Unidad 5: "Planificación, decisiones y estrategia organizacional" Administración I 2024 PDF

Unidad 5: “Planificación, decisiones y estrategia organizacional” Administración I 2024 CLASE 1: DECISIÓN 5.1 Decisión - Concepto. - Proceso de toma de decisiones. - Racionalidad y emociones. - Elementos de la decisión. - Ti...

Unidad 5: “Planificación, decisiones y estrategia organizacional” Administración I 2024 CLASE 1: DECISIÓN 5.1 Decisión - Concepto. - Proceso de toma de decisiones. - Racionalidad y emociones. - Elementos de la decisión. - Tipos de decisión. - Condiciones para la toma de decisiones. - Sesgos de cognición. ¿Qué significa DECIDIR? Decidir es un proceso mental, deliberativo y voluntario que a través del razonamiento busca seleccionar un curso de acción entre varios alternativos. La situación de decisión implica establecer una estructuración, una formulación del problema y una representación del mundo (Pavessi, 1997). ¿Qué significa DECIDIR? Proceso de análisis y elección entre dos o más alternativas. - Las decisiones se toman en todos los niveles y áreas. - No es exclusivo de los gerentes, pero nos enfocaremos en la manera en que estos toman las decisiones. - Implica un proceso. La toma de decisiones Abarca la definición de problemas, la recolección de información, la generación de alternativas y la elección de un curso de acción. Condiciones para la toma de decisiones CERTIDUMBRE Es la condición que impera cuando las personas están plenamente informadas acerca de un problema, conocen opciones de solución y saben cuáles serán los resultados de cada una de ellas. - la persona que toma la decisión se limita a elegir la solución que producirá el mejor resultado. - es la excepción para la mayoría de los gerentes. RIESGO Se refiere a la condición que impera cuando las personas pueden identificar un problema, especificar la probabilidad de que se presenten ciertos hechos, identificar opciones de solución y establecer la probabilidad de que cada solución conduzca a un resultado. Significa que el problema y las opciones de solución están en algún punto ubicado entre el extremo de una cosa cierta y de una inusual y ambigua. A menudo se piensa que el riesgo es un daño que, en potencia, se podría derivar de una decisión o de un hecho futuro. Probabilidad Es el porcentaje de veces que se presentaría un resultado específico si una persona tomara la misma decisión un gran número de veces. La calidad de la información disponible acerca de la condición relevante para la toma de decisiones varía mucho, al igual que la cantidad de riesgo que calcularía cada persona. La clase, cantidad y confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en que la persona que tomará la decisión utilice una probabilidad objetiva o una subjetiva para calcular el resultado. Probabilidad - Probabilidad objetiva es la posibilidad de que se presente un resultado específico, con base en cifras y hechos innegables. - Probabilidad subjetiva es la posibilidad, fundada en un juicio de opinión personal, de que un resultado específico se presente en el futuro. INCERTIDUMBRE Es la condición que impera cuando una persona no cuenta con la información necesaria para adjudicar probabilidades a los resultados de las opciones de solución. La persona tal vez ni siquiera pueda definir el problema y mucho menos identificar opciones de solución y resultados posibles. Los problemas y las opciones de solución con frecuencia son ambiguos e inusuales. Deben afrontar la incertidumbre empleando su intuición, creatividad y toda la información de la que disponen para poder emitir una opinión respecto al curso de acción (decisión) que seguirán. Condiciones para la toma de decisiones Certidumbre Una empresa decide invertir en un bono del gobierno que ofrece un interés fijo del 5% anual. Aquí no hay incertidumbre, ya que se conoce con certeza el rendimiento del bono. Riesgo Una compañía decide lanzar un nuevo producto al mercado. Basándose en estudios de mercado, la empresa sabe que existe un 70% de probabilidad de que el producto tenga éxito, un 20% de que tenga un éxito moderado, y un 10% de que fracase. Aunque no puede predecir con certeza el resultado, puede tomar decisiones calculando el riesgo. Condiciones para la toma de decisiones Incertidumbre Una startup decide desarrollar una tecnología completamente nueva para un mercado emergente. No existe información histórica, ni datos claros sobre el comportamiento del mercado o las preferencias de los clientes. En este caso, la empresa no puede calcular el riesgo de manera precisa y enfrenta un alto grado de incertidumbre. TIPOS BÁSICOS DE DECISIÓN No existe un método único para tomar decisiones que gerentes y empleados puedan aplicar en todas las situaciones. La persona que toma la decisión debe definir con exactitud el problema en cuestión, después debe generar propuestas de solución y evaluarlas y, por último, debe tomar la decisión. Sin embargo, hacer todo lo anterior no resulta sencillo en la realidad. Las consideraciones referentes a la certidumbre, el riesgo y la incertidumbre reflejan los tipos de problemas que se encuentren y las soluciones. Tipos de PROBLEMAS Van desde los relativamente comunes y bien definidos hasta los inusuales y ambiguos. Cuando se registra una escalada de estos últimos y no hay mucho tiempo para resolverlos, entonces la empresa tal vez siga un patrón de tener que apagar incendios que producirán resultados poco satisfactorios. - Soluciones incompletas: existen demasiados problemas remendados, no resueltos. Se atacan los efectos superficiales, pero las causas subyacentes no se resuelven. Tipos de PROBLEMAS - Problemas recurrentes y en cascada: las soluciones incompletas provocan que los antiguos problemas vuelvan a surgir o incluso crean nuevos problemas, a veces en otro punto de la organización. - La urgencia es mayor que la importancia: los esfuerzos permanentes por resolver los problemas y las actividades a largo plazo, como el desarrollo de nuevos procesos, son interrumpidos o demorados una y otra vez, porque antes es necesario apagar los incendios. - Algunos