Modulo 3 Administracion Organizacional

Módulo 3 ESTR UCTUR A DE LAS OR GAN IZACION ES. Introducción 5. ESTR UCTUR A OR GAN IZACION AL. AUTOR IDAD Y PODER 5.1 Partes fundamentales de la estructura organizativa. Distintas estructuras 5.2 Concepto de especialización y criterios de agrupamiento 5.3 Cambios e...

Módulo 3 ESTR UCTUR A DE LAS OR GAN IZACION ES. Introducción 5. ESTR UCTUR A OR GAN IZACION AL. AUTOR IDAD Y PODER 5.1 Partes fundamentales de la estructura organizativa. Distintas estructuras 5.2 Concepto de especialización y criterios de agrupamiento 5.3 Cambios en el entorno, complejidad, tamaños, diversidad y relaciones de poder 5.4 Autoridad y poder. Relaciones 5.5 Ámbito de control 5.6 Factores que afectan el sistema estructural 6. EL PR OCESO DE PLAN EAMIEN TO 6.1 Estrategias: Planeamiento estratégico, táctico y operativo  6.2 Estrategia, tecnología y ambiente 6.3 Unidad Estratégica de Negocios (UEN) 6.4 Análisis del medio externo y la situación internacional de la organización 6.5 Programas funcionales de acción 6.6 Relación entre estrategia y estructura 6.7 Decisión: Certeza, riesgo e incertidumbre. Proceso de toma de decisiones CIER R E DEL MÓDULO Descarga del contenido 1 15 Introducción VIDEO - MÓDULO 3 EaD Kennedy 00:06 En este módulo nos ocuparemos de estudiar y analizar las partes fundamentales de la estructura organizativa, profundizando sobre las distintas estructuras bajo las cuales se puede organizar una empresa, explicando los beneficios generales o conveniencia de cada tipo de estructura para el buen desenvolvimiento de la organización. Para ello, es conveniente avanzar en conceptos como la especialización y los criterios de agrupamiento de las funciones. Trabajaremos también la importancia del entorno y la vertiginosidad de los cambios que se suceden cada vez con mayor intensidad, los cuales generan complejidad en la forma de estructurar la organización, la necesidad de reestructuración o la adopción de características de una corporación virtual. También, veremos la influencia del tamaño y la diversidad de relaciones que se generan para lograr un mismo fin. Objetivos del módulo Desagregar la perspectiva organizativa en opciones de diseño operativo. Comprender y aplicar un lenguaje común para una adecuada comunicación.  5.1. Partes fundamentales de la estructura organizativa. Distintas estructuras UNIDAD 5 5.2. Concepto de Estructura organizacional. especialización y criterios de Autoridad y poder agrupamiento. 5.3. Cambios en el entorno, complejidad, tamaños, diversidad y relaciones de poder.  6.1 Estrategias: Planeamiento estratégico, táctico y operativo. UNIDAD 6 6.2 Estrategia, tecnología y El proceso de planeamiento ambiente 6.3 Unidad Estratégica de Negocios (UEN) 6.4 Análisis del medio externo y la situación internacional de la organización. C O NT I NU A R 2 15 5.1 Partes fundamentales de la estructura organizativa. Distintas estructuras Nos ocuparemos ahora de analizar las partes fundamentales de la estructura organizativa y profundizar sobre las distintas estructuras bajo las cuales se puede organizar una empresa. Para ello, es conveniente avanzar en conceptos como la especialización y los criterios de agrupamiento de las funciones. Hemos venido trabajando la importancia del entorno y la vertiginosidad de los cambios que se suceden cada vez con mayor intensidad, los cuales generan complejidad en la forma de estructurar la organización. También, influye el tamaño y la diversidad de relaciones, muchas de ellas simultáneas y entrelazadas. Bajo la dirección del gerente, directivos y subalternos, buscan un mismo fin. Lo anterior nos introduce en otros conceptos que debemos considerar como la autoridad, las relaciones de poder, el control y conformidad de las actividades con el plan. Igualmente, tendremos en consideración los factores que afectan el sistema estructural y la influencia del entorno para cambiar los patrones establecidos para la organización. Importancia de la estructura organizacional El video explica la importancia de tener un buen diseño de estructura organizacional, identificando el talento que necesita la empresa de forma que haya suficientes recursos humanos para lograr las metas