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APPUNTI DI STRATEGIE D'IMPRESA 0  L’EVOLUZIONE DELLE TEORIE DI STRATEGIE DELLE IMPRESE La strategia è un concetto che nasce già nel V secolo a.C. in ambito militare. “La strategia è il compito principale delle organizzazioni. In situazioni...

APPUNTI DI STRATEGIE D'IMPRESA 0  L’EVOLUZIONE DELLE TEORIE DI STRATEGIE DELLE IMPRESE La strategia è un concetto che nasce già nel V secolo a.C. in ambito militare. “La strategia è il compito principale delle organizzazioni. In situazioni di vita o di morte è il tao della sopravvivenza o dell’estinzione. Il suo studio non può essere accantonato”. A cosa serve avere una strategia? La strategia rappresenta la funzione primaria delle organizzazioni ed è un elemento cruciale per garantirne la sopravvivenza nel lungo termine. Un esempio emblematico è offerto dal caso di Tupperware, la cui mancanza di una strategia adeguata ha contribuito al suo declino: un eccessivo indebitamento e la dipendenza da materiali plastici, sempre più criticati dai consumatori per ragioni ambientali, hanno compromesso la sua competitività e capacità di adattamento al contesto mutato. Le imprese necessitano delle strategie per ragioni simili a quelle degli eserciti militari: darsi una linea di condotta ed uno scopo (far sapere agli stakeholders interni ed esterni come l’azienda intende agire nei rapporti); come impiegare le risorse nella maniera più efficace; coordinare il flusso delle decisioni prese dai diversi membri dell’organizzazione (implementare un piano strategico, capire chi fa cosa). Distinzione tra strategia e tattica Tattica Riguarda un progetto di azione specifica. Riguarda le operazioni necessarie per vincere le battaglie. La tattica comprende l’insieme delle attività operative necessarie per tradurre una strategia in azioni concrete. Ad esempio, una visione strategica di lungo termine potrebbe consistere nella crescita inorganica di un’impresa attraverso acquisizioni mirate, al fine di incrementarne il fatturato. A tale visione segue l’elaborazione di una prospettiva di breve termine, che include l’attuazione pratica del piano, la pianificazione del finanziamento, l’organizzazione della struttura aziendale, il reperimento delle risorse necessarie e l’analisi approfondita del mercato. Strategia In generale si può dire che compito della strategia è pianificare in che modo un’organizzazione o un individuo possono raggiungere gli obiettivi prefissati. Piano complessivo per lo spiegamento di risorse necessarie a conseguire una posizione di vantaggio competitivo. Si preoccupa di vincere la guerra. Il piano strategico coinvolge l’intera organizzazione e si fonda su una solida giustificazione basata su dati e analisi quantitative. Esso definisce una visione di medio-lungo termine sostenuta da proiezioni finanziarie, quali il conto economico, lo stato patrimoniale, il rendiconto finanziario e i flussi di cassa futuri, fornendo così una base numerica per le decisioni strategiche. 1 Per definizioni più precise si deve considerare: il tipo di contesto la stabilità e la prevedibilità dell’ambiente in cui la strategia deve essere applicata. Tutte le definizioni di strategia hanno un aspetto in comune, la strategia implica l’effettuazione di scelte: Dove competere? Come competere? Con quali risorse? Le teorie di strategia delle imprese ci aiutano a rispondere a queste domande. Molte piccole e medie imprese italiane non dispongono di un piano strategico formalizzato, operando invece sulla base di strategie caratterizzate da un’impronta essenzialmente imprenditoriale. Tale approccio, spesso legato all’intuizione e all’esperienza del management, risulta meno strutturato e documentato rispetto alle pratiche delle grandi organizzazioni. Un esempio di «guerra» dei prezzi Andare in guerra e gestire un’impresa sono due cose diverse ma navigare fra le offerte di imprese dello stesso settore alle volte può essere una battaglia. La tendenza a sviluppare i principi di strategia militare e di strategia aziendale come discipline separate, riflette l’assenza di una teoria generale della strategia. - Boeing e Airbus (principali operatori, oligopolio) promettono al mercato di lavorare aggressivamente per riconquistare il 50% della quota di mercato nel nuovo settore degli aerei a basso consumo di carburante. - Airbus accusa Boeing di voler avviare una guerra dei prezzi. - Questo perché le compagnie aeree cercano di ridurre i costi del carburante acquistando i nuovi modelli di Airbus/Boeing per migliorare l'efficienza del consumo di carburante. - La domanda è in aumento ed è questa a guidare il settore. Un buon manager deve avere essere in grado di comprendere il settore e la sua evoluzione. La guerra dei prezzi nasce da un limite naturale del settore. Il mutamento dei bisogni dei consumatori ha avuto effetti su tutto il sistema del valore: - Riduzione del consumo di carburante per passeggero-chilometro delle compagnie aeree nel periodo 2005-2019 di circa il 39% (pre-COVID-19) ➔ CAGR 3,4% all'anno! - L’efficientamento dei consumi è dovuto per ≈40% al rinnovamento della flotta. - La competizione di Boeing e Airbus si basa su investimenti in R&S per ottenere motori più efficienti, materiali più leggeri, aerodinamica migliorata: un aereo di ultima generazione è circa il 15-20% più efficiente in termini di consumo di carburante rispetto alla generazione precedente (fleet renewal). 2  - Un altro 7% dei miglioramenti è derivato da programmi di efficienza del carburante (fuel efficiency) (e.g. rullaggio con motori ridotti, approcci di discesa continua e rotte ottimizzate, ecc.) - L’altro 50% del miglioramento dell'efficienza è dato da 2 leve legate all'uso dello spazio all'interno della cabina: densità dei posti (seat density) e il fattore di carico (load factor). La densità dei posti è aumentata dall'82% nel 2005 all'88% nel 2019. Il fattore di carico è aumentato dal 75% all'83%. - Le compagnie aeree low-cost (LCC) per mantenere il loro vantaggio di costo hanno sempre avuto una maggiore densità di posti e questo ha portato ad un aumento della densità complessiva dei posti per l'industria. - Le compagnie aeree tradizionali hanno risposto aumentando la densità dei posti nelle loro classi economiche e riducendo le loro classi business e prima classe. Il mercato richiede una costante riduzione dei consumi, spingendo le compagnie aeree a considerare il rinnovamento della flotta come la principale leva per migliorare efficienza e competitività. Tuttavia, il settore è caratterizzato da un limite naturale rappresentato dalla densità dei posti e dal fattore di carico. Una volta raggiunto questo limite tecnologico, gli aeromobili più efficienti diventeranno un fattore determinante, rafforzando il potere contrattuale e il vantaggio competitivo dei fornitori, che saranno in grado di soddisfare tali esigenze con soluzioni innovative. Quali conseguenze strategiche per le compagnie aeree? - Gli efficientamenti stanno raggiungendo i loro limiti (spazio limitato delle cabine)! Non ci sono molte altre opportunità su queste due leve. - Lo spazio tra i sedili nella maggior parte delle cabine economiche non può essere ulteriormente ridotto, e alcune compagnie aeree vorranno mantenere le cabine di business e prima classe per ragioni di posizionamento strategico e mercati serviti. - Allo stesso modo, la variazione della domanda stagionale, insieme al fatto che le compagnie aeree vogliono mantenere disponibilità last minute per i clienti che pagano di più, limiteranno l'ulteriore aumento del fattore di carico. - Di conseguenza, i guadagni complessivi di efficienza del carburante per l'industria diminuiranno da circa il 3,4% all'anno all'1,5-2%, a meno che le compagnie aeree non adottino azioni più ambiziose, come un'accelerazione della sostituzione della flotta, miglioramenti infrastrutturali trasformativi o altre misure audaci simili. - Ecco che Boeing e Airbus usano la leva del prezzo per favorire l’acquisto di nuovi aeromobili…RISCHIANDO di scatenare una PRICE WAR! - In un duopolio, in condizioni normali, il massimo profitto per entrambe le parti si ottiene quando le due collaborano e fissano prezzi di monopolio. - Tuttavia, Airbus ha una leva strategica: detiene una quota di mercato superiore rispetto a Boeing. 3  - Vendere a diversi clienti a prezzi differenti, poiché i vari clienti sono disposti e in grado di acquistare a prezzi diversi. - L’andamento del mercato non è un fattore che ostacola la domanda di nuovi modelli di aerei. Al contrario, serve da incentivo per i produttori a fornire aerei a basso consumo di carburante per ridurre i costi dei loro clienti (le compagnie aeree). - Il Boeing 737 Max offre un miglioramento del 13% nel consumo di carburante, l'Airbus A320neo il 15%. - Questo è un vantaggio per Airbus per penetrare ulteriormente nella quota di mercato di Boeing, poiché la differenziazione è fondamentale quando i prodotti sono simili. - Per competere con Airbus, Boeing sta usando la leva del prezzo cercando di offrire aerei a prezzi più bassi. Airbus e Boeing competono in un mercato oligopolistico. La strategia per massimizzare il profitto è produrre quella Q di prodotto per cui il MR=MC. Per un'azienda in un oligopolio è difficile determinare il proprio RM, poiché la Q di prodotto che può essere venduta a un determinato P dipende dai prezzi applicati dalle altre aziende nell'oligopolio e dalla loro produzione. Gli economisti hanno teorizzato questa interdipendenza utilizzando la teoria dei giochi, che analizza le strategie adottate dai singoli giocatori tenendo conto di ciò che faranno gli altri giocatori. Ciò che distingue la teoria dei giochi dagli altri tipi di decisioni economiche è che le decisioni nella teoria dei giochi si basano su ciò che faranno o si prevede che faranno gli altri partecipanti la strategia diventa un elemento fondamentale nel decision making. I profitti sono fortemente influenzati dalla strategia. Quando le imprese del cartello cooperano (limitando la quantità per ottenere prezzi più alti), ciascuna impresa ottiene P0 per il suo prodotto limitando la quantità alla quantità concordata Q0 (Q0 = MR = MC di ciascuna impresa), e ciascuna impresa guadagna il ricavo sopra il suo costo marginale rappresentato dalle aree 1 + 3 nel diagramma a sinistra. Quando nessuna impresa del cartello coopera, la quantità aumenta a Qc e il prezzo di mercato scende al prezzo competitivo Pc, e ciascuna impresa nell'oligopolio guadagna 3 + 4 sopra il proprio costo marginale. 