problemas pasan a ser crisis: los problemas crecen hasta que estallan, casi siempre justo antes del plazo límite. Tipos de SOLUCIONES Van desde las conocidas y bien definidas hasta las insólitas y ambiguas. Los gerentes por lo general deben encontrar soluciones insólitas y ambiguas. Cada vez son más las empresas que consideran que es necesario presentar soluciones a la medida de las preferencias de los clientes. Decisiones DE RUTINA Son aquellas elecciones que se toman, por lo general, ante problemas y opciones de solución relativamente comunes y bien definidas. A menudo se toman en condiciones de certidumbre y en razón de riesgos con una probabilidad objetiva. Tener cuidado de no caer en la tendencia a tomar decisiones de rutina cuando el problema requiere de hecho una decisión de adaptación o una innovadora. Sino podrían caer en una inercia activa (rígida adoración por el status quo, tratando de hacer mejor lo mismo que se ha hecho siempre). Decisiones DE RUTINA - PROCEDIMIENTO: pasos secuenciales que el gerente utiliza para responder a un problema estructurado. Única dificultad: identificar el problema. - REGLAS: declaraciones explícitas que informan a los gerentes qué se puede o no se puede hacer en una situación determinada. - POLÍTICAS: lineamientos para la toma de decisiones. Parámetros generales que orientan la labor del tomador de decisiones. Decisiones DE ADAPTACIÓN Se refieren a las elecciones que se hacen ante una combinación de problemas y opciones de solución que salen un poco de lo habitual. Implican modificar y mejorar las anteriores prácticas y decisiones de rutina. Estas decisiones suelen tomarse en condiciones de riesgo y las probabilidades pueden ir desde las objetivas hasta las subjetivas. Pueden reflejar los conceptos de Convergencia y de Mejora continua. Decisiones DE ADAPTACIÓN Convergencia: un viraje de negocios en el cual dos conexiones con el cliente que se vieron como encontradas o separadas (por ejemplo, librerías físicas tradicionales y librerías en internet) se llegan a ver como complementarias. Estas conexiones con los clientes pueden incluir canales de venta, categorías de productos, canales de distribución, aplicaciones, características y demás que antes fueron encontradas o separadas. Decisiones DE ADAPTACIÓN Mejora continua: se refiere a la filosofía de administración que aborda el reto de mejorar los productos y procesos como esfuerzo permanente para incrementar los niveles de calidad y excelencia. Implica una serie de decisiones organizacionales que se toman con el transcurso del tiempo y que da por resultado una gran cantidad de mejoras incrementales cada año. Los productos y procesos de la organización mejoran cada año y resultan más confiables y menos caros. Las metas de ofrecer mejor calidad, mejorar la eficiencia y responder a los clientes son el motor que mueve a la mejora continua. Decisiones INNOVADORAS Son aquellas que se basan en el descubrimiento, la identificación y el diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos y/o el desarrollo de opciones de solución únicas o creativas. Por lo general se toman en condiciones que van desde las que entrañan una probabilidad subjetiva de riesgos hasta aquellas que implican incertidumbre. Las soluciones importantes e innovadoras pueden implicar una serie de pequeñas decisiones interrelacionadas que se toman a lo largo de un periodo de varios meses o incluso años. Decisiones INNOVADORAS Significan una clara ruptura con el pasado y por lo general se basan en información incompleta y que cambia con rapidez. Tal vez se tomen antes de que los problemas hayan sido definidos y entendidos a fondo. La mayoría de los desarrollos emprendedores que tienen éxito la inician personas que tomaron decisiones innovadoras. INNOVACIÓN Tres formas de innovación impulsan el progreso económico: - Innovación institucional: incluye los marcos legal e institucional de la empresa. - Innovación tecnológica: crea la posibilidad de nuevos productos, servicios y métodos de producción. - Innovación administrativa: incluye cambios en la estructura de las organizaciones, distanciamiento de los principios y procesos administrativos tradicionales y cambios en la forma con la que los gerentes desempeñan sus funciones. INNOVADORES Son las personas u organizaciones que transforman las expectativas de los clientes, y/o modifican las bases para la competencia en una industria y/o cambian la eficiencia económica de una industria. - Desafían los dogmas y prácticas prevalecientes. - Detectan cambios de tendencias que otros no advierten. - Aprenden a vivir dentro del “cuerpo” de los clientes potenciales. Con frecuencia, una innovación no proviene de una necesidad manifiesta. MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES Describe un conjunto de fases que las personas o los equipos deben seguir para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y óptimas. Una decisión racional da por resultado que la meta de una situación se alcance al máximo. Por lo general se concentra en los medios, es decir, en la mejor manera de alcanzar una o varias metas. MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES Paso 1: Definir y diagnosticar el problema El modelo racional parte del supuesto de que es poco probable que las personas tomen decisiones (soluciones) efectivas si antes no han identificado los problemas reales y sus posibles causas. Paso 2: Establecer metas Los resultados que se alcanzarán y señalan hacia qué dirección deben apuntar las decisiones y las acciones. Las metas generales imprimen en términos cualitativos una dirección general para la toma de decisiones. Las metas operativas establecen lo que se deberá alcanzar en términos cuantitativos, para quién y dentro de qué plazo. MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES Paso 3: Buscar alternativas de solución Las personas o los equipos deben buscar rutas alternas para alcanzar una meta. Este paso tal vez implique buscar información adicional, pensar de forma creativa, consultar a expertos y realizar investigaciones. Paso 4: Comparar y evaluar