FSWW P&O Organisation HS21 PDF

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Diese Zusammenfassung wird dir durch FSWW.CH zur Verfügung gestellt. Wir garantieren keine inhaltliche Korrektheit. Sämtliche Rechte liegen bei den entsprechenden Dozierenden und den Verlagen. Wir wünschen dir viel Erfolg beim Lernen! Personal u. Organisation Organisation HS21 Teil 1: Grundlagen 1. Gründe für das Entstehen von Organisationen 1.1 Warum gibt es Organisationen? A. Smith: Stecknadelproduktion pro MA à Org.erlauben Ausnutzen Vorteile von Arbeitsteilung 1.2 Vorteile der Arbeitsteilung/ Spezialisierung à Arbeitsteilung erlaubt Spezialisierung Komplexitätsreduktion mit kurzer Anlern- u. Einarbeitungszeit Adäquater Einsatz von Fähigkeiten (nicht jeder ist perfekt in allem: jmd. gut im Marketing, jmd. in der Technik) Kostenreduktion (Leute, die alles können: teurer + nicht jede Person braucht jede Maschine) Lerneffekte bzgl. der speziellen Aufgabe (lernt, wenn man immer dieselbe Aufgabe macht) 1.3 Tausch u. Abstimmung als Folge der Arbeitsteilung - Innerhalb eines U: Weiterleitung Vorprodukte an nächste Stufe + Ideen-/ Informationenaustausch zwischen Abteilungen - Zwischen Us: selbständiger Handwerker bezieht Material u. Werkzeuge von Zulieferer u. liefert Produkte an Kunde à Teil der Gewinne aus Spezialisierung geht durch Transaktionskosten (TAK) wieder verloren, da Tausch u. Abstimmung Zeit, Anstrengung u. Geld kosten. 1.4 Empirische Studie von Wallis u. North zur US-amerikanischen Wirtschaft Ziel: Schätzen des Anteils der TAK am erwirtschafteten BSP der US- amer. Wirtschaft zwischen 1870 u. 1970 Drei Arten von Industrien: Transaktionskostenindustrien: Ermöglichen Transaktionen in Ökonomie (Detailhandel, Banken) Nicht-Transaktionsindustrien: Stellen nicht primär Serviceleistungen für Abwicklung von TA bereit (landw. Betriebe, verarbeitende Industrie [v.a. Produktion]) Hier: TAK: Arbeitskosten für Einkauf von Inputfaktoren, Kosten für Koordination u. Überwachung Produktion u. für Verkauf Öff. Sektor: Kosten der staatl. Serviceleistungen für Abwicklung von Transaktionen (Gerichte, Polizei) Ergebnis: TAK: grosser steigender Anteil des BSP à steigend, da: immer mehr GrossU (höhere TAK), Arbeitsteilung nahm zu, … 1.5 Arbeitsteilung und Tausch Wollen Vorteile der Arbeitsteilung (hohe Produktivität), aber hohe Kosten (TAK). Keine optimale Org à nur welche, die optimal für Situation ist à agile Org. im Trend (schneller auf Änderungen: Viele verzichten auf Spezialisierungsvorteile u. bilden gemischte Teams) Arbeitsteilung/ Spezialisierung sowie Tausch/ Abstimmung können mehr o. weniger gut gelingen Org.problem: Strukturen der Arbeitsteilung u. Tauschs zu realisieren, so dass Ugewinn maximiert wird Maximierung!: Produktivitätsanstieg durch Arbeitsteilung/ Spezialisierung – Transaktionskosten durch Tausch/ Abstimmung 2. Organisationsbegriffe 2.1 Organisationsbegriff Instrumenteller: à U hat eine Organisation (z.B. Organigramm) Organisation: Mittel zum Zweck zur Lösung des Organisationsproblems Institutioneller: à U ist eine Organisation (z.B. Uni, Tennisclub, …) Organisation: soziales Gebilde: Zusammenschluss Einzelakteure zur indiv. u. gemeins. Zieleerreichung 2.2 Eisberg-Modell der Organisation (Klimmer, 2012) «man sieht nur einen Teil des Eisbergs» (formal): Wichtig: Informale Org. (inoffizielle Regeln, die gelten…) à besonders schwierig, wenn man von extern kommt (Personen - mit viel Einfluss, die man im Organigramm nicht sieht) 1 Personal u. Organisation Organisation HS21 Teil 2: Organisationstheorien Überblick Organisationstheorien Um 19 Jh. fing man an, strukturiert über Organisation nachzudenken. 1. Klassische Ansätze (Koordination) 1.1 Bürokratie-Ansatz, Max Weber (1864-1920) Hauptanliegen: Ausbreitung u. Verfestigung staatl. Verwaltungsapparate system. beschreiben, erklären u. verstehen Kernaussage: Regeln effizienter als Einzelfallbetrachtung Merkmale Bürokratie: o o o Handeln durch Regeln bestimmt Aktenmässigkeit Stelleninhaber: Fachleute These: Anderen Org. überlegen, da verlässlich (wenn man Regeln kennt: weiss man, was zu erwarten ist) Organisationen sind Befehls- u. Gehorsamsverbände Bürokratie: Ort der legalen Herrschaft (bedingt durch Regeln); Glaube an Legitimität der Regeln beruht auf Rechtmässigkeit einer «gesatzten Ordnung» u. führt zu Gehorsam Heute: neg. Nachgeschmack: beruht auf Regeln: wenn man optimal auf Umwelt angepasst sein möchte: häufig anpassen + alle halten sich an Regeln u. wenn sie nicht optimal sind (Umwelt geändert o. von Beginn nicht optimal): keine Änderung; niemand fragt sich, was man erreichen möchte (unflexibel) à Weber stand Bürokratie kritisch ggü.! Sagt: Bürokratie/ Regelgerüst entfliehen, wenn man auf Geld/ Ehre verzichtet. à Bürokratische Strukturen heute? V.a. dort wo es um Sicherheit geht (Eisenbahn, Flughafen, …) 1.2 Scientific Management (Frederick Taylor) – Höchstmass an Spezialisierung Analyse einzelner Arbeitsabläufe, um optimale Art der Durchführung festzustellen (Optimierung) Grundannahme: Mensch = homo oeconomicus (denkt u. handelt zweckrational u. versucht, ökon. Vorteile zu maximieren) Taylor ersetzt diffuses Erfahrungswissen durch Vorgabe einer wissenschaftl. Methode: Experiment One-best-way Prinzip (hohe Produktivitätsgewinne dadurch möglich) Kernprinzipien: o Trennung Hand- u. Kopfarbeit à Ungelernte Arbeiter: sollen nicht denken + Grossteil der Arbeiten verrichten o Funktionsmeistersystem (Mehrliniensystem): Unterteilung Meisteraufgaben in versch. Funktionsmeister zur Arbeitsvorbereitung, -ausführung u. -aufsicht o Geld als Motivationsfaktor (funktioniert: schreckliche Arbeit, aber MA waren aufgrund des Lohns bereit) Organisatorisch: Ausgangspunkt für Entwicklung Fliessfertigung in Ford-Werken (Massenproduktion) «Taylorismus» eher negativ besetzt: Entfremdung der Arbeit u. Vernachlässigung soziale Dimension Heute: überall, wo standardisierte Produkte hergestellt werden à Idee Taylor: Mensch = Maschine 1.3 Administrativer Ansatz, Henri Fayol (1841-1925) Hauptanliegen: Koordination der gesamten U Abteilungsbildung Mittel u. Methoden: Gliederung Management-Aktivitäten in 5 Kernaufgaben: Planung, Organisation, Leitung, Koordination u. Kontrolle + deren genaue Beschreibung. Förderung Administrationsausbildung durch Postulierung von 14 «allg. Verwaltungsprinzipien», insbs.: o Prinzip: Einheit der Leitung u. Auftragserteilung (Einliniensystem: jeder hat EIN Vorgesetzter: keine Konflikte) o Prinzip: Kongruenz von AKV (Verantwortung übernehmen, dass in Aufgabenbereich fällt u. notwendige Kompetenzen besitzen) o Kommunikation läuft über Hierarchie; Ausnahmefällen: horizontale Kommunikation o Prinzip: Notwendigkeit von Stabsspezialisten - - 2. Neoklassische Ansätze (Motivation) 2.1 Human-Relation Ansatz (ab 1924) 1Überprüfung Zusammenhang Beleuchtungsstärke u. Arbeitsleistung/ 2Einfluss Arbeitspausen u. kooperativem Führungsstil auf Arbeitsleistung à Jede Veränderung führt zu gleichbleibender o. höherer Produktivität Interpretation: Psychische Faktoren haben starken Einfluss auf Arbeitsleistung à Widerspricht «one-best-way-Prinzip» (Taylor) Interpretation Hawthorne Experimente – Kritik Generell: Bewusstsein, beobachtet zu werden, kann Verhalten verändert haben Exp. 1: Produktivitätsergebnisse nie veröffentlicht – hat es sie wirklich gegeben? Exp. 2: Nur 6 MA im Exper.; mehrere Faktoren gleichzeitig verändert; als Produktivität sank, mit Sanktionen gedroht Trotz Kritik: Exper. haben zu Neuausrichtung der Org.forschung geführt (Erkenntnis: Menschen ≠ Maschinen!) 