El libro de la innovación: Definir la innovación PDF

EL LIBRO DE LA INNOVACIÓN Ellos son: Alba García, Jan Almuni, Mauricio Orsi, Sergio Sáez, Jaume Llagostera,J. Ignasi Bonet, Mario Ostolaza,Juan Cristóbal García, Sara Abu-Sabbah Quilis, Carlos Sánchez, Alfred Coma, Arantza de la Peña, Sonia Uriarte, Susana Magrans,JavierTorras, Santiago Hermida Rom...

EL LIBRO DE LA INNOVACIÓN Ellos son: Alba García, Jan Almuni, Mauricio Orsi, Sergio Sáez, Jaume Llagostera,J. Ignasi Bonet, Mario Ostolaza,Juan Cristóbal García, Sara Abu-Sabbah Quilis, Carlos Sánchez, Alfred Coma, Arantza de la Peña, Sonia Uriarte, Susana Magrans,JavierTorras, Santiago Hermida RomeR Parte I ro, Joaquín Capablo, Cristina Estévez, Diego Reyes, Sandra Hurtado, El concepto Miguel Ángel Cubero, Aitor Alustiza, Juan Ignacio Zaffora, !van Castell- tort y Nicole Salgado. Estas personas han tenido el interés de leer los primeros manuscritos Alexander Phimister COMMUNITY LED GROWTH y darnos su valiosa opinión sobre el enfoque, estructura, contenido, etcétera. Entre todos-·hemos.creado este libro;-.que esperamos sea tan Pablo Rulz Correa DIGITAL BANKING interesante para los lectores como i\usionante ha sido para los coautoR res convertirlo en una realidad. Carlos Solana MEDIAPRO Álvaro Urech ALSTOM Y además... (bonus track) Pero esto no acaba aquí. El libro es solo el primer paso, la tarjeta de presentación de un proyecto más ambicioso. Habiendo reunido un grupo de gente con tanto talento, conocimiento y ganas de hacer cosas para apoyar el mundo de la innovación empresarial, era evidente que otras cosas iban a aflorar. Puesto que este proyecto es un ente vivo, hemos creado una asociación sin ánimo de lucro llamada Gen Innoyación. Así que si estás interesado en ver qué más estamos haciendo, lo mejor es que entres en www.li- broinnovacion.com, donde podrás informarte de todas las iniciativas que están en marcha. Por el momento, entre las diferentes actividades tjue hemos previsto generar desde la comunidad, existe un informe donde publicamos datos y reflexiones respecto a la innovación empre- sarial en el que participaron más de 250 empresas. Y también encon- trarás un sinfín de recursos y contenidos, así como cursos de formación en colaboración con universidades y escuelas de negocios, 16 1 - CAPÍTULO 1 Definir la innovación Definir la innovación tiene su punto paradójico (o incluso bipolar). Por un lado, la innovación se dedica a descubrir un futuro desconocido e incierto y, por otro lado, pretende cambiar el presente para mejorarlo (supuestamente para bien). Podríamos decir que trata de sistematizar la generación de lo desconocido orientándose hacia algo más o menos cierto o probable, previsible y/o deseable. Una locura. Por eso, los que nos dedicamos a la innovación disfrutamos tanto con ella: supone, en cierto modo, proyectar hacia ese futuro nuestras visiones de un mundo mejor y ejecutar todas aquellas acciones que conduzcan a que esas visiones se conviertan en realidad. Existen muchas definiciones, más o menos académicas, acerca de lo que es la innovación. Tom Kelley (socio de la empresa de diseño IDEO), por ejemplo, dice que «la innovación es la habilidad para generar, eje- cutar e implementar nuevas ideas que crean valor para el usuario», La referencia al usuario nos sitúa en el plano de actividad económica - asumiendo que el uso se obtiene a través de un pago o de un intercam~ bio de valor-. A esta definición, algunos añaden también crear valor para el accionista, dando más énfasis al aspecto empresarial de la in· novación. Si queremos ser más formales, podemos acudir a la definición de inno· · vación de la OCDE en el Manual de Os/o (edición de 2005): «la introduc- ción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (o servicio), de un proceso, de un método de comercialización o de un nuevo méto- do organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización en el lugar de trabajo o las relaciones exteriores». Por otro lado, en un plano mucho más poético y aspiracional se mueve Guy Kawasaki, en El arte de innovar, cuando afirma que «la innovación debe tener como principal objetivo cambiar el mundo y hacerlo mejor». Ahora bien, si nos pidieran que creásemos nuestra propia definición de innovación en el campo empresarial, probablemente sería ésta: 19 EL LIBRO DE LA INNOVACIÓN Parte I ► 1. Definir la Innovación La innovación consiste en el conjunto de actividades dirigidas a Esta dimensión de la innovación la pone al servicio de la exploración identificar, desarrollar y explotar nuevos productos y líneas de ne- de nuevas maneras de generar valor y riqueza para la compañía. gocio, así como nuevos enfoques que mejoren los negocios ya exis- S. o de nuevos enfoques. La innovación también comporta elemen- tentes, aportando valor tanto al usuario como al resto de stakeho/- tos de liderazgo y de transformación del modo en que se entienden ders de la compañía. y hacen las cosas en las empresas, No solo es cuestión de mejorar la eficiencia, sino de preguntarse por ¿Cuáles son los elementos de la innovación? qué se hacen las cosas de una determinada manera, y asumir el riesgo calculado de cambiar el enfoque para que, bajo un nuevo 1. Novedad. La innovación debe poner encima de la mesa novedades, paradigma, todo funcione mejor y sea más sostenible. pero no porque sí o solo porque se enfocan en el desarrollo de algo nuevo, sino porque tienen una ambición de aportación de valor. 6. ¿Tecnología? ¿Creatividad? La tecnología y la creatividad son ele- Pongamos un ejemplo: la moda aporta cada año nuevos diseños, mentos muy cercanos a la innovación, pero es clave entender que son pero esos diseños efectivamente nuevos no necesariamente serán medios para innovar, y no fines en sí mismos. Un área o un equipo innovadores: ¿qué tejidos emplean?, ¿cómo es su tacto?, ¿mejora la de innovación con una gran creatividad o un profundo conocimiento experiencia de sus usuarios?, ¿son más ecológicos o sostenibles? Hay de las tecnologías estará más capacitado para comenzar a innovar, que preguntarse por tanto, en primer lugar, hacia dónde se orienta pero esas capacidades de las que disponga serán el punto de partida la novedad. Porque podemos decir que el plano en que opera la de la actividad innovadora, no el fin en sí mismo de ella. innovación no es solo estético. 2. Mejora. La innovación comporta una mejora, pero por sí sola -si no está orientada estratégicamente- puede no servir de nada. Por ejemplo, una diligencia se podía mejorar, pero bajo un esquema de mera· mejora no habría podido competir con el ferrocarril. La me- jora, por tanto, es parte necesaria del proceso innovador pero no suficiente: debe estar enfocada de tal modo que sea sostenible en el medio y largo plazo. 3. Id~ntificación, desarrollo y explotación. O lo que es lo mismo, la innovación no puede consistir en una práctica de toreo de salón. Debemos diferenciar innovación de invención. La primera, en la me- dida que explota la novedad en un proceso que genera valor, va más allá de, por ejemplo, una actividad de l+D que finalmente no se ha llegado a aplicar. 4. De nuevos negocios. Es uno de los elementos más definitorios de la innovación en la empresa: en la medida que una empresa destina recursos a la innovación, espera que ésta le reporte ingresos incre- mentales y eso solo puede venir, simplificando mucho, de gastar menos (eficiencia) o ingresar más (nuevos negocios). 