmensführung WS 2023/24 PDF

Grundlagen der Unternehmensführung BB11: Unternehmensführung Univ.-Prof. Dr. Andreas Engelen Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß WS 2023/24 Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf www.orgaperso.hhu.de Vorlesungsgliederung 2 I Grundlagen II Grundlagen der Planung III Grundlagen der Organisation IV Grundlagen de...

Grundlagen der Unternehmensführung BB11: Unternehmensführung Univ.-Prof. Dr. Andreas Engelen Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß WS 2023/24 Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf www.orgaperso.hhu.de Vorlesungsgliederung 2 I Grundlagen II Grundlagen der Planung III Grundlagen der Organisation IV Grundlagen des Personalmanagements V Grundlagen der Personalführung VI Innovation VII Unternehmensethik Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de III Grundlagen der Organisation 1 Begriff und Basisaufgaben der Organisation 2 Arbeitsteilung 2.1 Bildung von Organisationseinheiten 2.2 Gestaltung des Leitungs- bzw. Liniensystems 2.3 Konfiguration von Unternehmen 2.3.1 Begriff der Konfiguration 2.3.2 Eindimensionale Organisationsstruktur 2.3.3 Mehrdimensionale Organisationsstruktur 3 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de III Grundlagen der Organisation 3 Koordination 3.1 Begriff und Koordinationsbedarf 3.2 Hierarchische Koordination 3.3 Selbstabstimmung 4 Grundlagen der Projektorganisation 4.1 Begriffe und Ziele 4.2 Projektaufbauorganisation 4.3 Projektablauforganisation 4 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de Einführende Literatur zu Kapitel III Bea, Franz Xaver/Scheurer, Steffen/Hesselmann, Sabine (2018): Projektmanagement, 3. Aufl., Stuttgart 2018 Scherm, Ewald/Pietsch, Gotthard (2007): Organisation. Theorie, Gestaltung, Wandel, München u.a. 2007 (insb. Teil II) 5 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 1 Begriff und Basisaufgaben der Organisation Funktionaler Organisationsbegriff  Organisation als Managementfunktion: organisatorische Gestaltung und Organisieren  Organisation umfasst Handlungen, die zur Erreichung managementbezogener Ziele führen sollen  Organisation soll zielorientiert ein Regelsystem schaffen, das die Umsetzung von Geplantem (Strategien) sicherstellt Institutioneller Organisationsbegriff  Organisationen als soziale Gebilde  klar abgegrenzte soziale Institutionen  regelhaft strukturierte soziale ganzheitliche Gebilde 6 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 1 Begriff und Basisaufgaben der Organisation Basisaufgaben der Organisation (a) Arbeitsteilung/Differenzierung  Teilung der zu umfangreichen Gesamtaufgabe des Unternehmens auf mehrere Stellen/Personen  formale Regeln darüber, wer welche Aufgaben macht  Artenteilung: Personen übernehmen unterschiedliche Aufgaben  Mengenteilung: mehrere Personen machen gleichartige Aufgaben (b) Koordination  Abstimmung der Einzelaufgaben auf das Gesamtziel  Koordination bedarf weiterer formaler Regeln 7 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 1 Begriff und Basisaufgaben der Organisation Fallbeispiel: Adam Smith und die Stecknadel „Ein Arbeiter, der noch niemals Stecknadeln gemacht hat, und auch nicht dazu angelernt ist, so dass er auch mit den dazu eingesetzten Maschinen nicht vertraut ist, könnte, selbst wenn er fleißig ist, täglich höchstens eine, sicherlich aber keine zwanzig Nadeln herstellen. Aber so, wie die Herstellung von Stecknadeln heute betrieben wird, zerfällt sie in eine Reihe getrennter Arbeitsgänge, die zumeist zur fachlichen Spezialisierung geführt haben. Der eine Arbeiter zieht den Draht, der andere streckt ihn, ein dritter schneidet ihn, ein vierter spitzt ihn zu, ein fünfter schlieft das obere Ende, damit der Kopf gesetzt werden kann. Auch die Herstellung des Kopfes erfordert zwei oder drei getrennte Arbeitsgänge. Das Ansetzen des Kopfes ist eine eigene Tätigkeit, ebenso das Weißglühen der Nadel, ja selbst das Verpacken der Nadeln ist eine Arbeit für sich. Die Herstellung von