2.2 Anreiz-Beitrags-Theorie, Barnard (1886-1961) Chester Barnard: Begründer Sichtweise: U als System, dessen Bestand jederzeit bedroht ist. Fragestellung: Wie können Org. ihren Bestand in komplexen u. veränderlichen Umwelt sichern? Grundannahme: Bereitschaft von Menschen, in Org. mitzuwirken, begrenzt. Org. können nur bestehen, wenn sie es tun. Beiträgen einzelne Org.teilnehmer müssen genügend hohe Anreize (nicht nur Geld, auch emotional [wichtiges Ziel], …) ggü. stehen à auch externe Stakeholder sind Teilnehmende (nicht in Überlegungen vorhergehenden Forscher) Inform. Org.: wichtig für Kommunikation u. Motivation à Ukultur wichtig! MA sollen sich wohlfühlen. Sah stark menschl. Faktor à Widerspricht Weber (Menschen! Nicht nur Regeln sehen) + Taylor (keine exakte Wissensch. [one-best-way], da Menschen) 2 Personal u. Organisation Organisation HS21 3. Moderne Ansätze (Koordination u. Motivation) 3.1 Human-Ressourcen Ansatz à Wichtige Vertreter: Argyris, Likert Weiterentwicklung: Human-Relation Ansatzes (Organisationsstruktur ist gegeben) Unterschied: Ziel des Human-Ressourcen Ansatz: Motivationsorientierte Neugestaltung der Org.struktur Spannungsverhältnis: Betonung von Abhängigkeit u. Regelfolgsamkeit wie Bürokratie u. Entfaltungsbedürfnissen des Menschen (eigene Bedürfnisse, welche sie nachgehen wollen) führen zu Verschwendung von Human-Ressourcen (menschl. Potenziale nicht ausgeschöpft) 3.2 Bedürfnispyramide von Maslow à siehe Skript: «Personal» Selbstverwirklichung (Talente ausüben) à Wachstumsbedürfnis (kann unendlich wachsen) Individualbedürfnisse (Erfolge, Wertschätzung, …) Soziale Bedürfnisse (Zugehörigkeit, Freunde, …) Sicherheitsbedürfnisse (körpl. Unversehrtheit, …) Physiologische Bedürfnisse (Wärme, Nahrung, …) à Defizitbedürfnisse (wenn befriedigt: nächste Stufe): physiologische bis Individualbedürfnisse (ersten 4 Stufen) 3.3 Motivationsarten à siehe Skript: «Personal» Extrinsische Motivation: durch äussere Anreize/ Kontrolle bedingt (materiell o. immateriell): - Bsp.: Entlohnung/Boni, Zusatzleistungen, Lob/ Tadel, Sanktionen, … Intrinsische Motivation: entsteht aus Zufriedenheit über Tätigkeit selbst: Bsp.: Sinnhaftigkeit/ Verantwortung der Arbeit, Interesse an Tätigkeit, … Crowding out: Intrinsische Motivation kann durch extrinsische Motivation verdrängt werden. 3.4 Theorie X und Theorie Y, Douglas McGregor (1906-1964) Umsetzung Gedanken Maslows in Konzept zur organisat. Gestaltung Theorie X: stark Homo Oeconomicus v.a. 1. Drei McGregor sah Theorie X als vorherrschende Koordination/ Motivation à unoptimal, Begründung mit Maslow. Physiologische u. Sicherheitsbedürfnisse gegeben. à wollen kreativ sein, Anerkennung, …; Theorie X ermöglich es nicht Theorie X-Zirkel u. Theorie Y-Zirkel Theorie X Zirkel Theorie Y Zirkel Management hat Menschenbild: Mensch = Theorie X (will nicht, braucht Kontrolle) à traditionelle Org.gestaltung: stark Hierarchien, Kontrolle, wenig Entscheidungsbefugnisse à Enttäuschung: MA können nicht befriedigt werden Wenn Manager nur Theorie X sieht: keine Veränderung (bestätigt) Management: Menschenbild: Mensch = Theorie Y (ist kreativ u. will etw. leisten) à Maslow arbeitete in der Industrie, um Theorie Y zu etablieren, aber es funktionierte nicht (überforderte MA) à Heute: Teams können viel selber entscheiden, … 3.4.1 Ökonomische Experimente: Zielsetzung u. Limitationen Experimente können emp. Gesetzmässigkeiten identifizieren u. Vorhersagekraft von Theorien überprüfen Vorteil von Experimenten: Kontrolle durch Experimentator: kann Spielregeln u. Anreize vorgeben. Mit Hilfe von Experimenten können Aussagen zur Kausalität getroffen werden (hohe interne Validität) Experimente: Labor o. Feld. Nachteil: Laborexperimenten: Ergebnisse häufig nur unter zusätzl. Annahmen auf Upraxis anwendbar (Limitation bzgl. externer Validität) Mix aus versch. emp. Methoden (Experimente, Befragungen, Analyse vorhandener nicht-experimenteller Daten) sinnvoll. Experiment zu Theorie X u. Theorie Y: versteckten Kosten von Kontrolle 2 Teilnehmende spielen zusammen: ein Unternehmer u. ein MA; Rollen werden zufällig zugeteilt MA kann sein Anstrengungsniveau 𝑥 ∈ {0,1,2, … , 120} wählen à Anfangsausstattung MA: 120 GE Niveau 𝑥 ist mit Kosten in Höhe von 𝑥 Geldeinheiten (GE) verbunden; Niveau 𝑥 bringt Unternehmer Umsatz von 2𝑥 GE Anstrengung ist effizient, wenn: Grenzkosten < Grenzertrag (1 < 2) Design des Experiments: Die versteckten Kosten von Kontrolle Auszahlung MA: 120 − 𝑥; Auszahlung Unternehmer: 2𝑥 Unternehmer kann Kontrolle ausüben u. Minimalniveau von 𝑥 durchsetzen Test von 3 Minimalniveaus = 5, 10 u. 20 (Unternehmer kann Minimalniveau durchsetzen o. nicht) Forschungsfragen: 1. Wie reagiert MA auf Kontrolle? 2. Ist Reaktion abhängig von Höhe des Minimalniveaus? Vorhersage abhängig vom Menschenbild: o Homo oeconomicus (Theorie X): so kleines x wie mögl. (0: ohne Minimalniveau à Unternehmer würde Minimalniveau wählen) o Intrinsische Motivation, Kontrollaversion (Theorie Y): mag Kontrolle nicht: Minimalniveau kann gewähltes x senken ø vom MA gewähltes Anstrengungsniveau 𝑥 Gleicht sich an; Je höher Minimalniveau auf das Unternehmer verzichtet, desto stärker Signal, dass er stark vertraut. Exp. zeigt, dass es sich auszahlt zu vertrauen (nicht nur Theorie X) Schlussfolgerung des Experiments: Die versteckten Kosten von Kontrolle MA wählen im ø ein geringeres Anstrengungsniveau, wenn sie kontrolliert werden. Effekt besonders stark, wenn sich nur ein geringes Minimalniveau durchsetzen lässt; je höher Minimalniveau, desto stärker gleichen sich die ø Anstrengungsniveaus an. Setzen eines Minimalniveaus von den MA als Signal von Misstrauen auf Seiten des Unternehmers gesehen u. MA beklagen Fehlen von Autonomie. Im Exp.: Unternehmer im ø mehr, wenn sie nicht kontrollieren (in der Realität nicht immer) 3 Personal u. Organisation Organisation HS21 3.5 Neue Institutionenökonomik Institution: zielgerichtetes kollektives Regelwerk (z.B. Staatsverfassung, Vereinssatzung, Unternehmensverfassung, Verträge, Regeln, Normen) à wie Regeln der Org. festlegen, dass man möglichst effizient ist? Institutionen: Koordinations- u. Motivationsinstrumente Institutionenhierarchie: Übergeordnete Institutionen grenzen Gestaltungsmöglichkeiten untergeordneter («abgeleiteter») Institutionen ein; oberste Hierarchieebene bilden fundamentalen Institutionen (Sprache, Religion, …; Dinge, welche sich in einer Gesellschaft über lange Zeit etabliert haben) Abgeleitete Institutionen: z.B. Gesamtheit organisatorischer Regelungen in u. zwischen Us Organisationen: Mehr-Personen-Zusammenschlüsse, die auf kollektives Regelwerk (Institutionen) aufbauen Ziel u. Theorien der Neuen Institutionenökonomik Ziel: untersucht Auswirkungen von Institutionen (Regeln) auf menschl. Verhalten. Menschenbild homo oeconomicus: Eigennutz, keine Berücksichtigung der Interessen anderer, monetär motivierter Erwartungsnutzenmaximierer à typisches Menschenbild 99% der Ansätze; Vereinfachung Neue Institutionenökonomik besteht aus 3 methodologisch verwandten Ansätzen, die sich gegenseitig überlappen u. ergänzen, aber jeweils einen unterschiedl. Fokus setzen: o Transaktionskostentheorie (Coase, 1937; Williamson, 