الفصل الأول طبيعة الإدارة PDF

‫الفصل االول طبيعة االدرة‬ ‫مفهوم االدارة‬ ‫"ىى مجموعة من األنشطة (تخطيط ‪ ،‬وننظيم ‪ ،‬قيادة ‪ ،‬رقابو) الالزمة لتوجيو الجيد الجماعى المشترك فى‬ ‫أية منظمة بقصد تحقيق أىداف محددة ومرسومة بأقصى قدر الفعالية والكفا...

‫الفصل االول طبيعة االدرة‬ ‫مفهوم االدارة‬ ‫"ىى مجموعة من األنشطة (تخطيط ‪ ،‬وننظيم ‪ ،‬قيادة ‪ ،‬رقابو) الالزمة لتوجيو الجيد الجماعى المشترك فى‬ ‫أية منظمة بقصد تحقيق أىداف محددة ومرسومة بأقصى قدر الفعالية والكفاءة وذلك فى ضوء المتغيرات‬ ‫البيئية السائدة"‬ ‫من التعريف السابق يتضح ما يمى ‪:‬‬ ‫(‪ )1‬أن اإلدارة عممية ليا جوانبيا المتعددة المتاخمة فيى ليست نشاطا واحدا بل مجموعة من األنشطة‬ ‫المتكاممة يقوم بيا المدير وىذه األنشطة أو الوظائف تتضمن التخطيط والتتظيم والقيادة والرقابة ‪،‬‬ ‫وىذه الوظائف تتكامل مع بعضيا البعض وتؤثر فى بعضيا البعض بمعنى أن وضع خطط فعالة‬ ‫يؤثر فى وظائف وأنشطة النتظيم والقيادة وأنشطة الرقابة ‪.‬‬ ‫(‪ )2‬أن اإلدارة كعممية متميزة تتعامل مع الجيد الجماعى المشترك حيث يعمل بالمنظمة أكثر من فرد‬ ‫ويقوم شخص منيم بالتتسيق بين أفراد الجماعة وتوجيو جيودىم واإلشراف عمييم وحفزىم لموصول‬ ‫إلى اليدف المنشود‬ ‫(‪ )3‬إن وجود اليدف أو مجموعة من األىداف أمر ضرورى حيث يعد تحديد أو تقرير األىداف وتحديد‬ ‫أساليب وطرق إنجازىا أحد الميام األساسية لإلدارة‬ ‫(‪ )4‬إإن اإلدارة تسعى لتحقيق األىداف من خالل مجيودات اآلخرين فاإلدارة ال تعنى تتفيذ األعمال بل‬ ‫إنجازىا وتتفيذىا بواسطة اآلخرين‬ ‫(‪ )5‬أن القيادة جزء ال يتج أز من عممية اإلدارة فيى جزئية الزمة لمتوجية والتتسيق اإلدارى‪.‬‬ ‫(‪ )6‬أن اإلدارة تتعامل مع خميط من الموارد المتاحة سواء كانت موارد بشرية أو طبيعية كالمواد الخام‬ ‫والمستمزمات وموارد مادية كاآلالت والمعدات ‪ ،‬وموارد معرفية وميمة اإلدارة ىى التتسيق بين ىذه‬ ‫الموارد واستخداميا بشكل فعال يمكن من تحقيق وبموغ األىداف المنشودة أو المرسومة ‪.‬‬ ‫(‪ )7‬أن اإلدارة تعمل فى إطار متغيرات بيئية سياسية واقتصادية واجتماعية وطبيعية وتكنولوجية‬  ‫خصائص اإلدارة‬ ‫(‪ )1‬اإلدارة نشاط إنسانى االدارة ترتكز أساسا عمى العنصر اإلنسانى ‪ ،‬فاإلدارة فى الواقع تعتمد عمى‬ ‫اإلنسان بمعطياتو ومن ثم تتسم مشاكل اإلدارة بالطابع اإلنسانى وتتصف الحمول العممية والعممية‬ ‫المرسومة لعالج ىذه المشاكل بطبيعة نفسية وانسانية تضع فى إعتبارىا ضرورة تحسين العالقات‬ ‫اإلنسانية واالىتمام بأمور العاممين فى المنظمة من خالل توفير حوافز عمل مادية ومعنوية واقامة‬ ‫عالقات إنسانية عمى طول خط السمطة أساسيا التعاون والتقاىم بين الرؤساء والمرءوسين داخل‬ ‫التتظيم ‪.