20 21  CAPÍTULO 2 Tipos de innovación Cualquiera de las definiciones de innovación que elijamos es suficien- temente ambigua como para dar cobertura a una amplia variedad de actividades innovadoras, pero como hemos visto en el capítulo anterior, aunque se cumplan los principios básicos que definen una actividad como innovadora, su objeto, marco temporal, marco organizativo, etc., pueden ser muy diferentes y deben ser tratados y gestionados de ma- nera distinta. De forma general, caracterizamos las actividades innovadoras de acuer- do a una serie de parámetros, con el fin de ser capaces después de iden- tificar diferentes tipologías de innovación y, por tanto, poder analizar o recomendar las estrategias más apropiadas para gestionar cada situa- ción -o incluso qué tipo de.innovación necesita la empresa en cada si- tuación-. Normalmente, estas tipologías se deben combinar entre sí, para llegar a caracterizar de forma adecuada las estrategias innovadoras. Aunque pueden existir otros parámetros para clasificar las actividades innovadoras, en este libro nos centraremos en los que consideramos más habituales y útiles, pues no nos olvidemos de que el objetivo último de la clasificación es elegir la mejor aproximación estratégica para ges- tionar la actividad. Estos parámetros son: horizonte temporal, horizonte de impacto y ries- go, objeto de la innovación y posicionamiento organizativo de la activi- dad innovadora. Horizonte temporal A la hora de analizar las actividades innovadoras de una empresa, el primer aspecto que consideramos es el horizonte temporal con que opera la innovación. Es decir, cuánto tiempo creemos que será necesa- rio para que la innovación llegue al mercado o se implemente en la organización y comience a dar resultados. 23 l El LIBRO DE LA INNOVACIÓN Parte I ► 2. Tipos de Innovación Existen diferentes modelos definidos en la literatura, pero el original es Esta clasificación es un clásico dentro del mundo de la innovación, el conocido modelo de los Tres Horizontes propuesto por Baghai, Coley aunque es importante hacer una consideración, ya que como algunos y White, de McKinsey, en su artículo The Afchemy of Growth, de 1999. estudios 1 plantean este modelo se basa en que los cambios más pro- fundos requieren más tiempo. Horizonte 1: opera en el corto plazo, no más allá de los 12-18 meses y conecta directamente con los negocios actuales, de los que la em- Sin embargo, esto puede ya no ser totalmente aplicable en la economía presa obtiene su facturación principal. Estos negocios han alcanza- digital, donde cambios muy profundos pueden ejecutarse en cortos do un estado de madurez y, tarde o temprano, comenzará su declive. periodos de tiempo. De todas formas, el modelo de los horizontes sigue La aportación de la innovación tiene que ver con la mejora de la efi- siendo uno de los más útiles y sencillos, sobre todo cuando nos aproxi- ciencia, lo cual suele implicar tiempos cortos y poco coste, que impli- mamos por primera vez a la innovación empresarial. Permite priorizar ca bajo riesgo. proye-ctos. rápidamente-stp.odemos clasificarlo·s::se_gún-_u n-horizonte u otro. Horizonte 2: su período temporal es el medio plazo, entre 2 y 3 años. Se refiere a negocios adyacentes al negocio principal de la compañía, y que pueden aportar un mayor crecimiento o la diversificación de sus Relación de impacto/riesgo vías de ingreso. Aunque la empresa suele tener algunas capacidades aplicables que disminuyen el nivel de riesgo al abordarlos, siguen re- Muy relacionado con la tipología de los horizontes temporales, está el quiriendo de inversión, experimentación y colaboración interna. concepto del nivel de impacto o cambio que supone la innovación para una empresa. El nivel de impacto suele estar bastante relacionado con Horizonte 3: se lleva a cabo en el largo plazo, de 5 a 10 años, y son el riesgo, ya que innovaciones que implican cambios muy relevantes o negocios totalmente nuevos para la compañía. Es por ello que care- incluso novedades absolutas, tienden a implicar una probabilidad de ce aún de capacidades que le den una ventaja competitiva, lo que fracaso mayor, mientras que los cambios pequeños normalmente im- desemboca en un nivel de riesgo alto. En este nivel se persigue la plican un menor riesgo. sosteríibilidad de la compañía