4 Se un'azienda «bara», allora guadagna: 1 + 2 + 3 + 4 producendo di più fino a quando MC = P0, che corrisponde alla quantità Q Cheater. Ogni impresa ha incentivo a «barare», produrre di più al prezzo alto fissato dal cartello per fare più profitti ma se tutte le imprese del cartello facessero così, la quantità offerta nel mercato aumenterebbe, il prezzo diminuirebbe e il cartello crollerebbe. Cosa ci insegna il caso Airbus vs Boieng? 1) La strategia e l’andamento dei mercati/industrie sono strettamente correlati. 2) Da un lato i cambiamenti dei mercati fanno nascere nuove strategie competitive, dall'altro i nuovi modelli/framework teorici di analisi strategica servono ai manager come «mappa» per navigare in arene competitive incerte e (alle volte turbolente). 3) Il «buon manager» è quello che sa applicare i modelli teorici di strategia competitiva (i.e., capacità di astrarre concetti teorici ed applicarli alla pratica) per prendere quelle decisioni strategiche che hanno un impatto positivo sull’andamento dell’azienda e che consentono di raggiungere un vantaggio competitivo sostenibile. 4) La formalizzazione della strategia (i.e., Piano Strategico) serve a elaborare piani di sviluppo pluriennali che facciano leva sulle opportunità e minacce del mercato e sui punti di forza/debolezza dell’azienda per raggiungere gli obiettivi di medio lungo termine prefissati dalla proprietà e/o dal management. Evoluzione degli studi di strategie d’impresa Nel 1944 la pubblicazione della Teoria dei giochi ha rivoluzionato gli studi sull’interazione competitiva in tutti gli ambiti e ha fatto sperare nello sviluppo di una teoria generale del comportamento competitivo a cui però non si è ancora giunti. Anni ‘50 Il mondo sta vivendo un periodo di intenso sviluppo economico, favorito dalla fine dei conflitti bellici e dall’avvento della rivoluzione industriale. Sul mercato emergono aziende sempre più grandi, complesse e dotate di significativi capitali da investire. Questo contesto genera l’esigenza di sistemi di controllo e pianificazione strutturati, capaci di guidare e sostenere la crescita organizzativa e finanziaria. Pianificazione e controllo di budget per il controllo finanziario attraverso: budgeting finanziario, pianificazione degli investimenti e valutazione dei progetti. Le prime strategie aziendali si caratterizzano per un'elevata rigidità, mentre i piani industriali risultano essenzialmente elementari, focalizzati su obiettivi semplici e a breve termine, spesso senza una visione integrata o una capacità di adattamento alle dinamiche del mercato. 5 Anni ‘60 – primi anni ‘70 Pianificazione aziendale della crescita, della diversificazione e del portafoglio prodotti con previsioni a m/l termine, attraverso tecniche decisionali scientifiche (budget operativi, di cassa, budget operativi, degli investimenti, ecc) Analisi costi-benefici, il discounted cash flow, la programmazione lineare, la previsione econometrica, la gestione della domanda macroeconomica. Fine anni ‘70 – metà anni ‘80 Fine della corsa alla diversificazione e della ricerca di sinergie. Il ritmo di crescita delle aziende subisce un rallentamento, spingendo le grandi imprese ad aprirsi progressivamente alla globalizzazione. Crisi petrolifere causarono un periodo di instabilità, aumento della concorrenza delle imprese giapponesi, europee e del sud-est asiatico. Abbandono della pianificazione per la formulazione delle strategie per il posizionamento sul mercato, selezione dei settori e dei mercati, posizionamento per la leadership di mercato. Fine anni ‘80 – anni ’90 L’obiettivo diventa il vantaggio competitivo con la focalizzazione della strategia sulle fonti interne e lo sviluppo di nuovi business. Si dà importanza a risorse e competenze, al valore per l’azionista, alla gestione della conoscenza e alla tecnologia dell’informazione. Cresce l'attenzione verso il ruolo centrale dell'azionista, con un progressivo spostamento del focus strategico delle imprese sulla massimizzazione del rendimento del capitale investito. È il periodo caratterizzato da un'intensa attività di acquisizioni e investimenti, segnato dal successo e dalla crescente diffusione dei fondi di investimento e del private equity. Anni 2000 Il tema dominante è l’innovazione strategica e organizzativa con equilibrio tra la dimensione, la flessibilità e la rapidità di reazione attraverso strategie di cooperazione, competizione sugli standard, complessità e auto organizzazione e la responsabilità sociale dell’impresa. Questa nuova sensibilità verso le tematiche sociali e ambientali, note come tematiche ESG (Environmental, Social, and Governance), è il frutto dei duri anni di crisi economica provocati dalla cartolarizzazione e dai mutui subprime. Questi eventi hanno avuto un impatto profondo sulle strategie aziendali, spingendo le imprese a rivedere il loro approccio e a spostare il focus dalla logica del breve periodo a una visione più sostenibile e orientata al lungo termine. Teorie di strategia delle imprese Henry Mintzberg distingue tra: Strategia deliberata: strategia concepita dal vertice aziendale (CEO/proprietà/management team, ecc…). Questo approccio rappresenta la 6  visione tradizionale della strategia: un piano chiaro, formulato intenzionalmente e seguito rigorosamente. Viene sviluppato attraverso analisi dettagliate del contesto, delle risorse e degli obiettivi. Tuttavia, affinché la strategia deliberata abbia successo, è necessario che: - Gli obiettivi siano chiari e condivisi. - L’ambiente esterno sia relativamente stabile. - L’azienda sia in grado di controllare completamente le azioni necessarie per attuare il piano. Esempio: un’azienda che lancia un nuovo prodotto seguendo un piano di marketing e produzione dettagliato e basato su ricerche di mercato precise. Strategia realizzata: strategia che viene effettivamente implementata, solo in parte correlata a quella deliberata. Strategia emergente: insieme di decisioni che emergono dal complesso processo in cui i singoli manager interpretano la strategia e la adattano ai cambiamenti delle circostanze esterne e ai modi in cui la strategia deliberata viene interpretata. Si tratta di una strategia che si sviluppa gradualmente e in modo non pianificato, come risposta a circostanze impreviste. In questo caso, l’azienda adatta le proprie decisioni alle opportunità e alle minacce che emergono nel tempo. Le strategie emergenti sono particolarmente importanti in ambienti dinamici e imprevedibili, dove i cambiamenti rapidi rendono i piani iniziali obsoleti. Esempio: un’azienda che modifica il suo modello di business durante una crisi economica, sfruttando opportunità che non erano state previste nel piano originale (ad esempio, una transizione verso il digitale durante la pandemia di COVID-19). Strategia realizzata: è la strategia effettivamente portata a termine dall'azienda, composta sia da elementi pianificati sia da quelli emergenti. 7  Strategia intenzionale: è la parte della strategia deliberata che è stata pianificata e implementata con successo. Strategia irrealizzata: è la parte della strategia pianificata che non viene attuata, spesso a causa di cambiamenti nel contesto o errori nella pianificazione. La teoria di Mintzberg evidenzia che la strategia non è un processo lineare o universalmente valido. Ogni azienda deve trovare il proprio equilibrio tra pianificazione e adattamento, tenendo conto del contesto competitivo, della propria cultura e delle risorse a disposizione. Obiettivi aziendali: tra profitto e valore dell’azienda La strategia può essere vista come un insieme di relazioni con la profittabilità. La profittabilità è data da ricavi meno costi. La profittabilità è influenzata da due fattori: il settore e il posizionamento. La profittabilità del settore dipende dalle 5 Forze di Porter. La profittabilità del Posizionamento dipende da prezzi e costi. È interessante notare come abbiamo perso di vista la redditività come obiettivo e l'abbiamo sostituita con il valore per gli azionisti misurato dal prezzo delle azioni. Questo non solo ha distrutto molte aziende, ma ha dato credito a numerose idee manageriali che non sono robuste. 8  LA STRATEGIA NELLA REALTÀ AZIENDALE Overview sulla strategia dal punto di vista del management Il processo strategico dal punto di vista del management PLANNING Fissare gli obiettivi dell’azienda e decidere come raggiungerli in un'ottica di breve, medio e lungo periodo (Strategic planning (horizon), Long, middle and short term). È importante considerare più orizzonti temporali per far fronte all’incertezza degli eventi. Questo approccio permette di adattare le proprie strategie e modificare la traiettoria in base ai diversi scenari sviluppati. Horizon 1 (breve periodo) → concentrarsi sul proprio core business e sul suo rafforzamento. Nel breve periodo, grazie alla poca incertezza, è possibile raggiungere gli obiettivi fissati senza difficoltà. Horizon 2 (medio periodo) → focus su altri business emergenti per cogliere le nuove opportunità. Horizon 3 (lungo periodo) → lavorare sulla creazione di nuove soluzioni per innovare. Condizioni da verificare per sviluppare una strategia efficace: Valore → la strategia sviluppata deve portare alla creazione di valore. Crescita → la strategia sviluppata deve favorire la crescita dimensionale dell’azienda. Sostenibilità → la strategia sviluppata deve essere sostenibile nel tempo. 