establecidas en el plan anual con responsabilidades bien definidas y el flujo y líneas de comunicación y de autoridad. Estructura organizacional M3 U5.1 EaD Kennedy 03:38 U-Lux (6 de abril de 2021). Importancia de la Estructura Organizacional [Video]. YouTube Hemos estudiado que desarrollar una organización implica, para los autores, un proceso de planeación fundamental para determinar la estructura acorde con su misión y objetivos y por la visión del alcance de las organizaciones en el tiempo. Esto significa adoptar estructuras con una perspectiva de largo plazo en las que se puedan explicitar las relaciones lógicas entre la división del trabajo, los departamentos, la jerarquía y la coordinación. Y como ya henos plantados, la empresa podrá afrontar con el transcurso del tiempo, variaciones requeridas por los avances tecnológicos y el desenvolvimiento de los acontecimientos a nivel global. La adaptación o modificaciones de sus estructuras, podrá realizarse desde la reducción de tamaño, hasta la creación de nuevas unidades operativas. Es decir, diseñar y rediseñar las estructuras organizacionales es una actividad continua, o recurrente, por la que los gerentes o sus directivos tratan de adaptar la empresa a su situación cambiante.  La estructura organizacional, según Stoner, J., Freeman, E. y Gilbert, D., (1996), es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de la organización. A su vez, nos dicen que como las estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son diferentes para cada empresa. Existe toda una serie de estructuras posibles para cada organización y la posibilidad de modificarlas o achicarlas. Los diferentes autores coinciden en los tipos básicos de estructuras organizacionales. Tomando el planteo de Hampton (1996) pueden tener: Estructura de la organización funcional – Parece dar mejores resultados en una situación donde se desea la ejecución estable de tareas o trabajos rutinarios. Organización por producto – Divide las unidades con base en los productos, proyectos o programas. Organización territorial – La estructura basada en criterios geográficos divide las unidades con base en el territorio, cuando la estrategia y las circunstancias indican que el éxito depende particularmente de ajuste a las condiciones locales. Organización orientada al cliente – Divide las unidades de modo que cada una sirva a un cliente distinto. Organización matricial – Tiene como ventaja aprovechar los aspectos positivos de las estructuras funcionales y por producto y evitar sus debilidades. Se han utilizado en organizaciones industriales y de profesionales. En estas organizaciones se usa un sistema múltiple de mando que incluye mecanismos de apoyo, un patrón de cultura y comportamiento organizacional. Permite una mejor utilización de los recursos. Estructuras múltiples – Las organizaciones pueden combinar todos los tipos de estructuras citados al tratar de adaptar las partes de sus organizaciones a las distintas condiciones. Stoner, J., Freeman, E. y Gilbert, D., (1996) plantean que la organización por producto/mercado, puede relacionarse con la organización territorial antes mencionada. En razón a lo anterior, las estrategias, los objetivos y el entorno pueden cambiar y de hecho, en este tiempo, cada vez se generan más cambios que implican a su vez cambios en la eficacia y eficiencia de la organización, los cuales se traducen en decisiones respecto a sus estructuras para hacerlas más funcionales. Lo importante es seleccionar un modelo de estructura que aliente al personal a pensar y obrar en una forma totalmente adecuada a sus tareas.  Cuando se trata de constituir una organización nueva, bien sea que complemente o que cambie el patrón de la organización, los gerentes deben seguir cuatro pasos para avanzar en la organización: 1 2 3 4 Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ejecutarse en forma lógica y cómoda por las personas. Se denomina división del trabajo. 1 2 3 4 Combinar las tareas y agrupar los empleados en forma lógica y eficiente. Es la departamentalización. 1 2 3 4 Especificar quién depende de quién en la organización. Se refiere a la jerarquía.  