alternativas de solución Se deben comparar y evaluar las alternativas de solución, con especial hincapié en determinar los resultados que se esperan y el costo relativo de cada alternativa. MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES Paso 5: Elegir de entre las alternativas de solución A veces se considera que la toma de decisiones es tomar una decisión final. Elegir una solución, es tan sólo un paso dentro del proceso racional de toma de decisiones. La capacidad para elegir de entre alternativas de solución podría parecer muy sencilla, sin embargo, puede resultar difícil cuando el problema es muy complejo y ambiguo. MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES Paso 6: Implementar la solución elegida Una solución bien elegida no siempre tiene éxito. Una decisión técnicamente correcta debe ser aceptada y apoyada por las personas que se encargarán de su implementación para que haya una actuación efectiva basada en la decisión. Si la solución elegida no se puede implementar por cualquier motivo, se debe considerar otra. MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES Paso 7: Hacer seguimiento y controlar los resultados La implementación de la solución que se ha preferido no logrará de forma automática que se alcance la meta deseada. Las personas o los equipos deben controlar las actividades de implementación y después hacer el seguimiento evaluando los resultados de la misma. Si la implementación no está produciendo resultados satisfactorios será necesario aplicar medidas correctivas. ELEMENTOS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES - Tomador de decisiones: es la persona que hace la elección u opta entre varias alternativas futuras de acción. - Objetivos a alcanzar: son los objetivos que el tomador de decisiones pretende alcanzar con sus acciones. - Estrategia: es el curso de acción que el tomador de decisiones elige para alcanzar sus objetivos. El curso de acción es el camino elegido y depende de los recursos de los que puede disponer. ELEMENTOS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES - Situación: aspectos del ambiente que rodea al tomador de decisiones, algunos de ellos fuera de su control, conocimiento o comprensión, y que afectan su elección. - Resultado: es la consecuencia o resultante de una estrategia determinada. - Horizonte de planeamiento: es la última fase del calendario tenida en cuenta por el decisor antes de tomar la decisión en el momento inicial. Está fijado en el momento en que el costo incremental de obtención y procesamiento de la información necesaria para evaluar una fase adicional, no está compensado por el incremento esperado de los resultados a obtener. ELEMENTOS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES - Preferencias personales: son los criterios que el tomador de decisiones usa para hacer su elección. El tomador de decisiones está involucrado en una situación, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y sigue estrategias (cursos de acción) para lograr resultados. MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES El modelo racional es un ideal, que coloca a los individuos o los equipos más cerca de tomar decisiones racionales. Sin embargo, en el mejor de los casos, la toma de decisiones de los humanos rara vez se acerca a este ideal, sobre todo cuando imperan condiciones de alto riesgo o incertidumbre. RACIONALIDAD Reside en la elección de los medios adecuados (estrategia) para el alcance de determinados fines (objetivo), con el propósito de obtener los mejores resultados. RACIONALIDAD LIMITADA: las personas se comportan racionalmente sólo en función de aquellos aspectos de la situación que logran percibir y de los cuales toman conocimiento. MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA Señala que la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy poca en comparación con lo que se necesita para observar un comportamiento racional objetivo. Herbert Simon introdujo este modelo a mediados de la década de 1950. El cual subraya las limitaciones de la racionalidad y ofrece un panorama más claro de los procesos para la toma de decisiones cotidiana que los gerentes y otras personas aplican con frecuencia. Explica en parte por qué distintas personas toman distintas decisiones cuando tienen exactamente la misma información. HOMBRE ADMINISTRATIVO Para Simon la racionalidad objetiva exige un conocimiento y una anticipación completa de las consecuencias que seguirá a cada elección. Como estas pertenecen al futuro, la imaginación debe suplir la falta de conocimiento. El hombre trata de ser racional pero lo consigue de manera limitada. El hombre administrativo busca sólo la manera satisfactoria y no la mejor manera de hacer un trabajo. El comportamiento administrativo es satisfaciente y no optimizante pues toma decisiones sin poder buscar todas las alternativas. SESGOS DE COGNICIÓN Son un efecto psicológico que produce una desviación en el procesamiento mental, una distorsión de racionamiento, trampa psicológica, interpretación ilógica, o irracionalidad, sobre la base de los datos inadecuadamente percibidos por mecanismos inconscientes o heurísticos (Ariely, 2008; Kahneman, 2012; Sutherland, 2015). SESGO DE LA DECISIÓN Provocan que empleen información inadecuada para tomar las decisiones. Incluso llegan a influir en cuáles problemas reconocen y cómo son interpretados. Es más probable que estos sesgos se presenten cuando imperan condiciones de gran riesgo e incertidumbre. - El sesgo de disponibilidad se refiere a la facilidad con que la persona recuerda casos específicos de un hecho y ello le lleva a sobreestimar la frecuencia con la que se presenta el hecho y, por lo tanto, se convierte en un problema. SESGO DE LA DECISIÓN - El sesgo de percepción selectiva se refiere a que las personas ven lo que esperan ver. Las personas tienden a buscar información congruente con sus opiniones y a demeritar información que choca con ellas, lo cual influye en cuáles problemas perciben. - El sesgo de información concreta se refiere al recuerdo de una experiencia directa, la cual suele