9 ORGANIZING Determinare come raggruppare le attività e le risorse, incluso lo staffing. Lavorare principalmente sugli aspetti da migliorare. (Organizational design, Staffing, Reward/promotional, Job design, Authorities policies) CONTROLLING Monitorare e correggere le attività in essere per facilitare il raggiungimento degli obiettivi. È necessario adottare degli indicatori (KPI) per valutare l’andamento dell’impresa rispetto al piano strategico. (Concept, Information flow, Decision Nodes, Time constraints) MOTIVATING Motivare le persone a lavorare al meglio per l’interesse dell’azienda e non del singolo. Aspetto più complicato a causa della resistenza dei dipendenti al cambiamento. Esigenza di far comprendere l’urgenza di cambiamento. (Leadership style, Motivational techniques, Group dynamics, Decision making techniques) Il processo di sviluppo della strategia: primi step Sviluppare una strategia: come dovrebbe funzionare il processo 1. Le aziende iniziano sviluppando o confermando mission, vision e valori 2. Considerano poi le forze interne ed esterne all’azienda 3. Identificano i principali «problemi» 4. Delineano la strategia 5. Allineano i bisogni dell’organizzazione alla strategia 10 Ideologia aziendale o Core Ideology Definisce ciò che siamo, la ragione per la quale esistiamo. L’ideologia normalmente non si cambia (stabilità nel tempo soprattutto per quanto riguarda i valori), è complementare “envisioned future”. Valori Missione Visione o “Envisioned future” Sono le aspirazioni, quello che vorremmo diventare, raggiungere. È qualcosa che richiede un cambiamento e innovazioni significative. Aspirazioni raggiungibili in 10-30 anni → “BHAG” (Big, Hairy, Audacious Goal) Ogni cinque anni, l'azienda dovrebbe rivedere la propria visione per valutare se è ancora realizzabile e adattarla alle nuove circostanze. Descrizione vivida Prima di formulare la strategia ci deve essere chiarezza su Vision, Mission e Valori Vision La vision comunica dove l'azienda vuole arrivare e quale impatto vuole avere nel proprio settore e nella società. Esprime le ambizioni e le aspirazioni che guidano l'evoluzione dell'azienda nel tempo. Futuro previsto: i programmi più ambiziosi dell’organizzazione (BHAG*). Normalmente richiedono un lavoro da 10 a 30 anni per essere completati. Un BHAG è un obiettivo strategico a lungo termine che ispira e motiva un'organizzazione o un team. Serve come una visione audace e chiara di ciò che l'organizzazione mira a raggiungere, spesso guidando innovazione, concentrazione e impegno. 11 Descrizione vivace: è una fotografia realistica di come sarebbe riuscire ad ottenere i BHAG. Fa sì che gli obiettivi diventino emozionanti, coinvolgenti e tangibili. La dichiarazione di visione dovrebbe dichiarare obiettivi ambiziosi per la strategia, includendo una chiara misura del successo e un orizzonte temporale specifico per il raggiungimento. Mission Descrive il motivo per cui un'azienda esiste, ciò che fa, a chi si rivolge e i valori che la guidano. È la ragione di essere (di esistere) di un’organizzazione. La mission è una breve affermazione che definisce il motivo per cui l'organizzazione esiste. La missione dovrebbe descrivere lo scopo fondamentale dell’azienda, ciò che fornisce ai clienti e agli utenti. È orientata al presente e indica l'obiettivo immediato dell'organizzazione mentre la vision è orientata al futuro e ispira le decisioni strategiche e il percorso di crescita. Valori Sono i principi guida di un’organizzazione. I valori di un'azienda prescrivono il suo atteggiamento, comportamento e carattere. Sono i principi e le convinzioni fondamentali che guidano il comportamento e le decisioni di un'organizzazione. Riflettono la cultura aziendale e stabiliscono standard etici e comportamentali per i dipendenti. Definiscono cosa è importante per l'azienda e come essa intende operare, influenzando le relazioni con clienti, dipendenti e comunità. La mission e i valori formano la cosiddetta ideologia di un’azienda. Prima di formulare una strategia, i manager devono concordare lo scopo dell'azienda (missione), la bussola interna che guiderà le sue azioni (valori) e l'aspirazione per i risultati futuri (visione). La missione e i valori dell'organizzazione in genere rimangono stabili nel tempo. La visione, sebbene non sia stabile come la missione e i valori, è spesso costante durante il piano strategico triennale o quinquennale di un'organizzazione. Esempi di vision Vision BHAG 12  Ford → Democratizzare l’automobile (Ford Motor Company, primi anni 900) Nike → Distruggere Adidas (Nike, anni 60) Honda → Yamaha wo tsubusu! Distruggeremo Yamaha! (Honda, anni 70) Vision, vivace descrizione del sogno Sony → Noi creeremo prodotti che diventeranno pervasivi in tutto il mondo.… Noi saremo la prima azienda giapponese ad andare nei mercati americani e distribuire direttamente.… Noi avremo successo con le innovazioni con cui le aziende americane hanno fallito – come la radiolina transistor.… Tra 50 anni, il nostro brand sarà riconosciuto come nient’altro nel mondo… e significherà innovazione e qualità in grado di competere ovunque con le aziende più innovative.… “Made in Japan” significherà qualcosa di bello, non qualcosa di scadente. (Sony, 1950) Esempi Mission HP → Per creare contributi tecnici al progresso e al benessere dell’umanità. McKinset&Company → Per aiutare i nostri clienti a realizzare miglioramenti durevoli, distintivi e sostanziali nelle loro performance e a costruire una grande azienda che sia in grado di attrarre, sviluppare, stimolare e trattenere persone eccezionali. Nike → Per provare l’emozione della competizione, della vittoria e dello sconfiggere gli avversari. Esempi valori Walt Disney: 13  Nessun cinismo Nutrire e promulgare i “sani valori americani” Creatività, sogni e immaginazione Attenzione fanatica al dettaglio e alla consistenza Mantenimento e controllo della magia Disney Philip Morris: Il diritto della libertà di scegliere Vincere – battendo gli altri in una buona battaglia Incoraggiare l’iniziativa individuale Opportunità basata sul merito; non si deve niente a nessuno Lavoro duro e continuo automiglioramento Sony: Elevare la cultura giapponese e il prestigio nazionale Diventare un pioniere–non inseguire gli altri; fare l’impossibile Incoraggiare l’abilità e creatività individuale Il ruolo dell’agenda strategia è molto importante per guidare l’azienda verso gli obiettivi La dichiarazione di visione fornisce un obiettivo e una descrizione ad alto livello di come l'organizzazione intende creare valore in futuro. Tuttavia, le persone all'interno dell'organizzazione potrebbero non capire perché sia necessaria una nuova strategia e perché debbano cambiare per raggiungere l'obiettivo ambizioso. Creare un senso di urgenza e comunicare la necessità del cambiamento sono ruoli critici per la leadership. I leader possono utilizzare uno strumento di gestione che chiamiamo agenda di cambiamento strategico per fornire la motivazione del perché il cambiamento trasformativo sia necessario. L'agenda di cambiamento strategico confronta lo stato attuale di diverse strutture, capacità e processi organizzativi con ciò che devono diventare nei prossimi tre o cinque anni. Le linee guida strategiche definiscono i confini all’interno dei quali l’azienda puo’ sviluppare iniziative di vario genere per raggiungere gli obiettivi Sono indicazioni che orientano le decisioni e le azioni di un'azienda nel perseguimento dei suoi obiettivi. Queste linee guida definiscono le priorità, le aree di intervento e le strategie da adottare per raggiungere la mission e la vision aziendale. Aiutano l’azienda a capire dove si trova oggi e dove vuole arrivare nel futuro. 14 Devono supportare il cambiamento richiesto, sia in termini “hard” (processi, sistemi, nuovi prodotti, etc.) che “soft” (es. Consuetudini e abitudini dei lavoratori). Sono considerate il livello più alto della strategia (tipicamente sviluppate dal CEO/Consiglio di Amministrazione). Linee guida strategiche (Esempio su airline) From… To… Maggior parte delle rotte in deficit Recuperare profittabilità su tutta la rete attraverso leve “soft” (marketing) e “hard” (produttività) Organizzazione inefficiente e processi Campione di efficienza (lean ridondanti a tutti i livelli organization) attraverso: - re-engineering dei processi - snellire l’organizzazione Mancanza di focus su attività a valore Massimo focus su poche selezionate aggiunto attività a valore aggiunto/alto impatto Molte competenze che si accavallano Focus su competenze distintive “core” Avversità generale al cambiamento Allineare l’intera organizzazione sul bisogno di cambiamento Linee guida strategiche Da… A… Un’organizzazione e cultura aziendale Un’organizzazione cross culturale e molto decentralizzata sfruttando le alleanze centralizzata Un management premiato dopo il Un management valutato sui profitti raggiungimento di determinati volumi di dell’azienda venduta Un management per funzioni e centri di Un management per obiettivi costo “Voitures à vivre” (automobili per “Voitures à vendre” (macchine da divertirsi) vendere) Comunicazione su diversi livelli, a cascata Comunicazione trasparente In conclusione, l’inizio del processo di sviluppo della strategia richiede: 15  Ai leader di riaffermare mission, valori e visione, magari richiedendo un aggiornamento sulla visione in termini di target da raggiungere. Se l’azienda adotterà una nuova strategia che richiede anche un cambiamento in termini di organizzazione, il team dovrà sviluppare una strategic change agenda per descrivere meglio i cambi culturali, strutturali e operativi che accompagnano la transizione dal passato al futuro. Il team può usare una mappa strategica “four perspective” per definire l’enhanced vision Lo statement dell’enhanced vision fornisce un quadro completo per raggiungere la vision, tenendo in considerazione la customer value proposition, i processi chiave e gli asset intangibili – persone e tecnologia. La mappa strategica "Four Perspectives" aiuta le aziende a visualizzare e allineare le loro strategie, suddividendo la visione e gli obiettivi di un'organizzazione in quattro prospettive principali: 1. Finanziaria: riguarda gli obiettivi economici e le performance finanziarie, come la redditività e la crescita del fatturato. 2. Clienti: si concentra sulla soddisfazione del cliente, la fidelizzazione e il posizionamento sul mercato. 3. Processi interni: analizza l'efficienza e l'efficacia dei processi aziendali, identificando aree di miglioramento. 4. Apprendimento e crescita: riguarda lo sviluppo delle competenze dei dipendenti, la cultura aziendale e l'innovazione. La visione rafforzata, che corre lungo il lato sinistro della mappa strategica, descrive la transizione dalla visione alla strategia 16 La visione rafforzata ha suddiviso la strategia in quattro sotto-strategie: - Impatto e comunità: Essere leader nel miglioramento della salute dei bambini attraverso il nostro sistema sanitario integrato; diventare una voce preminente per i bambini. - Servizio e qualità: Prendersi cura di ogni singolo bambino come se fosse il nostro. - Efficienza e ambiente: Essere amministratori efficaci di tutte le nostre strutture, migliorandole continuamente per portare avanti la nostra missione. - Persone e apprendimento: Essere un luogo di lavoro eccellente. 