Stecknadeln ist gar nicht so einfach. Um eine Stecknadel anzufertigen, sind somit etwa 18 verschiedene Arbeitsgänge notwendig, die in einigen Fabriken jeweils verschiedene Arbeiter besorgen, während in anderen ein einzelner zwei oder drei davon ausführt. Ich selbst habe eine kleine Manufaktur dieser Art gesehen, in der nur 10 Leute beschäftigt waren, so dass einige von ihnen zwei oder drei solcher Arbeiten übernehmen mussten. Obwohl sie nun sehr arm und nur recht und schlecht mit dem benötigten Werkzeug ausgerüstet waren, konnten sie zusammen am Tage doch etwa 12 Pfund Stecknadeln fertigen …, etwa 48 000 Nadeln. Hätten sie indes alle einzeln und unabhängig voneinander gearbeitet, noch dazu ohne besondere Ausbildung, so hätte der einzelne gewiss nicht einmal 20, vielleicht sogar keine einzige Nadel am Tag zustande gebracht“. Quelle: htt://pdiepaideia.blogspot.com/2012/10/adam-smith-und-die-arbeitsteilung.html 8 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2 Arbeitsteilung 2.1 Bildung von Organisationseinheiten (a) Stellen  Stelle: kleinste organisatorische Einheit Stellen ergeben sich aus Aufgabenanalyse  Instanzen = Stellen mit Entscheidungs- und/oder Weisungsbefugnissen (b) Stellenmehrheiten  Zusammenfassung von Stellen  Abteilung = dauerhafte Zusammenfassung von Stellen unter einer Leitungsstelle  Kriterien der Abteilungsbildung: (a) Funktionen (b) Objekte 9 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.2 Gestaltung des Leitungs- bzw. Liniensystems  Struktur des Weisungssystems = Leitungssystem  mehrstufige Gliederung der Verantwortungsbereiche (a) Einliniensystem  Prinzip der Einheit der Auftragserteilung  Verbindung (Linie) zwischen der über- und der untergeordneten Stelle bildet einzigen Kommunikationsweg Fayolsche Brücke in Anlehnung an Scherm, Ewald/Pietsch, Gotthard (2007): Organisation, München und Wien 2007, S. 168 10 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.2 Gestaltung des Leitungs- bzw. Liniensystems (b) Mehrliniensystem  Mitarbeiter erhalten von mehreren übergeordneten Stellen verbindliche Anweisungen.  Jeder Vorgesetzte spezialisiert sich auf eine Führungsaufgabe und hat nur diese betreffend Weisungsbefugnisse.  Leitungsfunktion wird differenziert und auf mehrere Instanzen verteilt  Differenzierung in fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis in Anlehnung an Kieser, Alfred/Walgenbach, Peter (2010): Organisation, 6. Aufl., Stuttgart 2010, S. 129 11 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.3 Konfiguration von Unternehmen 2.3.1 Begriff der Konfiguration  Kombinationsmöglichkeiten der Grundformen arbeitsteiliger Systeme (Stellen, Stellenmehrheiten, Liniensysteme)  äußere Gestalt der Organisation = Konfiguration (dauerhafte Form der Arbeitsteilung)  Bezeichnung nach dem auf der zweiten Hierarchieebene zum Einsatz kommenden Gliederungsbzw. Gruppierungskriterium 12 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.3.2 Eindimensionale Organisationsstrukturen (a) Funktionale Organisation  auf der zweiten Hierarchieebene nach gleichartigen Funktionen (Verrichtungen) gegliedert Unternehmensleitung Beschaffung Einkauf Lagerhaltung Produktion Werk 1 Werk 2 Absatz Marketing Vertrieb FuE Produkt A Produkt B in Anlehnung an Scherm, Ewald/Pietsch, Gotthard (2007): Organisation, München und Wien 2007, S. 174 13 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.3.2 Eindimensionale Organisationsstrukturen (a) Divisionale (objektorientierte) Organisation  auf der zweiten Hierarchieebene nach dem Objektprinzip gegliedert  Zusammenfassung der Aufgaben erfolgt nach Produkt(-gruppen), Kunden(-gruppen) oder (Absatz-) Regionen  Geschäftsbereiche (Divisionen, Sparten) sind spezialisiert auf die Durchführung der ein bestimmtes Objekt betreffenden Aktivitäten.  Divisionen sind für das gesamte operative Geschäft zuständig.  