prevalecer sobre información más objetiva y completa. Una sola experiencia personal podría tener más peso que la evidencia estadística. SESGO DE LA DECISIÓN - El sesgo de la ley de las cifras bajas se refiere a la tendencia a ver algunos incidentes o casos como representativos de una población mayor (es decir, unos cuantos casos “confirman la regla”) a pesar de que no sea así. - El sesgo de falacia del jugador se refiere a que cuando las personas ven un número inesperado de hechos similares, ello las lleva a estar convencidas de que se presentará un hecho que no han visto. DEFINICIÓN INADECUADA DEL PROBLEMA Los sesgos de las decisiones pueden llevar a una definición inadecuada del problema. Además, los problemas a menudo son recurrentes o se considera que los nuevos son exactamente iguales a los anteriores que había que resolver. Por lo tanto, las decisiones del pasado se utilizan para resolver problemas similares cuando se vuelven a presentar, pero podrían perder su efectividad con el transcurso del tiempo, porque los problemas iniciales quizá se conviertan en síntomas de problemas nuevos y reales. BÚSQUEDA LIMITADA DE ALTERNATIVAS Las personas por lo general no realizan una investigación exhaustiva para conocer las metas o las alternativas posibles de solución de un problema. Tienden a considerar opciones tan sólo hasta que encuentran una que les parece adecuada. La búsqueda de mayor cantidad de alternativas no siempre lleva a mejores decisiones. No obstante, la mayor limitación está en la búsqueda limitada de alternativas. INFORMACIÓN LIMITADA Las personas a menudo no cuentan con información adecuada respecto a la naturaleza exacta de los problemas que afrontan y las consecuencias de cada alternativa. Estas condiciones crean una condición de ignorancia, es decir, la falta de información relevante o la interpretación incorrecta de la información disponible. SATISFACTORIO Consiste en seleccionar una meta o una alternativa de solución que resulte aceptable, en lugar de buscar extensamente la mejor meta o solución. Una meta aceptable podría ser más fácil de identificar y alcanzar, generaría menos polémicas o podría ser más segura en otro sentido que las mejores metas disponibles. MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA Los factores que culminan en una decisión satisfactoria son los sesgos de la decisión, la definición inadecuada o incorrecta del problema, la búsqueda limitada de alternativas y la información limitada. Caso práctico - Modelo Racional Mariano comenzó a entrenar con el objetivo de terminar una carrera de 5K. Él no es un corredor habitual, pero cree que esta actividad lo ayudará a mejorar su estado físico y combatir el estrés. Algunos kilos de más y el estudio intensivo lo impulsaron a cambiar hábitos sociales desfavorables e inclinarse por el deporte. Cuando compró su vestimenta deportiva no tuvo mayores dificultades. Sin embargo, al optar por unas zapatillas para running descubrió una infinidad de opciones respecto a materiales, tecnología, tipo de entrenamiento, tipo de suelo, clima, marcas, moda, precios, financiación, etc. Caso práctico - Modelo Racional Con el propósito de comprar la zapatilla que mejor se adapta a sus requerimientos visitó varios locales de deporte en la ciudad, observó sitios web de compra online, indagó en páginas de internet sobre las características de distintos modelos e, incluso, consultó a algunos amigos que habitualmente practican running. Mariano sabe que, como no suele practicar deportes, requiere empezar a correr a ritmos lentos eligiendo unas zapatillas flexibles y amortiguadas, que soporten un peso medio, con adecuada ventilación para zonas de clima cálido y a un precio promedio. Paso 1: Definir y diagnosticar el problema Mariano comenzó a entrenar. No es un corredor habitual. Desea cambiar hábitos sociales desfavorables e inclinarse por el deporte ¿Qué zapatillas deportivas para running debe comprar Mariano según sus requerimientos? Paso 2: Establecer metas Comprar unas zapatillas de entrenamiento para realizar una carreta de 5 kilómetros para un deportista recién iniciado que busca correr a ritmo medio distancias cortas que sean flexibles y amortiguadas, que soporten un peso medio, con adecuada ventilación para zonas de clima cálido y a un precio promedio. Paso 3: Buscar alternativas de solución Mariano preseleccionó cinco modelos que pueden ajustarse a sus necesidades: 1. Adidas SolarGlide 4 2. Asics GT-1000 10 3. Salomon Sense Ride 3 4. Adidas Ultraboost 21 5. Nike Revolution 5 Paso 4: Comparar y evaluar alternativas Este paso requiere: 4.1 Determinar las variables de comparación Amortiguación Ajuste y comodidad Estabilidad Calidad de los materiales Precio Adecuada a mis necesidades Paso 4: Comparar y evaluar alternativas 4.2 Ponderar las variables de comparación: 4. Muy satisfactorio 3. Satisfactorio 2. Poco satisfactorio 1. Insatisfactorio Paso 4: Comparar y evaluar alternativas 4.3 Comparar las alternativas según variables Paso 4: Comparar y evaluar alternativas Representadas en variables de comparación / medición (numéricas) Paso 5: Elegir las alternativas de solución Se opta por la zapatilla Asics GT-1000 10. Paso 6: Implementar la solución elegida Compra de la zapatilla. Paso 7: Hacer seguimiento y controlar los resultados Se prueba la zapatilla para considerar devolución. Posteriormente, se califican nuevamente los criterios en terreno y se realiza la comparación respecto al puntaje establecido en el punto 4. Ejercicio en grupo 1) Ante la necesidad de renovar las computadoras del sector de Administración de una empresa. ¿Cuáles son los pasos a seguir para decidir la compra teniendo en cuenta el Modelo Racional? Desarrollar cada paso de forma teórica y aplicando el caso práctico. 2) ¿A qué hace referencia el concepto de racionalidad limitada a la hora de tomar decisiones? 