17  ANALISI STRATEGICHE CAES Framework Il CAES (Competitive Advantage Eco-System) framework è un modello che si concentra sull'analisi e la creazione di vantaggi competitivi attraverso la collaborazione e l'interazione tra diverse entità nel mercato. Questo approccio considera non solo le singole aziende, ma anche l'ecosistema più ampio in cui operano, inclusi fornitori, partner, clienti e concorrenti. Rappresenta un approccio olistico che valorizza la collaborazione, l'innovazione e la sostenibilità, aiutando le aziende a prosperare in un ambiente competitivo sempre più complesso. Macroambiente (macro environment): l'ambiente macro esterno di un'organizzazione (PESTEL analysis). Struttura del settore (industry structure): l'ambiente competitivo dell'organizzazione. Value Proposition: somma dei benefici che l'organizzazione promette di fornire ai suoi clienti, attraverso la sua offerta, e per i quali i clienti sono disposti a pagare. Attività chiave (key activities): attività gestite direttamente dall'organizzazione per realizzare la sua proposta di valore (influenza diretta). Rete del valore (value network): insieme di aziende o individui esterni che contribuiscono alla realizzazione della Value Proposition dell'azienda è chiamato Rete del valore. Sfruttare correttamente la struttura del proprio network è essenziale per creare maggiore valore. Le aziende devono investire nella costruzione e nella gestione attiva di relazioni con fornitori, partner e altri attori per ottenere margini più elevati e costi inferiori, contribuendo così alla crescita e alla sostenibilità nel lungo termine. 18  Risorse e competenze (resources and competences): le risorse sono i fattori produttivi chiave, sia materiali che immateriali. Le capacità sono le competenze e il know-how che l'azienda ha sviluppato nel corso degli anni per svolgere le attività chiave. Riferimento all’approccio resources based view (superato dal modello delle dynamic capabilities) Cultura organizzativa (organizational culture): è “l'olio” che lubrifica i meccanismi del sistema e consente all'organizzazione di fornire valore ai propri clienti. Sebbene possa agire come un freno al cambiamento, una cultura ben gestita e allineata con gli obiettivi strategici può fungere da potente motore di crescita e innovazione, migliorando l'esperienza del cliente e garantendo un valore sostenibile nel tempo. Industry structure: Dalla Pestel analysis alle 5 forze di Porter PESTEL Non è gestibile/influenzabile. Identificare variabili chiave. La PESTEL analysis è uno strumento utile per analizzare il macroambiente in cui un'azienda opera. Esamina sei categorie di fattori esterni (politici, economici, sociali, tecnologici, ambientali e legali), che sono generalmente al di fuori del controllo diretto dell'azienda, ma che possono avere un impatto (diretto o indiretto) sulle sue operazioni e sulla sua strategia. Rimanere aggiornati su questi elementi esterni e comprendere come possono influenzare l'azienda è fondamentale per la sopravvivenza dell’impresa. 5 FORZE DI PORTER Le 5 forze di Porter rappresentano un modello strategico innovativo per analizzare la competitività di un settore e la sua attrattività. Questo strumento permette alle aziende di comprendere le dinamiche del mercato e di adattare le proprie strategie di conseguenza. Le relazioni e le attività aziendali sono influenzate da vari aspetti: 1. Macroeconomia Cambiamenti in: GDP Occupazione Tasso di cambio … Politiche di governo Relazioni internazionali 2. Tecnologia Gli investimenti in ricerca e sviluppo (R&D) sono fondamentali per creare nuove soluzioni che alterino l'equilibrio dell'industria di riferimento.Le aziende che abbracciano l’innovazione tecnologica possono non solo rispondere alle sfide del 19  mercato, ma anche guidare il cambiamento, stabilendo nuovi standard e definendo le direzioni future del settore. Sviluppo/evoluzione Discontinuità tecnologica che fondamentalmente cambia la regole per tutti i giocatori 3. Domanda I continui cambiamenti e gli strumenti che semplificano la vita dei consumatori rendono la loro domanda sempre più variabile. Risulta quindi difficile mantenere una domanda stabile, rendendo fondamentale prevedere quando e in che misura cambierà. Tre tipi di domanda: Domanda esistente (può essere analizzata grazie alla curva di domanda) Domanda latente (domanda per servizi precedentemente indisponibili, es. Il walkman Sony ha scatenato la domanda per sistemi musicali personali) Domanda futura (prevedere la domanda esistente nel futuro) 4. Regole I regolamenti sono diventati sempre più necessari ( es. intelligenza artificiale: è fondamentale stabilire nuove normative per garantire equilibri e proteggere le dinamiche tra aziende e consumatori). Industrie regolate dal governo (e.g., telecoms) Giovani industrie che cominciano ad attirare l’attenzione del governo (es. Internet, software) Significante prezzo per prodotti di largo consumo (es. farmaci, petrolio) Le 5 forze di Porter: quando e come si usano Quando si usa? ○ Per l’analisi della situazione attuale (utile soprattutto alle nuove imprese del settore). ○ Modello base per la comprensione dell’interazione tra le aziende e concorrenti. Analizzare il grado di competitività del settore. ○ Nelle industrie dove la loro evoluzione e composizione è relativamente deducibile. ○ Per identificare le forze e gli attori di riferimento e il vantaggio competitivo che deriva dall’ingresso in un settore. ○ Nelle industrie dove la concorrenza si basa su metodi tradizionali che cercano di ottenere vantaggi competitivi. 20  Cosa possiamo imparare? ○ Come la competizione fra le aziende cambierà (es. Dovuta a nuove tecnologie o al comportamento del consumatore). ○ Come si muoverà la concorrenza e i nuovi entranti e come cambieranno le dinamiche. ○ Analizzare e utilizzare i dati aziendali ottenuti dalle analisi. ○ Gli elementi chiave del cambiamento e come influenzeranno il cliente. ○ Creare valore è possibile unicamente modificando una o più delle cinque forze. Come usarlo? ○ Identificare mutamenti nelle cinque forze che modificano l’azienda. ○ Utilizzo di dati storici per anticipare i comportamenti. ○ Comprendere la natura della concorrenza e quindi l'attrattività dell’industria ai differenti giocatori e comprendere le forze dell’industria all’opera. Limitazioni ○ Non considera strutture non tradizionali e vantaggi competitivi non tradizionali. S-C-P Framework Modello complementare o sostitutivo a quello di Porter. Cerca di spiegare la relazione esistente fra le condizioni di mercato e le prestazioni delle imprese che in esso operano. Economia industriale come lo studio della struttura e del funzionamento dei mercati, nonché della struttura e del comportamento delle imprese, concludendo che il comportamento delle imprese dipende dalla struttura del settore. Il modello S-C-P fornisce un quadro completo per analizzare il funzionamento delle industrie, permettendo di comprendere non solo la struttura del mercato, ma anche le dinamiche relazionali e i potenziali cambiamenti. Shock esterni → cambiamenti improvvisi o incrementali. Innovazione tecnologica Cambiamenti nella politica governativa Cambiamenti di preferenze e stile di vita del consumatore Industria Produttori Struttura Comportamento Performance Economia di Marketing Finanza domanda Prezzo Profittabilità Volume Creare valore 21  Disponibilità di prodotti Pubblicità sostitutivi Nuovi prodotti Progresso tecnologico Differenziazione dei Distribuzione prodotti Obiettivi Tasso di crescita Capacità di cambiare occupazionali Ciclo del prodotto Espansione/contrazione Entrata/uscita Economia di fornitura Investire/disinvestire Concentrazione dei produttori Integrazione verticale Concorrenza estera Integrazione in avanti ed Diversificazione dei indietro produttori Joint ventures verticali Struttura dei costi Contratti a lungo termine fissi/variabili Capacità d’utilizzo Efficienza interna Opportunità tecnologiche Controllo dei costi Curva della fornitura Logistica Barriere all'entrata e Process R&D all’uscita Organizzazione efficiente Catena economica dell’industria Potere dei fornitori Potere dei consumatori Informational market failure Un cambiamento esterno può influenzare direttamente la domanda e la catena del valore di un’azienda, alterando le logiche del settore e provocando un deterioramento dei risultati e delle performance. In risposta, l’impresa adotta nuovi comportamenti relativamente alle leve che può controllare. Questi aggiustamenti, a loro volta, hanno conseguenze significative sulle performance aziendali. 22 ESEMPIO - Modello dinamico S-C-P per l’industria dell’acciaieria (inizio anni 70 fino a metà degli anni 80) S-C-P Framework: come e quando si usa? Quando? Modello dinamico fondamentale basato sulla struttura e sul comportamento per comprendere la performance di un settore. Più utile nei settori relativamente stabili. Cosa possiamo imparare? ○ Capire come: La struttura del settore influenzi il comportamento Il comportamento influenzi la performance ○ Identificare leve che possono essere attivamente usate per migliorare la performance del rapporto cliente/settore cambiandone la struttura ed il comportamento (es. consolidando). Come? ○ Analisi dei dati storici. ○ Formulazione di ipotesi sui futuri cambiamenti nel S-C-P (Structure-Conduct-Performance) dati i presenti o futuri shock del settore. ○ Organizzazione di un modello per le condizioni del settore presenti e future. Limiti ○ L’uso in ambienti incerti ed in evoluzione richiede un’analisi dello scenario. 23  ○ Un approccio deterministico può limitare la creatività. ○ Non è adatto al nuovo modo di pensare (es. Intangibles, nuovi tipi di relazioni, nuovi tipi di competizione). Attività chiave – catena del valore La catena del valore identifica la sequenza di processi necessari per fornire ai clienti i prodotti e i servizi di un'azienda. Identificare le attività chiave (che generano valore) consente di ottimizzare i costi eliminando quelli non necessari. Questo approccio aiuta l'azienda a rispondere in modo più efficace rispetto ai concorrenti alle nuove condizioni di mercato. Oltre alle attività primarie la catena del valore può comprendere attività secondarie o di supporto che facilitano i processi primari di creazione del valore. Queste attività possono distinguere l’azienda dai concorrenti e, se gestite in modo efficiente, contribuiscono a creare un vantaggio competitivo, sia attraverso la riduzione dei costi sia mediante la differenziazione dei prodotti o servizi offerti. Il modello della catena del valore aiuta un'azienda ad identificare le attività che intende svolgere in modo diverso o migliore rispetto ai concorrenti per stabilire un vantaggio competitivo sostenibile. Le aziende possono anche stimare modelli di costo basati sulle attività per ogni processo della catena del valore, una pratica che le aiuta a identificare i processi che svolgono a costi inferiori rispetto ai concorrenti (una fonte di vantaggio competitivo), nonché i processi in cui attualmente hanno uno svantaggio di costo rispetto ai concorrenti. 