3.-UNIDAD (3).pdf

Selección de personal La entrevista de selección Selección de personal La entrevista de selección Índice Presentación ............................................................................................................... 3 Objetivos de aprendizaje ..........................................

Selección de personal La entrevista de selección Selección de personal La entrevista de selección Índice Presentación ............................................................................................................... 3 Objetivos de aprendizaje .......................................................................................... 3 1. La entrevista de selección .................................................................................. 3 2. Fase previa ........................................................................................................... 4 3. Fase central.......................................................................................................... 5 4. Fase final............................................................................................................... 7 5. Tipos de entrevistas.............................................................................................. 8 Resumen...................................................................................................................... 9 Referencias bibliográficas ....................................................................................... 10 2 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Selección de personal La entrevista de selección Presentación La entrevista es una de las fases clave de todo proceso de selección. El objetivo de la misma es obtener la máxima información sobre el candidato con el fin de tomar la decisión más adecuada. Para la consecución de dicho objetivo se pueden utilizar distintas modalidades de entrevistas, en función del cargo a ocupar, del perfil de persona buscada o de los recursos de los que se disponga. De esta forma, aquellas personas que hayan sido preseleccionadas por cumplir con los requisitos básicos se les convocará a una cita para realizar una o varias entrevistas, al margen de las pruebas o técnicas de selección que igualmente puedan realizar. En una entrevista hay que controlar muchos factores, por ello la experiencia y profesionalidad del entrevistador será un factor clave de éxito en el proceso. Lo más probable es que dicho entrevistador sea en un inicio un profesional de recursos humanos, y que posteriormente los gerentes o directivos de área se involucren directamente para entrevistar a los candidatos y sean estos quienes finalmente tomen la decisión. En el presente tema vamos a ver las principales características de cada una de las fases de las que se compone la entrevista de selección, así como los principales tipos de entrevista existentes. Objetivos de aprendizaje Los objetivos que se pretenden alcanzar en este recurso son los siguientes: ▪ Conocer las fases de la entrevista de selección y las principales características de cada una de ellas. ▪ Comprender la importancia de planificar y preparar adecuadamente las preguntas de la entrevista para que esta tenga éxito. ▪ Conocer cuáles son los principales tipos de entrevistas de selección. ▪ Reflexionar sobre algunas consideraciones y recomendaciones que hay que tener en cuenta en toda entrevista de trabajo. 1. La entrevista de selección La entrevista es una de las fases clave en todo proceso de selección, ya que independientemente del resto de instrumentos evaluativos que se puedan aplicar, la mayoría de las organizaciones utilizan la entrevista (realizando una o varias) como parte del proceso de selección. Se trata de un diálogo entre el entrevistador y el entrevistado (si bien la entrevista podrá ser individual o grupal) que tiene como finalidad última observar al individuo y su comportamiento y evaluar la idoneidad de este para el puesto. Dado el contacto directo con el aspirante, la entrevista permite evaluar la apariencia y la forma de expresarse del entrevistado, valorar cómo reacciona ante las distintas preguntas que se le plantean, confirmar o ampliar la información proporcionada en el currículum o en la solicitud de empleo, prever el grado de integración con todos los miembros del equipo, así como con la cultura y valores organizacionales. 3 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Selección de personal La entrevista de selección Por tanto, la entrevista de trabajo continúa siendo fundamental para la toma de decisiones de selección. A partir de ella, se tendrán mejores conocimientos sobre cómo es una persona, si tiene la predisposición y actitud necesarias, si encajará en el equipo de trabajo o si tiene posibilidades de crecimiento en la organización. Normalmente, la primera entrevista en la que se tratan los aspectos más generales del candidato la realizan los profesionales de recursos humanos. Si el entrevistado pasa los filtros establecidos, seguramente se entreviste posteriormente con algún directivo u otros miembros del equipo al que vaya a incorporarse. La decisión última la tendrá el supervisor directo del área al que el aspirante vaya a unirse, siempre asesorado y aconsejado por los profesionales de recursos humanos. Para asegurarse de que la entrevista alcance los resultados esperados resulta crucial prepararla y planificarla con el máximo detalle posible. Por ello, es importante conocer qué aspectos hay que tener en consideración en la cada una de las fases de las que se compone la entrevista. En función de lo bien que se hayan preparado las preguntas y demás cuestiones que se quieren indagar sobre el candidato, la entrevista tendrá más o menos éxito, ya que se obtendrá toda la información necesaria para tomar decisiones bien fundamentadas. En los siguientes epígrafes se describen las principales características de cada una de las fases. Recuerda La entrevista supone un intercambio de información entre entrevistador y entrevistado con el objetivo último de conocer si el candidato es la persona idónea para el puesto. 2. Fase previa En la fase previa a la entrevista se deben tomar una serie de pasos y decisiones que servirán para preparar el momento en que entrevistador y entrevistado se encuentren y mantengan el diálogo. En primer lugar, se debe seleccionar el entrevistador, quien, al igual que hará el entrevistado, se deberá preparar para la entrevista y decidir los objetivos perseguidos con la misma. El entrevistador deberá tener un buen conocimiento del puesto, así como de los factores clave de éxito del perfil de persona requerido para ocuparlo (concretado en formación, experiencia, personalidad, competencias, etc.). Dicha información se utilizará para trasladarla a preguntas concretas que se realizarán durante la fase central de la entrevista. Difícilmente se encontrará al candidato idóneo si no se sabe desde un inicio lo que se está buscando. En este sentido, uno de los aspectos que más molesta a los candidatos es observar que los entrevistadores no se han preparado suficientemente y que preguntan cuestiones que poca o ninguna relación tienen con el puesto de trabajo. Algo que sin duda alguna también daña la imagen de la compañía, puesto que da la impresión de que no se preocupa por las nuevas