‬‬ ‫(‪ )2‬اإلدارة عممية مستمرة ‪ :‬إن ممارسة العممية اإلدارية ليست موقوتة بمرحمة معينة ‪ ،‬ويشكل عام فإن‬ ‫مصدر استم اررية االدارة يرجع فى المقام األول إلى استم اررية بقاء منظمات األعمال‬ ‫(‪ )3‬اإلدارة نشاط لو طابع حتمى‪ :‬إذا كانت اإلدارة تيتم بتوجية الجيد البشرى فإن تحقيق ذلك يتوقف‬ ‫عمى ضرورة وجود العنصر البشري الذي يقوم بتخطيط وتتظيم ورقابة ليذا الجيد البشرى ‪ ،‬إذ ال‬ ‫يتصور تحقيق ىذا اليدف إذا ما ترك لكل فرد اختيار األسموب الذى يحمو أو يروق لو فى تصريف‬ ‫أو تسيير أمور المنظمة ‪ ،‬من أجل ذلك كان من المحتم إسناد عممية التتسيق والتوجية إلى أشخاص‬ ‫أو ىيئة تقوم بميام اإلدارة وتعطى ليا صالحيات وسمطات تجعميا قادرة عمى تحقيق األىداف‬ ‫المرسومة بقدر من الكفاءة وبأقل التكاليف الممكنة ‪.‬‬ ‫(‪ )4‬شمولية النشاط اإلدارى ‪ :‬ونعنى بذلك صالحية مبادئ اإلدارة أو وظائفيا لمتطبيق فى جميع منظمات‬ ‫األعمال خاصة كانت أم عادمة وأيا كانت طبيعة النشاط الذى تقوم بو المنظمة تجار صناعى‬ ‫زراعى من جية أخرى فإن شمولية النشاط اإلدارى تتطبق عمى مختمف المستويات اإلدارية داخل‬ ‫المنظمة فاإلدارة ال تنحصر فى مستوى اإلدارى األعمى‪.‬‬ ‫(‪ )5‬عالمية أو دولية مبادئ اإلدارة ‪ :‬تتسم وظائف اإلدارة بأنيا عالمية أو بالعمومية وعمى ذلك فيى‬ ‫كعمم ال تختمف باختالف الدول فيى فى مصر كما ىى فى اليابان وان كان االختالف فى أساليب‬ ‫الممارسة أو منيجية تطبيق المبادئ اإلدارية والنجاح الذى حققتو منظمات األعمال اليابانية يرجع‬ ‫بدرجة كبيرة إلى اسموب التطبيق لموظائف اإلدارية ومن ثم يمكن القول بان اإلدارة عالمية المبادئ‬ ‫إقميمية الممارسة او التطبيق ‪،‬‬ ‫(‪ )6‬اإلدارة مسئولة عن الموارد المتاحة ‪ :‬لكى تمارس اإلدارة أنشطتيا فإنو يمزم توفر مجموعة من الموارد‬ ‫(بشرية ‪ -‬مادية ‪ ،‬مالية ‪...‬إلخ) وتعد اإلدارة مسئولة مسئولية كاممة عن االستخدام أو التشغيل‬ ‫األمثل ليذه الموارد من خالل ما تضعو من خطط وما تصدره من ق اررات‪.‬‬ ‫(‪ )7‬اإلدارة تتصف بالتغير ‪ :‬فبيئة األعمال متغيرة ‪ ،‬وحاجات ورغبات وطموحات األفراد عرضة لمتغير‬ ‫الدائم ‪ ،‬من جية أخرى فإن التطورات التكنولوجية المتالحقة تقرض عمى اإلدارة ضرورة مالحقة‬ ‫ومواكبة ىذه التطورات ولذلك يجب عمى اإلدارة أن تييئ نفسيا بإستمرار لمتعامل مع حاالت التغير‬ ‫المتالحق وأن تتسم بقدر عال من المرونة والتأقمم مع ىذه الحاالت ‪.