Economia e gestione delle imprese (Ca' Foscari University of Venice)

Economia e gestione delle imprese L’ambiente competitivo Anna Cabigiosu [email protected] 2024-2025 Queste slide fanno riferimento al capitolo “Il sistema impresa e l’ambiente competitivo” del Create ad esclusione della sezione 1.2 «L’impresa fam...

Economia e gestione delle imprese L’ambiente competitivo Anna Cabigiosu [email protected] 2024-2025 Queste slide fanno riferimento al capitolo “Il sistema impresa e l’ambiente competitivo” del Create ad esclusione della sezione 1.2 «L’impresa familiare» Partiamo dalla sezione 1.3.  Temi del corso Il modello di business Nozioni introduttive: scala, scopo, esperienza L’ambiente competitivo I fattori critici di successo, il timing, la catena del valore Strategie di base: costo, differenziazione, nicchia, oceano blu Strategie di crescita: integrazione verticale e diversificazione 4 L’ambiente compe..vo  L’ambiente competitivo L’ambiente esteso L’ambiente competitivo L’ambiente competitivo specifico del business per imprese multi business Stakeholder 6,332 L’ambiente esteso di McDonald Griffin chap07 Zafar Sani 2,095 Griffin Chap08 Muhammad Shafiq 8,412 Griffin Chap05 Muhammad Shafiq 5,637 L’ambiente specifico di McDonald  Tre fattori che causano incertezza 11 11  Industry Name ROE Hospitals/Healthcare Facilities 70,64% Financial Svcs. (Non-bank & Insurance) 64,28% Computers/Peripherals 50,53% Retail (Automotive) 36,28% Semiconductor Equip 32,23% Household Products 31,60% https://pages.stern.nyu. Retail (Grocery and Food) 30,63% edu/~adamodar/New_ Beverage (Soft) 28,86% Home_Page/datafile/ro Software (System & Application) 28,09% e.html Retail (Online) 27,05% Shoe 23,70% Transportation 22,77% Semiconductor 22,13% Transportation (Railroads) 21,47% Retail (General) 20,64% Building Materials 20,54% Drugs (Pharmaceutical) 18,98% Software (Entertainment) 17,71% Homebuilding 17,70% Il modello di Porter Per comprendere le condizioni e le dinamiche dell’ambiente competitivo Valuta il grado di attrattività di un settore: Reddito potenziale di un’impresa Settore: gruppo di imprese che producono beni o servizi simili 13  Il modello di Porter Fornitori Potere contrattuale dei fornitori Concorrenti del settore Minaccia di Minaccia di Potenziali prodotti Prodotti entranti nuove entrate Intensità della o servizi sostitutivi concorrenza sostitutivi nel settore Potere contrattuale dei clienti Acquirenti 14 L’intensità della concorrenza 1. Grado di concentrazione 2. Rapporto tra domanda e offerta esistenti 3. Barriere all’uscita 4. Struttura di costo delle imprese 5. Grado di differenziazione prodotto/servizio  La concentrazione Un settore è tanto più concentrato tanto maggiore è il potere di mercato esercitabile dalle imprese che vi operano o da una parte di esse. Esempi? Implicazioni?  La concentrazione Il grado di concentrazione è un disincentivo per i nuovi entranti MA non fornisce indicazioni univoche sull’intensità della concorrenza: Poche grandi imprese Accordi collusivi o comportamenti competitivi per il dominio?  La concentrazione Affinché si possa dire che la concentrazione dell’offerta segnali una sperequazione del potere di mercato (e quindi vantaggi competitivi per chi detiene maggiori quote) sono necessarie: üDelle pre-condizioni: omogeneità tecnologica e scarsa-nulla differenziazione. üAlmeno uno dei seguenti fenomeni: economie di scala, possibilità di far valere un maggior potere contrattuale nei confronti dei fornitori/distribuzione. 19 Coca cola vs Pepsi cola  Since introducing the Kindle, in 2007, Did publishers Amazon had come to dominate the e- book market, with about ninety per and Apple cent of sales. In the effort to gain even collude against greater market share, it was selling books at a loss: while publishers Amazon? typically sold e-books to Amazon for BY KEN about 15 dollars a piece, Amazon was selling many of them for $9.99. AULETTA Steve Jobs, of Apple, was pressing JUNE 25, 2012, publishers to agree to a new way of The New selling books: an arrangement called the agency model. The publishers would Yorker set prices, and Apple, acting as their “agent,” would take a thirty-per-cent commission and give them the rest.  