incorporaciones. Los entrevistadores deben ser personas formadas y preparadas, y tratar de hacer entrevistas lo más objetivas posibles, dejando de lado los juicios de valor. Para reducir los sesgos que pueden provocarse por la subjetividad del entrevistado pueden realizarse 4 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Selección de personal La entrevista de selección entrevistas en las que intervengan varios entrevistadores o que el individuo realice más de una entrevista con diferentes personas. De esta forma se cuenta con un mayor número de personas que tendrán una idea formal de la idoneidad del candidato, reduciendo así los sesgos generados por las valoraciones personales. Antes de reunirse con el candidato, el entrevistador debe haber leído su currículum y demás documentación que este haya hecho llegar a la compañía. Esto resulta esencial para tener referencias del aspirante, preparar las cuestiones que quieren realizarse o las dudas que la lectura de la información ha generado y poder profundizar en los detalles necesarios durante la entrevista. Con todos los datos recabados durante el reclutamiento el entrevistador decidirá cuál es el tipo de entrevista que mejor se adecúa a las circunstancias, preparará una lista de preguntas a realizar en base a los requisitos que requiere el puesto y definirá los objetivos que se pretenden alcanzar. Las preguntas deben ir encaminadas a conocer diferentes experiencias y comportamientos que el candidato haya tenido en relación con el trabajo en cuestión. Además de tener una batería de preguntas preparadas, los entrevistadores también deben estar dispuestos para proporcionar información sobre el cargo, la organización o cualquier otra cuestión que el candidato pueda solicitar. Otro aspecto fundamental a tener en cuenta será buscar el lugar apropiado para realizar la entrevista. Es importante crear un ambiente adecuado, donde ambas partes vayan a estar cómodas, puedan hablar libremente, sin ruidos ni interrupciones o distracciones que entorpezcan el cauce del diálogo. En la medida en que tanto entrevistado como entrevistador estén a gusto y relajados la conversación fluirá de forma más amena y satisfactoria para ambas partes. Cuando se hayan preparado todas las cuestiones citadas con esmero y el mayor detalle posible, el siguiente paso es citar a los candidatos, generalmente por teléfono, pero también puede hacerse por correo electrónico. 3. Fase central La fase central de la entrevista se centra principalmente en el diálogo que mantienen entrevistado y entrevistador una vez se reúnen. La apertura de la misma se realiza con el saludo y la presentación de ambas partes, agradeciendo al candidato su presencia e invitándole a tomar asiento en el emplazamiento destinado a ello. El entrevistador dará a conocer al candidato cuál es el cargo que desempeña dentro de la empresa, cómo se va a desarrollar la entrevista, la duración aproximada de la misma, así como la fase del proceso en la que se encuentra. Asimismo, mantendrá una postura abierta, cercana, cordial y amable para tranquilizar al aspirante antes de empezar. Seguidamente se comenzará presentando brevemente a la compañía y ofreciendo una imagen positiva y realista de la misma, para crear así un ambiente relajado y discernido en el que el entrevistado se sienta a gusto para contestar a todo lo que se le pregunte a continuación. Durante el intercambio de información, se presentará el puesto de trabajo en concreto, así como las características de la compañía. En el transcurso de la misma el entrevistador tratará de averiguar si el aspirante: 5 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Selección de personal La entrevista de selección ▪ Posee la formación, experiencia y demás cualidades necesarias para ocupar el puesto que se pretende cubrir o si puede adquirirlas en un tiempo prudencial. ▪ Si sus intereses y aspiraciones coinciden con el perfil del puesto. ▪ Si está realmente motivado por el mismo y por incorporarse a la compañía. ▪ Si es capaz de crecer en el puesto y, llegado el caso, poder asumir mayores responsabilidades. Cabe destacar que uno de los objetivos del entrevistador es recabar información relevante sobre la formación, experiencia profesional y la personalidad del entrevistado en el menor tiempo posible, que le permita prever la adecuación del candidato al puesto. Para profundizar en estos aspectos se centrará en: ▪ La trayectoria profesional del aspirante y sus logros alcanzados. Para ello se le plantearán cuestiones relacionas con su desempeño en cada uno de los cargos ocupados previamente, sobre las funciones realizadas y los resultados obtenidos. ▪ Igualmente se puede pretender conocer los motivos por los que se ha cambiado de empresa o los periodos de tiempo en los que ha estado inactivo. ▪ Competencias, intereses y aspiraciones. Ello se concreta en averiguar si será o no capaz de desempeñar exitosamente el trabajo, dando respuesta a cuestiones como: ¿qué sabe, puede y quiere hacer?, ¿por qué le interesa el puesto?, ¿se integrará en la cultura empresarial?, ¿será capaz de desarrollarse y crecer en su puesto de trabajo? Otros aspectos relevantes que hay que tener en cuenta durante el transcurso de la entrevista, que ayudarán a identificar mejor la idoneidad del aspirante, son los siguientes: ▪ Enfocar preguntas en comportamientos pasados, que permitan prever la conducta del individuo en su futuro puesto. ▪ Son comunes las preguntas sobre cómo los entrevistados han hecho frente a situaciones que requieren flexibilidad y alto grado de iniciativa y automotivación. ▪ Se debe preguntar sobre todo aquello que se quiera ampliar información del currículum o candidatura enviada a la compañía, e igualmente todos los aspectos que no queden claros de las respuestas ofrecidas. ▪ El entrevistador pondrá en práctica la escucha activa en todo momento, dejando que el aspirante hable la mayor parte del tiempo. ▪ El lenguaje utilizado debe ser claro, directo y sencillo, intentado evitar preguntas que creen confusión o no se comprendan bien, pues ello desviará el foco de atención y pondrá más nervioso al entrevistado. ▪ Si el entrevistado ofrece una respuesta incorrecta, no es conveniente que el entrevistador remarque el error. Sería más prudente reformular la pregunta con otras palabras, realizar una pregunta complementaria o incluso obviarlo y pasar a la siguiente. 6 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Selección de personal La entrevista de selección ▪ El entrevistador tomará las notas necesarias (tanto durante como una vez finalizada la entrevista) sobre los datos que le proporciona su interlocutor. Debe registrar lo que dice el entrevistado con la mayor precisión posible. ▪ Se puede preguntar sobre la disposición del aspirante a viajar si así lo requiere el cargo. También se pueden hacer preguntas sobre experiencias previas de viajes de negocios. 