dritte Hierarchieebene: Möglichkeit, nach allen Kriterien – sowohl Objekt als auch Funktion – zu gliedern 14 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.3.2 Eindimensionale Organisationsstrukturen Unternehmensleitung (Produkt-)Sparte A Beschaf- Produkfung tion Absatz (Produkt-)Sparte B Produkt B.1 Produkt B.2 Großkunden (Produkt-)Sparte C Europa USA Asien in Anlehnung an Scherm, Ewald/Pietsch, Gotthard (2007): Organisation, München und Wien 2007, S. 176 15 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.3.3 Mehrdimensionale Organisationsstrukturen Zweidimensionale Struktur  parallele Verwendung von mehr als einem Kriterium  Bildung organisatorischer Einheiten durch verschiedene Gliederungskriterien  tendenziell gleichberechtigte Organisationseinheiten mit Überschneidungen bei Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen  Folge: Mehrliniensystem  Verwendung von zwei Gliederungskriterien auf der zweiten Hierarchieebene (z.B. Funktion und Produkt)  zweidimensionale Struktur = (zweidimensionale) Matrixorganisation 16 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.3.3 Mehrdimensionale Organisationsstrukturen Matrixstruktur Unternehmensleitung (ML) Sparte A (MS) Sparte B (MS) Sparte C (MS) Funktion 1 (MS) SS SS SS Funktion 2 (MS) SS SS SS Funktion 3 (MS) SS SS SS Legende: ML = Matrix-Leitung 17 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß MS = Matrix-Stelle SS = Schnitt-Stelle www.orgaperso.hhu.de 3 Koordination 3.1 Koordinationsbegriff und Koordinationsbedarf  Arbeitsteilung/Differenzierung führt zu Schnittstellen/Interdependenzen  Notwendigkeit der Koordination auf das Unternehmensziel hin  Arbeitsteilung und Koordination als Basisaufgaben der Organisationsgestaltung  Spannungsverhältnis: Mit zunehmender Arbeitsteilung steigt der Koordinationsbedarf. 18 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 3.1 Koordinationsbegriff und Koordinationsbedarf Interdependenzen in Unternehmen  Leistungsverflechtungen  Ressourceninterdependenzen  Marktinterdependenzen Schnittstellen in Unternehmen  Schnittstellen zwischen Abteilungen/Stellen/Gruppen Determinanten des Koordinationsbedarfs in Unternehmen  Grad an Arbeitsteilung  Abhängigkeiten zwischen Organisationseinheiten  räumliche, zeitliche, sachliche und menschliche Distanzen  umfangreiche, variable und unstrukturierte (mehrdeutige) Probleme 19 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 3.1 Koordinationsbegriff und Koordinationsbedarf Deckung des verbleibenden Koordinationsbedarfs (a) Zeitlich  Vorauskoordination vs. Ad-hoc-Koordination (Feedback-Koordination) (b) Hierarchisch  vertikale (hierarchische) vs. horizontale Koordination (Selbstabstimmung) 20 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 3.1 Koordinationsbegriff und Koordinationsbedarf Koordination in Unternehmen Koordination hierarchische Koordination persönliche Weisung 21 Standardisierung Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß Selbstabstimmung Pläne institutionalisiert themenspezifisch fallweise www.orgaperso.hhu.de 3.2 Hierarchische Koordinationsinstrumente (a) Persönliche Weisung  unmittelbarste Form der Koordination durch Vorgesetzte  enthält bindende, persönliche Anweisung  Einschränkung des Handlungsspielraums des Mitarbeiters auf eine Alternative  Organisationsstruktur liefert Rahmen 22 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 3.2 Hierarchische Koordinationsinstrumente (b) Standardisierung  Verhaltensvorschriften für gleiche oder ähnliche Aufgaben  Aufgabenerfüllung wird routinisiert und standardisiert  Standardisierung durch Regeln oder Programme  Konditionalprogramme (Routineprogramme): generelle und zeitunabhängige Regeln  Zweckprogramme: verbindliche Festlegung eines Zwecks (Ziel, gewünschter Zustand) (c) Pläne  (Soll-)Vorgaben bezüglich zu erreichender Ergebnisse  Gültigkeit bezogen auf einen bestimmten Planungszeitraum  Standardisierung von Arbeitsergebnissen (Output)  Inhalte: Ziele, Maßnahmen, Ressourcen 23 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 3.2 Hierarchische Koordinationsinstrumente Fallbeispiel: Standardisierung durch Programme Ein Lagerist im Rohwarenlager hat die