‬‬ ‫(‪ )8‬إلدارة عمم جامع ‪.‬فاإلدارة كعمم ال تعمل بمعزل عن غيرىا من العموم مثل عمم االجتماع واالقتصاد‬ ‫‪ ،‬والعموم السموكية واإلحصاء ‪ ،‬والمحاسبة والقانون ‪،‬‬ ‫(‪ )9‬تعدد األطراف الميتمة بممارسات اإلدارة ونتائج أعماليا ‪ :‬فاإلدارة وان كانت ممثمة لمصالح المالك‬ ‫أو المساىمين ‪ ،‬فإن ىذا ال يمنع أنيا مسئولة كذلك أمام أصحاب المصالح األخرى داخل وخارج‬ ‫المنظمة ومن ىذه األطراف العاممون ‪ ،‬الموردون ‪ ،‬المستيمكون ‪ ،‬الحكومة ‪ ،‬الرأى العام ‪ ،‬النقابات‬ ‫‪......‬إلخ ‪.‬‬ ‫أهمية اإلدارة‬ ‫إن لإلدارة أىمية كبيرة بالنسبة لكل فرد أو مجموعة من األفراد ذلك ألنيا تعمل عمى بموغ األىداف التى‬ ‫يبغى الفرد أو المجموعة تحقيقيا فحاجة الفرد إلى اإلدارة موجودة حتى يتمكن من تصريف أمور أسرتو ‪ ،‬كما‬ ‫أن حاجة المنظمات إلى اإلدارة ضرورية لضمان استغالل مواردىا المتاحو افضل استغالل بصورة فعالة‬ ‫لتحقيق االىداف بكفاءة وفاعمية باعمي جودة واقل تكمفة ‪ ،‬ومما يؤكد أىمية اإلدارة إننا قد نجد دوال متقدمة‬ ‫وأخرى نامية أو متخمفة ‪ ،‬فمثال دولة كاليابان تحتل مركز الصدارة فى العالم من حيث التقدم وارتقاع مستوى‬ ‫المعيشة عمى الرغم من تواضع مواردىا الطبيعية ‪ ،‬إذن السر فى التقدم يرجع إلى اإلدارة العممية السميمة التى‬ ‫تساعد الدولة عمى حسن إستغالل مواردىا حتى ولو كانث محدودة ‪ ،‬وعمى العكس فإن اإلدارة السيئة ىى‬ ‫التى ال تصون الثروات حتى ولو كانت متوافرة بشكل كبير مثل ليبيا ‪.‬‬ ‫اإلدارة بين العمم والفن ‪:‬‬ ‫كث أر ما يثار تساؤل حول ما إذا كانت اإلدارة عمما أم فنأ ؟‬ ‫اإلدارة كعمم ‪ :‬يمكن تعريف العمم ىي مجموعة من المعرفةالمنظمة التي تم تجميعيا وتحميميا وقبوليا في فرع‬ ‫معين مع صياغتيا في شكل قواعد ونظريات ال تقبل الجدل او التحيز‬ ‫ىناك مجموعة من الدالئل والمؤشرات التي تؤكد ان االدراة عمم ‪:‬‬ ‫‪ )1‬تعتمد اإلدارة كعمم فى تعامميا مع البشر مختمفى السمات والخصائص عمى مبادئ عمم النفس ومبادئ‬ ‫عمم السموك وعمم االجتماع ‪.‬‬ ‫‪ )2‬تعمل اإلدارة وفق أسس اقتصادية رشيدة الذى يستتد إلى نظريات عمم االقتصاد ‪.‬‬ ‫‪ )3‬تعتمد اإلدارة الحديثة كعمم عمى األسموب العممى من خالل مالحظة الظواىر والمشكالت اإلدارية‬ ‫وتحميميا والتوصل إلى مسبباتيا مما يؤدى فى النياية إلى وضع قواعد ومبادئ لمتعامل مع ىذه الظواىر أو‬ ‫المشكالت‪.