4. Fase final Antes de finalizar la entrevista el entrevistador debe comprobar que no ha quedado ninguna pregunta por realizar y que se han comentado todos los temas y cuestiones que se habían planificado. Asimismo, se debe dar la oportunidad al entrevistado de que realice las preguntas que desee, disipe aquellas dudas que le hayan quedado o indague sobre posibles cuestiones acerca del puesto, la compañía, el proceso de selección o cualquier otro aspecto que le gustaría conocer. El entrevistador debe ofrecer en todo caso respuestas claras y precisas. En esta línea, un buen entrevistador debe poner en práctica la escucha activa durante toda la entrevista, demostrando interés y curiosidad por lo que se está diciendo, especialmente cuando el candidato muestra dudas o inquietudes. Al final de la entrevista el entrevistador informará al aspirante acerca de las fases a seguir a partir de ahí en caso de continuar en el proceso. Es importante asegurarse de que conocen los pasos que vendrán a continuación, así como el medio y el tiempo estimado en el que el candidato será contactado para tener una respuesta o ser convocado a la siguiente fase del proceso. Una vez llevados a cabo estos aspectos, el entrevistador agradecerá al candidato el tiempo y disponibilidad prestada durante la entrevista, y ambas partes se despedirán cordialmente, dando por concluida la entrevista de selección. Una vez concluida la entrevista, el entrevistador terminará de registrar las evidencias acerca de la idoneidad del candidato y redactará el informe final, que servirá para decidir si pasa a la siguiente ronda con otros candidatos preseleccionados. Es importante mencionar algunos de los errores frecuentes que se cometen en la realización de entrevistas, y que muchas veces impiden que se obtengan los resultados esperados: ▪ Los derivados de la propia personalidad y forma de ser del entrevistador. Este puede verse influido por sus preferencias personales en cuanto a apariencia, comportamiento u otras afinidades con el candidato, y que ello influya en la valoración que hace del mismo. En ocasiones también ocurre que una persona ofrece una muy buena (o mala) primera impresión, sentando el precedente de que será igual de buena (o mala) en el resto de áreas o aspectos. Es importante tratar de ser lo más objetivo posible, mostrar un comportamiento neutral e interés por cada persona, dejar de lado las impresiones inmediatas, tener en cuenta que determinados aspectos no influyen en el desempeño de la persona en el trabajo, y buscar evidencias que confirmen que el candidato tiene las cualidades requeridas para realizar el trabajo. 7 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Selección de personal La entrevista de selección ▪ No haber planificado con suficiente tiempo el proceso de selección y tener que tomar una decisión apresurada puede llevar al entrevistador a no dedicar el tiempo y esfuerzo suficiente a la entrevista y evaluación del candidato. Casi todos los obstáculos se pueden superar utilizando la especificación del puesto de trabajo (que contiene el perfil de persona necesario para el cargo) como base para conocer los requisitos del puesto y la idoneidad del candidato. 5. Tipos de entrevistas Existen diferentes tipos de entrevistas. Entre las entrevistas más comunes se pueden destacar las siguientes: ▪ Entrevista dirigida o estructurada. En esta, el entrevistador mantiene el control por medio de preguntas concretas dirigidas a determinados temas, las cuales han sido preparadas con anterioridad. Antes de comenzar con la entrevista se elabora un listado de preguntas, específicas y predeterminadas, que se utilizará para todos los candidatos por igual. Este tipo de entrevista restringe, en cierta manera, la flexibilidad por parte del entrevistador, puesto que debe centrarse en el guion de preguntas definidas. Por otra parte, al entrevistado tampoco se le permite extenderse excesivamente en sus respuestas, estas tienen que ser lo más concisas y concretas posible, sin dar lugar a divagaciones o grandes explicaciones. Se pretende que el entrevistado responda de modo concreto y centrándose en la cuestión que se le ha planteado, para obtener información lo más objetiva posible, que permita valorar y comparar las respuestas de todos los aspirantes. El proceso es bastante mecánico y rudimentario. La finalidad perseguida con este tipo de entrevista es obtener el mismo tipo de información de cada uno de los entrevistados. Por tanto, se utiliza cuando la información obtenida debe estar estandarizada y se quiere comparar los resultados entre diferentes entrevistados. Algunos ejemplos de preguntas a incluir en la entrevista estructurada pueden ser: o ¿Tiene experiencia en este puesto? o ¿A cuántas personas ha dirigido? o ¿Qué logros profesionales ha alcanzado? o ¿Se adapta con facilidad a los cambios? ▪ Entrevista libre, abierta, no dirigida o no estructurada. En este caso se realizan preguntas abiertas y el entrevistado es el que determina el curso de la conversación. Las preguntas se van realizando en función de cómo se vaya desarrollando la entrevista, es decir, el entrevistador pregunta sobre diferentes aspectos a medida que se van presentando, dejando al solicitante libertad para expresarse y extenderse en su explicación, y para enfocar su respuesta en la información que considere relevante destacar. La entrevista se va dirigiendo, por tanto, según las respuestas ofrecidas por el candidato. Ello permite obtener datos más subjetivos sobre determinados aspectos, como pueden ser la personalidad o el carácter del entrevistado y otras cualidades como su capacidad de argumentación, paciencia, persuasión, etc., que serían difíciles de conseguir a 8 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Selección de personal La entrevista de selección través de un cuestionario cerrado. Algunos ejemplos de preguntas a incluir en la entrevista no estructurada pueden ser: o ¿Por qué eligió los estudios que realizó y qué influyó a la hora de elegir una carrera? o Hábleme de su experiencia profesional. o Cuénteme cómo era un día de su jornada laboral en su anterior empleo. o Descríbame aluna experiencias que le haya marcado en su último empleo. ¿Qué sucedió?, ¿bajo qué circunstancias? ▪ Entrevista mixta. Se caracteriza por ser una combinación de las dos anteriores, de forma que se combinan las preguntas dirigidas, con la finalidad de obtener información específica y objetiva, con preguntas abiertas que permitan conocer aspectos más subjetivos referentes a la forma de ser del candidato. Por lo general, este tipo de entrevista suele ser la más utilizada y en ella el aspirante irá respondiendo tanto a preguntas concretas como a otras más generales. Además de los tipos de entrevistas que se acaban de presentar, también puede hablarse de otras tipologías: ▪ La entrevista situacional. Es una entrevista estructurada en la que el entrevistador propone un posible escenario que podría presentarse en la organización y le pregunta al candidato cómo actuaría o se comportaría en dicha situación. Este tipo de cuestiones pueden resultar muy útiles para predecir el desempeño laboral. ▪ La entrevista de descripción de conductas o comportamientos. Se trata de una entrevista situacional, que parte de la premisa de que el comportamiento pasado del individuo sirve para predecir eficazmente el rendimiento futuro. Por tanto, se solicita al aspirante que describa cómo manejó un tipo de situación en el pasado y proporcione ejemplos precisos de cómo resolvió un problema o desempeñó sus funciones en los puestos de trabajo anteriores. Se le solicita al candidato que describa situaciones concretas en las que haya usado el comportamiento que se está intentando evaluar. Se pueden realizar