3) Buscar ejemplos de condiciones de Certidumbre, Riesgo e Incertidumbre para la toma de decisiones. Unidad 5: “Planificación, decisiones y estrategia organizacional” Administración I 2024 PROCESO DE DECISIÓN Es un proceso mental de RACIONALIDAD LIMITADA Para que sea RACIONAL => 2 condiciones - Información perfecta: disponer de toda la información relevante en todo momentos en las mismas condiciones que la competencia. - Valorar correctamente todas las alternativas y elegir la óptima. PROCESO DE DECISIÓN En la realidad no es posible: - Conocer todas las opciones. - Conocer todas las variables implicadas y sus interacciones. - Definir correctamente las consecuencias de cada curso de acción CLASE 2: PLANIFICACIÓN 5.2 Planificación - Concepto. - Fundamentos de la planificación. - Proceso de planificación. - Estrategia, objetivos y planes. - Tipos de planes. - Modelos de establecimiento de objetivos. - Técnica de planificación: Gráfica de Gantt. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS TEORÍA CLÁSICA TEORÍA NEOCLÁSICA Prever Planear Organizar Organizar Mandar Dirigir Coordinar Controlar Controlar FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE MANERA TODO INTEGRADO AISLADA PROCESO FUNCIONES ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVAS ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN? - Es la función administrativa que involucra la definición las metas de la organización y los medios para alcanzarlas. - Tiene que ver tanto con los fines (el qué) cómo con los medios (el cómo) y requiere de un gran esfuerzo. - Suele ser reconocida como la principal función administrativa, ya que establece la base de todas las demás actividades que ejecutan los gerentes al organizar, dirigir y controlar. FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ¿Por qué es importante la planeación? - Identificar nuevas oportunidades. - Anticipar y evitar problemas futuros. - Desarrollar cursos de acción (estrategias y tácticas). - Comprender la incertidumbre y los riesgos de diversas opciones. - Incrementa la posibilidad de que la organización alcance sus metas porque produce cambios deseables, mantiene su estabilidad y mejora la productividad. TIPOS DE PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: es el proceso que se utiliza para: 1) diagnosticar los entornos interno y externo de la organización, 2) decidir cuál será su visión y misión, 3) plantear sus metas globales, 4) formular y seleccionar las estrategias generales que implementará y 5) asignar los recursos necesarios para alcanzar sus metas. VISIÓN Y MISIÓN Visión: busca saber, conocer y determinar qué quiere ser la empresa a largo plazo. Suele ser desafiante y ambiciosa. Misión: identifica la tarea básica de una organización. La razón de ser. Suele responder a preguntas como: 1) ¿A qué actividad nos dedicamos? 2) ¿Quiénes somos? 3) ¿Cómo lo hacemos? Podría identificar las necesidades de los clientes que desea satisfacer la empresa, los bienes o servicios que ofrece o los mercados que atiende en la actualidad o que pretende atender en el futuro. VISIÓN Y MISIÓN La misión y la visión forman parte de una estrategia y buscan alcanzar un mismo objetivo. Suelen ser formulados por la cúpula directiva o los fundadores de la organización. Una vez que la empresa tiene un objetivo determinado, ambos conceptos permiten situarse en el presente (misión) y proyectarse hacia el futuro (visión). VALORES Constituyen el conjunto de creencias acerca de lo que es verdadero o falso, importante o no importante, que se conservan y apoyan conscientemente. Son pautas de conducta, principios fundamentales que guían el comportamiento de la organización, como ser: la búsqueda de la excelencia, el respeto humano, el cumplimiento de disposiciones legales o los hábitos de respeto por la ecología. METAS DE LA ORGANIZACIÓN Son los resultados que los gerentes y otras personas de una empresa han elegido y se han comprometido a alcanzar para la supervivencia de ésta y su crecimiento a largo plazo. Se pueden expresar de forma cualitativa o cuantitativa (qué se quiere lograr, cuánto y para cuándo). ESTRATEGIAS Principales cursos de acción (opciones) elegidos e implementados para alcanzar una o varias metas. ASIGNACIÓN DE RECURSOS Se refiere a la asignación de dinero, personas, instalaciones y otros rubros para las diversas oportunidades de negocio actuales o nuevas. Como parte del proceso de planeación estratégica, por lo general se resume a asignar el dinero, mediante presupuestos, a distintos propósitos. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Planeación contingente La organización se prepara para cambios (positivos o negativos) mayores, inesperados y súbitos que tendrán grandes repercusiones en ella y que requerirán una respuesta inmediata. Implica preparar escenarios de algunos acontecimientos importantes que podrían ocurrir en el entorno: negativos, como un desastre natural (terremoto, inundación o incendio que destruyeran la fábrica de la empresa), o para manejar una crisis (ataque terrorista) y positivos, como un incremento de la cantidad de productos que demandan los clientes (bienes o servicios) que supera la capacidad actual de la empresa. TIPOS DE PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN TÁCTICA: la planeación táctica implica tomar decisiones respecto a qué se hará, quién y cómo lo hará, por lo general con un horizonte de tiempo de uno o dos años, o menos. Incluye cursos de acción específicos para implementar las nuevas iniciativas o mejorar las operaciones actuales. Difiere de la planeación estratégica en que refiere a un marco de tiempo más breve, del monto de los recursos asignados y del nivel de detalle. Cuando el proceso de planeación está bien diseñado, los dos tipos de planeación se relacionan de forma muy estrecha. TIPOS DE PLANIFICACIÓN PLANES - Producto de la planeación. - Describe un curso de acción para alcanzar un objetivo. - Proporciona respuestas a las preguntas: ¿quién?, ¿cuándo?, ¿cómo?, ¿dónde? Y ¿por qué? TIPOS DE PLANES NIVELES DE PLANEACIÓN ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS - Resultados futuros que se pretenden alcanzar en un período de tiempo determinado. - Dan dirección a las decisiones y actividades administrativas y representan los parámetros para medir los logros conseguidos. Es necesario saber a