‬مما سبق يمكننا القول أن اإلدارة عمم نظ ار إلعتمادىا عمى األسموب العممى فى تطبيقيا لموظائف‬ ‫اإلدارية من تخطيط وتتظيم وتوجية ورقابة‬ ‫الجانب الفنى لإلدارة ‪ :‬يقصد بالجانب الفنى لإلدارة إستخدام القدرات والميارات والمواىب لموصول إلى النتائج‬ ‫المطموبة‬ ‫فان التعامل مع العنصر البشري يحتاج ميارات متعددة في فنون التعامل مع االخرين كما ان التباين في‬ ‫صفات و قدرات المديرين واختالف اساليب ممارستيم لالنشطة يبرز اىمية جانب الفن في االدارة‬ ‫لذلك جانب العمم والفن متالزمان متكامالن في مجال االدارة ‪،‬فالعمم يرسي لرجل االدارة ما ينبغي ان يمتزم بو‬ ‫من مبادئ وقواعد ونظريات ‪ ،‬والفن يمكن المدير من تطبيق تمك المبادئ باكبر درجة من الفاعمية‬ ‫وعندئذ يمكن القول بان ادارة االعمال عمم تطبيق لمجموعة واسعو من القواعد والنظريات االدارية وعمي ذلك‬ ‫فان االدارة في النياية ىي عمم وفن او ىي فن تطبيق العمم‬ ‫مفهوم المدير‬ ‫ىو اي فرد مسؤل عن المرؤسين والموارد االخري في المنظمة‬ ‫ىو أى شخص يشغل مرك از وظيفيا يعطيو الحق فى ممارسة الوظائف اإلدارية المتعارف عمييا (تخطيط ‪-‬‬ ‫تتظيم ‪ -‬توجيو ‪ -‬رقابة)‪.‬‬ ‫أنواع المديرون‬ ‫حسب طبيعة‬ ‫حسب نوع‬ ‫حسب المستوي‬ ‫السلطة‬ ‫الوظيفة‬ ‫االداري‬ ‫المدير‬ ‫مدير االدارة‬ ‫مدير تسويق‬ ‫التشغيلي‬ ‫العليا‬ ‫المدير‬ ‫مدير موارد‬ ‫مدير االدارة‬ ‫االستشاري‬ ‫بشرية‬ ‫الوسطي‬ ‫مدير االدارة‬ ‫مدير مالي‬ ‫المباشرة‬ ‫تصنيف المديرين حسب المستوى اإلدارى (أ) مديرو اإلدارة العميا يحتل مواقع رئيسيو تستأثر من خالليا‬ ‫بالقوة والسمطة تتمخص مسئولياتيم فى إدارة المنظمة ككل من حيث رسم الخطط والسياسات العامة ووضع‬ ‫اإلستراتجيات ‪ ،‬وعادة ما يتعامل ىؤالء المديرين مع المتغيرات البيئية السياسية واالقتصادية واالجتماعية ‪...‬‬ ‫إلخ كما يقع عمى عاتقيم دفع حركة التطوير واإلبتكار فى كافة مجاالت العمل بالمنظمة ‪ ،‬مثل رؤساء‬ ‫مجالس اإلدارات ونوائب رئيس مجمس اإلدارة ومديرو العموم ‪(.‬ب) مديرو اإلدارة الوسطى يضم ىذا‬ ‫المستوى مديرى األنشطة الرئيسية فى المنظمة كاإلنتاج والتسويق والتمويل ‪...‬إلخ ويمثل ىذا المستوى حمقة‬ ‫وصل بين اإلدارة العميا واإلدارة المباشرة حيث تترجم الخطط العامة الموضوعة بواسطة اإلدارة العميا إلى‬ ‫خطط تتفيذية ويرامج عمل يتم تتفيدىا بواسطة اإلدارة المباشرة ‪(.‬ج) مديرو اإلدارة المباشرة (الدنيا) ىم أقرب‬ ‫المستويات اإلدارية لمشاكل العمل التتفيذى وأكثرىم دراية بيذه المشاكل ومن أمثمة ىذا النوع من المديرين‬ ‫المشرف أو رئيس العمال ويختمف دور المشرف أو رئيس العمال عن غيره من المستويات اإلدارية األخرى‬ ‫فيو مدير يشرف عمى عمالة غير إداريو (العمال) ‪.