preguntas del tipo: o Descríbame alguna ocasión en la que tuvo una buena idea y convenció a sus superiores para que la implementaran. o Explíqueme la última vez que tuvo que ayudar a un compañero a comprender y utilizar una nueva herramienta de trabajo. o Describa algún momento en el la que puso en marcha un procedimiento para hacer que su trabajo funcionara mejor. o Coménteme cuándo fue la última vez que tuvo que tratar con un cliente que había tenido un servicio deficiente. Resumen Todo proceso de selección se compone de distintas fases, en las que se tiene que prestar especial atención para poder obtener resultados óptimos. Una de las fases más 9 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Selección de personal La entrevista de selección relevantes es la que hace referencia a las distintas pruebas y técnicas de selección, cuyo objetivo es evaluar a los candidatos y poderlos comparar posteriormente. Entre las diversas técnicas de selección, la qué más se utiliza por su versatilidad y utilidad es la entrevista. Para que esta tenga éxito debe ser planificada y organizada con antelación, teniendo en cuenta los requerimientos establecidos en la descripción y especificación del puesto. Toda entrevista constará de distintas fases: una fase previa en la que debe decidirse quién será el entrevistador, así como el listado de preguntas a realizar, entre otros aspectos. La fase central que consistirá principalmente en el intercambio de información con el postulante, y la fase final en la que se ofrecerá la información adicional que el candidato pueda necesitar. Puede haber distintos tipos de entrevistas, que, según las características del puesto y sus requerimientos, se dividirán en estructuradas, no estructuradas y mixtas, si bien existen otros tipos como la entrevista situacional o la de descripción de conductas. Referencias bibliográficas Ariza, J. A. & Morales, E. J. (2015). Gestión estratégica de personas y competencias. Madrid: McGraw Hill Education. Compton, R., Morrisey, W, & Nankeris, A. (2010). Effective recruitment and selection practices. 5ª edición. Australia: Wolters Kluwer business. DeCenzo, D. & Robbins, S. (2007). Fundamentals of Human Resource Management (9ª edición). EE. UU.: John Wiley & Sons. Dessler, G. (2013). Human Resource Management (13ª ed.). EE. UU.: Pearson. Garner, E. (2012). Recruitment and selection: Hiring the people you want. Ventus Publishing ApS. Ivancevich, J. & Konopaske, R. (2013). Human Resource Management (12ª ed.). NY: McGraw-Hill. Mathis, R. & Jackson, J. (2008). Human Resource Management (12ª ed.). EE. UU.: SouthWestern cengage learning. Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B. & Wright, P. (2015). Fundamentals of Human Resource Management (6ª Ed.). USA: McGraw-Hill Education. Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B. & Wright, P. (2016). Human Resource Management. Gaining a competitive advantage (10ª Ed.). EE. UU.: McGraw-Hill Education. Rue, L., Ibrahim, N. & Byars, L. (2016). Human Resource Management (11ª ed.). EE.UU.: McGraw-Hill Education. 10 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Todos los derechos de propiedad intelectual de esta obra pertenecen en exclusiva a la © Universidad Europea. Queda terminantemente prohibida la reproducción, puesta a disposición del público y en general cualquier otra forma de explotación de toda o parte de la misma. La utilización no autorizada de esta obra, así como los perjuicios ocasionados en los derechos de propiedad intelectual e industrial de la © Universidad Europea darán lugar al ejercicio de las acciones que legalmente le correspondan y, en su caso, a las responsabilidades que de dicho ejercicio se deriven. Selección de personal Otras técnicas de selección Selección de personal La entrevista de selección Índice Presentación ............................................................................................................... 3 Objetivos de aprendizaje .......................................................................................... 3 1. Pruebas y técnicas de selección ....................................................................... 3 2. Test psicotécnicos ............................................................................................... 4 3. Test de personalidad ........................................................................................... 5 4. Pruebas de conocimiento .................................................................................. 7 5. Simulaciones o role-play ..................................................................................... 7 6. Otras pruebas de grupo ..................................................................................... 8 Resumen.................................................................................................................... 10 Referencias bibliográficas ....................................................................................... 10 2 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Selección de personal La entrevista de selección Presentación Las diferentes pruebas y técnicas de selección de personal se ubican en la fase central de todo proceso de selección. Si bien la entrevista sigue siendo la prueba más utilizada en todos los casos, existen muchas otras que aportan valiosa información acerca de los candidatos, que servirán para garantizar una buena toma de decisión al finalizar el proceso. Las técnicas de selección consisten en una serie de prácticas, cuestionarios y test que permiten profundizar en el conocimiento del candidato para poder valorarlos y conocer la conveniencia de que ocupen las vacantes de la organización. Según la técnica que se utilice se medirán determinadas cualidades de los individuos, y su elección vendrá determinada por factores como los requerimientos del puesto a cubrir, el perfil de persona necesario para desempeñarlo, los recursos con los que cuente la compañía, la cantidad de personas que deben incorporarse, así como el tiempo disponible para realizar el proceso de selección y tomar una decisión. En el presente tema vamos a estudiar las características de las principales pruebas y técnicas de selección, así como la importancia de las mismas para conocer cuándo será conveniente utilizar cada una de ellas como instrumento evaluativo de todo proceso de selección. Objetivos de aprendizaje Los objetivos que se pretenden alcanzar en este recurso son los siguientes: ▪ Distinguir entre las diferentes técnicas de selección que pueden usarse en el proceso de selección. ▪ Comprender qué se pretende medir, analizar y evaluar con cada tipo de prueba. ▪ Conocer cuáles son las principales diferencias de cada una de las técnicas de selección. ▪ Reflexionar sobre qué prueba sería la más conveniente en función de los requerimientos de cada compañía. 