a largo plazo y, por la necesidad de una muy desarrollada visión estratégica, su exploración implicará a Atendiendo a la distancia entre la situación actual del negocio y la inno- los máximos ejecutivos. vación que queremos conseguir, podríamos hablar de las siguientes categorías: incremental, adyacente, transformacional y radical. Figura 1: Los tres horizontes de la innovación Innovación incremental y de competencia básica. Es la innovación Ventas que utiliza capacidades tecnológicas existentes y se sirve de modelos de negocio actuales. Tiende a generar ligeras mejoras en los produc- Horizonte3 tos y servicios que puedan tener Impacto en sus niveles de ingresos, promover una reducción de costes o acceder a nuevas tecnologías. Horizonte2 Si la mejora tiene como objetivo poner los productos de la empresa al mismo nivel que los de la competencia, se habla de innovación de Horizonte 1 competencia básica, mientras que, si el objetivo es adquirir una Tiempo cierta ventaja competitiva, hablamos de innovación incremental. Negocios Negocios de rápido Negocios maduros crecimiento emergentes Las actividades innovadoras de tipo incremental tienden a asumir Fuente: Baghai, Co!ey, Whlte bajos riesgos, principalmente por el conocimiento de los clientes 24 25 EL LIBRO DE LA INNOVACIÓN Parte I ► 2. Tipos de innovación actuales. Asimismo, el tiempo en el que podríamos observar un mismo modelo de negocio. Tiende a arraigarse en modelos de retorno se sitúa en el corto plazo, dado que los tiempos de lanza- negocio estables, que innovan para justificar la creación de un miento suelen ser relativamente cortos. También los costes asocia- nuevo producto o servicio con un componente importante de in- dos suelen ser algo más bajos. vestigación y desarrollo. Ejemplos de innovación de competencia básica e incremental pue- La innovación radical también comporta un riesgo significativo; den ser una nueva generación del mismo modelo de un coche, o el no suele corresponderse con la adopción del nuevo producto o lanzamiento de una nueva versión de un smartphone por parte de servicio por parte del mercado, sino a los riesgos que presenta un fabricante de móviles. el I+D. Es decir, mucho más intensivo en capital, con unos plazos Innovación adyacente. La innovación adyacente tiene Como obje- de time-to-market más largos y con unas fases de validación muy tivo mercados cercanos {adyacentes) a los que ya está trabajando la marcadas por los procesos internos. empresa. En muchas ocasiones, estas innovaciones consisten en la Dentro de los ejemplos de innovación radical encontramos la aplicación de tecnologías asentadas en un sector a otro cercano, en invención de turbohélices para un fabricante de aviones o el de- el que no se estuvieran utilizando. También podemos llamar a estas sarrollo del cable de fibra óptica para las empresas de telecomu- actividades innovaciones laterales. nicaciones. Desde el punto de vista del riesgo asociado, estas innovaciones o Innovación disruptiva. Es aquella que, apalancada en sus capa- tienen más riesgo que las incrementales, al moverse en un sector cidades tecnológicas actuales, es capaz de lanzar nuevos modelos de mercado en principio desconocido para la compañía, pero miti- de negocio a un mercado existente o crear uno nuevo. La innova- gado por el conocimiento previo y la experiencia en la tecnología o ción disruptiva tiende a introducir cambios creativos en un pro- modelo de negocio utilizado. ducto, servicio, proceso o tecnología. Un ejemplo de innovación adyacente o lateral podría ser la aplica- Los modelos de innovación disruptiva presentan un mayor ries- ción de tecnología eléctrica ferroviaria al mundo del autobús eléc- go, principalmente debido al desconocimiento de cuál será el trico, o la aplicación de tecnología desarrollada para programas comportamiento de los clientes actuales o potenciales ante nue- espaciales a otros entornos