1975): Was sind Grenzen des Us? Was Outsourcen? o Property-Rights-Theorie (Alchian/Demsetz, 1972): Wer sollte Eigentumsrechte haben? Was Outsourcen? o Prinzipal-Agenten-Theorie (Ross, 1973, Jensen/Meckling, 1976): Prinzipal (U)/ Agenten (MA): VertragsBZ: wie kann MA motiviert werden, dass er im Sinn des Us handelt? Fiktives Fallbeispiel: „CarvExtreme“ 4 Personal u. Organisation Organisation HS21 Teil 3: Gestaltung der Aufbauorganisation 1. Aufgabenanalyse und -synthese 1.1 Gesamtaufgabe u. -organisation à links: Einheiten im U u. Zusammenhang? à Aufbauorganisation Zuerst wird organisatorisch differenziert, danach wieder integriert (Synthese) à rechts: Was passiert nach was? Prozesse à Ablauforganisation à häufiges Problem: Praxis: Aufbauorg. Oft gegeben. Murkst Prozesse hinein à beide Seiten mitdenken, aber oft getrennt betrachtet Aufgabenanalyse (Differenzierung) à je nach Wahl der Aufteilung, später festgelegt, wie Stellen zu Abteilungen bilden Aufgabenanalyse: geordnetes Zerlegen Ober-/ Gesamtaufgabe in Teilaufgaben Traditionelle Gliederungskriterien: o Verrichtung (z.B. sägen, schleifen, leimen, …) o Objekt (z.B. Tisch, Stuhl, Schrank, … à zerteilbar bis handhabbar) o Phase (Planung, Realisation, Kontrolle) à zeitl. Dimension o Zweckbeziehung (primär [Tisch]) vs. sekundäre Teilaufgaben (Parkplatz, Kantine) Neuere Gliederungskriterien: o Aufgabenvariabilität (wie stark verändern sich Aufgaben?) o Neuartigkeit o Interdependenz (losgelöst von anderen Aufgaben o. nicht?) Aufgabensynthese: Grundlegende Begriffe (Integration) Aufgabensynthese: Zusammenfassung Teilaufgaben zu verteilungsfähigen Aufgabenkomplexen Stelle: Auf ø Leistungspotenzial (unabhängig vom MA: austauschbar (bei Routinearbeit); höheren Stufen: Stellenbau nach MA: Problem, wenn MA geht) eines MA zugeschnittenes Bündel an Tätigkeiten. Jeder Stelle werden neben Tätigkeiten auch Entscheidungskompetenzen zugeordnet. à kleinste OE Abteilung: Unbefristete Unterstellung von einer o. mehreren Ausführungsstellen unter gemeinsame Leitungsstelle Prozess: Abfolge von Tätigkeiten mit definiertem Input u. Output, sowie Anfangs- u. Endpunkt Prozesskette: Zeitl. u. sachlogische Verbindung von mehreren inhaltl. zusammenhängenden Prozessen 2. Gestaltungsparameter der Aufbauorganisation Spezialisierung, Koordination, Leitungssystem, Enscheidungsdelegation: In Kombination ergeben generellen Regelungen zu diesen Gestaltungsdimensionen die formale Organisationsstruktur. à steuert u. koordiniert Verhalten der Beschäftigten 2.1 SPEZIALISIERUNG: Wie soll die Arbeit sinnvoll untergliedert u. auf einzelne OE aufgeteilt werden? Spezialisierung = Funktionsorientierung (o. Verrichtungsprinzip): Gleiche o. verwandte Verrichtungen werden an eine OE übertragen, die sich darauf spezialisiert Objektorientierung: Aufgaben, die dieselben Objekte betreffen, werden in OE zusammengefasst (nach Produkten, Regionen, Kundengruppen [Privatkunde, KMU, …]) Funktions- vs. Objektorientierung Orientierung abhängig von Vor-/Nachteile. Unterschiedl. Fähigkeiten für Verrichtungen nötig: eher nach Verrichtungen/ Fkt; Fähigkeiten sehr ähnlich: Komplexität der Aufgabe? Kann das eine Person alleine? Wie gross Lerneffekte (wenn man nur die Verrichtung macht vs. Prozess [anknüpfen an Gespräche])? Bewertung Funktionsorientierung Vorteile: Nachteile: Siehe Vorteile der Spezialisierung - Hoher Koordinationsaufwand u. Gefahr unklarer Verantwortlichkeiten infolge zahl(Kostenreduktion, Spezialisten, …) reicher Schnittstellen - Lerneffekt bzgl. Gesamtprozess geringer (Anknüpfen an Gespräch) - Gefahr: MA identifizieren sich nicht mit Gesamtaufgabe (zu kleinteilig, demotivierend) Die neuen Stellen bei „CarvExtreme“ CarvExtreme wächst weiter 2.2 KOORDINATION: Wie sollen Ziele u. Aktivitäten der einzelnen OEs aufeinander abgestimmt sein? Hierarchisch: Persönliche Weisungen: Gefahr: nicht zugeben, bei nicht wissen + zeitaufwendig; aber kf. änderbar Standardisierung: Alles vorab bestimmt mit festen Regeln (Taylor, Weber) o Programme (Weber) = Regeln (wie werden Anträge gestellt? …) o Pläne: Ziel wird festgelegt, Weg nicht Horizontal: Vorteil: Führungskraft nicht involviert Selbstabstimmung (Verhandlungen): ähnlich wie pers. Weisung: zeitintensiv; Person mit bestem Verhandlungsgeschick gewinnt, auch wenn es nicht das Beste für U wäre Verrechnungspreise: Wie stark wird best. Leistung von anderen OE in Anspruch genommen? à Verrechnungspreise verrechnen. Kostenlos: zu starke Verwendung. Problem: schwierig Vergleichmarkt zu finden: verhandeln (i.d.R. 1x pro Jahr) Ukultur Bsp. Standardisierung bei UPS: Fahrer lernt genau, wie sie Paket zustellen sollen + Lieferwagen über Jahre optimiert Praxisaussagen (siehe Folie 60) Microsoft: «man kann alles Mögliche delegieren, aber nicht Kultur»; Southwest: «Kultur = grösster Wettbewerbsvorteil» à gleiche Aufgabe kann anders bewertet werden; Kultur: grossen Einfluss darauf, wie U funktioniert 5 Personal u. Organisation Organisation HS21 Definition Unternehmenskultur (viele Ansätze in der Literatur) Def. beinhaltet häufig: Kultur = gemeinsame Grundprämissen u. Werte Kultur: wichtigen Einfluss auf kollektives organisatorisches Verhalten u. Verhalten von Individuen in Organisationen Jede Org. hat eine Kultur u. häufig Subkulturen (z.B.: Marketing vs. IT; anders in anderen Us/ Länder) Starke Kultur: gemeinsamen Überzeugungen u. Werte werden von allen MA geteilt u. bei allen stark verankert Kernmerkmale, die mit dem Begriff der Unternehmenskultur verbunden sind Implizit: gemeinsame Überzeugungen; prägen als selbstverständl. Annahmen tägl. Handeln (nicht aufgeschrieben) Kollektiv: bezieht sich auf gemeinsamen Orientierungen, Werte etc. Emotional: ganzheitlich; normiert, was gefühlt u. gelebt wird. Historisch: Ergebnis eines hist. Lernprozesses. à Ukultur ändern: schwierigste als Leiter: rund 7 J., um Kultur zu ändern; viel daransetzen, dass man gute Kultur nicht verliert Entstehung und Weitergabe von Kultur Gründer hat Idee u. gibt. MA (Auswahl: teilen meine Werte) weiter à Sozialisation: Annahme der Werte, wenn man lange im U ist; Führungskräfte können Kultur vorleben u. Kultur verändert sich à Kultur: gemeinsames Mittagessen? … Videos: ähnliches wird gesagt (Leistung + Spass), aber Kultur anders (Kleidung, Einrichtung, …) Scheins 3-Ebenen Modell 1. Ebene: Artefakte, Schöpfungen: sichtbar (Kleidung, Mittagessen…) 2. Ebene: öff. propagierte Werte 3. Ebene: grundlegende unausgesprochene Annahmen: selbstverständlich, weil wir lange im U sind u. hinterfragen es nicht à Schein: wir merken, wenn es zwischen 1. u. 2. Ebene nicht zusammenpasst. Öff. Gesagte widerspricht grundlegende Annahme. Führungskräfte müssen beweisen, dass sie hinter Annahmen stehen à wie wird Kultur erhoben? Berater kommt + beobachtet Kulturradar nach Denison (Denison Organizational Culture Survey) Kulturparameter: mit Fragebogen erhebbar. Je stärker ausgeprägt, desto höher Erfolg. à Vgl. mit anderen Us (MISSION; KONTINUITÄT; MITWIRKUNG; ANPASSUNGSFÄHIGKEIT) Funktionen des Kulturradars nach Denison; Fragebogen kann angewendet werden um: eigene Ukultur mit Kulturen anderer U, zu benchmarken Sub-Gruppen innerhalb U zu untersuchen Schulungsbedarf festzulegen, der notwendig ist, um Uziele zu erreichen Fortschritt in Richtung Zielerreichung zu messen Integration versch. Kulturen (z.B. Merger von Us) – Laborexperiment Jeder Teilnehmende erhält 16 Bildern (ähnlich, aber einzigartig). 