1. Pruebas y técnicas de selección Las diferentes pruebas y técnicas de selección son una parte esencial de todo proceso de selección. Si bien la entrevista es considerada la técnica de selección por excelencia, existen muchas otras que complementan la información obtenida a través de la entrevista y permiten evaluar y comparar a los candidatos, así como facilitar la toma de decisión sobre los mismos. De esta forma, aquellas personas cuyas candidaturas han sido preseleccionadas serán contactadas para participar en el proceso de selección y ser evaluadas mediante las correspondientes técnicas de selección. Las pruebas o técnicas de selección de personal son aquellas herramientas o instrumentos evaluativos que permiten conocer más profundamente a los candidatos y facilitar el proceso de evaluación y selección de los mismos, en aras a elegir a la persona 3 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Selección de personal La entrevista de selección adecuada para el puesto vacante. Las diferentes técnicas de selección ayudan a evaluar habilidades, aptitudes y conocimientos, así como a valorar la compatibilidad de los aspirantes con los requerimientos del puesto y la empresa en su conjunto. Estas pruebas tienen un carácter prospectivo, en el sentido de que intentan predecir la conducta, comportamiento y rendimiento futuro del individuo, con el objetivo de interpretar, comparar y extrapolar los resultados de las pruebas, así como los niveles de rendimiento de los participantes. Se trata de pruebas que consisten en la realización de una tarea, actividad o procedimiento que, por lo general, es idéntico para todas las personas que lo realizan, de forma que permita comparar los resultados obtenidos. Las técnicas de selección se pueden clasificar según los aspectos que se quieran medir. La utilización de una técnica u otra dependerá del tipo de datos o información que se quiera obtener del individuo, de los factores clave de éxito asociados al puesto, de la cantidad de personas participantes en el proceso, así como del tiempo y demás recursos de los que se disponga. Algunas de estas pruebas pueden ser bastante extensas y tener una duración superior a las dos horas. Conviene advertir a los participantes de antemano, para que conozcan con detalle lo que van a realizar y a lo que se exponen, de forma que obtengan mejores resultados. Algunos aspectos a considerar a la hora de implementar las distintas pruebas de selección son los siguientes: ▪ Deben medir atributos esenciales para el cargo y el negocio. ▪ Deben haber sido rigurosamente desarrolladas y probadas previamente, de forma que estén libres de errores o posibles sesgos. ▪ Deben ser fiables, válidas, eficaces, útiles y generalizables. ▪ Ningún colectivo debe estar en desventaja en la realización de las mismas. Debe asegurarse de que no incluyen ningún tipo de discriminación. Por lo general se aplica más de una técnica para decidir, puesto que son complementarias, cada una aporta información útil y valiosa, y muchas de ellas conviene aplicarlas conjuntamente para realizar una buena valoración del individuo. En las fases iniciales del proceso de selección se suelen utilizar las técnicas más sencillas y económicas, mientras que las más caras y complejas se dejan para el final. En los siguientes epígrafes se va a profundizar en las características de las principales técnicas de selección, además de la entrevista, que ya se estudió en el tema anterior. 2. Test psicotécnicos Este tipo de pruebas tratan de medir y evaluar de forma objetiva la capacidad intelectual del individuo, a través de las habilidades y aptitudes necesarias para el puesto que se intenta cubrir. En ocasiones también se les denomina test de aptitudes o de inteligencia. Más específicamente, los test psicotécnicos miden determinadas aptitudes y capacidades de la persona tales como: ▪ La memoria visual, auditiva o espacial. ▪ La percepción. 4 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Selección de personal La entrevista de selección ▪ La capacidad de razonamiento lógico. ▪ La aptitud verbal o numérica. ▪ La atención. ▪ La capacidad de observación. ▪ La organización lógica. ▪ La inteligencia general. Estas pruebas valoran la habilidad de un individuo para realizar un trabajo en concreto o su potencial o predisposición para aprenderlo. Normalmente consisten en una gran cantidad de preguntas estructuradas con respuestas de opción múltiple que pueden ser de razonamiento abstracto, lógico, de aptitud verbal o numérica, etc., y suelen tener un tiempo límite establecido para realizarlo, por lo que requiere una gran concentración por parte del candidato, quien tiene que lidiar con una cierta presión, puesto que de otra forma difícilmente finalizaría todas las preguntas. Se suele realizar en las fases iniciales del proceso de selección, por su bajo coste y por la posibilidad de aplicar los test a gran cantidad de personas al mismo tiempo, y obtener así numerosa información sobre los candidatos susceptible de ser comparada. Suele utilizarse junto con el test de personalidad, de forma que se obtenga información conjunta tanto de las habilidades cognitivas como de la forma de ser de la persona. Hay que tener en cuenta que los resultados arrojados por estos test deben ser interpretados por un profesional experimentado, puesto que requieren ser analizados en conjunto, considerando toda la información disponible del candidato y su comparación con diferentes criterios establecidos o con los estándares de los resultados de una muestra representativa. 3. Test de personalidad Las pruebas de personalidad están destinadas a conocer los rasgos de la personalidad, el temperamento, el carácter y la forma de ser del individuo, aspectos que permitirán prever su adaptabilidad al puesto. Normalmente se trata de cuestionarios sobre conductas, comportamientos, pensamientos, sentimientos o formas de actuar, que se responden en formato escala de Likert. Determinados rasgos generales de la personalidad interesan ser valorados en prácticamente cualquier puesto, ya que el carácter y la forma de ser de una persona la predispone a comportarse de una determinada manera ante distintas situaciones. Algunos de los aspectos de la personalidad que se tratan de medir con estos test son los siguientes: ▪ La capacidad de iniciativa. ▪ La persuasión. ▪ La empatía. ▪ La adaptación social, adaptación a las normas o a los cambios. ▪ El nivel de madurez y responsabilidad. 5 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Selección de personal La entrevista de selección ▪ La motivación. ▪ El autocontrol. ▪ La tolerancia a la presión. ▪ La ansiedad o agresividad. ▪ La estabilidad emocional. La inteligencia emocional es hoy en día una habilidad muy valorada y demandada por las organizaciones, sobre todo cuando hay que trabajar en equipo. Se puede definir como la capacidad de identificar, comprender y gestionar las propias emociones y las de los demás, discriminar entre ellas y usar la información para guiar nuestro pensamiento y acciones. Se compone de cinco grandes dimensiones que pueden desarrollarse y mejorarse: 1. La autoconciencia: el conocimiento que se tiene de uno mismo, de las propias fortalezas y debilidades. 2. La autorregulación o autocontrol: la capacidad de controlar los impulsos, las emociones y de pensar antes de actuar para hacerlo de forma correcta. 3. La automotivación: ser capaz de motivarse a uno mismo, perseverar frente a los obstáculos y buscar en nuestro interior las razones para seguir adelante. 4. La empatía: la capacidad de ponerse en el lugar de los demás, saber cómo se sienten, qué emociones sienten y por qué las expresan de una determinada manera. 