‬‬ ‫تصنيف المديرين حسب طبيعة السمطة(أ) المدير التشغيمى وىو يعتمد عمى السمطة الممنوحة لو والتى تأخذ‬ ‫شكل أوامر وتعميمات تصدر منو إلى مرءوسيو بصورة رسمية ‪ ،‬مثل مدير اإلنتاج ‪ ،‬مدير التسويق ‪...‬إلخ ‪.‬‬ ‫(ب) المدير االستشارى وىذا النوع من المديرين ال يتمتع بسمطات أمر فعممو إستشارى يقوم عمى مجرد‬ ‫عالقة استشارية أو مساعد لمسمطة التتفيذية فيو ال يستطيع إلزام اآلخرين بتتفيد إقتراحاتو أو إرشاداتو ‪ ،‬مثل‬ ‫مديرو أنشطة البحوث والتطوير ‪.‬‬ ‫تصنيف المديرين حسب نوع الوظيفة‪:‬مدير التسويق‪ ،‬مدير المخازن‪ ،‬مدير المالي‪ ،‬مدير المشتريات‬ ‫وظائف المديرون‬ ‫(‪ )1‬التخطيط‪ :‬ويشار عادة ليذه الوظيفة عمى أنيا أولى الوظائف اإلدارية وىى تمثل مرحمة التفكير التى‬ ‫سبق تتفيذ أى عمل والتى تتتيى بإعداد الخطة ‪ ،‬والتخطيط يشمل اختيار ميمة المنظمة أو غرضيا‬ ‫وأىدافيا ثم تجديد السياسات والبرامج واإلجراءات الالزمة لتحقيق ىذه األىداف ‪.‬‬ ‫(‪ )2‬التنظيم ‪ :‬لتطبيق الخطط يسعى المديرون لتتظيم كافة الموارد المتاحة بشرية أم مادية ‪ ،‬وتيتم وظيفة‬ ‫التتظيم بتحديد خطوط السمطة والمسئولية كما تحدد الييكل النتتظيمى الرسمى لممنظمة والذى من‬ ‫خاللو يتم تحديد وتتسيق األعمال واقامة العالقات التتظيمية بين األفراد وتحديد مراكز إتخاذ الق اررات‬ ‫ونطاق اإلشراف الخاص بالرؤساء ‪.‬‬ ‫(‪ )3‬التوجيو ‪ :‬بتحديد كيفية التأثير فى اآلخرين وذلك بيدف توجية أنشطتيم فى االتجاىات التى تحقق‬ ‫الموازنة بين أىدافيم وأىداف المنظمة ‪ ،‬وتتم وظيفة التوجيو من خال إصدار األوامر والتعميمات‬ ‫الالزمة والنصائح واإلرشادات لمعاممين ومن خالل تحفيز العاممين ورفع روحيم المعنوية‬ ‫(‪ )4‬الرقابة ‪ :‬تركز عمى عممية قياس وتقييم األداء وىى عبارة عن مقارنة االداء الفعمي باالداء المخطط‬ ‫لو ‪ ،.‬واذا تم اكتشاف أية انحرافات بين األداء الفعمى والمخطط فال بد من اتخاذ إجراء تصحيحى‬ ‫لمعالجة ىذه االنحرافات‪.‬‬ ‫أدوار المديرون‬ ‫ادوار متعلقة بإتخاذ‬ ‫أدوار متعلقة بالعالقات‬ ‫ادوار معلوماتية‬ ‫القرارات‬ ‫بين االشخاص‬ ‫دور المبادر‬ ‫دور المراقب‬ ‫الدور الرمزي‬ ‫او المنظم‬ ‫و المتحكم‬ ‫دور معالج‬ ‫دور ناشر‬ ‫دور القائد‬ ‫االضطرابات‬ ‫المعلومات‬ ‫دور موزع‬ ‫دور المتحدث‬ ‫دور حلقة‬ ‫الموارد‬ ‫باسم المنظمة‬ ‫الوصل‬ ‫دور المفاوض‬ ‫أوال ‪ :‬أدوار متعمقة بالعالقات فيما بين األشخاص (أ) الدور الرمزى وىنا يؤدى المدير عددا من‬ ‫األدوار ذات طبيعة روتينية وقانونية باعتباره رم از أو واجية لممنظمة مثل الترحيب بالزوار وحضور‬ ‫الحفالت والمناسبات العائمية لمعاممين ‪(.