24 Value network – Valore del network Il value network è l'insieme di aziende o individui esterni che contribuiscono alla realizzazione della value proposition dell'azienda. È legato alla catena del valore e consente di comprendere quale struttura sia più efficiente per le attività svolte. Il ruolo delle competenze interne all’azienda, sorpassando il concetto di RBV La Resource-Based View (RBV) sostiene che il vantaggio competitivo di un'azienda deriva principalmente dalle sue risorse e capacità interne. Questa teoria enfatizza l'importanza di avere risorse uniche, preziose, rare e difficili da imitare, che l'azienda può utilizzare per ottenere risultati superiori rispetto ai concorrenti. Il RBV sposta l'attenzione dalla posizione di mercato esterna alle forze interne, fornendo un quadro per comprendere come le aziende possano raggiungere e mantenere vantaggi competitivi attraverso una gestione efficace delle risorse. Nel tempo, il Resource-Based View (RBV) è stato riconosciuto come un modello fondamentale, ma limitato nella sua applicazione. L'integrazione con le Dynamic Capabilities e altri modelli consente alle aziende di muoversi meglio in un ambiente complesso e in continua evoluzione, garantendo una maggiore resilienza e capacità di innovazione. 25 Spesso, quando si parla di strategia, competenze interne (e vantaggio competitivo) si fa riferimento alla teoria delle dynamic capabilities. Le dynamic capabilities sono definite come "la capacità dell'azienda di integrare, costruire e riconfigurare competenze interne ed esterne per affrontare ambienti in rapido cambiamento". Sia Teece et al. (1997) che Nelson e Winter (1982) adottano un approccio basato sull'efficienza delle prestazioni aziendali, piuttosto che su un approccio basato su una posizione di mercato privilegiata (quest'ultimo è alla base della teoria del vantaggio competitivo di Porter (1980)). Entrambi enfatizzano i fattori interni dell'azienda (capabilities) piuttosto che quelli esterni come fonti di vantaggio competitivo. La visione delle capacità dinamiche condivide ipotesi simili alla Resource-Based View (RBV) e può essere considerata come un'estensione di questo pensiero, così come altre teorie correlate, in particolare la visione basata sulla conoscenza (Grant, 1996) e la prospettiva delle competenze fondamentali (Prahalad e Hamel, 1990). Tutte considerano l'azienda come un insieme di risorse eterogenee e dipendenti dal percorso, e affrontano il modo in cui ciò consente all'azienda di generare un vantaggio competitivo sostenibile (Lockett e Thompson 2001). Le dynamic capabilities consentono alle aziende di mantenere continuamente un vantaggio competitivo e possono aiutare le aziende a evitare lo sviluppo di rigidità fondamentali che inibiscono lo sviluppo, generano inerzia e soffocando l'innovazione. Functional capabilities: la capabilities comuni Tipologia e definizione: le functional capabilities sono comuni alla maggior parte delle aziende del settore, riguardano il "fare qualcosa" da parte delle imprese. Caratteristiche: Focus dipartimentale: concentrate su specifiche funzioni organizzative (ad esempio, vendite, risorse umane, finanza). Efficienza operativa: riguardano la capacità dell'azienda di svolgere compiti in modo efficace ed efficiente all'interno di quelle funzioni. Basate su routine: tipicamente includono processi e routine stabiliti che aiutano a mantenere prestazioni costanti. Esempi: Il team di marketing di un'azienda con forti competenze nella pubblicità digitale e nella segmentazione dei clienti. Il team della catena di approvvigionamento di un'azienda che gestisce in modo efficiente i livelli di inventario per ridurre i costi. Core capabilities: le competenze chiave dell’azienda Tipologia e definizione: le capacità "fondamentali", statiche nella loro natura di competenze fondamentali (Prahalad e Hamel, 1990), servono come base per il vantaggio competitivo delle organizzazioni. Capacità uniche di ciascuna azienda, 26 distintive e meno tangibili rispetto alle altre (spesso associate al brand, come la reputazione). Queste capacità sono efficaci finché non mutano le condizioni esterne o qualcuno le imita. Caratteristiche: Specifiche dell'azienda: le capacità fondamentali sono uniche per l'organizzazione e definiscono il suo vantaggio competitivo. Difficili da imitare: spesso sono profondamente radicate nella cultura, nei processi o nella tecnologia dell'azienda, rendendole difficili da replicare per i concorrenti. Strategicamente preziose: le capacità fondamentali contribuiscono direttamente alla capacità dell'azienda di differenziarsi sul mercato e creare valore per i clienti. Esempi: L'esperienza di un'azienda tecnologica nello sviluppo software che le consente di essere leader nell'innovazione. La forte reputazione di un marchio di lusso per la sua artigianalità e design. Dynamic capabilities: le capabilities che permettono di cambiare Tipologia e definizione: Le capacità dinamiche, che permettono a un'azienda di rinnovare le proprie core capabilities in base ai cambiamenti ambientali, si concentrano sul "cambiare qualcosa". Capacità legate al cambiamento, all’adattamento e all’innovazione. Poche aziende riescono a svilupparle. Caratteristiche: Adattive: consentono alle aziende di rispondere ai cambiamenti nell'ambiente esterno (ad esempio, nuove tecnologie, preferenze dei clienti in evoluzione). Trasformazionali: permettono alle aziende di riconfigurare risorse, processi e strutture organizzative per cogliere nuove opportunità o mitigare minacce. Apprendimento continuo: coinvolgono un apprendimento costante, sperimentazione e sviluppo di nuove competenze o abilità. Esempi: La capacità di un'azienda tecnologica di passare rapidamente a nuovi modelli di business in risposta alla disruption digitale. Un'azienda che sviluppa nuovi prodotti o entra in nuovi mercati attraverso l'innovazione continua. SWOT analysis Una tabella SWOT riassume gli elementi emersi dalle analisi in un elenco sintetico che aiuta il team a comprendere le questioni chiave che l'organizzazione deve affrontare quando formula la sua strategia. Ad esempio, i punti di forza possono essere sfruttati 27 per perseguire le opportunità ed evitare le minacce, mentre i manager possono essere avvisati delle debolezze interne e delle minacce esterne che devono essere superate dalla strategia. Guida la pianificazione strategica. Aiuta a prendere decisioni informate, consentendo alle aziende di sviluppare strategie che sfruttano i punti di forza e le opportunità, mentre affrontano debolezze e minacce. Questo approccio favorisce una visione complessiva e facilita l’allineamento delle risorse e degli obiettivi. 28 Approfondimento sul growth hacking e le dynamic capabilities Il growth hacking è una strategia di marketing focalizzata sulla crescita rapida e sostenibile di un'azienda, soprattutto nelle fasi iniziali. Termine di Sean Ellis (2010) che fa riferimento a approccio orientato all'esperimento, che combina marketing, sviluppo prodotto e analisi dati per identificare le tattiche più efficaci per acquisire e fidelizzare i clienti. Se le Dynamic Capabilities svolgono tre attività principali: 1. Sensing: identificare e valutare le opportunità e le minacce nel mercato. 2. Seizing: sfruttare le opportunità rilevate per creare valore. 3. Reconfiguring: riorganizzare e adattare le risorse aziendali per mantenere la competitività. Il Growth Hacking si concentra sulla sperimentazione rapida per trovare i metodi più efficaci per far crescere rapidamente un business attraverso: 1. Analisi dei dati: identificare modelli e opportunità. 2. Creatività: sviluppare idee innovative per acquisire e fidelizzare i clienti. 3. Sperimentazione: testare rapidamente idee per scoprire cosa funziona. Le fasi del growth hacking Quindi growth hacking e dynamic capabilities si legano per creare un vantaggio per l’azienda, sfruttandone le competenze. Le dynamic capabilities offrono una struttura per essere flessibili e adattabili, mentre il growth hacking fornisce gli strumenti per sperimentare rapidamente con nuove idee. 29 Le aziende con forti dynamic capabilities possono identificare le aree di crescita (sensing), implementare esperimenti di growth hacking (seizing) e adattare la loro strategia in base ai risultati (reconfiguring). Il growth hacking spesso richiede il reindirizzamento rapido delle risorse (come tempo, budget e talenti) verso strategie che stanno dando risultati positivi. Le dynamic capabilities aiutano le aziende a gestire questa riorganizzazione in modo più efficace. Le dynamic capabilities aiutano a comprendere meglio le esigenze e i cambiamenti nel comportamento dei clienti, mentre il growth hacking si concentra su come acquisire e fidelizzare questi clienti in modo creativo ed efficiente. Combinare growth hacking con le dynamic capabilities permette di creare un'organizzazione capace di crescere rapidamente, adattarsi ai cambiamenti del mercato e sfruttare al massimo le risorse disponibili. 