5. Las habilidades sociales: la capacidad de manejar las emociones de otras personas y mantener relaciones interpersonales satisfactorias. Evidentemente estas pruebas dependen de las respuestas ofrecidas por cada persona, por lo que están condicionadas por la sinceridad y transparencia del candidato, si bien al desconocerse la interpretación de cada respuesta no tiene sentido alguno tratar de fingir o manipularlas. La validez de estas pruebas también depende de que se haya realizado un análisis de puestos con resultados orientados en la personalidad del perfil necesario, que permitan conocer qué rasgos de la persona se están buscando. A diferencia de los test psicotécnicos, no suelen tener un tiempo concreto para responderlas, pues se espera que el candidato sea lo más sincero y transparente posible en sus respuestas. Los resultados de estas pruebas no arrojan una personalidad correcta o incorrecta, sino más bien ciertos rasgos de la misma que producen mejores resultados que otros. Por lo tanto, no hay respuestas buenas o malas, simplemente reflejan el carácter del individuo, o su forma de pensar o actuar frente a determinadas situaciones. En consecuencia, en función de lo que la persona responde sobre sí misma se pretende predecir cómo se comportará o actuará en el futuro, para ver si el perfil se adecua a las necesidades del puesto a cubrir. 6 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Selección de personal La entrevista de selección 4. Pruebas de conocimiento La finalidad de estas pruebas es evaluar el grado de conocimiento respecto de un tema en concreto (como, por ejemplo, el nivel de idiomas), la formación, experiencia o habilidades que se requieren en un puesto de trabajo. Suelen consistir en cuestionarios, exámenes teóricos o prácticos que evalúan los conocimientos técnicos y el grado de destreza requeridos para desempeñar una función en concreto. Por ejemplo, si se está buscando incorporar a una persona que lleve la contabilidad de la empresa se le plantearán ejercicios que requieran conocimientos sobre esa temática. Para un puesto administrativo se comprobará el dominio de herramientas informáticas y de procesamiento de datos, entre otros aspectos. Por una parte, pueden tratarse de pruebas que evalúan conocimientos teóricos sobre determinados temas o profesiones específicas, por ejemplo, pruebas numéricas de habilidad matemática, contabilidad, finanzas, de conocimiento de herramientas informáticas, etc. Por otra parte, pueden consistir en poner al aspirante en una situación concreta muy parecida a la que se encontraría al realizar el trabajo, y comparar sus resultados con el referente conocido. Pueden incluir, por tanto, actividades muy variadas a través de las cuales se intenta medir las destrezas de los participantes, como habilidades para ciertas tareas tales como telefonista, conducción de un vehículo, poner en funcionamiento una máquina, etc. Estas pruebas suelen complementarse con los test psicotécnicos, de forma que tengamos una imagen global de las destrezas del candidato para desempeñar el trabajo y de su inteligencia general, autoestima, empatía o niveles de concentración y atención. 5. Simulaciones o role-play Se trata de presentar al aspirante una situación que simule algún evento relacionado con el futuro rol que desempeñará en la compañía, aportando una perspectiva más objetiva acerca de su actuación y conducta futura en el cargo. Igualmente se puede solicitar al evaluado que desempeñe roles afines a las tareas que va a desarrollar en el cargo, de forma que se puedan apreciar y valorar sus aptitudes. Este sería el caso de hacer una simulación al impartir una clase, realizar la presentación de un producto, simular que se atiende a un cliente, participar en una negociación, etc. Estas simulaciones pueden adoptar distintos formatos y pueden realizarse tanto individualmente como en grupo, si bien en este caso es más común que se realicen en grupo, puesto que permite analizar en mayor medida las aptitudes y habilidades que desean medirse de los aspirantes. Algunos ejemplos concretos pueden ser: ▪ Juegos de empresa: se realizan a través del ordenador, y tratan de representar de forma más o menos simplificada una realidad empresarial o del puesto de trabajo en particular, cuya eficacia será valorada por el programa informático. El candidato tiene que manejar información de diversa índole, tomar decisiones referentes a distintos aspectos del negocio, elegir entre diferentes cursos de acción alternativos, hacer frente a situaciones complejas, etc. En función de su 7 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Selección de personal La entrevista de selección desarrollo y evolución en el juego obtiene unos resultados y una valoración de qué tan bien se ha desempeñado en las diferentes tareas encomendadas. ▪ Resolución de casos: consiste en la presentación de un caso (que puede ser real o ficticio) para que los candidatos lo resuelvan o analicen y ofrezcan posibles soluciones al mismo. Se les evalúa tanto por los resultados obtenidos como por el procedimiento de resolución seguido. ▪ Role-play: cada candidato adopta un papel que se le ha sido asignado, y basándose en dicho rol debe tratar de solucionar el problema o abordar la situación que se plantea. Se pretende que todos los candidatos participen y se metan al máximo posible en sus roles para defender su postura. 6. Otras pruebas de grupo Las pruebas de grupo pueden ser variadas. A través de ellas se trata de analizar cómo interactúan un conjunto de personas entre sí ante los distintos supuestos que se les plantean. Normalmente deben llegar a un consenso entre ellos, o al menos deben tomar una decisión, y cuentan con un tiempo limitado para hacerlo. Además de las pruebas grupales que se acaban de mencionar en las simulaciones, este tipo de pruebas pueden ser las dinámicas de grupo. Se trata, por lo general, de pruebas complementarias a las demás, en las que normalmente se trata de evaluar las habilidades necesarias para trabajar en equipo. Normalmente se reúne a varios candidatos, quienes se sitúan en torno a una mesa, se les presenta una situación más o menos problemática acerca de la cual deben debatir y adoptar decisiones en torno al problema planteado. Generalmente los aspirantes son miembros de un equipo de trabajo ficticio en el que tienen que decidir conjuntamente qué curso de acción implementar ante una situación concreta. La finalidad de las dinámicas de grupo es intentar llegar a un acuerdo en un tiempo limitado. También se pueden proponer discusiones sobre un tema de actualidad, a partir de un artículo de prensa, por ejemplo. En la dinámica de grupo puede asignarse un rol a cada participante, debiendo representar un papel dentro del grupo para defender el problema planteado, o también puede dejarse libertad a los participantes para que estos se posicionen como prefieran para alcanzar la solución del problema. En cierta manera no dejan de ser análisis de casos cuya finalidad es evaluar las competencias y habilidades que se ponen de manifiesto cuando los participantes interactúan entre sí. Los seleccionadores observan el rol que interpreta cada individuo de forma espontánea, cómo se involucra y relaciona con el resto de miembros del equipo y su posicionamiento para abordar la situación o solucionar el problema planteado. En función del puesto en concreto, se centrarán en evaluar determinadas competencias o habilidades específicas. Las principales competencias y habilidades que los evaluadores suelen observar y analizar en la forma de actuar de los candidatos en las dinámicas de grupos son las siguientes: ▪ La calidad de las aportaciones. ▪ El trabajo en equipo. 