‬ب) دور القائد ‪ :‬حيث يكون المدير مسئوال عن تحفيز‬ ‫وتوجيو المرءوسين ‪ ،‬وىنا يكون المدير مشغوالن بأداء كافة األنشطة التى من شأنيا تشجيع وتتمية‬ ‫قدرات مرءوسيو ‪(.‬ج) دور ضابط االتصال أو حمقة الوصل‪ :‬وىنا يمارس المدير دو ار ىاما فى‬ ‫االتصاالت الخارجية مع أطراف تتعامل معيا المنظمة مثل الموردين والعمالء والبنوك ‪...‬إلخ‬ ‫(أ) دور المراقب والمتحكم فى المعمومات حيث يتمقى كمو كبيرة من‬ ‫ثانيا ‪ :‬أدوار معموماتية‬ ‫المعمومات كما يمثل المدير ىنا عصب أو مركز محورى لممعمومات الخارجية والداخمية الخاصة‬ ‫بالتتظيم ‪(.‬ب) دور ناشر المعمومة حيث ينقل المعمومات الواردة من الخارج أو من اآلخرين إلى‬ ‫العاممين فى إدارتو وىنا يقوم بعقد المقاءات واالتصاالت مع موظفيو ‪(.‬ج) دور المتحدث باسم‬ ‫المنظمة دور المدير ينقل بعض المعمومات التى قام بتجميعيا إلى أفراد خارج إدارتو أو حتى خارج‬ ‫المنظمة حيث يقوم بتوضيح سياسات وخطط النتظيم ونتائج أعمالو ويتطمب ىذا الدور حضور‬ ‫المؤتمرات والندوات أو المقاءات اليامة فى الداخل أو الخارج كما قد ينقل المعمومات إلى وسائل‬ ‫اإلعالم ‪.‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬أدوار متعمقة باتخاذ الق اررات (أ) دور المبادر أو المنظم وىنا يبحث المدير فى بيئة المنظمة‬ ‫عن أية فرص أو مبادرات ىدفيا إحداث تطوير أو تغيير فى وحدتو أو فى المنظمة ككل وىنا يفكر‬ ‫المدير فى وضع إستراتيجية لتبنى أفكار جديدة يمكن تطبيقيا فى العمل ‪(.‬ب) دور معالج‬ ‫اإلضطرابات وىنا يكون المدير مسئوال عن اتخاذ إجراء تصحيحى يحاول من خاله معالجة مشكمة أو‬ ‫تيديد معين تعرضت لو إدارتو ‪(.،‬ج) دور مخصص أو موزع الموارد ويتعمق ىذا الدور بتوزيع‬ ‫الموارد المادية والبشرية عمى إستخداماتيا بشكل فعال حيث يتخد الق اررات المناسبة بخصوص شكل‬ ‫وكيفية ىذا التوزيع (د) دور المفاوض وىنا يكون المدير مسئوال عن تمثيل المنظمة عند إجراء‬ ‫المفاوضات المتعمقة ببعض األمور اليامة مثل المشاركة فى المفاوضات مع العمالء أو الموردين‬ ‫عند عقد صفقات البيع والشراء ‪ ،‬ويتعمق ىذا الدور بالمفاوضات عمى األسعار وشروط الجودة‬ ‫والتسميم وطرق التوزيع‪...‬إلخ ‪.