20 Runden; in jeder Runde erhält Manager 8 zufällig ausgewählte Bilder in spezieller Reihenfolge. Je schneller MA richtigen Bilder findet, desto mehr Bezahlung bekommen Manager u MA. ø Dauer pro Runde ø Dauer pro Runde vor u. nach Zusammenschluss Am Anfang länger bis man Bild fand. Mit der Zeit entwickelte man «eigene Sprache» u. ist eingespielter. Nach Zusammenschluss ging es wieder lange, da MA/ Manager, Bilder jeweils anders beschrieben. Wahrnehmung der Teilnehmenden: MA/ Manger bewerteten vorherigen MA/ Manager besser als den Neuen à Manager, weiss, dass es schwerer ist für neuen MA, aber bewerten MA trotzdem schlechter Schlussfolgerung des Experiments zu kulturellen Konflikten bei Uzusammenschlüssen: Geben anderen U Schuld an gesunkene Performance; im kleinen Effekt schon erkennbar, wie stark in der Realität? Praxisbsp.: Vernachlässigung kultureller Unterschiede bei Integrationen (Akquisition); Walmart gelang es nicht sich an deut. Kultur anzupassen Positive Effekte einer starken Kultur - Handlungsorientierung: bieten «Kompass» für Handeln der Mitglieder (weiss was erwartet wird u. kann sich anpassen) Rasche Entscheidungsfindung: Gemeinsame Sprache, geteiltes Wertesystem u. gemeinsame Praktiken Geringer formaler Kontrollaufwand: Kontrolle erfolgt weitgehend auf indirektem Weg Motivation u. Teamgeist: kollektive Identität entsteht, mit hoher Bereitschaft, sich zu engagieren Stabilität: Gemeinsam geteilte Muster reduzieren Angst, schaffen soziale Geborgenheit u. Selbstvertrauen Negative Effekte einer starken Kultur - Tendenz zur Abschliessung: Internalisierte Wertesysteme können «alles beherrschen». Was in einem Widerspruch steht, droht, verdrängt u. ignoriert zu werden. - Abwertung neuer Orientierungen: suspekt, abgeleht, wenn sie Identität bedrohen. - Wandelbarrieren: Sicherheit, die aus starken Kultur hervorgeht, wird bei grundsätzl. Veränderungen stark bedroht. Kann viele Wandelbarrieren hervorrufen. - Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster: emotionale Bindung an bestimmte Vorgehensweisen u. Muster entstehen. Neue Plänen u. Ansätzen wird oft ablehnend entgegen getreten Koordination bei CarvExtreme 2.3 LEITUNGSSYSTEM: Inwieweit sollen OEs einander über-, unter- o. gleichgeordnet sein u. wie sollen deren Kommunikationsu. WeisungsBZ aussehen? 1. Wie gross sind Leitungsspanne/ -tiefe/ -intensität (Führungsspanne)? 2. Wie sollen WeisungsBZ sein? 3. Wie sollen Informations- u. KommunikationsBZ ausgestaltet sein? 2.3.1 Video: Wie viel Zeit pro MA? Wieviele MA kann eine Führungskraft (Führungsspanne) führen? 6 Personal u. Organisation Organisation HS21 2.3.2 Leitungsspanne/-tiefe/-intensität Leitungsspanne: Anzahl der einer Leitungsstelle (Instanz) direkt unterstellten MA [3 – 8 MA gut; wenn zu viel: Einführung zusätzl. Hierarchiestufe (z.B. 8: 3 direkt, 5 müssen es den 3 zuerst melden)] Leitungstiefe: Anzahl der Hierarchieebenen unterhalb obersten Leitung (Geschäftsleitung) (ohne oberste Stufe) - !"#$%&'(($"))"& Leitungsintensität: Relation zwischen Leitungs- u. Ausführungsstellen (keine Leitungsverantwortung) !*%(+ü-.%&'(($"))"& " 2.3.3 Steile vs. Flache Hierarchien à im U hat es oft nicht überall die gleiche Leitungsspanne Geringe Leitungsspanne (Leitungsspanne = 2) à Steile Konfiguration !" Leistungstiefe = 4 (insg.: 31 Stellen); Leitungsintensität: !# = 0.93 Grössere Leitungsspanne (Leistungsspanne = 4) à Flache Konfiguration " Leistungstiefe = 2 (insg.: 21 Stellen); Leitungsintensität: !# = 0.31 à heute Trend zur flachen Hierarchie: z.B. U streichen ganzer Stufe Vorteile flachen Hierarchie: Nachteile flachen Hierarchie: - Schnelligkeit (Informationen fliessen schneller von oben nach unten) - Überforderung (gar keine Infos fliessen mehr) Kosteneinsparung (hohe Stellen/ Führungskräfte teuer) direkter Informationenfluss (Infos können unabsichtl. verändert werden, wenn sie über mehreren Stellen gehen) 2.3.4 Determinanten der Leitungsspanne - Je komplexer Aufgabe: mehr Zeit man pro MA - Je mehr delegiert (AKV): grössere Leitungsspanne - Kommunikationsweg: wenn viel mündl. tiefer, weil man mit jedem MA reden muss à viele Einflussfaktoren à manchmal 7 viel zu hoch, manchmal gehen 16 gut 2.3.5 Wie sollen Weisungsbeziehungen sein? Fayolsche Brücke: Direkter Informationsaustausch zwischen hierarchisch nicht direkt unterstellten Stellen mit Genehmigung der übergeordneten Instanzen Einliniensystem (Fayol): jede Person hat eine vorgesetzte Stelle Mehrliniensystem (Taylor): Funktionsmeister: 3 mittlere Personen; unterste Stellen sollen «Kopf Zuhause lassen» Bewertung Einliniensystem à Vorteile des einen Systems, sind Nachteile des anderen Vorteile Nachteile Eindeutige Regelung der Unterstellungsverhältnisse - Lange Kommunikations- u. Weisungswege mit Gefahr von Klare Zuordnung von AKV; dadurch geringes Risiko Informations- u. Zeitverlusten von Konflikten - Betonung von Hierarchiedenken u. Positionsmacht Gute Kontrollmöglichkeiten - Ausgeprägte Abhängigkeit der nachgeordneten von den vorgesetzten Stellen 2.3.6 Spezielle Systeme zur Gestaltung der Leitungsbeziehungen Stabsstelle: Spezialisten zur Entscheidungsvorbereitung ohne eigene Weisungskompetenz Matrixsystem: spez. Form des Mehrliniensystem; jede Stelle hat 2 Vorgesetze; Bewertung Stabliniensystem Vorteile Besserer Informationsstand der Leitungsstellen Nachteile - Informationelle Macht der Stabstellen ohne zugehörige Verantwor. - Fehlende Akzeptanz in der Linie (oft Personen, die gerade das Studium abgeschlossen haben: wenig Praxiserfahrung) 2.3.7 Wie sollen Informations- u. Kommunikationsbeziehungen ausgestaltet sein? Bsp.: von oben nach unten à zeitl. Aspekt + stille Post Effekt (Infos kommen nicht sauber an) à z.T. Chaos: man arbeitet an einem Projekt, das schon lange abgesagt wurde 2.3.8 Fehlende Autonomie bei CarvExtreme 7 Personal u. Organisation Organisation HS21 2.4 ENTSCHEIDUNGSDELEGATION: Inwieweit sollen Entscheidungsbefugnisse auf einzelne Oes verteilt werden? 2.4.1 Entscheidungsdelegation Entscheidungskompetenzen: formale Rechte u. Befugnisse eines Stelleninhabers - Bsp.: Wie soll Tätigkeit ausgeführt werden? Wer entscheidet in unvorhergesehenen Situationen? Entscheidungszentralisierung: Vorgesetzter trifft meisten Entscheidungen Entscheidungsdezentralisierung/Delegation: MA kann Entscheidungen eigenständig vor Ort treffe; heute: viel delegiert 2.4.2 Praxisbsp. ABB: RiesenU: langsam à Dezentralisierung: MA konnten schneller entscheiden u. an Leistung gemessen, aber: zu stark in diese Richtung (z.B. 400 Preiskalkulationsprogramme) à von Dezentralisierung zu Zentralisierung P&G: Zentral: Problem: viele Präferenzen bei Waschmittel. Man weisst nicht was lokale Märkte wollten à Dezentralisierung 2.4.3 Bewertung Delegation Vorteile - Nachteile Bessere Nutzung lokalen spezif. Wissens Freisetzung Managementkapazitäten in der Zentrale Verbesserte Motivation der MAs (kann Entscheidungen selber treffen) - Schlechtere Nutzung zentraler Informationen (Bsp. UPS: Optimierung) - Erhöhte Abstimmungskosten über Einheiten hinweg (höhere Koordination nötig) - Erhöhte Gefahr der Ausnutzung von Entscheidungsspielräumen (z.B. Schweden ABB vs. Afrika ABB) - Erfordert relativ hohe fachl. Qualifikation der Arbeitskräfte à hohe Personalkosten aufgrund steigender Qualifikationsanforderungen (braucht Personen, die gute Entscheidungen treffen können) 2.4.4 Video: «Steve Jobs»: Apple ist wie Startup organisiert: Teamwork: Vertrauen auf andere; «Bill Gates»: Delegation ist wichtig; «Delegation Fail: A Cautionary Tail»: delegiert Aufgaben an jmd. ohne Erfahrung in diesem Bereich 2.4.5 Empirische Studie zur Delegation von Bloom/ Sadun/ Van Reenen (2009) à wie stark sind U in versch. Ländern dezentral? Messung von Delegation anhand von 4 Fragen: 1. 