8 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Selección de personal La entrevista de selección ▪ La habilidad para negociar. ▪ La capacidad de liderazgo. ▪ La comunicación persuasiva: en qué medida sabe vender sus ideas y convencer a los demás. ▪ La iniciativa. ▪ La escucha activa hacia los demás. ▪ La participación activa en la conversación o toma de decisiones. ▪ La empatía. ▪ La capacidad de hablar con convicción y defender los puntos de vista de manera razonada. Otras características que cabe destacar de este tipo de pruebas son las siguientes: ▪ Es un filtro útil para hacer criba en el proceso de selección, puesto que al tratarse de una prueba grupal permite valorar a varios candidatos a la vez sin tener que verlos uno a uno y destinar mucho más tiempo a ello. Por ello suele utilizarse para puestos de trabajo similares para los que se requieren perfiles parecidos. ▪ Tratan de simular lo que hará la persona en el puesto de trabajo, como puede ser el escenario de una reunión, de trabajo en equipo, etc. ▪ No se trata de una prueba concluyente, sino que es una parte más del proceso de selección, que debe complementarse con otros instrumentos evaluativos para poder tomar una decisión. En la siguiente tabla se resumen las distintas técnicas de selección analizadas, así como los principales aspectos a evaluar en cada una de ellas. Técnica Objetivos Test psicotécnicos Evaluación de aptitudes y habilidades. Test de personalidad Evaluación de rasgos de la personalidad. Pruebas de conocimientos Evaluación de conocimientos técnicos. Simulaciones o role-play Evaluación de habilidades y competencias. Dinámicas de grupo Evaluación de habilidades y competencias. Tabla 1. Técnicas de selección. Fuente: Elaboración propia. 9 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Selección de personal La entrevista de selección Resumen Las pruebas o técnicas de selección de personal son herramientas o instrumentos evaluativos que permiten ampliar la información que se tiene acerca de los candidatos para poder evaluarlos y tomar una mejor decisión al elegir a la persona adecuada para el puesto. Las diferentes técnicas de selección ayudan a evaluar habilidades, aptitudes y conocimientos, así como a valorar la compatibilidad de los aspirantes con el cargo a ocupar y la organización en su conjunto. Estas pruebas intentan pronosticar la conducta, comportamiento y rendimiento futuro del individuo, con el objetivo de interpretar y extrapolar los resultados de las mismas, así como el rendimiento de los participantes. Las distintas técnicas de selección estudiadas son las siguientes: ▪ Los test psicotécnicos tratan de medir de forma objetiva la capacidad intelectual del individuo, a través de las habilidades y aptitudes necesarias para el puesto que se intenta cubrir. ▪ Las pruebas de personalidad están destinadas a conocer los rasgos de la personalidad, el temperamento, el carácter y la forma de ser del individuo, para prever su adaptabilidad al puesto. ▪ Las pruebas de conocimiento evalúan el grado de conocimiento sobre un tema en concreto, la formación, experiencia o habilidades que se requieren en un puesto de trabajo. ▪ Las simulaciones o role-play ponen al aspirante ante una situación que simule algún evento relacionado con el rol que desempeñará en la compañía, para tratar de conocer cuál será su actuación en el cargo. El evaluado también puede desempeñar roles afines a las tareas que va a desarrollar, de forma que se puedan apreciar y valorar sus aptitudes. ▪ En las dinámicas de grupo se presenta a los participantes una situación más o menos problemática acerca de la cual deben debatir y adoptar decisiones en torno al problema planteado, y se intenta evaluar las habilidades necesarias para trabajar en equipo. Referencias bibliográficas Ariza, J. A. & Morales, E. J. (2015). Gestión estratégica de personas y competencias. Madrid: McGraw Hill Education. Compton, R., Morrisey, W, & Nankeris, A. (2010). Effective recruitment and selection practices. 5ª edición. Australia: Wolters Kluwer business. DeCenzo, D. & Robbins, S. (2007). Fundamentals of Human Resource Management (9ª edición). EE. UU.: John Wiley & Sons. Dessler, G. (2013). Human Resource Management (13ª ed.). EE. UU.: Pearson. 10 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Selección de personal La entrevista de selección Garner, E. (2012). Recruitment and selection: Hiring the people you want. Ventus Publishing ApS. Ivancevich, J. & Konopaske, R. (2013). Human Resource Management (12ª ed.). NY: McGraw-Hill. Mathis, R. & Jackson, J. (2008). Human Resource Management (12ª ed.). EE. UU.: SouthWestern cengage learning. Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B. & Wright, P. (2015). Fundamentals of Human Resource Management (6ª Ed.). USA: McGraw-Hill Education. Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B. & Wright, P. (2016). Human Resource Management. Gaining a competitive advantage (10ª Ed.). EE. UU.: McGraw-Hill Education. Rue, L., Ibrahim, N. & Byars, L. (2016). Human Resource Management (11ª ed.). EE.UU.: McGraw-Hill Education. 11 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Todos los derechos de propiedad intelectual de esta obra pertenecen en exclusiva a la © Universidad Europea. Queda terminantemente prohibida la reproducción, puesta a disposición del público y en general cualquier otra forma de explotación de toda o parte de la misma. La utilización no autorizada de esta obra, así como los perjuicios ocasionados en los derechos de propiedad intelectual e industrial de la © Universidad Europea darán lugar al ejercicio de las acciones que legalmente le correspondan y, en su caso, a las responsabilidades que de dicho ejercicio se deriven. Selección de personal Nuevas formas de reclutamiento y selección Selección de personal Nuevas formas de reclutamiento y selección Índice Presentación ............................................................................................................... 3 Objetivos de aprendizaje .......................................................................................... 3 1. Nuevas formas de reclutamiento y selección .................................................. 3 2. Reclutamiento online .......................................................................................... 5 3. Selección online .................................................................................................. 7 4. Externalización de servicios ................................................................................ 8 Resumen...................................................................................................................... 9 Referencias bibliográficas ....................................................................................... 