dónde se pretende llegar para saber cómo llegar ahí. MODELOS DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESTABLECIMIENTO TRADICIONAL DE OBJETIVOS Modelo de establecimiento de objetivos en el que los gerentes de alto nivel determinan las metas que, al fluir al resto de la organización, se convierten en subobjetivos para cada área de la misma. MODELOS DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) - Peter Drucker Consiste en establecer objetivos derivados de la formulación de acuerdos y en utilizar esos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados. Es un proceso por el cual los gerentes y los subordinados identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de los resultados esperados y utilizan estos objetivos como guía para su actividad. CARACTERÍSTICAS APO - Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior. - Establecimiento de objetivos para cada departamento. - Correlación entre los diversos objetivos departamentales o individuales. - Énfasis en la medición y control de los resultados. - Evaluación continua, revisión y reciclaje de planes. - Participación activa de las gerencias y los subordinados. - Apoyo intensivo del staff. GRÁFICA DE GANTT - Desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX (Teoría Clásica) - Es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de un período determinado: enumera las tareas que se realizarán en el eje vertical y los intervalos de tiempo en el eje horizontal. - También se incluye la planificación de los recursos que se necesitarán para llevar adelante las actividades. GRÁFICA DE GANTT - Simplifica la visualización de tareas y representa todas las etapas y actividades de un proyecto en un único documento. - Permite comparar el trabajo previsto con el efectivamente realizado y determina los desvíos. - Ayuda a administrar proyectos y a reducir problemas de programación. - Permite identificar los puntos críticos. - Puede actualizarse en cualquiera de sus ejes, en todo momento. CLASE 3: ESTRATEGIA 5.3 Estrategia - Abordajes conceptuales. - Proceso de administración estratégica. - Visión, misión, valores y objetivos estratégicos. - Tipos de estrategia. - Análisis externo y análisis interno. Estrategia Planes que determinan cómo logrará la organización su propósito comercial, cómo competirá con éxito y cómo atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus objetivos. - Ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción de los directivos y de los empleados. - Son un vehículo para aplicar y expandir la cultura organizacional. Estrategia (Hax y Majluf) - Determina y revela el propósito de la organización: objetivos a LP, programas de acción y prioridades de asignación de recursos. - Selecciona los negocios en los que participa o debe participar la organización. - Intenta alcanzar una ventaja sostenible de LP en cada negocio. - Identifica las tareas de gestión específicas en los diferentes niveles de la organización. - Constituye un patrón de decisiones unificador e integrador. - Es una expresión del propósito estratégico de la organización. - Apunta a desarrollar y fomentar habilidades centrales en la empresa. - Es un medio para invertir selectivamente en recursos tangibles e intangibles para desarrollar capacidades. ¿Qué es la planificación estratégica? Proceso por el cual se busca especificar la estrategia de una empresa y asignar responsabilidades para la ejecución de la misma. - Hace un análisis de la situación actual y busca accionar sobre lo que se espera para el futuro, - Determina la dirección de la empresa y - Analiza las herramientas y los recursos necesarios para lograr la misión. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS El proceso de planeación que se presenta es aplicable sobre todo a las empresas que tienen un solo negocio, las unidades estratégicas de negocio y las empresas con negocios muy relacionados. Éste incluye una secuencia de ocho actividades principales. No obstante, para que estas tareas y el proceso tengan éxito no se deben desempeñar necesariamente en la secuencia que se presentan. Actividad 1: Formular la visión, la misión y las metas Las metas generales imprimen la dirección que seguirá la toma de decisiones y tal vez no cambien cada año. La visión, la misión (o misiones) y las metas no se desarrollan de forma aislada. La evaluación de las oportunidades y amenazas externas (actividad 2) y de las fortalezas y debilidades (actividad 3) repercute en ellas. Actividad 2: Identificar oportunidades y amenazas La planeación estratégica ayuda a los gerentes a identificar las oportunidades y amenazas del entorno y a tomarlas en cuenta cuando desarrollan la misión, metas, planes y estrategias de la organización. El modelo de Michael Porter sirve para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Actividad 3: Identificar fortalezas y debilidades Permite identificar las competencias centrales de la organización y determinar cuáles se deben mejorar. Estas son las fortalezas que distinguen y hacen competitiva a una organización, al proveer bienes o servicios con valor único para sus clientes: conocimientos tecnológicos superiores, procesos confiables y relaciones estrechas con los grupos de interés externos. Este diagnóstico incluye la participación de mercado de la organización, la capacidad para adaptarse e innovar, las habilidades de los recursos humanos, las capacidades tecnológicas, los recursos financieros, la profundidad de la administración y los valores y la formación de sus empleados clave. Actividad 4: Formular estrategias Debe evaluarse en términos de: 1) oportunidades y amenazas externas, 2) fortalezas y debilidades internas y 3) la probabilidad de que las estrategias ayuden a la organización a realizar su misión y metas. Actividad 5: Elaborar un plan estratégico Una vez que la gerencia ha planteado estrategias alternas y que ha elegido algunas de ellas, llega el momento de elaborar por escrito el plan estratégico. - La visión, misión y metas de la organización. - Los bienes y/o servicios que ofrece. - Un análisis y estrategias de mercado (amenazas y oportunidades, planes de contingencia). - Estrategias para obtener y utilizar los recursos de tecnología, producción, marketing, financieros y humanos necesarios. - Estrategias para desarrollar y utilizar las competencias de la organización y de los empleados. - Estados financieros, incluso proyecciones de pérdidas y ganancias, flujo de efectivo y punto de equilibrio. Actividad 6: Elaborar los planes tácticos Sirven para implementar los planes estratégicos. 