2. 3. 4. Bis zu welcher Höhe können Invest. ohne Zustimmung Firmenzentrale getätigt werden? (hoch: eher Delegation) Welche Art der Zustimmung wird von Zentrale benötigt, um neuen MA einzustellen? Wo wird Entscheidung über Einführung neuer Produkte getroffen – in der Zentrale o. im Werk vor Ort? Wie viele Entscheidungen zu Verkauf u. Marketing werden im Werk vor Ort getroffen? 2.4.6 Durchschnittswerte Delegation nach Ländern $%&'(()*+),( Z-Score: Standardisierung von Werten: ; > 0: stärkere Delegation als Mittelwert; < 0: geringere Delegation als Mittelwert à Schweden: 0.5 höher als Mittelwert delegiert 2.4.7 Einfluss von Vertrauen auf Delegation (kein Experiment, deswegen nur Korrelation statt Kausalität) Variable Vertrauen wird übernommen aus Daten des World Value Survey zu folg. Frage: «Würden Sie sagen, dass man Menschen im Allg. vertrauen kann, o. kann man nicht vorsichtig genug sein?» Ergebnis: In Ländern, in denen sich Menschen stärker vertrauen, wird signifikant mehr delegiert 2.4.8 Weitere Ergebnisse der Studie 1. 2. In Ländern, in denen Rechtssystem gut funktioniert: mehr delegiert. (wenn Vertrauen ausgenützt wird: Absicherung über Gericht) Je stärker Wettbewerb auf Produktmarkt, desto mehr wird delegiert. Mögliche Gründe für 2. Ergebnis: Schnelle Entscheidungen, in denen lokale Wissen genutzt wird, spielen bei grösserem Wettbewerb wichtige Rolle Wettbewerb kann disziplinierend wirken – um nicht von Wettbewerbern überholt zu werden (Gefahr der Insolvenz) müssen Entscheidungen getroffen werden, die für GesamtU gut sind. 2.4.9 Delegation bei CarvExtreme 3. Anwendung der Gestaltungsparameter 3.1 Stellen (Aspekte: Spezialisierung u. Entscheidungsdelegation) 3.1.2 Auf welche Arten von Stellen kann Arbeit verteilt werden? Linienstellen: mit betriebl. Kernaufgaben verbunden. Auch hohe Ausführungsstellen: MA mit Fachwissen (IT-Spezialist) Unterstützende Stellen: unterstützen Linienstellen. Stabstellen (helfen bei Entscheidungsvorbereitung, aber keine eigene Entscheidungskompetenz). Generalisierte Stabs-/ Assistenzstelle (z.B. hilft Vorstand); spezialisierte Stabsstellen (z.B. Gleichstellungsstelle: Aufbereitung Gleichstellungsfragen u. Weiterleitung an verantwortl. Person). DL-Stellen: Erteilen Weisungen in ihrem Fachbereich an Linienstellen 3.1.3 Arbeitsteilung Job Enrichment: mehr Entscheidungskompetenzen Job Enlargement: mehr Aufgaben (+: neue interessante Aufgaben; -: nur Kostensenkung) Job Rotation: Arbeitsplatzwechsel (+:interessant für MA, v.a. mit Mitspracherecht; +: Einspringen bei Ausfall einfacher; -: Einarbeitung, z.T. Spezialisten nötig) 3.1.4 Das organisatorische Kongruenzprinzip (AKV) Fayol: AKV muss im Einklang sein: man will nicht für etw. verantwortlich sein, dass nicht im eigenen Aufgabengebiet bzw. Kompetenzen liegt à Wenn verantwortl. für Kundenzufriedenheit, dann muss man auch im Beschwerdemanagement tätig sein 3.1.5 Bsp. zur Stellenbildung Entscheidungs- / Aufgabenkomplexität à Zusammenhang? 8 Personal u. Organisation Organisation HS21 3.1.6 Empirische Studie zur Stellenbildung von Gibbs/ Levenson/ Zoghi à Umfrage unter Personalmanagern Untersuchen Stellenbildung anhand von 4 Dimensionen: o Aufgabenkomplexität o Entscheidungskompetenzen o Fähigkeitsanforderungen (Ausbildung, Erfahrung) o Interdependenz der Stellen mit anderen Stellen im U Zusammenfassung von Variablenausprägungen: unter (L), auf (M) o. über (H) Median dieser Variablen Ergebnisse der Studie Wahrscheinlichkeiten (siehe Tabelle) Frage: Gibt es Abhängigkeiten zwischen einzelnen Variablen? Falls es keine Abhängigkeiten: müsste Job in der Kategorie (LLLL) mit folg. Wahrsch. auftreten: PUA (LLLL) = 0.194*0.190*0.251*0.185 = 0.0017 = 0.17% Tatsächlich: Wahrsch. von 0.0541 beobachtet (ca. 31x so hoch wie bei Unabhängigkeit prognostizierte Wert) Ähnliches war Kategorien (MMMM) u. (HHHH). Bei Kategorien mit z.B. 2 H- u. 2 L-Werten umgekehrte Ergebnisse: bei Unabhängigkeit prognostizierte > tatsächl. Wahrs’ Unabhängigkeitsannahme scheint daher nicht zuzutreffen. (meisten Stellen liegen auf Diagonalenlinie: unten links nach oben rechts) Stattdessen scheint positiver Zusammenhang aller 4 Variablen zu bestehen. Wenn z.B. 3 Ausprägungen hoch sind, wahrscheinlich, dass 4. hoch ist. Mögliche Erklärung für den Zusammenhang Argument für Objektorientierung: Lerneffekte bzgl. Arbeitsprozessen (einer macht gesamten Kunden; mehr Aufgaben) Um solche Effekte zu realisieren, müssen AN weitreichende Entscheidungsrechte besitzen. Verbesserungen von Arbeitsprozessen eher bei komplizierten Aufgaben zu finden. Häufig gekennzeichnet durch: o Hohe Fähigkeitsanforderungen (Fähigkeiten, um es umzusetzen) o Starke Interdependenz (Rechte, um es umzusetzen) Teams bei CarvExtreme 3.2 Abteilungen/ Teams 3.2.1 Zusammenfassung von Stellen zu grösseren Einheiten Gruppen (Abteilungen u. Teams): wichtige soziale Komponenten, die hohen Einfluss auf Zielerreichung haben können Gründe für Gruppenbildung: o Entlastung Uführung o Bildung geschlossener Verantwortungsbereiche (Team/ Abteilung ist für ein Bereich verantwortlich) Abteilung: unbefristete Unterstellung von einer o. mehreren Ausführungsstellen unter eine gemeinsame Leitungsstelle Team: teilautonome Arbeitsgruppe (Praxis: Teambegriff vielfältig verwendet) mit folgenden Charakteristika: o Zuordnung zusammenhängenden Aufgabenbereichs (grössere Aufgabe), der innerhalb der Gruppe aufgeteilt wird (siehe: Job Enlargement, Job Enrichment u. Job Rotation) o Gemeinsame anstelle indiv. Verantwortlichkeit o Häufig gemeinsame Entscheidungsfindung 3.2.2 Soziale Identität (Tajfel u. Turner 1986) 1. Individuen streben nach positiver Selbsteinschätzung 2. Teil dieser Selbsteinschätzung: soziale Identität; setzt sich zusammen aus Mitgliedschaft in sozialen Gruppen (z.B. Uni, Verein, …) u. Bewertung der Mitgliedschaft. 3. Bewertung der Gruppe (ingroup): Vergleich mit anderen Gruppen (outgroups) – bei positiven Vergleich steigt eigene Prestige. Bei negativem Vergleich: eigene Gruppe zu verlassen u. anderen beizutreten o. eigene Gruppe aufzuwerten. Fähigkeiten, die Entwicklung sozialer Identität fördern: Ähnlichkeiten (innerhalb der Gruppe) Starke Unterschiede zu anderen Gruppen Hoher Status der Gruppe Abbau von Unklarheiten über Ausrichtung der Gruppe à Risiken: Bevorzugung eigener Gruppe (Ingroup favoristism), wenn Teams/ Gruppe starke Identität haben à Minimal Group Paragdima: wissenschaftl. Untersuchung Ingroup favoristism: Gruppen: Klee o. Kandinsky?: in Gruppe, die dasselbe Bild gewählt haben: Geld aufteilen: eher Person aus eigene Gruppe, obwohl anonym 3.2.3 Phasen der Gruppenbildung nach Tuckman 1. Einstiegs- u. Findungsphase («Forming») Formaler u. höflicher Umgang Unsicherheit 1. Regeln à wer sind die anderen? 