30 Approfondimento aziende Unicorn Le capabilities e il growth hacking sono due concetti collegati al successo degli unicorn. Un unicorno è una startup valutata oltre 1 miliardo di dollari USA, che è di proprietà privata e non è quotata in borsa. Complessivamente, gli unicorni del mondo valgono 3,8 trilioni di dollari, un valore paragonabile al PIL della Germania. Gli unicorni sono rari e difficili da trovare. Nel 2013, solo 39 aziende erano state identificate come unicorni, ma entro la fine del 2021 quel numero era aumentato a 959. Nel 2024, CB Insights stima che ci saranno circa 1.200 aziende unicorno in tutto il mondo. Alcune caratteristiche: - Innovazione dirompente (Uber) - Alta tecnologia - Focalizzate sul consumatore - Di proprietà privata - Basate sui dati 31 32  IL CASO SHEIN VS ZARA Quanto è attrattiva l'industry del fast-fashion/vestiti? Il settore del fast fashion industry è abbastanza attraente (5 forze di Porter): Nuovi entranti - Non è un settore tech. - Difficile avere barriere all'ingresso alte eccetto per brand/reputation, negozi, ecc e in ogni caso con il digital e l'e-commerce questi aspetti sono meno rilevanti. - Quindi minaccia medio-basso. Fornitori - Molte aziende del settore danno in outsourcing la produzione ai paesi in via di sviluppo che ricevono una piccola parte del profitto. - Quindi potere abbastanza basso Clienti - Normalmente sono singole persone, giovani (quindi poco potere rispetto al b2b) - Hanno però molte alternative (online vs offline, brand, ecc) - Switching cost bassi - Quindi potere abbastanza alto Prodotti sostitutivi - Ci sono molti retailer che vendono prodotti simili - Retailer più grandi investono in marketing per avere un'immagine più forte e quindi caricano premium price. - Molti investono anche nei canali di distribuzione - Rivalità interna media-alta - I prodotti sostitutivi dei vestiti non ci sono o comunque sono davvero poche le alternative - Quindi potere abbastanza basso In generale, il livello di concorrenza nel settore del fast fashion è medio-basso. Le dinamiche di mercato si sono ormai consolidate, rendendo difficile apportare cambiamenti significativi. I nuovi entranti devono puntare a differenziarsi dai marchi già affermati per farsi notare. 33 Zara (e il suo fondatore Ortega) come creano e catturano valore? Come Zara ha avuto successo cambiando il business model nella fashion industry? Catena del valore fashion industry – semplificata (da 4 a 6 mesi): Il principale rischio affrontato da Zara è la difficoltà nel stimare la quantità di produzione dei capi e nel prevedere i gusti dei clienti. - Domanda incerta - Cambiano i gusti velocemente - Rischio di eccessivo stock - Rischio di non arrivare in tempo sul mercato - Rischio di non soddisfare la domanda - … Approccio tradizionale: Più è lungo il ciclo di vita più la curva si appiattisce e prevedere la domanda diventa difficile. Rischio di stock eccessivo. Soluzione di Zara: il ciclo è stato ridotto a tre settimane, consentendo a Zara di soddisfare le richieste con prodotti e design diversi. 34 Qual è il business model di SHEIN e quali sono le sue core competence? Come Shein crea valore attraverso l'innovazione e come è diversa dagli altri player (come Zara)? Shein è ultra fast-fashion: - Shein lancia più prodotti - Meno lotti grandi - Cicli di produzione più veloci - Più varietà - Costi minori di marketing test - Meno rischi di non incontrare la domanda - Presente esclusivamente online, senza commissioni per intermediari, poiché effettua la consegna direttamente ai clienti. La platform strategy di Shein «A platform strategy is an approach to entering a market which revolves around the task of allowing platform participants to benefit from the presence of others. In traditional competitive strategy, it is generally assumed that customers can determine their willingness to pay for the product or service independently.» A differenza della prospettiva di strategia di Porter che si basa sulla competizione per catturare valore, SHEIN si basa sulla prospettiva dell’ecosistema e complementarietà tra tutti gli stakeholder. - CLIENTI: Sono anche gli opinion leader di Shein (KOL, Key Opinion Leader) e promotori del prodotto. Lo può fare perché parla con la GENZ. - FORNITORI: Ha lavorato con loro per efficientare la catena del valore (collaborazione). - DIGITAL CAPABILITY (core competence): Shein è una high-tech azienda non un’azienda tradizionale di abiti. Ha applicato la sua digital capability alla fast-fashion industry (E-commerce). Utilizza i dati raccolti per orientare i clienti, consentire alle risorse umane di analizzarli, effettuare previsioni, valutare la velocità d’acquisto e condurre A/B test. 35  IL MODELLO ERC ELIMINARE AUMENTARE Store fisici Varietà dei prodotti Convenienza economica Divertimento/condivisione dell’acquisto Efficienza (riducendo i prezzi) RIDURRE CREARE Prezzo Social media marketing Servizi (non si possono provare i Fare parte di una community vestiti) Raccomandazione basata su un Qualità algoritmo Qual è il ruolo della digitalizzazione nel business model di SHEIN? Come si fa a diventare un digital player come Shein? La digitalizzazione non è solo per i dati sui consumatori ma anche per capire i prodotti e gestire la supply chain (i.e. creare valore). INCREMENTAL INNOVATION: Un cambiamento minore o un rafforzamento delle core components. (Es. nuova versione di Windows) - Si monitorano sempre le innovazioni incrementali MODULAR INNOVATION: Grandi cambiamenti nelle core components ma minori nei linkages. (Es. digitale vs analogico) - Cambia la tecnologia ma non l’architettura 36 ARCHITECTURAL INNOVATION: Riconfigurazione del sistema esistente. (Es. Uber) - Di solito le aziende affermate in un settore hanno difficoltà nel rispondere all’innovazione dell’architettura. Qui è dove si è insediata SHEIN, ha collegato le componenti in modo diverso. RADICAL INNOVATION: Ci sono cambiamenti profondi sia nelle core components che nei collegamenti tra loro. (Es. auto e carrozza) - Grandi investimenti in tecnologia - Le persone capiscono il cambiamento Cosa dovrebbe fare SHEIN nel futuro? - Integrazione online e offline PRO CONTRO Presenza fisica per far provare i prodotti Contraddizione con il business model Consumatori anche non GenZ Cambia la catena del valore Competizione diretta con altri brand - Diversificazione prodotto/categorie PRO CONTRO Entrare in altri mercato con stesso Crescita negli ultimi due anni, rischio di business model (es. microsoft) stressare troppo il management Bisogna capire dove entrare (dove c’è Se non sfrutta le core competence può molta incertezza di domanda) fallire - Espansione geografica - Cina PRO CONTRO Grande mercato Non è nata per il mercato Cinese SHEIN è cinese ma non ha mai venduto Dovrebbe cambiare tutta la struttura in Cina organizzativa Più competitor con prezzi bassi 37  - Brand-image e Esg PRO CONTRO GenZ sensibile È un’azienda privata e non sono Molti brand lo fanno rintracciabili dati pubblici sul bilancio Bisogna investire in questo - Smart manufacturing PRO CONTRO La supply chain è un punto di forza E’ un e-commerce e deve capire le potrebbe investire come altri competitor minacce di un’integrazione verticale in IoT 38 ANALISI DELL’AMBIENTE COMPETITIVO: LA CONCORRENZA E LA DOMANDA Ci sono diversi strumenti quantitativi che si possono applicare all’analisi dell’ambiente competitivo in cui l’azienda opera: Analisi del settore 1. Analisi della domanda e dell’offerta (analizzare come variano e come si calcolano domanda e offerta, come variano e come vengono stabiliti i prezzi per fare previsioni ed elaborare una strategia per i prodotti che si vogliono lanciare sul mercato). 2. Analisi dei costi fissi e variabili (per comprendere quali sono i costi marginali dell’azienda e i suoi profitti). 3. Break even analysis (strumento utile per quando si vuole investire in un settore e capire qual è il punto di pareggio e il ritorno che si può avere). 4. Valutazione degli investimenti: metodo a spanne (consente di effettuare una valutazione rapida degli investimenti). Analisi della posizione competitiva 1. Analisi dei costi (per capire le leve del vantaggio competitivo dell’azienda). 2. Analisi della disponibilità a pagare (riguarda la creazione di valore per il consumatore e la sua willingness to pay). 3. Interpretazione degli obiettivi (in particolare, degli obiettivi dei competitors in chiave strategica). Analisi delle dinamiche della concorrenza 1. Meccanismi di reazione e adattamento. 2. Albero decisionale (riferimento alla teoria dei giochi). 3. Game trees e matrice payoff. Analisi della strategia aziendale 1. Identificare le fonti di profitto. 2. Performance vs comparable portfolio. 3. Stime di sinergia Analisi del modello di business del settore 1. Identificare le fonti di profitto. 2. Stima del mercato nel futuro. L’analisi del settore è utile per comprendere meglio l’ambiente esterno (modello classico di analisi dell’ambiente esterno: 5 forze di Porter) e per prendere decisioni; per questo vengono utilizzati cinque strumenti. L’analisi dell’ambiente esterno ci dice: Dove competere: - L’analisi aiuta a capire dove è meglio competere. - È meglio competere in settori strutturalmente più profittevoli, (es. settore farmaceutico). Per capire quali sono i settori più profittevoli utilizzo l’analisi di profittabilità degli indici (si calcola la profittabilità di tutti i competitor e la si 39  confronta con la propria per capire dove l’azienda si posiziona rispetto ai concorrenti). Come competere: - L’analisi aiuta a capire come bisogna competere (quali strategie adottare; se attaccare o difendere la propria quota, quale leva utilizzare, che prezzi adottare, quali caratteristiche il prodotto deve avere, ecc…). - Si deve effettuare un’analisi del settore in termini di opportunità e minacce. Quando: - L’analisi aiuta a prevedere ed anticipare i cambiamenti del settore e capire quando si deve competere. Strumenti: - L’analisi può essere condotta utilizzando cinque strumenti: 1. Analisi della domanda e dell’offerta 2. Analisi dei costi fissi e marginali 3. Break even analysis 4. Quick and dirty approach (metodo a spanne) 5. Distribuzione di valore L’analisi della domanda e dell’offerta Disegnare la curva della domanda e dell’offerta di un mercato serve: - per prevedere i prezzi ed i volumi di un bene - per fare previsioni sui prezzi ed i volumi del bene nel futuro Una diminuzione della domanda implica una riduzione nei prezzi del bene, e la diminuzione del prezzo è evidente soprattutto nei mercati dove la curva dell’offerta è più rigida (es. Automobile). CASE STUDY: lancio dell'Apple Watch (2014) Le 5 forze di Porter nel mercato degli smartwatch: Grado di competizione: numerosi concorrenti (Samsung, Sony, LG, Lenovo… Sono tutte aziende che non competono solo nel mercato degli smartwatch). Prodotti sostitutivi: - Nuovi entranti: elevati investimenti iniziali (CAPEX) Potere dei clienti: elevati switching cost (chi acquista un Apple Watch tende ad acquistare altri prodotti dello stesso brand; passare ad un brand è costoso perché 40  il cliente è legato strategicamente ad Apple attraverso prodotti complementari e connessi tra di loro). Potere dei fornitori: basso potere contrattuale, produttori monocommittenti localizzati nei low cost countries. Il mercato pre-Apple Watch Quali erano i driver della competizione tra produttori di smartwatch? - Competizione tra produttori di smartwatch intrinsecamente legata alla competizione tra i produttori di smartphone. - La complementarità tra smartwatch e telefoni è diventata la sfida competitiva per le aziende che tentavano di aumentare la propria quota nel mercato degli smartwatch. Un rischio associato alla complementarietà riguarda la competizione, che non si limita al settore degli smartwatch, ma si estende a tutti i mercati in cui vengono commercializzati i prodotti dell'azienda. Implicazioni strategiche - Smartwatch: accessorio da abbinare al telefono ma anche prodotto a sé stante, in grado di influenzare la scelta del brand di smartphone e il passaggio tra brand di smartphone (switching costs). - Nel 2015 il mercato degli smartphone era fluido. Il CEO di Samsung ha riconosciuto che solo circa il 20% degli utenti di smartphone era disposto a passare da IOS ad Android. - Nel 2015 si prevedeva di far arrivare sul mercato 171M di smartphone circa 34M di consumatori di smartphone avrebbero potuto passare da iPhone a Samsung o LG, o viceversa. - Leve competitive del mercato degli smartwatch caratteristiche e i prezzi degli accessori, come gli smartwatch, un'arma chiave nella battaglia competitiva tra i produttori di telefoni mobili. 