1) realizarlo dentro del presupuesto o por debajo del mismo, 2) ejecutarlo dentro del marco de tiempo programado o antes, 3) alcanzar o superar las metas enunciadas y, 4) comunicar con claridad los elementos clave del propio plan estratégico a lo largo y ancho de la organización. Actividad 7: Controlar y diagnosticar los resultados Los controles son necesarios para garantizar que los planes se implementen con base en su propósito y para evaluar los resultados que se obtienen con dichos planes. Si los planes no han producido los resultados deseados, los gerentes y sus equipos tal vez tengan que modificar la misión y las metas, revisar las estrategias, desarrollar nuevos planes tácticos o cambiar los controles que utilizan. Actividad 8: Planeación continua La planeación es un proceso continuo y permanente. El entorno o ambiente externo (como nuevos competidores) y el interno (como las expectativas de nuevos empleados) nunca dejan de cambiar. En ciertas ocasiones estos cambios son graduales y previsibles. En otras, son abruptos e imprevisibles. TIPOS DE ESTRATEGIA Estrategias de diversificación De negocio único, de negocio dominante, de negocios relacionados y de negocios no relacionados. Estrategias según nivel organizativo Corporativas, De negocio, Funcionales. Estrategias genéricas Diferenciación. Liderazgo en costos. Enfocadas ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN Y PLANEACIÓN La diversificación se entiende como la diversidad de bienes y/o servicios que produce una organización y el número de distintos mercados que atiende. El grado de diversificación afecta de forma directa la complejidad de la planeación estratégica de la organización. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN Estrategia de negocio único implica ofrecer un número limitado de bienes o servicios a un mercado específico. Estrategia de negocio dominante implica atender varios segmentos de un mercado (diversos usuarios de una línea de productos). ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN Estrategia de negocios relacionados implica ofrecer una serie de bienes o servicios que se complementan. Sus divisiones por lo general operan en los mismos mercados (o similares) o utilizan tecnologías similares, o comparten canales de distribución o se benefician de activos estratégicos comunes. Estrategia de negocios no relacionados implica ofrecer productos diversos (bienes y/o servicios) a muchos tipos de mercados. Una empresa así se conoce como conglomerado y por lo general está integrada por empresas distintas que tienen poca o ninguna relación entre sí en términos de bienes, servicios o clientes atendidos. Niveles de estrategia y planeación Las empresas que siguen una estrategia de diversificación con un negocio dominante, con negocios relacionados o con negocios no relacionados elaboran los planes y estrategias competitivas que suelen incluirse en tres niveles principales. Cuando se trata de empresas con una estrategia de un solo negocio, los planes y estrategias competitivas se diseñan dentro de dos niveles principales: a nivel negocios y a nivel funcional. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Se concentran en los tipos de negocios en los que la empresa quiere estar, en las vías para adquirir o deshacerse de negocios, en la asignación de recursos a los negocios y en la manera de desarrollar aprendizaje y sinergia entre esos negocios. Los altos directivos determinan el papel que tendrá cada negocio por separado dentro de la organización. Una unidad estratégica de negocio (UEN) es una división o una subsidiaria de una empresa que ofrece un conjunto de bienes o servicios relacionados y que, por lo general, tiene su propia misión y metas. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS - DE CRECIMIENTO - Integración hacia adelante: la empresa entra en el negocio de sus clientes y, así, se acerca más al consumidor final. - Integración hacia atrás: la empresa entra en el negocio de sus proveedores, por lo general para controlar la calidad de los componentes, garantizar las entregas puntuales o estabilizar los precios - Integración horizontal: empresa adquiere a una o varias empresas competidoras para consolidar y ampliar su participación de mercado ESTRATEGIAS CORPORATIVAS - DE CRECIMIENTO - De alianzas (join venture): es una alternativa para la forma tradicional de integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal que las empresas aplican cada vez con más frecuencia. Esta estrategia implica que dos o más organizaciones conjuntan sus recursos materiales, financieros, humanos, tecnológicos y otros más para alcanzar metas específicas. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS - DE CRECIMIENTO - Diversificación relacionada: la empresa adquiere o constituye una empresa relacionada con la actividad actual de la organización en términos de tecnología, mercados o productos. Uno o varios hilos comunes deben vincular a ambas empresas: 1) un conjunto de clientes y mercados en común, 2) tecnología compartida, 3) canales de distribución que se entremezclan, 4) bienes o servicios similares, 5) proveedores y fuentes de materias primas en común, 6) habilidades y competencias laborales en común, 7) métodos de operación similares y 8) la capacidad para compartir una fuerza de ventas común y otros métodos de marketing. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS - DE CRECIMIENTO - Diversificación de conglomerado: se refiere a que la empresa suma a su línea de negocios bienes o servicios no relacionados. Ésta tal vez adquiera otra empresa o inicie una en un área del todo nueva. Las empresas diversificadas que operan negocios no relacionados suelen adquirir empresas establecidas. La empresa adquirente busca organizaciones que mejoren su crecimiento, estabilidad general o el equilibrio de la cartera total de empresas de la organización, sobre todo en términos de una mayor generación y una mejor aplicación de los recursos. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Se refiere a los recursos asignados y las medidas aplicadas para alcanzar las metas deseadas al atender un mercado específico con un conjunto de bienes y/o servicios muy interrelacionados. El enfoque está en emplear las actuales capacidades organizacionales de la empresa en mercados específicos y desarrollarlas de forma continua. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Dirigidos a: 1) mantener o ganar una ventaja competitiva al atender a sus clientes, 2) determinar cómo pueden contribuir más a su efectividad general cada una de las áreas funcionales (por ejemplo, producción, recursos humanos, marketing y finanzas) y 3) asignar recursos para la expansión y entre sus funciones. El enfoque en el cliente es la base de los planes y estrategias de negocios exitosos. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO La estrategia de penetración de mercado implica buscar el crecimiento en los mercados actuales con los bienes o servicios actuales. La estrategia de desarrollo del mercado implica buscar nuevos mercados para los bienes o servicios actuales. La estrategia de desarrollo de productos implica desarrollar bienes o servicios nuevos o mejorados para los mercados actuales. ESTRATEGIAS FUNCIONALES Se refiere a las acciones y recursos comprometidos que se establecen para las áreas funcionales de operaciones, marketing, recursos humanos, finanzas, servicios jurídicos, contabilidad y otras. Los planes y estrategias funcionales deben apoyar las estrategias y planes de negocios. ESTRATEGIAS FUNCIONALES Las estrategias de operaciones: especifican la forma en que la empresa desarrollará y utilizará sus capacidades productivas para apoyar las estrategias de negocios de la empresa. Las estrategias de marketing: abordan la forma en que la empresa distribuirá y venderá sus bienes y servicios. Las estrategias de finanzas: identifican la mejor vía para obtener y asignar los recursos financieros de la empresa. ESTRATEGIAS GENÉRICAS Para que las estrategias competitivas tengan éxito, deben basarse en una fuente de ventaja comparativa. Las empresas gozan de ventaja comparativa cuando emprenden acciones que les permiten aventajar a sus competidores en tratar de atraer a los clientes: fabricar el producto de mayor calidad, brindar un sobresaliente servicio al cliente o fabricar un producto al costo más bajo. En todos los casos, los clientes deben percibir que se les ofrece un valor superior al que ofrecen los competidores. Ventaja competitiva Aquello que distingue a una organización respecto de todas las demás; su sello distintivo. Puede derivar de: - Competencias: lo que puede hacer que otras no o mejor que todas las demás. - Recursos: cuenta con algo que carecen sus competidores. Ventaja competitiva - No todas las organizaciones son capaces de explotar sus recursos con eficacia ni de desarrollar sus competencias clave de forma que puedan generar una ventaja competitiva. - Crear una ventaja competitiva no lo es todo; lo más importante es la CAPACIDAD DE SOSTENERLA, a pesar de las acciones de la competencia y sin importar los cambios en la industria. ESTRATEGIAS GENÉRICAS ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: implica que la empresa compite ofreciendo bienes o servicios que los clientes perciben como algo único en sentidos que consideran importantes. Diseño innovador del producto, alta calidad, imagen única de marca, liderazgo tecnológico, liderazgo en servicio al cliente, extensa red de distribuidores y la garantía del producto. La efectividad a largo plazo dependerá de qué tan fácil les resulte a los competidores imitar los beneficios únicos que ofrece la empresa. ESTRATEGIAS GENÉRICAS DIFERENCIACIÓN ENFOCADA: implica que la empresa compite en un nicho específico de modo que satisface las necesidades únicas de ciertos clientes o de un mercado geográfico específico. Nicho es un grupo especial de clientes (estudiantes universitarios, cirujanos cardiólogos o militares jubilados) o un segmento del mercado definido en términos estrechos que los competidores tal vez no vean, pasen por alto o tengan dificultad para atender (una zona del centro de la ciudad que está siendo remodelada o rehabilitada). ESTRATEGIAS GENÉRICAS ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS: significa que la empresa compite ofreciendo bienes o servicios al precio más bajo posible o a uno más bajo que el de los competidores. Requiere una preocupación constante por la eficiencia. Requisitos: 1) utilizar instalaciones o equipo que produzca importantes economías de escala, 2) esforzarse por reducir los gastos fijos por unidad y los costos de producción, marketing, MO y servicios de seguimiento, 3) minimizar los servicios personales intensivos en MO y las fuerzas de ventas y 4) evitar a clientes cuyas demandas darían por resultado altos costos por ventas o servicios personales. ESTRATEGIAS GENÉRICAS LIDERAZGO EN COSTOS ENFOCADO: se refiere a que la empresa compite en un nicho geográfico o de clientes específicos, ofreciendo bienes y servicios a un precio tan bajo o más bajo que los de los competidores. Los requisitos para implementar esta estrategia se alinean con los del liderazgo en costos, pero el enfoque está en atender a un subconjunto de clientes dentro de una industria, como los compradores de muebles, o un conjunto de clientes en una zona geográfica determinada, como la mueblería local que se concentra en los precios bajos. Para repasar 1) ¿Cuáles son los diferentes tipos de estrategias? Buscar un ejemplo de cada una. 2) ¿Cuáles son los potenciales beneficios de las estrategias de diferenciación y de liderazgo de costos?, y ¿cuáles son los riesgos de las estrategias de diferenciación y de liderazgo de costos enfocadas?