y productos, como el Velero o el Teflón. vos productos. El tiempo de lanzamiento también se incrementa, Innovación transformacional. Este es el tipo de innovación que lo dado que requiere de una mayor preparación de la empresa para cambia todo, que transforma de forma muy importante el statu quo adoptar los cambios derivados de la innovación disruptiva. y, por tanto, se basa en proyecciones con alto nivel de riesgo. Aun- Este término ha sido bastante maltratado en los últimos años, ya que es cierto que suele generar un alto impacto, sus posibilidades de que parece que para que un cambio sea apreciado, tiene que ser no tener éxito también son elevadas, así que hay que saber gestio- nar este compromiso. dis;uptivo. Sin embargo, el término disruptivo referido a la Inno- vación lo popularizó Clayton Christensen, en su gran libro El dile- Atendiendo a si la transformación viene por un cambio tecnológico, ma del innovador, e implica algunas condiciones adicionales, como del mercado o de ambas a la vez, podemos a su vez diferenciar tres que las innovaciones disruptivas parten desde abajo, de cosas de subtipos: peor calidad que mejoran muy rápido, de modo que cuando los o Innovación radical. La innovación radical es aquella focalizada actores principales del mercado quieren darse cuenta, ya estar- en generar nuevas capacidades tecnológicas manteniendo el de y han sido devorados. 26 27 1 EL LIBRO DE LA INNOVACIÓN Parte I ► 2. Tipos de innovación Durante el desarrollo de este libro mantendremos un concepto Figura 2: Matriz de ambición de la innovación más amplio de innovación disruptiva (que rompe o redefine el mercado), en lugar del más específico de Christensen. Como ejemplos de innovación disruptiva podemos tomar la vi- sualización de vídeo bajo demanda para los videoclubs o los mo- Transformacional delos de viajes compartidos para los taxistas, Propuestas disruptivas creando nuevos mercados o Innovación estructural. Esta categoría de innovación es la más transgresora de todas, ya que exige que las compañías creen nue- vos modelos de negocio y, a su vez, adopten nuevas capacidades tecnológicas. La innovación estructural exige una gran falta de aversión al riesgo, puesto que se asume riesgo de mercado, al crear un modelo de negocio nuevo, a la vez que se adoptan nue- vas capacidades tecnológicas. Un ejemplo de innovación estructural puede ser el cambio de los periódicos en papel al periódico digital, puesto que cambia el modelo de negocio (ya no se vende a través del quiosco) y exige nuevas capacidades tecnológicas a toda la organización. Producto-servicio Incorporar producto- Desarrollar nuevo Una representación gráfica de esta clasificación de innovaciones y sus existente servicio incremental producto-servicio implicaciones se puede encontrar en el gráfico denominado Matriz de Propuesta de valor ambición de la innovación, y extraído del artículo Managing Your Innova- Fuente: Nagji, Tuff- HBR 2012 tion Porfolio, de B.Nagji y G.Tuff, publicado en HBR en 2012. En este esquema se observa la relación entre las innovaciones según su grado de impacto y los horizontes temporales. No todas las iniciativas lanzadas por los departamentos de innovación corporativos se focalizan en un bloque únicamente. De hecho, para gestionar de forma eficiente la innovación y diversificar el riesgo de no obtener resultados en los tiempos esperados -o de que los resultados pequen de ser poco originales-, las empresas deberían tener una es- trategia de diversificación de las distintas tipologías de innovación y de su porfolio de iniciativas. Un ejemplo muy conocido de este tipo de aproximación de porfolio es el 70-20-10 de Google, donde el 70% del presupuesto se dedica a inicia- tivas de tipo incremental (las que mantienen fuerte nuestro core), el 20% a iniciativas adyacentes (las que permiten entrar en mercados la- terales), y solamente el 10% a innovaciones