Did publishers On January 2010 Jobs announced that five of the six publishing giants—Macmillan, and Apple Hachette, Simon & Schuster, HarperCollins, collude against and Penguin—would sell their books through Apple’s iBookstore. By 2012 the Amazon? publishing giants forced Amazon to agree to the agency model. BY KEN Amazon’s share of the e-book market had AULETTA dropped to sixty per cent. Apple had about ten per cent of the market, and Barnes & JUNE 25, 2012, Noble had about twenty-five. The New Under the agency model, however, many Yorker consumers paid higher prices, and Amazon made more money, while the publishers made less.  On April 11th, an antitrust suit had been filed against Apple and the five big publishers for “a conspiracy to raise, fix and stabilize retail prices.” A number of Did publishers publishers insist that they did not and Apple collude. In July 2014 Apple agreed to pay $450 collude against million to resolve the Department of Amazon? Justice’s antitrust case against the company over e-book pricing in the KEN AULETTA JUNE 25, 2012, The New Yorker iBooks Store. Jia Wertz September 23, 2020, Forbes The global e-book market was valued at $18.13 billion USD in 2019. Amazon commands 83% of the U.S. market share, leaving the remainder primarily to Apple Books, Barnes & Noble, Kobo and Google. Time, aprile 2020 Amazon vende la metà dei libri presenti sul mercato e i tre quarti di quelli venduti on line. Amazon è anche editore con Publishing, libreria digitale con Prime Reading, reader di e-book con Kindle e social network con Goodread. La strategia dei prezzi è talmente aggressiva che molti libri vengono venduti sotto costo per conquistare soglie di mercato. Quando Andy Hunter, a gennaio 2020, ha creato bookshop.org, è stato oggetto di derisione. Ora se ne parla come di una delle start-up più ingegnose e di successo. Il suo sito funziona così: le piccole librerie indipendenti si associano e mettono a disposizione il loro catalogo online. Quando il cliente compra un libro indicando la libreria, il 30 per cento va alla stessa (praticamente tutto il margine del profitto). Se non viene indicata la libreria ma solo il libro, il 10 per cento del prezzo viene distribuito tra tutti. I prezzi restano un po' più alti di quelli di Amazon, ma il sistema sta funzionando. La crescita di bookshop.org è stata esponenziale. Dal primo marzo 2023 il numero delle librerie partner è raddoppiato, nel 2023 il 70% delle librerie indipendenti è associato.  Il grado di concentrazione Grado di concentrazione assoluta Le imprese sono classificate dalla più grande alla più piccola Concentrazione= somma delle quote detenute dalle N imprese più grandi Varia tra 0 = Concorrenza perfetta e 1 = Monopolio Le prime tre imprese detengono il 67% della quota di mercato e le prime sei l’88% 25  Il grado di concentrazione Il dato della concentrazione assoluta non è sufficiente per comprendere l’intensità della concorrenza Grado di concentrazione relaTva: distribuzione delle quote rispeUo al valore medio Le prime tre imprese detengono il 67% delle quote: come sono distribuite? La media è 22,3 Le prime 6 imprese detengono l’88% delle quote: come sono distribuite? La media è 14,6 26  Il grado di concentrazione Hirschman-Herfindahl N ås 2 i i =1 È compreso tra 0 e 1, con valori maggiori quando la concentrazione aumenta (H=0 se concorrenza perfetta; H=1 se monopolio) Tiene conto sia della numerosità delle imprese dell’industria sia delle differenze di quota di mercato  Il grado di concentrazione A parità di imprese l’indice H-H aumenta all’aumentare della sperequazione Es. Quattro imprese stesse quote (0,25; 0,25; 0,25; 0,25), H-H= 0,25 Es. Quattro imprese con quote (0,5; 0,25; 0,15; 0,10), H-H= 0,345  Il grado di concentrazione A parità di sperequazione l’indice H-H aumenta con il diminuire delle imprese: Es. Quattro imprese con le stesse stesse quote (0,25; 0,25; 0,25; 0,25), H-H= 0,25 Es. Due imprese con le stesse quote (0,5; 0,5), H-H= 0,5 Determinanti della concentrazione Fa#ori Segno della relazione Dimensione del mercato Negativo Dimensione ottima minima Positivo Spese di pubblicità Positivo Spese di R&S Positivo Intensità della concorrenza Positivo  Il processo di concentrazione La concentrazione a livello aggregato è causata essenzialmente da fusioni e acquisizioni A livello di singola industria, è causata Dalle spese di pubblicità e R&D Dalle economie di scala Intensità concorrenza… Generalmente nei vari paesi gli stessi settori risultano i più concentrati, anche se il livello (grado) di concentrazione varia tra paesi.  