10 2 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Selección de personal Nuevas formas de reclutamiento y selección Presentación El uso del reclutamiento y la selección en línea ha experimentado un auge potencial en los últimos años, e Internet se ha convertido en el medio por excelencia utilizado por los reclutadores y los solicitantes de empleo, dejando de lado a las técnicas de reclutamiento más tradicionales. Entre otros motivos, las compañías han adoptado e integrado las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en sus prácticas de recursos humanos dadas las ventajas y beneficios que ello les reporta, especialmente en algunas prácticas en concreto, como son los procesos de selección. Facilita la publicación de ofertas de empleo, la recopilación de candidaturas de empleo, la ejecución de diferentes pruebas de selección online, así como acelerar todo el proceso y realizarlo de forma más rápida o mejorar su calidad. Internet se ha convertido en una fuente especialmente valiosa y atractiva para que las organizaciones puedan identificar y atraer personal, así como para que los candidatos puedan buscar o solicitar empleo. La paulatina implantación del proceso de selección en línea ha supuesto la creación de nuevos espacios virtuales en los que aquellas personas en búsqueda activa de empleo o que simplemente quieren destacar su perfil profesional pueden estar presentes en la red. En el presente tema se va a estudiar la transformación experimentada en la selección de personal, específicamente el reclutamiento y la selección en línea, así como la externalización de dichos procesos en las organizaciones, algo que trae consigo numerables ventajas y beneficios para aquellas compañías que lo necesitan. Objetivos de aprendizaje Los objetivos que se pretenden alcanzar en este recurso son los siguientes: ▪ Conocer las principales características de las nuevas formas de reclutamiento y selección online. ▪ Comprender la importancia de la gestión electrónica de los recursos humanos y los beneficios que presenta. ▪ Enumerar las principales ventajas e inconvenientes del reclutamiento y la selección virtuales. ▪ Reflexionar sobre las ventajas de la externalización de la selección de personal. 1. Nuevas formas de reclutamiento y selección Todos los cambios que se producen en el entorno obligan a las organizaciones a adaptarse a los mismos y, por tanto, también la gestión de sus recursos humanos. Entre ellos se encuentran la globalización económica, la aparición de las Web 2.0, nuevas formas de trabajar de forma remota o la casi permanente conectividad de las personas a través de los terminales móviles (ya se trate de smartphones, tabletas, netbooks, etc.). Este escenario exige que las compañías tengan presencia en el mundo virtual, que lo utilicen para darse a conocer, así como para captar, reclutar y gestionar el talento. Ello 3 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Selección de personal Nuevas formas de reclutamiento y selección se hace cada vez más a través de las redes sociales, como por ejemplo LinkedIn, Facebook o Twitter. En esta línea, la gestión electrónica de recursos humanos (conocida como e-HRM, por sus siglas en inglés: electronic human resource management) supone la implementación en la organización de las tecnologías de la información y comunicación en general y de Internet en particular, de forma que todos los empleados puedan realizar un sinfín de tareas relacionadas con la gestión del capital humano. El concepto de e-HRM se refiere al uso de la tecnología y demás recursos digitales y en línea que suponen un apoyo y soporte para llevar a cabo todas las estrategias, prácticas y políticas propias de la gestión de los recursos humanos. Supone la automatización y digitalización de los procesos propios de recursos humanos. La penetración de las TIC en la gestión de recursos humanos, así como la implantación de la e-HRM en las compañías ha supuesto numerosos beneficios, entre los cuales se pueden destacar los siguientes: ▪ Se han reducido los trámites administrativos en papel, promoviendo de esta forma una mayor conciencia por la preservación del medio ambiente. ▪ La automatización de procesos ha supuesto un ahorro en tiempo y en costes en las prácticas propias de recursos humanos, que ha repercutido en el conjunto de la compañía. ▪ Ello ha permitido que los profesionales del área de recursos humanos puedan ocuparse de aspectos más estratégicos que aporten valor añadido a la organización, ya que multitud de funciones administrativas pueden realizarse a través de Internet y la tecnología. ▪ Agiliza los procesos y prácticas de recursos humanos. ▪ Los empleados tienen acceso a las áreas y funciones propias de la gestión de recursos humanos. ▪ Los costes de formación de personal pueden verse reducidos, ya que los empleados tienen un mayor y mejor acceso a las acciones formativas, así como a diversos recursos y herramientas relacionados con su formación y desarrollo. ▪ Los trabajadores tienen a su alcance información más transparente, actualizada y personalizada. ▪ Los propios trabajadores se involucran de primera mano en numerosas tareas y funciones administrativas que han sido generalmente realizadas por los profesionales de recursos humanos, lo que les permite también adquirir nuevas habilidades. ▪ La información se hace más accesible y al alcance de todos, lo que mejora la comunicación interna, así como la relación de la organización con todos sus miembros. ▪ Igualmente, mejora la comunicación de la compañía con todos sus stakeholders y con el mercado laboral. ▪ La toma de decisiones se vuelve más eficiente, ya que todos los individuos involucrados en la misma tienen un mayor y fácil acceso a la información. 4 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Selección de personal Nuevas formas de reclutamiento y selección ▪ Se favorece una mayor flexibilidad y conciliación de la vida personal y laboral, lo que fomenta un mejor clima laboral. ▪ Los empleados se sientes más satisfechos y, por tanto, se reduce su absentismo y rotación, a la vez que se incrementa su compromiso profesional con la organización. ▪ El uso de las tecnologías en la gestión del capital humano tiene un impacto favorable en la creatividad de la mano de obra y, por consiguiente, en los procesos de innovación empresarial. ▪ El área de recursos humanos ofrece una mejor imagen tanto externa como internamente, lo que también repercute en la imagen de la organización. Por todo lo anterior, cabe esperar que el hecho de adoptar e integrar las tecnologías y demás herramientas digitales en la gestión de recursos humanos aporte un notable valor añadido a dicha función. Es por ello que muchas empresas han integrado las redes sociales y otros portales web en sus procesos de reclutamiento y selección. De forma que las personas que buscan empleo cuentan con amplios espacios en la red para ofertar sus perfiles profesionales. En la misma línea, las plataformas digitales de búsqueda de empleo crean nuevas oportunidades para que las empresas optimicen la búsqueda de posibles candidatos: ▪ Mediante una búsqueda más focalizada. ▪ Un radio de búsqueda más amplio. ▪ Permite reclutar candidatos que no buscan activamente trabajo. ▪ Proporciona información adicional que asegura una mayor visibilidad en relación con las competencias necesarias. A continuación, se explica cómo se han visto modificados los procesos de reclutamiento y selección con la implantación de la e-HRM y la consiguiente digitalización. 2. Reclutamiento online Ya se ha comentado que el uso