‬‬ ‫المهارات االدارية‬ ‫(أ) الميارات الفنية‪ :‬تتمثل فى القدرة عمى إستخدام أدوات ومعمومات خاصة بمجال فنى متخصص ‪،‬‬ ‫فالميندسون والجراحون والمحاسبون لدييم معرفة وخبرات فنية فى مجاالتيم ‪ ،‬وتزيد في مستوي االدارة‬ ‫المباشرة‬ ‫(ب) الميارات اإلنسانية‪ :‬تتمثل ىذه الميارات فى القدرة عمى العمل مع اآلخرين والقدرة عمى فيم سموكيم‬ ‫وتحفيزىم والتعاون معيم سواء كانوا أفرادا أم جماعات ‪ ،‬وعادة ما تتطمب الميارات اإلنسانية أن يكون المدير‬ ‫قاد أر عمى إجادة االتصال مع مرءوسيو وأن يسعى بشكل دائم لتخفيف الضغوط النفسية والتتظيمية الواقعة‬ ‫عمى األفراد وتزداد في االدارة الوسطي‬ ‫(ج) الميارات الفكرية تتمثل ىذه الميارات فى القدرة عمى التنسيق وتحقيق التكامل ألنشطة المنظمة ولذلك‬ ‫فيى تشمل قدرة المدير عمى تكوين نظرة شمولية لممنظمة ككل ويجب أن تكون لدي المدير القدرة عمى‬ ‫استقراء المستقبل والتتبؤ باألحداث وبعد النظر وأن يكون لدية قدرة عمى تحميل األمور والتقكير اإلبتكارى‬ ‫الذى يحقق لممنظمة رؤية جديدة تحقق بيا ميزة تتافسية عمى الغير ‪.‬‬ ‫وعمى الرغم من أىمية تواجد ىذه الميارات الثالثة ألى مدير فى أى مستوى إدارى إال أن األىمية النسبية‬ ‫ليذه الميارات تختمف من مستوى إدارى آلخر ‪ ،‬فالميارات الفنية تعد أكثر أىمية فى المستويات اإلدارية‬ ‫الدنيا وتقل أىميتيا كمما إتجينا إلى أعمى السمم الوظيفى ويالمثل فإن الميارات اإلنسائية تعد ىامة فى جميع‬ ‫المستويات اإلدارية إال أن الحاجة لمميارات اإلنسانية تزداد أكثر عند المديرين فى مستوى اإلدارة الوسطى‬ ‫وذلك عمى اعتبار أنيم حمقة وصل بين اإلدارة العميا واإلدارة المباشرة ‪ ،‬يرتتط مستوى اإلدارة العميا بعممية‬ ‫التخطيط واتخاذ الق اررات اإلستراتيجية مما يزيد من حاجة مديرى ىذا المستوى إلى الميارات الفكرية بالتالى‬ ‫فإن الميارات الفكرية ىى أكثر الميارات أىمية بالنسبة لممديرين فى مستوى اإلدارة العميا‬ ‫شروط نجاح المدير في عممه‬ ‫(‪ )1‬القدرة ‪ :‬ويقصد بالقدرة اإلدارية الطاقة التى تساعد المدير عمى النجاح فى تحقيق األىداف التتظيمية‬ ‫بكفاءة وفعالية والمدير الناجح يحتاج إلى مجموعة من القدرات العقمية ‪ ،‬الفنية ‪ ،‬الوظيفية ‪،‬‬ ‫الجسمانية‬ ‫(‪ )2‬الدافع لمعمل البد من توفر الدافع أو الرغبة فى العمل فعند توفر الدافع والرغبة فإن الفرد يستطيع‬ ‫تحقيق اإلنجازات حتى فى حالة نقص مكونات القدرة‬  ‫(‪ )3‬الفرصة ‪ :‬كى تكتمل حمقة النجاح فإن القدرة والرغبة يجب إختبارىما وتوظيفيما من خالل تييئة‬ ‫الفرصة المناسبة التى يستطيع المدير من خالليا أن يستخدم قدرتو ورغبتو‪.‬‬ ‫المشكمة‬ ‫ىي حالة أو موقف يتضمن خمال أو أزمة بحاجة إلى معالجة من أجل الوصول إلى ىدف معين‬ ‫األسموب العممي لتحميل المشكالت اإلدارية ‪ - 1 :‬إدراك المشكمة ظيور أعراض مرضية يمفت النظر إلى‬ ‫وجود خمل يستوجب التحميل وسرعة الدراسة ‪.