Chart 2.9 Chart 2.10 Market concentration Share of the five largest credit institutions in total assets euro area-share of the 5 largest CIs in total assets (left-hand scale) 2008 EU-share of the 5 largest CIs in total assets (left-hand scale) 2015 euro area-Herfindahl index (right-hand scale) 2016 EU-Herfindahl index (right-hand scale) 100 50 800 90 80 48 750 70 60 46 700 50 40 44 650 30 42 600 20 10 40 550 0 GR EE LT NL MT FI PT SK CY BE LV ES SI euro FR IE IT AT LU DE area 38 500 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Sources: ECB (SFI statistics) and ECB calculations. Note: Figures are reported on an unconsolidated basis. Sources: ECB (SFI and MFI BSI statistics) and ECB calculations. Developments in the share of assets held by the five largest banks in the period from At the end of 2016, market concentration (measured by the share of assets held by 2008 to 2016 are diverse. The banking sector tended to become more concentrated the five largest banks) ranged from close to 97% in Greece to about 31% in in countries undergoing deep banking sector restructuring processes, such as Germany and 28% in Luxembourg (see Chart 2.10). 23 This reflects a number of Greece and Spain, but also in some smaller economies, such as Malta and structural factors. Banking systems in many of the larger countries are more Lithuania. Concentration in larger economies, such as Germany and Italy, also fragmented and include strong savings bank and – in some countries – cooperative increased over the period up to and including in 2016. Conversely, concentration in bank sectors, which reduces concentration levels. By contrast, banking systems in Belgium, Finland, Estonia, Latvia, Ireland and France decreased over the period in smaller euro area countries tend to be less fragmented and more concentrated, with question. the exception of Austria and Luxembourg. In Austria, this higher level of fragmentation is due to a banking sector structure that is similar to those of the larger countries, while in Luxembourg it is attributable to the presence of a large number of 2.2 Structural developments in banking activity foreign credit institutions. 2.2.1 Balance sheet structure The total assets of domestic euro area banks stood at €24.2 trillion on a consolidated basis at the end of 2016, reflecting a decline of 14% versus 2008. Compared with  Il processo di concentrazione Dipende direttamente e positivamente dalla DOM (dimensione ottima minima): più DOM elevato, più concentrazione elevata Esempio: settore auto Impianto che ha DOM Û Q = 2 milioni di vetture Se mercato è 10 milioni: spazio per 5 imprese Se mercato è 4 milioni: spazio per 2 imprese  Il rapporto tra domanda e offerta Dimensione della domanda e dimensione dell’offerta Comportamenti competitivi: - se l’offerta è maggiore della domanda - se il tasso di crescita dell’offerta è maggiore della domanda -attenzione al ciclo di vita del prodotto 34 Il ciclo di vita del prodotto https://www.ilpost.it/2018/12/08/smartphone-calo-vendite/ Barriere all’uscita Barriere all’uscita: ostacoli di natura strutturale che rallentano o impediscono l’uscita dal settore Condizionano l’aggiustamento della dimensione dell’offerta rispetto alla domanda Dipendono da: grado di idiosincrasia, interrelazioni con altri settori, interventi istituzionali, azione di forze interne all’impresa Le barriere all’uscita promuovono comportamenti competitivi  La struttura di costo delle imprese L’effetto competitivo dello