transformacionales, desti- nadas (si tienen éxito) a cambiarlo todo. 28 29 EL LIBRO DE LA INNOVACIÓN Parte I ► 2. Tipos de innovación Objeto de la innovación Cada uno de estos ámbitos se subdivide en diferentes aspectos concre~ tos que constituyen los 1Otipos, los cuales describimos a continuación En este caso, en lo que nos fijamos no es en el tiempo ni en el impacto, con algunos de los ejemplos de la propia publicación de Doblin: sino en el objeto de aplicación de la innovación. ¿Será un nuevo produc- to? ¿Un mejorado proceso de fabricación? ¿O estamos cambiando la Configuración 1. Modelo de negocio Ejemplo: el cambio que supuso en forma en que generamos el valor para el cliente? Implica !a manera en que se e! mundo del alquiler de vídeo Enfocada al funcionamiento genera negocio, cuando Netflix creó un modelo Existen diferentes formas y modelos para clasificar el objeto de aplica- de suscripción. interno de la ción de la innovación, desde las más simples -como productos o ser- empresa ye! 2.Red Ejemplo: como !a cadena vicios-, hasta otras más complejas que nos ayudan a entender que, negocio: La conexión con otros para norteamericana de según el objeto de aplicación, la innovación se debe gestionar de forma crear valor. supermercados Target trabaja diferente. En este libro vamos a utilizar un modelo muy conocido: los con diseñadores externos para diferenciarse de la competencia. 10 tipos de innovación de Doblin', ya que nos parece uno de los más 3. Estructura Ejemplo: la implementación de un claros y completos, además de ser ampliamente utilizado en muchos El alineamiento de tus sistema de feedback interno en sectores, capacidades y activos. los equipos. Haciendo un poco de historia, esta clasificación de los 10tipos de inno- 4.Proceso Ejemplo: la !ogfstica de Zara, !a Los métodos seguidos para cual permite tener los productos vación la propuso la consultora Doblin, fundada en 1971 por Larry Ke- realizar el trabajo. en las tiendas muy rápido. eley y Jay Doblin. Esta compañía forma parte actualmente de Deloitte Oferta 5. Prestaciones del Ejemplo: la introducción del y su modelo se ha convertido en uno de los más reconocidos en el producto iPhone de App!e en el mercado Centrada en los mundo de la innovación empresarial. El objetivo fundamental de este productos o Alude a las características de la telefonía móvil. modelo es el de clasificar las actividades innovadoras por su objeto de servicios que la y funcionalidades del compañía ofrece al producto en sí. aplicación. A alto nivel, se consideran tres ámbitos: configuración, ofer- mercado: 6. Sistema del producto Ejemplo: toda la oferta de ta y experiencia. Aquellos productos y productos de Nike+ que servicios complementarios al acompaña a sus zapati!las. Figura 3: Los 10 tipos de innovación de Doblin producto principal. Experiencia 7. Servicio Ejemplo: el acceso que da Amazon Tipos de innovación El soporte y las mejoras que a su servicio de vídeo o música Relativa a la experiencia de los rodean la oferta. online a los clientes Prime. clientes y cómo les 8. Canal Ejemplo: el exclusivo club de los Modelo de Prestaciones llega nuestra El medio a través del cual miembros de Nespresso. negocio del producto Servicio oferta: !legan !os productos a los usuarios y clientes. Red Sistema Canal del producto 9. Marca Ejemplo: la manera en que Virgin La manera en que se extiende su marca en diferentes Estructura Marca representa tu oferta y sectores de actividad. empresa. Proceso Atracción de clientes 10. Atracción de clientes Ejemplo: cómo la consola Wii hace Las distintas interacciones interactuar a los dientes con su Fuente: Doblin con los clientes. sistema. 