Vorratsmengen mehrerer Rohstoffe zu überwachen und dafür zu sorgen, dass den einzelnen Fertigungsabteilungen jederzeit das benötigte Material zur Verfügung steht. Um die Koordination zwischen Beschaffung, Lagerhaltung und Fertigung zu bewirken, wurde dem Lageristen eine Reihe von Programmen vorgegeben. Für jeden Rohstoff wurde eine Mindestmenge festgelegt, deren Unterschreitung das auslösende Ereignis für die Anwendung des Programms ist: Der Lagerist füllt bei Unterschreitung der Mindestmenge ein Formular aus, indem er den Rohstoff spezifiziert und nach Maßgabe des Verbrauchs in den letzten Monaten anhand einer festgelegten Formel eine zu bestellende Menge bestimmt. Das ausgefüllte Formular schickt er dann an den Einkauf, von dem die Bestellung abgewickelt wird. Quelle: Breisig, Thomas (2003): Entgelt nach Leistung und Erfolg. Grundlagen moderner Entlohnungssysteme, Frankfurt a. Main 2003, S. 100 24 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 3.3 Koordination durch Selbstabstimmung  horizontale Abstimmung unter Verzicht auf Hierarchie  sinnvoll bei Aufgaben, die großer Freiheitsgrade bedürfen, bei denen enge hierarchische Strukturen kontraproduktiv sind (a) Fallweise Interaktion nach eigenem Ermessen  keine spezifischen Regelungen für Selbstabstimmung  bleibt der Einschätzung der Betroffenen überlassen  Voraussetzungen: Entscheidungsspielräume, Dezentralisation von Entscheidungsbefugnissen, Motivation, Vertrauen  Gefahr: Konflikte  Diese Form der Selbstabstimmung ist nicht/kaum steuerbar. 25 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 3.3 Koordination durch Selbstabstimmung (b) Themenspezifische Interaktion  Im Vorhinein wird festgelegt, bei welcher Art von Problemen eine direkte Abstimmung erfolgt.  Selbstabstimmung wird zur Pflicht, ist generell geregelt  Umfang der Selbstabstimmung hängt davon ab, für welche Themen sie vorgesehen ist (c) Institutionalisierte Interaktion  Komitees, Ausschüsse, Arbeitskreise, Konferenzen, Gesprächsrunden, Koordinatorenstellen oder Ähnliches werden neben Hierarchie explizit und formal eingerichtet  Mitglieder ggf. aus unterschiedlichen Abteilungen  im Rahmen der Selbstabstimmung gleichberechtigt 26 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 4 Grundlagen der Projektorganisation 4.1 Begriffe und Ziele Projekt  ein Vorhaben, das zeitlich befristet ist, sich durch Neuartigkeit und Einmaligkeit auszeichnet sowie eine beachtliche Größe und einen hohen Grad an Komplexität aufweist  erfordert das Zusammenwirken unterschiedlicher Personen bzw. Abteilungen  beinhaltet interdisziplinäre Kooperation  Abgrenzung von Nicht-Projekten, wie z. B. einmaligen Sonderaufträgen und Prozessen Projektorganisation  geschaffenes System von Regeln  kann von selbst entstehen  umfasst die Aufbau- und Ablauforganisation  Mitglieder verfolgen ein gemeinsames Ziel. 27 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 4.1 Begriffe und Ziele Ziele der Projektorganisation  Effizienz der Ressourcennutzung  Verringerung des Koordinationsbedarfs  Steigerung der Entscheidungsqualität  Förderung der Motivation  Steigerung der Lern- und Innovationsbereitschaft  Verstärkung der Kunden- und Marktorientierung  Erhöhung der Flexibilität  Steigerung der Partizipation von Stakeholdern an Entscheidungen 28 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 4.2 Projektaufbauorganisation Stabs-Projektorganisation PL AL 1 AL 2 AL 3 Legende: AL = Abteilungsleiter PL = Projektleiter 1, 2, 3 = Projektmitarbeiter in Anlehnung an Schulte-Zurhausen, Manfred (2014): Organisation, 6. Aufl., München 2014, S. 333 29 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 4.2 Projektaufbauorganisation Matrix-Projektorganisation AL 1 AL 2 AL PL 3 Legende: AL = Abteilungsleiter PL = Projektleiter 1, 2, 3 = Projektmitarbeiter in Anlehnung an Schulte-Zurhausen, Manfred (2014): Organisation, 6. Aufl., München 2014, S. 334 30 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 4.2 Projektaufbauorganisation Reine Projektorganisation