41 Come ha fatto il team di Apple a stimare il prezzo? Tenendo conto di: - domanda - concorrenza L’utilità marginale degli attributi del prodotto con il modello di Lancaster - Modello neoclassico della scelta del consumatore preferenze rappresentate da una funzione di utilità, derivata da due variabili, utilità e disponibilità a pagare (vincolo di bilancio). - Il consumatore sceglie di massimizzare la sua utilità con il paniere che fornisce l’utilità più alta possibile dato il suo vincolo di bilancio. - Modello di Lancaster (1966): simile al modello neoclassico (i consumatori cercano il miglior paniere di beni dato un vincolo di bilancio) ma il consumatore vede un bene acquistato come un insieme di caratteristiche. I consumatori prendono decisioni considerando le proprietà e le utilità dei vari attributi di un prodotto, piuttosto che il prodotto nel suo complesso. Esempio del succo di frutta: Il consumatore non è interessato a mezzo litro di succo d'arancia in sé. Il consumatore è interessato a una serie di attributi, ad esempio la vitamina C, il potassio, una sensazione di gusto dolce e aspro, carboidrati per l'energia, fibre alimentari, ecc. Il succo d'arancia, il succo di pompelmo e il succo d'uva non sono solo prodotti, ma sono veicoli di una varietà di caratteristiche che il consumatore può apprezzare. 42 Quindi come si calcola l’utilità? - Nel modello di Lancaster, il consumatore ha preferenze che possono essere rappresentate da una funzione di utilità. - Le preferenze e i livelli di utilità sono definiti in termini di caratteristiche dei beni e servizi acquistati. 𝑈 = 𝑓(𝑐11 , 𝑐12 , 𝑐13 ,... , 𝑐1𝑁 , 𝑐21 , 𝑐22 , 𝑐23 ,... , 𝑐2𝑁 ,... , 𝑐𝑀1 , 𝑐𝑀2 , 𝑐𝑀3,... , 𝑐𝑀𝑁 ,...) dove cij è la quantità della i-esima caratteristica contenuta in un'unità del j-esimo bene acquistato, con i=1,2,3,…,M e j=1,2,3,…,N. ESEMPIO: Sarebbe possibile identificare e misurare le caratteristiche in tre prodotti di succo: succo d'arancia (Q1), succo di pompelmo (Q2) e succo d'uva (Q3). Supponiamo, per semplicità, che i consumatori siano interessati solo a due caratteristiche: dolcezza (caratteristica 1) e acidità (caratteristica 2). In questo caso, i termini cij nella funzione di utilità del consumatore verrebbero interpretati come segue: c11 = la quantità della caratteristica 1 (dolcezza) nel prodotto 1 (succo d'arancia) c12 = la quantità della caratteristica 1 (dolcezza) nel prodotto 2 (succo di pompelmo) c13 = la quantità della caratteristica 1 (dolcezza) nel prodotto 3 (succo d'uva) c21 = la quantità della caratteristica 2 (acidità) nel prodotto 1 (succo d'arancia) c22 = la quantità della caratteristica 2 (acidità) nel prodotto 2 (succo di pompelmo) c23 = la quantità della caratteristica 2 (acidità) nel prodotto 3 (succo d'uva) Quindi il vincolo di bilancio non esiste più? - I beni sono rilevanti solo per le caratteristiche che contengono. Le caratteristiche devono poter essere MISURABILI. - Il vincolo di bilancio deve riflettere la quantità di caratteristiche che il consumatore può permettersi. P1 e P2 i prezzi dei prodotti 1 e 2, e con M il budget del consumatore. ASSi X e Y caratteristiche del prodotto Il consumatore non può acquistare direttamente le caratteristiche, ma le ottiene acquistando i prodotti 1 e 2. Bene acquistato rappresentato da un vettore che parte dall'origine. L'insieme di caratteristiche accessibili si trova all'interno dell'area triangolare formata dai vettori dei due prodotti e dal segmento di linea rossa che collega i punti finali dei due vettori. 43 Consumatore può ottenere qualsiasi punto all'interno di questo triangolo acquistando beni 1 e 2 nella combinazione appropriata. La frontiera efficiente di consumo (in rosso) rappresenta le combinazioni di prodotti che forniscono il massimo numero di caratteristiche per ogni dollaro speso dal consumatore. Questa frontiera efficiente di consumo è analoga alla frontiera di bilancio nel modello neoclassico. Come massimizzare l’utilità? Scelta ottimale del consumatore è il paniere di beni che fornisce la combinazione di caratteristiche in grado di garantire il più alto livello di utilità, dato il vincolo di bilancio. Se il consumatore ha preferenze monotone rispetto alle due caratteristiche, questa scelta avverrà lungo la frontiera efficiente di consumo. Le curve di indifferenza di un consumatore sono sovrapposte all'insieme accessibile, e la scelta ottimale si verifica nel punto E. In questo esempio, il consumatore spende metà del suo bilancio sul bene 1 e metà sul bene 2. Questo accade in corrispondenza di una tangenza tra il segmento di linea che rappresenta la frontiera efficiente di consumo e la curva di indifferenza del consumatore. Le scelte ottimali non devono necessariamente essere punti di tangenza nel modello di Lancaster, anche se le preferenze sono monotone e convesse rispetto alle caratteristiche. Se queste preferenze fossero state disegnate diversamente, la scelta ottimale potrebbe essersi verificata in uno degli estremi dei vettori dei prodotti. 44 Nella pratica? La customer persona di chi acquista Apple Watch Spesa massima 400$. Interessato a: Durata della batteria Versatilità del prodotto 𝑀 𝑝𝑛 × 𝐶𝑖𝑗 , dove: M è la disponibilità a pagare pn è il prezzo Cij è un indice riferito alla caratteristica analizzata L’ambiente competitivo prima dell’Apple Watch Samsung era il più versatile. 45 Apple entra nel settore degli smartwatch Apple Watch ha ridefinito l’aspetto competitivo dei prodotti. Cosa ci suggerisce la mappa degli attributi riguardo alla previsione di Apple sulle tendenze di mercato, sulle preferenze dei clienti e sui tassi marginali di sostituzione dei clienti tra l'indice di versatilità e la durata della batteria? Apple crede che i clienti continueranno a preferire relativamente di più la versatilità rispetto alla durata della batteria. Apple crede che i consumatori abbiano un alto tasso marginale di sostituzione. Apple ritiene che il mercato continuerà a favorire la combinazione di attributi presente negli orologi Samsung Gear. Il prezzo dell'Apple Watch non mette in discussione quello degli altri produttori di orologi. Apple crede che il mercato sosterrà un prezzo più alto. Dopo l'introduzione dell'Apple Watch, il Samsung Gear si trova all'interno della frontiera di efficienza, e la nuova frontiera di efficienza è tra il Pebble Steel e l'Apple Watch. Quale può essere la risposta strategica di Samsung? Mercato nel 2014: Samsung aveva una forte posizione competitiva prima dell'introduzione dell'Apple Watch. In termini di attributi come la durata della batteria e la versatilità, Samsung viene spinta fuori dalla frontiera di efficienza. Il prezzo del Gear S è troppo alto, considerando i livelli di ciascun attributo. 46 4 strategie possibili: 1. Aumentare la durata della batteria. 2. Aumentare la versatilità del prodotto. 3. Diminuire il prezzo di più di 31$. 4. Aumentare la pubblicità per migliorare la percezione della versatilità o per modificare le preferenze dei clienti in modo che apprezzino maggiormente la maggiore durata della batteria. Strategia 1 Costi: Aumento dei costi legati alla ricerca e sviluppo (R&D) e alla produzione per aumentare la durata della batteria. Tempo necessario per modificare gli attributi (costo opportunità, si posticipa l'ingresso nel mercato, aumentando il rischio che i concorrenti attirino i potenziali clienti). Necessaria campagna pubblicitaria per rendere i clienti consapevoli del miglioramento della durata della batteria. Potenziale perdita della base di clienti attuali. Benefici: Se Samsung riuscisse a migliorare la durata della batteria mantenendo la versatilità, la loro pubblicità potrebbe spingere i consumatori potenziali a valorizzare di più la batteria, guadagnando così alcuni o molti dei potenziali clienti di Apple. Un vuoto nel grafico degli attributi evidenzia un’opportunità per Samsung, se riuscisse a incrementare abbastanza la durata della batteria. Potrebbero mantenere l'immagine di orologio premium che il loro prezzo suggerisce. Effetti secondari: Pebble potrebbe abbassare il suo prezzo e allungare la sua linea di efficienza oltre Samsung. Questo spostamento potrebbe posizionare Pebble in modo più competitivo, attirando clienti interessati a una maggiore durata della batteria, ma che non vogliono pagare il prezzo premium di Samsung o Apple. Apple potrebbe concentrare i suoi sforzi sull'aumento della durata della batteria. Strategia 2 Costi: Si prevede che i costi siano significativi nello sviluppo di funzionalità aggiuntive per l'orologio, lavorando con sviluppatori di app e altri partner per aumentare l'integrazione dell'orologio con applicazioni e piattaforme (costi di R&D). 