squilibrio tra domanda e offerta dipende anche dalla struttura di costo (tipica di quel settore) Se la leva operativa (costi fissi componente prevalente dei costi totali) è molto elevata allora è forte la spinta alla riduzione del prezzo (fino all’annullamento del margine di contribuzione) Leva operativa= margine di contribuzione/reddito operativo Elasticità del reddito operativo rispetto alle vendite Break even point 38 Il punto di pareggio Punto di pareggio 39 La leva operativa  Differenziazione Intensità della concorrenza correlata in senso inverso al grado di differenziazione che caratterizza i prodotti Prodotti omogenei: scelta in base al prezzo Prodotti differenziati: l’impresa “conquista” una posizione di dominio (almeno per un certo periodo di tempo) Attenzione ai costi per la differenziazione 41  Come si manifesta l’intensità della concorrenza Osservando i comportamenti delle imprese leader: Frequenti cambi di prezzo: segnale di competizione se non coordinati Ripetuto lancio di nuovi prodotti Investimenti in comunicazione Rafforzamento del legame diretto con il mercato. Es: Internet banking 42  CORRIERE DELLA SERA LUNEDÌ 3.09.2018 12 Finanza I BIG DELL’E-COMMERCE Corriere della sera, 3/09/2018 Il colosso americano tiene i prezzi bassi e investe molto nelle infrastrutture: 27 miliardi di euro e di questi 1,6 miliardi solo in Italia. Con due obiettivi: pagare meno tasse possibile (anche a costo di un conto economico negativo) e conquistare quote di mercato. Mettendo in ginocchio gli operatori tradizionali di Federico Fubini I record stanno cadendo uno dopo l’altro con una facilità solo apparentemente irrisoria. Amazon ha già fatto di Jeff Bezos, il suo fondatore, amministrato- re delegato e presidente, l’uomo più ricco del mondo con un patrimonio appena sotto i 160 miliardi di dollari, grazie alla sua quota approssimativa- mente del 17% nella società. Il titolo del gruppo di Seattle giovedì scorso ha superato per la prima volta quota duemila dollari, mentre la socie- tà sembra ormai inesorabilmente la seconda ad avviarsi, dopo Apple, a var- care il valore di mercato di mille miliar- di di dollari. L’avanzata di Amazon è SÌ, PERDO inarrestabile, almeno in questo mo- mento, e per certi aspetti non è difficile capire perché: i prezzi di ciò che vende sono imbattibili, i tempi di consegna sempre più rapidi, gli accordi con i di- stributori postali sempre più impron- tati al massimo dell’efficienza. Non esi- IN EUROPA ste motivo al mondo per il quale uno studente non debba comprare i propri libri su Amazon, una famiglia non deb- ba rifornirsi di pannolini su Amazon, un’impresa non debba comprare su Amazon il proprio sistema informatico o il mobilio. MA VOI CHIUDETE Quello che fin qui non è stato chiaro, è esattamente quanto guadagna in Italia o almeno in Europa il gruppo di Jeff Be- zos in cambio di tutta questa efficienza al servizio del consumatore. Per quan- to riguarda l’Italia, o la Germania, la Francia, la Gran Bretagna o la Spagna, singolarmente prese, è impossibile sa- Dal 2015 il grafico in pagina, nei cinque Paesi in ni sono saliti i fatturati, crescendo di vendite al dettaglio al mondo l’anno nel Vecchio aggregato Amazon fatturava 18,6 mi- dodici volte in undici anni, più l’utile scorso ha segnato il suo record di ven- Al vertice liardi di euro nel 2015 e appena meno operativo si è deteriorato. Fino al pun- dite nel più grande mercato al mondo, Continente di 25 miliardi l’anno scorso. È una pro- to che negli ultimi tre anni l’attività di l’Unione europea. Ma ha accettato di il gruppo gressione che viene da lontano: ancora vendita al dettaglio di Amazon ha sem- farlo perdendo 3,5 euro ogni cento eu- Jeff Bezos, ceo omo di Bezos di Amazon, è l’u nel 2006 Amazon.eu registrava vendite pre generato un risultato operativo ne- ro di prodotti venduti ai propri clienti. per meno di due miliardi l’anno ed era gativo. Dal 2015 questa linea dei bilanci Questo appare del tutto in contraddi- co del mon do ha contabilizzato sotto gli otto miliardi all’inizio di que- in Europa ha accumulato un miliardo e zione con il modo in