AL (1) AL AL (2) (3) PL 1 2 3 Legende: AL = Abteilungsleiter PL = Projektleiter 1, 2, 3 = Projektmitarbeiter in Anlehnung an Schulte-Zurhausen, Manfred (2014): Organisation, 6. Aufl., München 2014, S.332 31 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 4.3 Projektablauforganisation Projektphase (nach DIN 69 901-201:2009-01)  unterteilt den Lebenszyklus eines Projekts in zeitlich zusammenhängende Abschnitte  besteht aus einzelnen Arbeitsschritten und den darin zum Einsatz kommenden Methoden und Tools  spiegelt den Projektverlauf mit den inhaltlichen Aktivitäten aus Sicht der jeweiligen Organisation wider  schließt mit der Erreichung eines Meilensteins ab Meilenstein (nach DIN 69 900-201:2009-01)  gilt als „Schlüsselereignis“  dient der Entscheidung über den weiteren Projektverlauf sowie dem Abgleich von Ist- mit SollZustand  bildet ein bestimmtes geplantes Projektergebnis zu einem festgelegten Termin ab 32 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 4.3 Projektablauforganisation Beispielhafter Projektablaufplan Projekt Projektvorbereitung Konzeption Spezifikation Implementierung Realisierung Arbeitsschritte … … … Methoden … … … Tools … … … Systemoptimierung in Anlehnung an Winkelhofer, Georg (2005): Management- und Projekt-Methoden, 3. Aufl., Heidelberg 2005, S. 15 33 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 4.3 Projektablauforganisation Fallbeispiel: Elbphilharmonie Hamburg Knapp acht Jahre nach der Grundsteinlegung wurde die „Hamburger Elbphilharmonie“ am 11. Januar 2017 vom Hamburger Bürgermeister Olaf Scholz eröffnet. Bei der Grundsteinlegung im April 2007 wurde der Sommer 2010 als Eröffnungstermin genannt, und der Generalunternehmer Hochtief wollte den fertigen Bau im Oktober 2016 an die Stadt übergeben. Im November 2016 sollte dann bereits die Plaza für Besucher zugänglich sein, die in 37 Metern Höhe einen spektakulären Rundumblick auf die Stadt und die Elbe mit dem Hafen bietet. […] Zwischen dem ursprünglich geplanten Eröffnungstermin Mitte 2010 und Januar 2017, dem nun offiziell verkündeten Termin, liegt eine sechseinhalbjährige Verzögerung. Gleichzeitig stiegen die Gesamtkosten innerhalb von acht Jahren von ursprünglich 186 Millionen Euro (2005) auf 865 Millionen Euro (2013). […] Die Projektplanung der Elbphilharmonie stellt sich als ein Dauerproblem dar. Die Architekten des Schweizer Architekturbüros Herzog & de Meuron warnen im Juni 2006 schriftlich, dass die Planung nicht abgeschlossen ist, und weisen auf die enorme Komplexität des Gebäudes hin. […] Obwohl es im Sommer 2006 immer klarer wird, dass man mehr Vorbereitungszeit bräuchte, um noch weitere wichtige offene Punkte zu klären und die Planungstiefe zu verbessern, fordert die ReGe am 10. August zu verbindlichen Angebotsabgaben per 15. September auf. […] In diesem Zusammenhang erwähnenswert ist das Problem der zwischen Architekten und GU (Hochtief) geteilten Ausführungsplanung, was unnötigerweise zu erhöhten konfliktträchtigen Schnittstellenproblemen führte. […] Quelle: Madauss, Bernd-J. (2020): Projektmanagement, 8. Aufl., Berlin 2020, S. 71-77 34 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de III Grundlagen der Organisation Wiederholungsfragen  Wie unterscheiden sich der institutionelle und funktionale Organisationsbegriff?  Welche Basisaufgaben der Organisation kann man unterscheiden?  Was versteht man unter einem Einliniensystem bzw. einem Mehrliniensystem?  Was versteht man unter eindimensionalen Organisationsstrukturen bzw. mehrdimensionalen Organisationsstrukturen und wie kann man diese voneinander abgrenzen?  Was versteht man unter dem Begriff der Koordination und welche Koordinationsinstrumente können unterschieden werden?  Welche Projektaufbauorganisationen kann man unterscheiden?  Erläutern Sie die Unterschiede zwischen einer Projektphase und einem Meilenstein. 35 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! Kontakt Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß [email protected] www.orgaperso.hhu.de