47  La strategia di Apple è anch'essa focalizzata sull'incremento delle funzionalità, quindi Samsung deve anticipare che qualsiasi vantaggio potrebbe non durare a lungo. Scontro tra le due aziende che, in questo caso, seguirebbero la stessa strategia. Una volta che i clienti sono passati ad Apple, potrebbe essere difficile riconquistarli a causa dell'incompatibilità tra le piattaforme (a causa degli elevati switching cost). Benefici: La pubblicità di Samsung potrebbe esplicitamente puntare sui clienti che utilizzano tracker di attività ma non sono ancora passati a uno smartwatch, rendendoli consapevoli dei vantaggi in termini di versatilità. Effetti secondari: L'aumento della versatilità nelle funzionalità potrebbe richiedere una maggiore durata della batteria, il che rappresenta una potenziale sfida tecnica e di marketing. Aumentare la versatilità richiederebbe una batteria di dimensioni maggiori, il che comporterebbe ulteriori costi di sviluppo. Strategia 3 Costi: Perdita di margine di contribuzione, con potenziale perdita di profitti. Potrebbe causare una perdita di immagine del marchio, a seconda dell'entità del taglio di prezzo. Potrebbe innescare riduzioni di prezzo e guerre di prezzo da parte di altri concorrenti, inclusa Apple, annullando i potenziali guadagni. Sarebbe difficile rialzare i prezzi in futuro. Benefici: Può essere implementata immediatamente. Man mano che il mercato si espande oltre gli early adopters, l'elasticità del prezzo potrebbe aumentare. Questo potrebbe portare a un incremento dei profitti nel 2015 con un prezzo più basso rispetto al 2014. Effetti secondari: Samsung potrebbe essere costretta a ridurre i prezzi anche di altri modelli, per mantenere la strategia di differenziazione dei prezzi tra versioni. Potrebbe migliorare le vendite dei telefoni Samsung Galaxy, poiché un prezzo inferiore per l'orologio potrebbe incentivare l'acquisto di accessori associati. Strategia 4 Costi: Costo della campagna pubblicitaria. 48  Questa strategia può essere facilmente imitata da Apple e altri concorrenti, soprattutto in termini di versatilità. Se la strategia è facilmente imitabile, non genera alcun vantaggio competitivo. Benefici: Meno costosa rispetto a ricerca e sviluppo (R&D) o alla modifica del prodotto. Potrebbe ampliare la base di mercato complessiva. Potrebbe contribuire a cambiare le preferenze dei consumatori a favore della durata della batteria. Effetti secondari: Potrebbe migliorare la consapevolezza e la percezione di altri prodotti Samsung, rafforzando il marchio complessivo. Potrebbe spingere i consumatori verso prodotti come il Pebble, se la pubblicità non riesce a differenziare sufficientemente Samsung rispetto a questi concorrenti. Rappresentazione grafica delle strategie Stima della domanda per l’Apple Watch 𝑄𝐴𝑊 = − 150. 000 − 2. 400𝑃𝐴𝑊 + 1. 520𝑃𝐺𝑒𝑎𝑟𝑆 + 1. 200𝑃𝑃𝑒𝑏𝑏𝑙𝑒 − 1. 200𝑃𝐼𝑝ℎ𝑜𝑛𝑒6 + 44𝐴 Dove: QAW è la quantità domandata dell'Apple Watch per mese. PAW è il prezzo dell'Apple Watch (in dollari per unità) → 349$ PGearS è il prezzo dell'orologio Samsung Gear S (in dollari per unità) → 380$ PPebble è il prezzo del Pebble Steel (in dollari per unità) → 220$ PiPhone6 è il prezzo dello smartphone iPhone 6 di fascia media (in dollari per unità) → 299$ A è il budget pubblicitario trimestrale per l'Apple Watch (in migliaia di dollari per trimestre) → 15.500$ 49 Cosa succede se uso la leva Prezzo per competere? Prezzo ottimale, come trovarlo? Apple ha lanciato il suo AW a 349$, ma è il prezzo ottimale? Come ha stimato il prezzo? Il prezzo ottimale che un’azienda dovrebbe applicare è l’outcome di: Funzione di domanda Funzione di domanda inversa Funzione di ricavo marginale 1. Stima della funzione di domanda La funzione di domanda descrive come la quantità richiesta di un bene varia in relazione al suo prezzo. È espressa dalla formula: 𝑄 = 𝑎 − 𝑏𝑝 dove: - a è la quantità domandata quando il prezzo è uguale a 0. - b è il coefficiente che spiega in che modo varia la Q domandata al variare del P. - p è il prezzo. Stima della funzione di domanda (QAW) dell’Apple Watch: 𝑄𝑊𝐴 = 𝑎 − 2400𝑃𝑊𝐴 Conoscendo QWA (177.200) e PWA (349$), si può trovare a: 177. 200 = 𝑎 − 2400(349) 𝑎 = 177. 200 + 837. 600 = 1.014.800 Ora si può trovare la funzione di domanda, la quale di dice come varia Q al variare di P: 𝑄𝑊𝐴 = 1. 014. 600 − 2400𝑃𝑊𝐴 50 2. Stima della funzione di domanda inversa La funzione di domanda inversa esprime il prezzo di un bene in funzione della quantità domandata. Per trovarla, è necessario partire dalla funzione di domanda: 𝑄𝑊𝐴 = 1. 014. 600 − 2400𝑃𝑊𝐴 → PWA = ?? NB → - b non è il coefficiente angolare della curva di domanda. La domanda inversa è utile per comprendere la rappresentazione grafica della curva di domanda. Nella funzione di domanda inversa il prezzo è al primo membro. La funzione ci dice qual è il prezzo per ciascuna quantità domandata. La domanda inversa, nella sua forma generica, è la seguente: 𝑎 1 𝑃 = 𝑏 − 𝑏 (𝑄𝑑) Stima della funzione di domanda inversa (PAW) dell’Apple Watch: 𝑄𝑊𝐴 = 1. 014. 600 − 2400𝑃𝑊𝐴 𝑄𝑊𝐴 + 2400𝑃𝑊𝐴 = 1. 014. 600 1.014.600 𝑄𝑊𝐴 𝑃𝑊𝐴 = 2400 − 2400 𝑃𝑊𝐴 = 422, 8333 − 0, 00042𝑄𝑊𝐴 3. Stima della funzione di ricavo marginale Si parte dalla domanda inversa: 𝑃𝑊𝐴 = 422, 8333 − 0, 00042𝑄𝑊𝐴 → R = f(Q) Il ricavo marginale (RM) misura il cambiamento nel ricavo totale che si verifica quando un'azienda aumenta la produzione di un'unità, cioè, è il reddito extra (o reddito) generato dalla vendita di un'unità aggiuntiva. Matematicamente il ricavo marginale è la derivata del ricavo totale rispetto alla quantità. Innanzitutto, stimo la funzione di ricavo totale (TR): 𝑇𝑅 = 𝑝 × 𝑞 𝑇𝑅 = (422, 8333 − 0, 00042𝑄𝑊𝐴)𝑄𝑊𝐴 2 𝑇𝑅 = 422, 8333𝑄𝑊𝐴 − 0, 00042𝑄𝑊𝐴 E la derivo, rispetto alla quantità, per trovare la funzione di ricavo marginale (MR): 51  𝑑𝑇𝑅 𝑀𝑅 = 𝑑𝑞 2 𝑇𝑅 = 422, 8333𝑄𝑊𝐴 − 0, 00042𝑄𝑊𝐴 𝑀𝑅 = 422, 8333 − 0, 00083333𝑄𝑊𝐴 4. Stima dell’optimal pricing (massimizzazione dei profitti e dei ricavi) Max profitti Max ricavi Assumption del modello: stimiamo Si ha massimizzazione dei ricavi che per produrre l’AW, Apple quando i ricavi marginali sono sostenga CMV pari a 178$ e siano uguali a 0 (MR = 0). costanti nel tempo. Nel caso di Apple Watch: ∗ Si ha Optimal Pricing quando 422, 8333 − 0, 00083333𝑄 = 0 l’azienda massimizza il suo profitto 𝑄𝑀𝐴𝑋 = 593. 373 (MR = AVC, ovvero costi variabili medi). 𝑃𝑀𝐴𝑋 = 422, 8333 − 0, 00042(593. 373) 𝑃𝑀𝐴𝑋 = 211, 42 Nel caso di Apple Watch: ∗ 422, 8333 − 0, 00083333𝑄 = 178 ∗ 𝑄 = 291. 468, 25 𝑃𝑊𝐴 = 422, 8333 − 0, 00042𝑄𝑊𝐴 𝑃𝑊𝐴 = 422, 8333 − 0, 00042(291. 468, 25) ∗ 𝑃 = 300, 42 SO WHAT strategico Prezzo attuale (2014) → 348$ Prezzo che massimizza i ricavi → 211,42$ Prezzo che massimizza i profitti → 300,42$ Perché Apple applica un prezzo che è: 1) + 49$ rispetto al prezzo che massimizza i profitti; 2) +137,58$ rispetto al prezzo che massimizza i ricavi. I motivi sono legati alla strategia di pricing che l’azienda adotta. L'azienda potrebbe optare per una riduzione dei prezzi al fine di attrarre un numero maggiore di clienti e conquistare rapidamente quote di mercato. Al contrario, nel caso in cui il prodotto sia percepito come di alta qualità o singolare, potrebbe stabilire un prezzo più elevato. Ulteriori fattori da considerare comprendono le oscillazioni nei costi di produzione, la risposta alla concorrenza e gli obiettivi a lungo termine, quali la fidelizzazione della clientela. 52 Strategia di SKIMMING →consiste nell'entrata nel mercato con un prezzo inizialmente elevato, per procedere successivamente a una sua graduale riduzione nel tempo. Implicazioni strategiche di pricing Mantenere il prezzo più alto Abbassare il prezzo a 300$ ・Abbassare il prezzo → strategia ・Apple potrebbe aumentare i profitti e la facilmente copiabile dai competitors in sua quota di mercato → a condizione che un mercato oligopolistico. Meglio altre aziende non seguano con una mantenere un prezzo elevato e riduzione del prezzo (price war). competere sulle caratteristiche del ・La crescita della quota di mercato è prodotto. importante nella fase di introduzione del ・Trend di mercato positivo → con uno prodotto. spostamento della curva di domanda, il ・Produrre e vendere più unità potrebbe prezzo di 349 dollari potrebbe portare a una realizzazione più rapida avvicinarsi al prezzo futuro che delle economie di apprendimento. massimizza i profitti. ・L'Apple Watch è un complementare ・Difficile aumentare il prezzo del bene dell'iPhone 6, quindi la domanda con il passare del tempo. dell'iPhone 6 aumenterebbe se il prezzo ・Un prezzo più alto comunica la qualità dell'Apple Watch diminuisse. dell'Apple Watch rispetto a quella di ・Aumento della quantità di vendita → altri brand. Ridurre il prezzo potrebbe diminuzione dei costi delle materie influire sull'immagine del marchio. prime grazie alle economie di scala. ・Se Apple abbassasse il prezzo del prodotto di fascia media → potrebbe cannibalizzare il suo modello di fascia più bassa. 53  IL VANTAGGIO COMPETITIVO Creare e sostenere i vantaggi competitivi Alcuni settori e alcune aziende sono più profittevoli di altre, perché? Esistono settori in cui la profittabilità è significativamente più alta rispetto ad altri. Ad esempio, il settore farmaceutico presenta un ritorno sugli investimenti (ROI) superiore al 15%, mentre il settore aereo si aggira attorno al 5%. Sulla base di questi dati, se si dovesse scegliere dove investire il proprio capitale, molti propenderebbero per il primo settore. Studiare il settore è importante per capirne le dinamiche, capire la domanda (willingness to pay) aiuta l’azienda ad applicare premium price, e la gestione delle attività interne porta a creare valore. Le differenze all’interno del settore (5-15%) possono essere superiori rispetto a quelle tra settori diversi (30-45%). Un’azienda con un vantaggio competitivo ha profitti superiori all’interno del settore di riferimento. All'interno dello stesso settore e nel medesimo periodo, le aziende che vi operano possono presentare ROI notevolmente differenti. Queste discrepanze, considerando che le condizioni esterne sono uniformi per tutti, derivano dalle decisioni strategiche adottate, le quali possono rivelarsi più o meno idonee a generare valore. Il settore farmaceutico, pur essendo uno dei più profittevoli, mostra una grande variabilità interna, con aziende che possono registrare anche ROI negativi. 54 Le differenze di performance tra settori diversi, o tra aziende di uno stesso settore, fanno nascere la necessità di adottare un metodo sistematico di analisi: il vantaggio competitivo. Se un’impresa riesce a conseguire un profitto maggiore rispetto ai concorrenti è perché possiede un vantaggio competitivo; Porter definisce il vantaggio competitivo come segue: Il vantaggio competitivo nasce dal valore che un’azienda riesce a creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dall’impresa per crearlo. Se un'azienda non riesce a generare valore per i propri clienti attraverso i propri prodotti, non ottiene alcun vantaggio competitivo, poiché non si distingue nel mercato. Lo fa