30 31 l EL LIBRO DE LA INNOVACIÓN CAPÍTULO 3 Posicionamiento organizativo La última aproximación que consideraremos a la hora de clasif'.car las El marco de referencia tipologías de innovación y, por tanto, una forma d e ges t'10n · mas. ade- cuada, está relacionado con el posicionamiento organ1zat1vo de la empresa. Cuando hablamos de innovación empresarial, estamos englobando En este caso se decide si se quiere apostar por un modelo de innova- todos los aspectos relacionados con la práctica innovadora en la com- ción abierta '(Open Jnnovation) 0 por un modelo de innovación i~te'.~ª pañía, que incluyen los procesos, los actores, las ideas, la gobernanza, (o cerrada, en contraposición al nombre abierta), Esta d1ferenc1ac1on la financiación, los indicadores, el ecosistema y por supuesto, la orga- viene dada por la localización de las actividades innovadoras: dentro o nización. A todo eso lo llamaremos sistema de innovación, porque todos fuera de la compañía. Otra manera de decirlo sería si nos en_carg_am_os los elementos mencionados son Importantes y están interconectados. de desarrollar la estrategia de innovación y todo lo que ella 1mpl1ca in- ternamente, colaboramos con terceros de diferentes formas. Una buena manera de empezar es construir lo que se llama el marco 0 de referencia de la innovación o Innovation Framework. Podemos ima- El libro dedica apartados completos a estos dos modelos, donde entra- ginar este marco como el andamiaje que nos va a servir para construir remos en más detalle en esta clasificación. nuestro sistema con garantías para que no se derrumbe con los prime~ ros obstáculos que vayamos a encontrar. o como la lista de la compra que nos recuerda las diferentes cosas que tenemos que tener en cuen- ta a la hora de estructurar nuestro sistema. El cómo organizamos e implementamos cada uno de los aspectos, por ejemplo, la generación de ideas, es ya otro tema que dependerá de diferentes factores estra- tégicos y tácticos, Sin embargo, usando un marco de referencia sabre- mos que tenemos que pensar en cuál es la mejor manera de organizar este tema en nuestra realidad. La ventaja de esta herramienta, aunque haya que adaptarla a la reali- dad de cada compañía, es que existen diferentes modelos públicos y privados que nos pueden servir como punto de partida para tener en cuenta todos esos aspectos que mencionamos anteriormente, Existen diferentes modelos y referencias sobre cómo gestionar un sistema de innovación y todos proponen algún tipo de marco de referencia. Existen fuentes oficiales, como el Manual de Frascati y el Manual de Os/o, con un enfoque más hacia la medición de la I+D (Frascati) y la innovación (Oslo), o los propuestos por las normas de certificación, que intentan definir cómo debería ser un sistema de gestión para ser exitoso. Existen otros marcos de referencia propuestos por diferentes expertos empresariales y académicos. Sin embargo, en este libro, para simplifi-  1 Parte I P. 3, El marco de referencia EL LIBRO DE LA INNOVACIÓN car, queremos proponerte un marco de referencia que sirva como lista maremos a la hora de estructurar nuestro sistema, como la visión de control de los diferentes aspectos a tener en cuenta a la hora de de la compañía que nos define dónde queremos llegar, las líneas estratégicas de innovación que focalizan los esfuerzos hacia deter- estructurar un sistema de innovación en tu compañía. minadas áreas, la necesaria participación de la dirección de la com- Figura 4: Marco de referencia de la innovación pañía (no solo al establecer la estrategia, sino también para acompañarla), etc. '" Recursos. Los recursos son todo aquello que necesitaremos intro- ENTORNO Estrategia....... ducir en el sistema para que funcione.A priori hay algunos aspectos.. ···.. :¡i, ~ ·······.. ······ muy evidentes, como los recursos humanos o el presupuesto, aun-......