cui il gruppo di più ric  La minaccia di nuovi entranti La minaccia di nuovi entranti aumenta la pressione competitiva Dipende dalle barriere all’entrata Spinge gli incumbent a difendersi preventivamente E’ meno forte se la domanda è in crescita 44  La minaccia di nuovi entranti: le fonti Innovazione tecnologica: mp3, e-book, auto elettrica Cambiamenti nella domanda: il settore dei gioielli e il gioiello easy to wear Modifica nel quadro istituzionale: bonus 110 Evoluzione delle condizioni economiche e strategiche delle imprese operanti nel settore Manifestazione di particolari condizioni di redditività nel settore: la compravendita dell’oro nei periodi di crisi 45 Minaccia di nuovi entranti: reazioni ed effetti Reazioni da parte degli incumbent: Riduzione di prezzo Acquisizione di aziende in crisi per evitare l’ingresso di altre imprese Dipendono dalle condizioni competitive del settore (es. domanda) Effetti sulle condizioni del settore potenzialmente diversi a seconda della modalità di entrata: Costituzione di una nuova impresa Acquisizione di un’impresa già operante  Minaccia di nuovi entranti: barriere all’entrata Sono i maggiori costi o i minori ricavi che i nuovi entranti conseguono rispetto agli incumbent Determinano l’effettivo impatto della minaccia di entrata Tipologie Barriere istituzionali (legali) Barriere strutturali Barriere strategiche 47  Barriere strutturali Economie di scala Economie di Economie di Risorse finanziarie apprendimento scopo necessarie (CF) Accesso ai canali Vantaggi di costo distributivi assoluti  Barriere strategiche Barriere strategiche Comportamenti orientati a scoraggiare (evitare) l’ingresso di concorrenti potenziali Esempi di barriere strategiche: Prezzi al di sotto del costo medio di produzione del potenziale entrante Prezzi “predatori” Differenziazione Capacità produttiva in eccesso Reputazione aggressiva Ecc. 49  del concorrente potenziale, nel periodo di tempo in cui la strategia di deterrenza è posta in essere; Efficacia delle barriere strategiche Percezione Credibilità Convenienza Sostenibilità Economica Strategica Disponibilità delle Capacità costi prospettive fonti necessarie finanziaria guadagni competitive per effettuare relativa differenziali interrelazioni gli investimenti dell’incumbent tempo controllo del connessi alla rispetto al settore strategia potenziale aggressiva entrante efficacia delle barriere  I prodotti sostitutivi Assolvono la medesima funzione d’uso del prodotto/servizio in questione pur avendo caratteristiche merceologiche diverse dai prodotti concorrenti del settore in questione. Due prodotti sono sostitutivi quando la loro elasticità incrociata (DQa/DPb) è positiva ed elevata. Dipende dalla disponibilità degli acquirenti alla sostituzione e dal prezzo 51  I prodotti sostitutivi Come ridurre la pressione competitiva dei prodotti sostitutivi: Miglioramento rapporto valore/prezzo del prodotto Differenziazione del prodotto Aumento investimenti in comunicazione Rafforzamento distribuzione.. 53  Il potere contrattuale di clienti e fornitori Potere contrattuale relativo: capacità di rinunciare alla transazione Il potere contrattuale dipende da: Capacità di Dimensione e Costi di Informazione integrazione a concentrazione sostituzione monte/valle 54  Alcune considerazioni di sintesi sul modello di Porter Il modello è statico: La concorrenza è un processo dinamico che modifica la struttura del settore (es. grado di concentrazione) Cambia la tecnologia Cambiano i gusti dei consumatori Il modello non è “pesato” Concorrenza e cooperazione Il modello originale non considera prodotti complementari e stakeholder esterni Il settore non è il punto di riferimento ideale nell’analisi della concorrenza 55  L’integrazione con imprese complementari Quando il successo dell’offerta di un’impresa dipende dal modo con cui è integrata rispetto all’offerta di altri attori Nel turismo Nel commercio 56  Il raggruppamento strategico Gruppo di imprese all’interno di un determinato settore che adottano strategie simili impiegando un patrimonio di risorse ed un’organizzazione simili. 57