2. Auseinandersetzungs- u. Streitphase («Storming») Konflikte zu Zielen u. Prioritäten Machtkämpfe zur Führungsrolle Evtl.: Phase 5: «Adjourning» (Auflösungsphase) 3. Stabilisierungs- u. Regelungsphase («Norming») - Gruppenmitglieder haben ihre Rollen gefunden - Übereinkunft zu Normen u. Regeln - «Wir»-Gefühl à Vorsicht, wenn man immer Gruppen ändert: läuft immer wieder die 3 Phasen durch (Aufgabe nicht im Vordergrund) 4. Arbeits- u. Leistungsphase («Performing») - Aufgabe steht im Vordergrund - Geringe Reibungsverluste - Anerkennung u. Akzeptanz 9 Personal u. Organisation Organisation HS21 3.2.4 Merkmale von Gruppen - Rollen Normen Status Gruppenzusammenhalt Diversity 3.2.5 Soziale Rollen in Gruppen Soziale Rolle: Summe der von einer Person erwarteten Verhaltensweisen in best. sozialen Position in einer Gruppe Jeder Mensch spielt Vielzahl sozialer Rollen, z.B. Studierender Uni Bern, MA, Freund/in, Tochter, Skifahrer… Rollenkonflikte: Einhaltung Rolle verursacht, dass andere Rolle nicht richtig ausgefüllt werden kann Häufig bilden sich in Gruppen nach kurzer Zeit Rollen heraus, z.B. Ideenbringer, Berater, Organisator, … Rollenwahrnehmung: Persönliche Einschätzung, wie wir uns in einer bestimmten Situation verhalten sollten à Stanford-Prison-Exp.: soziale Rolle kann Kontrolle über pers. Identität übernehmen (andere Persönlichkeit ausserhalb Rolle) 3.2.6 Soziale Normen Soziale Norm: In einer Gruppe geteilte Erwartung darüber, wie man sich in einer best. Situation verhalten soll Normen können jede Form des Gruppenverhaltens betreffen: Performance (wie wichtig ist es bei uns im U?) Aussehen (ist es okay in Jeans zu kommen?) Soziale Interaktion (zusammen Mittag essen o. nicht?) Ressourcenallokation Konformitätsdruck: Anpassung eigenes Verhalten, um mit Gruppennorm übereinzustimmen Groupthink: Konformitätsdruck dominiert Entscheidungen o Experiment von Asch: Welcher Balken gleich hoch wie Referenz: 9 von 10 sagen A; sagt Proband C o. A? Nur ¼ unbeeindruckt. Aber wenn nur eine Person aus der Gruppe etw. anderes sagt, sagt, man eher, C Groupshift: im Vergleich zu indiv. Entscheidungen, tendieren Gruppenentscheidungen häufig zu extremeren Positionen à zu höherer Risikobereitschaft o. zu grösserer Vorsicht (kein Risiko) der Gruppe 3.2.7 Status Status: Position bzw. Ranking innerhalb einer Gruppe Determinanten: Formaler Einfluss (quo Amt z.B. Abteilungsleiter), den eine Person über andere Gruppenmitglieder hat Fähigkeit, zum Gruppenziel beizutragen (Leute, die so gut sind, dass alle wissen, die braucht man) Persönlichkeitseigenschaften Gruppenmitgliedern mit hohem Status: à Achtung: Wenn Führungsperson zuerst redet, widerspricht man eher weniger wird eher verziehen, wenn sie gegen Gruppennormen verstossen vertreten ihre Meinung stärker, kritisieren mehr, unterbrechen andere häufiger à Statussymbole sollen Status aufzeigen 3.2.8 Gruppenzusammenhalt Wie kann Gruppenzusammenhalt gefördert werden: Möglichst kleine Gruppen Gruppenmitglieder sollten viel Zeit miteinander verbringen Status der Gruppe erhöhen sowie Aufnahme neuer Mitglieder erschweren Wettbewerb mit anderen Gruppen fördern Gruppe räumlich isolieren Zusammenhang zwischen Gruppenzusammenhalt u. Produktivität: Performancenorm: hoch: man will die Besten sein 3.2.9 Diversity Diversity: Vielfalt bzgl. äusserl. wahrgenommener Merkmale (z.B. Geschlecht, Alter, Hautfarbe, Behinderung) bzw. innerer Merkmale (z.B. Bildung, Uzugehörigkeit, Religion) Vorteile: Kreativität u. Offenheit für unterschiedl. Sichtweisen werden gefördert Probleme: mehr Gruppenkonflikte (sind nicht ähnlich), geringere Zufriedenheit Gruppenmitglieder, Bildung Untergruppen (von Leuten, die wieder ähnlich sind) Forschungsergebnisse: Unterschiedl. Ergebnisse je nach Studie, pos. Effekte für finanz. Performance häufig nicht stark (Uwert ¯, neg. Effekte bei oper. Profitabilität, rel. Lohnkosten ­, keinen Effekt auf Marktwert nur kf. neg. auf Profitabilität, höhere Einkommen + Qualifikationen, keinen Effekt auf Markwert u. Profitabilität…) Verhalten Führungskräfte (unterstützt Diversity?) häufig entscheidend dafür, ob sich positive Effekte zeigen Weshalb exogene Schocks? Könnte Us anschauen mit/ ohne Frauen: wissen aber nicht, weshalb man sie eingestellt hat 3.2.10 Organisationsprinzipien bei der Abteilungsbildung Homogenitätsprinzip Zusammenfassung artgleicher u. interdependenter Aufgaben in einer Abteilung Aufgabenerfüllung: autonom, unabhängig von anderen Abteilungen Minimierung abteilungsübergreifender Koordinationsaufwand (lange Info.wege vermeiden, Ingroup favoritism) 10 Personal u. Organisation Organisation HS21 Interdependenzen: arbeitsbedingte Abhängigkeiten Je höher Interdependenzgrad zwischen OEs, desto dringlicher Zusammenfassung in einer Abteilung Arten von Interdependenzen o Gepoolt: auf gleiche Ressource angewiesen (z.B. Maschine) o Sequentiell: OEA benötigt Input von OEB (z.B. Informationenaustausch) o Reziprok: gegenseitiger Leistungsaustausch o Teamorientiert: OEs müssen interaktiv u. gleichzeitig tätig sein, um Aufgabe zu bewältigen Beherrschbarkeitsprinzip Vermeidung permanente Überlastung Abteilungsleiter muss seine Aufgaben erfüllen können (sonst: Hierarchiestufe mehr einführen) 3.2.11 Kriterien der Abteilungsbildung nach Verrichtung (Produktionsleiter: Dreherei, Montage, Prüfwesen, …) nach Produkten (Vorstand NutzFZ: Transporter, Leichte LKWs, …) nach Kundengruppen (Filialleitung: Privatkunden, Firmenkunden, …) nach Regionen (Landesdirektion: West, Ost, …) 3.2.12 Teams Probleme bei Teamwork aufgrund gemeinsamen anstelle von indiv. Verantwortlichkeit? Untersuchung mit 2 Methoden: ökon. Modell u. ökon. Experiment Ökonomische Modelle: Zielsetzung u. Limitationen: ökon. Modell: Beschreibung wirtschaftl. relevanten Situation, Reduktion auf wichtigste Punkte Alle Annahmen in Modellen: explizit. Erlauben, sehr strukturiert über Probleme nachzudenken Gegeben Annahmen, können mit Modell quantitative u. qualitative Vorhersagen (Ergebnisse) abgeleitet werden Vorhersagen sinnvoll, wenn sie verallgemeinerbare Aussagen über beschriebene Ausgangssituation erlauben quantitativen Vorhersagen eines Modells oft abhängig von spez. Ausgestaltung des Modells à nicht verallgemeinerbar Was ökonomische Modelle können: qualitativen Vorhersagen eines Modells interessanter: können erhalten bleiben, selbst wenn Modell um viele zusätzl. Einflussfaktoren erweitert wird Dabei wichtig, die getroffenen Annahmen im Blickwinkel zu behalten: o Gelten Vorhersagen auch, wenn Annahmen (leicht) angepasst werden? o Wie realistisch sind Annahmen in der Praxis? 3.2.13 Modell zur Teamarbeit - A u. B produzieren Output π, dieser ist abhängig von der gewählten Anstrengung von A u. B. Anstrengungsniveau (beobachtbar, aber nicht verifizierbar) eA ∈ {1,2} bzw. eB ∈ {1,2}. Kann sich stark (ei = 2) o. weniger stark (ei = 1) anstrengen. Output (beobachtbar, verifizierbar): 𝜋(eA, eB) = 4eAeB. à gleichmässige Teilung des Teamergebnisses (profit sharing). Teamproduktion: Einzelne Teammitglied kann nicht auf Basis pers. Leistung entlohnt werden. Indiv. Kosten der Anstrengung (Arbeitsleid): identisch: 𝑐(𝑒A = 1) = 0, 𝑐 (𝑒B = 2) = 5 u. 𝑐(𝑒𝐵 =1) = 0, 𝑐(𝑒B = 2) = 5 .