‬أن تعريف المشكمة ىو وجود انحراف عما ىو مخطط ‪.‬ومثمما‬ ‫تدرك األم بوجود مشكمة لطفميا عند ظيور أعراض مرضية لو مثل ارتقاع درجة الح اررة‪.‬وأىمية الخطوة‬ ‫األولى تكمن في أن عدم االىتمام باألعراض و بالتالي عدم إدراك المشكمة قد يؤدي إلى تداعيات خطيرة‬ ‫تتمثل في عدم قدرة اإلدارة عمى التعامل مع المشكالت‪2.‬التعرف عمى المشكمة ‪ ،‬أي سبب األعراض‬ ‫واألسموب العممي لذلك ىو تشخيص المشكمة بتتبع أسبابيا و ظروف حدوثيا و معدل تكررىا وصوال إلي‬ ‫األسباب الحقيقية التي أدت لظيور األعراض المرضية‪.‬ومن ىذا المنطمق يمكن تحديد المشكمة الحقيقية‬ ‫تحديدا دقيقا ‪ - 3.‬جمع المعمومات يتم جمع المعمومات الضرورية التي قد تساىم في تقيم جوانب المشكمة‬ ‫وابعادىا وفي نفس الوقت تساىم في حميا مثل ‪ -‬ما ىي العناصر األساسية التي تتكون منيا المشكمة ؟ ‪-‬‬ ‫أين تحدث المشكمة ؟ ‪ -‬متى تحدث المشكمة ؟ ‪ -‬كيف تحدث المشكمة ؟ ‪ -‬لماذا تحدث المشكمة بيذه‬ ‫الكيفية وىذا التوقيت ؟ ‪ -‬لمن تحدث ىذه المشكمة ؟ ‪ -‬لماذا تحدث المشكمة ليذا الشخص بالذات ؟‬ ‫‪-4‬تحميل المعمومات يتم في ىذه المرحمة تكامل المعمومات التي تم جمعيا في الخطوة السابقة وذلك‬ ‫لوضعيا في إطار متكامل يوضح الموقف بصوره شاممو يتطمب اإلجابة عمى األسئمة التالية ‪ - -:‬ما ىي‬ ‫العناصر التي يمكن والتي ال يمكن التحكم فييا لحل المشكمة ؟ ‪ -‬من يمكنو المساعدة في حل تمك المشكمة‬ ‫؟ ‪ -‬ما ىي آراء واقتراحات الزمالء والمرؤوسين لحل تكك المشكمة ؟ ‪ -‬ما مدى تأثير وتداعيات تمك المشكمة‬ ‫‪ -5‬وضع البدائل الممكنة تختص بإفراز أكبر عدد لألفكار مما يؤدي إلى تعظيم احتماالت الوصول إلى‬ ‫الحل األمثل من خالل‪ - :‬حصر جميع البدائل التي نري أنيا يمكن أن تحقق اليدف ‪ -.‬االبتكار و اإلبداع‬ ‫في طرح البدائل ‪ -.‬تحميل مبدئي إلمكانية التنفيذ ‪ -.‬استبعاد البدائل فقط التي يتم التأكد من عدم قابميتيا‬ ‫لمتتفيذ ‪ -.‬التوصل إلي البدائل القابمة لمتتفيذ‪ -6.‬تقييم البدائل ‪ -‬تيدف ىذه المرحمة الي اختيار البديل‬  ‫األمثل‪ -.‬وضع معايير لمتقييم‪ -.‬وضع أولويات و أوزان نسبية لممعايير‪ -.‬دراسة كل بديل وفقا لممعايير‬ ‫الموضوعة‪ -.‬التوصل إلي البديل الذي يحقق أفضل النتائج " "‪ -7.‬تطبيق البديل األنسب الطريق الوحيد‬ ‫لمعرفة درجة فعالية البديل والمحك الوحيد لو ىو وضعو موضع التتفيذ الفعمي‪.‬ويشمل التطبيق كل التعديالت‬ ‫الضرورية من إعادة التخطيط والتتظيم وكذلك كل اإلجراءات والمتغيرات التتفيذية‬