·· que suele haber muchos recursos que no se tienen en cuenta hasta que en la práctica nos damos cuenta que los necesitamos, como las capacidades, habilidades, conocimientos, instalaciones, herramien- tas o metodologías. " Cultura. La cultura es otro de los aspectos más importantes a tener ···.... en cuenta a la hora de trabajar en innovación. Nos referimos a as- ····... pectos tan importantes como la motivación para hacer cosas dife- ·····.... Negocio ENTORNO rentes, las relaciones de poder, la tolerancia al fallo, las prioridades. explícitas e implícitas, los incentivos o el compromiso. De todos fuente: Elaboración propia modos, dedicaremos un capítulo entero a estos aspectos culturales y cómo lidiar con ellos. Dada la estructura visual de este marco de referencia de la innovación, ,. Estructura y proceso. La estructura y el proceso engloban los as- surge la tentación de llamarlo la cuadratura del clrcufo, (aunque confia- pectos más directamente operativos de la innovación. ¿Cómo nos mos en que tenga solución, no como el problema geométrico que lleva organizamos interna y externamente? ¿Cuáles son los pasos que ese nombre). Siguiendo el razonamiento en ese sentido, podemos ver tenemos que dar? En capftulos posteriores del libro, dependiendo un círculo exterior, inmerso en el entorno (proveedores, competidores, del modelo y la tipología de innovación que vayamos a utilizar, reco- mercado, etc.), que conecta deforma iterativa la estrategia y el negocio mendaremos cómo definir la estructura y el proceso. Por el momen- en lo que podría ser la operación habitual de la compañía. to, simplemente tengamos en cuenta que deberemos diseñarlo y No obstante, a través de la innovación queremos encontrar un camino seamos conscientes de su importancia. más directo que nos permita generar valor de forma diferente, con la '" Negocio. Por último, nos encontramos con la llegada al mercado, cons·1guiente mejora competitiva para nuestra compañfa. Es por eso que es el objetivo sin el que nada de esto tendría sentido, porque que el sistema de innovación propiamente dicho estarfa comprendido como se dice «innovación sin implementación no es innovación, sino dentro de ese rectángulo interior, con una estructura y un proceso que invención». A la implementación e impacto, también le dedicaremos se apoyan en los recursos y la cultura de la empresa. un apartado completo en este libro. Para avanzar algunos concep- tos, aquf nos referimos a los clientes, el modelo de negocio, el lanza- Estrategia. La primera parte de nuestro marco de referencia debe miento y el retorno de inversión, entre otros. estar enmarcada dentro de la estrategia, pues debemos tener en cuenta muchos aspectos previos que definen la dirección que to- '',i¡ r EL LIBRO DE LA INNOVACIÓN Lecciones aprendidas sobre el marco de referencia Para cerrar este capitulo, y a modo de resumen, simplemente recalcar la importancia de conocer los tipos de innovación que existen, para empezar Parte 11 a orientar dónde nos vamos a centrar, y tener presente el marco de referen- cia que vamos a utilizar para organizar internamente todos los elementos La estrategia que lo componen. de innovación Como acabamos de ver, eso incluye tratar de responder preguntas como: con qué recursos contamos, cómo trataremos de establecer una cultura de innovación que impregne toda la organización, cuál será el proceso de in- Juan Pedro Benítez novación que vamos a establecer y cuál será la estructura de nuestro de- AECC partamento, o qué tipo de modelos de negocio pueden resultar factibles de José Miguel Esteban implementar y van a ayudar a viabilizar los productos/servicios que vamos FI GROUP a tratar de impulsar desde el departamento. baniele Furlan PIMEC 2030 Ya nuestro modo de ver, todo esto empieza por entender la compañia, Fernando Ozores hablar con el director general (el CEO) y otros de los directivos y directivas BUENAIDEA que conforman el consejo, para comprender la situación de la compañía, su Alexander Phimister entorno competitivo y el sector donde se encuentra, y a partir de ahf empe- COMMUNITY LED GROWTH zar a tomar algunas decisiones y la orientación más adecuada del departa- Álvaro Urech mento de innovación. ALSTOM