() ) ) Indiv. Nutzen für 𝐴: /1 0 − 𝑐(𝑒2 ). UA = 2eAeB – c(eA). Analog: B. individuell optimalen Anstrengungsniveaus - Nash-GG (reine Strategien): Handlungskombination, in der beide Spieler ihre beste Antwort spielen. Keiner hat den Anreiz von seiner Handlungsweise abzuweichen, solange der andere Spieler bei seiner Wahl bleibt Pareto-effiziente Anstrengung Pareto-Effizienz: Wohlfahrtsfunktion (Summe der Nutzen der Teammitglieder) maximiert Trittbrettfahrerproblem individuell optimalen Anstrengungen: eA = eB = 1; effizienten Anstrengungsniveaus: eA = eB = 2 - Einzelne agiert als Trittbrettfahrer («free rider»): hält Leistung zurück, trägt Vorteil selbst u. verringerter Teamoutput nur zur ½. 3.2.14 Exp. zur Untersuchung von Teamwork: Public Goods Experiment Gruppe à 4 Pers.; je 20 CHF: Entscheidung über Aufteilung: Einkommen aus privatem Konto: Für jeden CHF auf privates Konto, verdienen Sie 1 CHF. Einkommen aus dem Projekt: Einnahmen aus dem Projekt für jedes Gruppenmitglied: Summe der Beiträge zum Projekt x 0.4 Gesamteinkommen: Einkommen aus privat. Konto (= 20 - Beitrag zum Projekt) + aus Projekt (= 0.4 x Summe Beiträge zum Projekt) Jedes Gruppenmitglied i entscheidet über Beitrag zum Projekt (= Teamerfolg) in Höhe von ci CHF. Auszahlung πi des Gruppenmitglieds i ergibt sich als: 𝜋' = 20 − 𝑐' + 𝑎 ∙ ∑435! 𝑐3 ; Bsp.: a = 0.4 à Problem a < 1; a*n > 1 (für jeden CHF, den man investiert, erhält man weniger zurück) Verhaltensvorhersage Homo oeconomicus: individuell rational nichts beizutragen Pareto-Effizienz: jeder trägt gesamte Anfangsausstattung in Höhe von 20 CHF bei Ergebnis Experiment (Wiederholung 10 Perioden) Am Anfang trägt man noch mehr bei, da man einen guten Eindruck machen möchte. Gegen Ende geht es Richtung Homo Oeconomicus (0). 11 Personal u. Organisation Organisation HS21 Ergebnis weiteres Experiment zur Klassifizierung von Teilnehmenden Nur eine Periode gespielt. Aber 2 Entscheidungen: o unbedingte Entscheidung: wie zuvor eigenen Beitrag zum Projekt (= Gruppenerfolg) o bedingte Entscheidung: eigenen Beitrag zum Gruppenerfolg abhängig vom ø Beitrag der anderen 3 Gruppenmitglieder u. zwar für alle möglichen ø Beiträge der anderen o Für 3 zufällig Ausgewählte gilt unbedingte Entscheidung, für 4. die bedingte Entscheidung (beide Entscheidungen relevant) Drei wichtige Typen klassifiziert auf Basis ihrer bedingten Entscheidungen: Eigennützige (homo oeconomicus): leisten nie einen Beitrag, unabhängig vom Beitrag der anderen Altruistische (pareto-effizient): immer Maximum, unabhängig vom Beitrag der anderen Bedingt Kooperative: tragen umso mehr bei, je mehr auch die anderen beitragen Mögliche Lösung für das Teamproblem Stufe 1: gleiches Experiment wie eingangs (ohne bedingte Entscheidung) Stufe 2: nachdem jeder Spieler die Beiträge in seiner Gruppe gesehen hat, entscheidet er, ob er bestrafen möchte. à Bestrafung verringert Einkommen des Bestraften in 10%-Schritten. Bestrafung ist mit Kosten verbunden. Einfluss Bestrafungsmöglichkeit Im Partner-Design beinahe Pareto-Effizientes Ergebnis (Beiträge zum Projekt­) ® Trittbrettfahrerproblem kaum vorhanden Im U Bestrafungsmöglichkeiten durch: o Andere Teammitglieder (z.B. soziale Kontrolle, Status innerhalb der Gruppeabhängig von Leistung) o Falls vorhanden Teamleiter (z.B. disziplinarische Konsequenzen) Aber: Gefahr von Mobbing o. ungewünschten sozialen Normen (z.B. mittelmässiges Team macht motivierten Neueinsteiger das Leben schwer) Überblick Chancen und Risiken der Teamarbeit Chancen Risiken Kreative Lösungen durch unterschiedl. Sichtweisen - Trittbrettfahrerverhalten (wächst mit Gruppengrösse) Starker Gruppenzusammenhalt kann Produktivität u. - Ingroup Favoritism führt zur Benachteiligung von Externen Zufriedenheit der MA steigern - Groupthink u. Groupshift (wächst mit Gruppengrösse) Eingespielte Teams können schnell Entscheidungen treffen - Zunächst langwierige Entscheidungsprozesse, später Gruppenentscheidungen eher akzeptiert als Individualnormabhängig (Zeitbedarf wächst mit Gruppengrösse) entscheidungen Optimale Gruppengrösse abhängig von Aufgabe u. sollte so klein wie möglich sein (Richtwert ca. 7 Personen) Empirische Ergebnisse zu Teamwork von Ichniowski et al. (1997) Isolierte Einführung von Teamwork: kaum Einfluss auf Produktivität (tatsächl. relativ zu geplanter Produktionszeit) Im Verbund mit anderen Massnahmen (Gewinnbeteiligung der MA, Job-Enrichment u. grössere Aufgabengebiete mit Job-Rotation): signifikant positiven Einfluss auf Produktivität Teams bei CarvExtreme 3.3 Primärorganisation: Hierarchische Struktur, die alle dauerhaften Stellen u. Gremien verbindet Unterscheidung der Formen nach Aufgabenspezialisierung auf 2. Hierarchieebene (unter GL) 3.3.1 Diversifikation bei CarvExtreme 3.3.2 Funktionale Organisation («U-Form»; u: unitary) Vorteile Nachteile Nutzung von Spezialisierungseffekten - Vielzahl an Schnittstellen u. Interdependenzen; dadurch erhebl. Einfache u. überschaubare Struktur Koordinationsprobleme Einfache Übermittlung von fachspezifischem - Gefahr von Bereichsegoismen (Einkauf spart für Produktion funktioniert’s nicht) Wissen innerhalb der Funktionen u. Suboptimierungen - Überlastung der Uführung (Produkt wird erst dort zusammengefügt, niemand ist für ganzes Produkt zuständig) - Erschwerte Anreizgestaltung à Geeignet für KMU mit überschaubaren, homogenen Leistungsprogramm in stabilen Umwelt 3.3.3 Divisionale Organisation (Geschäftsbereichs-/ Spartenorganisation; «M-Form»; m: multidivisional) Mögliche Arten von Divisionen: Produkt; Region; Kunde Vorteile Nachteile Einfache Anreizgestaltung (Delegation AKV) - Gefahr des Spartenegoismus Bessere Koordination innerhalb Divisionen - Geringere Ausnutzung von Spezialisierungsvorteilen; Divisionen können auf Umweltänderungen flexibel reagieren Doppelarbeiten Entlastung Uführung - Mehrbedarf an Leitungsstellen - Gefahr: unproduktive Konflikte zwischen Divisionen à Geeignet für mittlere u. grosse MehrproduktU in einer dynamischen Umwelt 3.3.4 Zentralbereiche - - Zentralbereiche: funktional orientierte DL-einheiten, die koordinierende u. unterstützende Querschnittsaufgaben wahrnehmen mögliche Aufgaben: Ausübung unternehmensweite Koordinations- u. Kontrollfunktionen u. Sicherstellung einheitliche Umsetzung der Ustrategie (z.B. Zentralcontrolling, strategische Planung) o Erbringen gleichartige DL für mehrere Divisionen à Grössendegressions- u. Synergieeffekte (z.B. Einkauf) o Erledigen Aufgaben, die nur aus Sicht der GesamtU erbracht werden müssen (z.B. Recht, Patente) o 12 Personal u. Organisation - Organisation HS21 möglichst keine Funktionen zentralisieren, die für den Erfolg der Divisionen wesentlich sind (AKV: Verantwortung geht verloren, da er nichts mehr für den Einkauf kann, wenn es zentralisiert wird) 3.3.5 Bsp.: unterschiedl. Profile einer divisionalen Organisation U können divisionale Strukturen versch. ausleben + Vorteile ausnützen Funktionen im Verantwortungsbereich der Division innerhalb der M-Form Je näher am Kunden (Produktion, Verkauf, Marketing) eher divisional; Je weiter Grundlagenforschung u. unterstützende Tätigkeiten: zentral 3.3.6 Autonomiegrade von OE Cost-Center: Uleitung legt Art, Menge u. Preis der zu erbringenden Leistungen fest. Verantwortung des Leiters ist auf Kostenseite beschränkt: geforderte Leistung soll in gewünschte Qualität mit mögl. geringen Kosten hergestellt werden. Profit-Center: + Erlösverantwortung (u. damit Gewinnverantwortung); legt Produktionsmengen u. Verkaufspreise fest. Investment-Center: + Entscheidungskompetenzen für Investitionen; Uleitung kann zur Gesamtkoordination ein gewisses Mitspracherecht haben 3.3.7 Matrixorganisation Matrixstellen werden typischerweise horizontal nach Funktionen u. vertikal nach Objekten (Produkten) gegliedert. Matrixschnittpunkte: gemeinsam zu bewältigende Problembereiche Institutionalisierte Konflikte (gezielte Herbeiführung von Konflikten) Mögliche Kompetenzverteilung: Gleiche Kompetenzen (beide Matrixstellen haben gleichen Weisungsbefugnisse ggü. Matrixschnittstelle) Ungleiche Kompetenzen (Matrixstellen haben unterschiedl. Weisungsbefugnisse ggü. Matrixschnittstelle, z.B. fachl. vs. disziplinarische Führung o. eine Matrixstelle ist übergeordnet) Praxisbsp. (v.a. in unteren Ebenen wird Matrix angewendet): Divisional zu Matrix u. umgekehrt Bewertung Matrixorganisation Vorteile Nachteile Ganzheitliche, innovative Problemlösungen möglich - Schwierige u. zeitintensive Koordinations- u. EntscheidungsFlexible Anpassung Org. an Markt- u. Wettbewerbsprozesse (z.B. Riesenprogramme) erfordernisse - Gefahr zu viele Kompromisse Hierarchie nicht im Vordergrund - Aufwendige Kommunikations- u. Kompetenzregelungen - Grosser Bedarf an qualifizierten Führungskräften à Geeignet für Professional Service U u. MehrproduktU in einer dynamischen Umwelt 3.3.8 Holdingorganisation Holding-Organisation: Konzernleitung + rechtlich selbständigen TochterU Stammhauskonzern: normales U (Stammhaus) + rechtl. selbständiges (kaufen o. ausgliedern) Holdingkonzern: Managementholding (strateg. Leitung u. nur Ausnahme Eingriff in oper. Entscheidungen) u. Finanzholding (wie grosse Bank; steuert Konzern über finanzielle Ziele) Operative Holding: noch in operative Geschäfte eingebunden Vorteile Nachteile Grosse strategische u. strukturelle Flexibilität - Latente Gefahr von Widerständen der Tochtergesellschaft ggü. Holding Erleichterte Anreizgestaltung (AKV) - Tendenz zu übertriebenen Kontrollaktivitäten der Holding Nutzung von steuerlichen Vorteilen - Emotionale Spannungen zwischen MA der Töchter u. Holding Förderung des unternehmerischen Denkens (versch. Kulturen) à Geeignet für mittlere u. grosse MehrproduktU, die sich hohes Mass an strategischer Flexibilität erhalten wollen 3.3.9 Agile Organisation: Die Umwelt ändert sich – und mit ihr die Organisationen Wir leben in einer V (Volatilität: häufige Änderungen) – U (Unsicherheit: Änderungen nicht vorhersehbar) – C (Komplexität: steigende Zusammenhänge zwischen Dingen) – A (Ambiguität: Fakten mehrdeutig) – Welt. (à Digitalisierung) Agile Organisationen auf dem Weg zum neuen Standard? Mittelpunkt von agilen Organisationen: Kunde. Ziel: Kunden permanent erfreuen, ihn regelmässig mit innovativen Produkten u. Leistungen zu überraschen u. in so zu (be)halten. Agilität …ist eine Haltung …sind verschiedene Methoden Fokus auf den Kunden - Scrum (engl. «Gedränge»): Projektdurchführung ist emp., inkrementell u. iterativ Setzt auf Kreativität u. intrinsische - Kanban (jap: «Signalkarte»): Visualisierung des Arbeitsprozesses Motivation der MA - Lean Startup: Produktentwicklung mit «minimalen Produkten» u. schnellem Vertrauen u. Verantwortung als Kundenfeedback Basis der Zusammenarbeit (Theorie Y) Ursprung agiler Organisationen Herkunft: Ursprüngl. im Softwarebereich entwickelt. In den letzten Jahren auf andere Org.bereiche u. ganze Org. ausgeweitet. Agiles Manifest Menschen u. Interaktionen vor Prozessen u. Werkzeugen Funktionierende Produkte vor umfassender Dokumentation Zusammenarbeit mit dem Kunden vor Vertragsverhandlungen Eingehen auf Veränderungen vor starrer Planbefolgung 13 Personal u. Organisation Organisation HS21 Agile Prinzipien Mittelpunkt: Zufriedenheit der Kunden Regelmässige innerhalb kurzer Zeitspanne gelieferte Ergebnisse Tägliche Kooperation aller Beteiligten des Projektes à auch wichtig: Ausgestaltung des Arbeitsplatzes Motivierte MA erhalten alle für die Aufgabenerfüllung nötigen Ressourcen Informationstransfer im direkten Gespräch Wichtigster Fortschrittmass: Funktionsfähigkeit des Produktes Teams reflektieren selbst über ihr Verhalten u. ihre Organisation Folgen daraus: Funktionsübergreifende, selbstorganisierte Teams mit End-to-end Verantwortung Lernen durch Experimente à ≠ One-best-way (Taylor); Wissen, Werte verändern sich ständig: sind wir noch aktuell? - à permanent Experimente durchführen Räumliche Nähe u. offene Kommunikation Führung als Schaffung von Rahmenbedingungen à Führung ist nicht mehr: Führungskraft weisst mehr als MA, sondern räumt Hindernisse aus dem Weg, so dass sie ihren Job machen können Vorgehen Scrum in der Softwareentwicklung - Product owner: Verantwortlich für wertgetriebene Produktentwicklung ScrumMaster: sorgt für Umsetzung des Management-Frameworks Scrum à darf aber nicht sagen, wie sie es umsetzen sollen Product-Backlog: Dynamische Auflistung der Anforderungen an das Produkt («Warteschlage») Sprint: 1-4 Wochen; am Ende muss Produktinkrement erstellt sein, das ausgeliefert werden kann à oft, keine Planänderung Daily Scrum: tägl. Meeting (15min); jedes Teammitglied: was gestern fertig bekommen? Was für heute geplant? Hilfestellung benötigt? Sprint Review: Feedback zum fertigen Produkt am Ende eines Sprints (Produktverbesserungen) Sprint Retrospektive: Besprechung methodische Verbesserungsmöglichkeiten (Teamverbesserungen) Kanban-Board für Transparenz Team soll sich nicht zu viel vornehmen. Es kann erst etw. begonnen werden, wenn das vorherige beendet wurde. Auswirkungen Agilität auf Performance Firm performance bei U mit hoher Agilität 7-14% höher als bei geringer Agilität. Firm performance gemessen anhand von Return on Assets, Net Margin u. Operating Income to Assets INGs agile Transformation Transformation umfasst Einheiten Marketing, Produktmanagement, Channel Management u. IT Entwicklung Geringe Änderungen bei Unterstützungsfunktionen (HR, Finanz, Risikomanagement, Call Center, Operations) Neues Bürokonzept mit mehr open spaces; viele informelle u. wenige formelle Meetings. Kennzahlen zeigen Erfolg Squad Autonomes, selbstführendes Team mit max. 9 Personen Multifunktional Volle Verantwortung für Kundenwunsch Product owner ist Teil des Teams, koordiniert die Aktivitäten, setzt Prioritäten Tribe ø 150 Personen Tribe-Führer kann Prioritäten setzen, Budgets zuteilen, u. stimmt sich mit anderen Tribes ab (in dieselbe Richtung gehen) Chapter Verantwortlich für eine Funktion Personelle Verantwortung für Mitglieder (Personalentwicklung, Coaching, Staffing, Performance Management) Gemeinsame Ausrichtung als Voraussetzung für Autonomie Man braucht sowohl Alignment als auch Autonomie. Agile Führung Bereitschaft des Managements, funktionale Silos aufzubrechen, Verantwortung an funktionsübergreifende Teams abzugeben u. Hierarchien abzubauen. Von Vorgaben u. Kontrolle hin zu Ausrichtung (Vision) u. Schaffung von Rahmenbedingungen, damit die Teams sich selbst organisieren können. Führungsaufgaben müssen nicht bei einer Person liegen, sondern können auf das Team u. versch. Personen aufgeteilt werden (Arbeitszeiten u. Urlaubsanträge, Weiterentwicklung, Gehaltsfestlegung, Einstellungen u. Entlassungen) Fazit: Wann agil.. u. wann nicht? Abhängig von: Marktumfeld, Kundeninvolvement, Innovationstyp, Modularität der Arbeit, Impakt von Fehlern (wie schlimm ist es, wenn man einen Fehler macht?) 14 Personal u. Organisation Bewertung agile Organisation Vorteile Hohe Motivation in den autonomen Teams Klarer Fokus auf Kundenanforderungen Schnelle Anpassung an neue Gegebenheiten Organisation HS21 Nachteile - Gefahr, dass nur noch inkrementelle Innovationen getätigt werden (man sieht nicht mehr das