1 2 3 4 Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de la integración. Es el proceso de coordinación. Para los citados autores, estos cuatro aspectos son las piedras angulares de la construcción de la estructura una organización. Por su parte, Hampton D., (1996) se refiere a las aportaciones de la estructura y sus ventajas potenciales. Plantea que dividir el trabajo en responsabilidades departamentales básicas, puede contribuir a una buena administración en varias formas.  Una serie de organizaciones grandes y pequeñas están optando por estructuras planas más que las tradicionales verticales, ya que han encontrado que se podría aumentar la productividad y la competitividad de la empresa, aplanando la estructura de su organización. Debemos tener presente que las organizaciones jóvenes y en desarrollo están especialmente propensas a reestructurarse, pero las grandes corporaciones, según estimaciones, realizan una gran reestructuración cada dos años. En tanto que las organizaciones pequeñas a veces no requieren sino distinguir el trabajo de una persona y de otra. El surgimiento de las corporaciones virtuales ha revolucionado las estructuras tradicionales, pues no tienen organigrama, no cuentan con oficina central, no tienen jerarquía ni integración vertical. El autor Torres Hernández (2014) nos recuerda varios de los principios del fayolismo que están directamente relacionados con la estructura organizativa, tales como: la división del trabajo, la autoridad, la unidad de mando, la convergencia de esfuerzos, la estabilidad del personal y la remuneración adecuada según las capacidades de cada trabajador. El concepto de departamentalización nos indica la agrupación en departamentos de aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relación lógica. Las complejas relaciones formales de una organización son seguidas por los gerentes mediante un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo y agrupan los departamentos. Como se puede suponer, hay muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y estos serán diferentes a los de otras. El grado de centralización o descentralización de las actividades dependerá de la situación y deberá aprovechar al máximo las habilidades y capacidades de los empleados. Consigna: ¿Cuáles son los pasos que deben seguir los gerentes cuando se crea una organización nueva? Inversión Jerarquía División de trabajo Departamentalización Coordinación SUBMIT C O NT I NU A R 3 15 5.2 Concepto de especialización y criterios de agrupamiento La estructura organizacional El video explica que la estructura organizacional, entendiendo que esta, debe identificar las divisiones o departamentos según su especialización y actividades, los requerimientos de talento humano y las funciones de cada uno y las relaciones entre los gerentes y empleados y las relaciones entre las áreas, según el tipo de organización.  La estructura organizacional M3 U5.2 EaD Kennedy 05:29 Growp (30 de enero de 2017). La estructura organizacional [video]. YouTube. La terminología moderna considera la especialización de puestos y la especialización de trabajo. Como veníamos diciendo, Stoner, J., Freeman, E., Gilbert, D., (1996), al hablar de la división del trabajo, también se refieren a la especialización de puestos de trabajo o de funciones. Lo explican tomando como ejemplo la producción de una película que requiere el talento de cientos de personas tras las escenas, las cuales realizan muchas de las tareas necesarias para completar el proyecto. También, se puede tomar el ejemplo de la construcción de un edifico proceso en el cual se requieren trabajadores con diferentes especialidades para completar el proyecto. Por otra parte, explican que la especialización laboral tiene algunas desventajas, pues en algunos casos puede generar aburrimiento al tornarse repetitivas las tareas. Por ejemplo, aunque un alto grado de especialización laboral en la línea de ensamble puede conducir al aburrimiento, es poco probable que esto ocurra en el caso de la especialización en un proyecto de un edificio en el que los carpinteros, electricistas, plomeros, no solo desempeñan una serie de tareas de su especialidad, sino que pueden ver y enorgullecerse de su producto terminado conforme va surgiendo. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con las consecuencias negativas de la especialización laboral. También encuentran que la especialización suele separar a las personas en las organizaciones porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación contribuye a reunir a la gente con tareas muy especializadas y con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero qué relacionadas, puedan contribuir a las metas organizacionales. C O NT I NU A R 4 15 5.3 Cambios en el entorno, complejidad, tamaños, diversidad y relaciones de poder Hemos planteado que cada vez son más y con mayor intensidad los cambios tanto en el entorno cercano como en el escenario global. Las necesidades actuales son muy diferentes de las de una década atrás o incluso de las de antes de la pandemia, eso nos confirma que los tiempos cambian y las organizaciones deben adaptarse a las nuevas circunstancias, no solo en cuanto a la producción, sino que el cambio puede alcanzar incluso sus estructuras al hacerse modulares, porque se necesitan nuevas destrezas y porque surgen tecnologías que les pueden resultar convenientes. Los hechos indican que a medida que las condiciones se han vuelto más complejas y cambiantes, los gerentes han respondido adoptando nuevas formas como las estructuras de proyectos o las matriciales. Para Torres Hernández (2014), cada organización es única y cada situación debe ser analizada por separado. De ahí que los lineamientos para apoyar el diseño de la estructura organizacional deben contemplar situaciones de contingencia y proponer acciones administrativas adecuadas a situaciones específicas, que pueden estar determinadas por el ambiente, el tamaño y la tecnología, aspectos que influyen o determinan la complejidad de la estructura. Incluso plantea que, en opinión de algunos autores recientes, las estructuras y agrupamiento de funciones en el futuro serán muy diferentes a las actuales y tendrán diseños a los que no estamos acostumbrados. Nos dice también el citado autor que, en razón al cambio y a las nuevas necesidades, surgen nuevas teorías y enfoques, entre otros los siguientes:  La nueva teoría del cambio La teoría del conocimiento La teoría de la virtualización La teoría de la economía global La teoría del comercio electrónico Es por lo anterior que, en Hesselbein F., Marshall, G., y Beckhard, R. (1998), Jay R, Galbraith de la Fundación Drucker, se refiere a la estructura reconfigurable como compañera de la estrategia cambiante. Las funciones sirven de referencia para las capacidades de la empresa y evaluar posibles socios y a medida que los equipos y las pequeñas unidades empresarias se hacen cargo de las decisiones, el papel de las funciones es construir capacidades a largo plazo, lo cual requiere tiempo y fondos para la capacitación y genera nuevas relaciones. C O NT I NU A R 5 15 5.4 Autoridad y poder. Relaciones La autoridad, la influencia y el poder, según Hampton (1996), son conceptos básicos para entender como los gerentes prescriben, dirigen y coordinan las actividades de los individuos y de los departamentos en las organizaciones. Se puede ver de dos maneras: desde el derecho de dirigir las actividades de otro y desde la aceptación y decisiones tomadas por los empleados para cumplir las instrucciones dadas por los gerentes. También, se refiere el citado autor al poder de premio, al poder coactivo, al poder legítimo, al poder referente y al poder de experto, de forma que los gerentes pueden tener un grado variable de estas variedades de poder en una situación determinada. La cadena de mando consiste en el plan que especifica quién depende de quién en la organización, y se explicita en el organigrama. Así mismo determina la jerarquía, que no es más que el patrón de los diversos niveles de la estructura. En la cima está el gerente o los gerentes de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la empresa; los gerentes de rangos más bajos se ubican en los diversos niveles descendientes, según lo plantean Stoner, J., Freeman, E. y Gilbert, D. (1996). Por otra parte, al analizar las actividades, para mejorar la efectividad organizacional, se forman equipos que, mediante el diagnóstico de los obstáculos, desarrollan un sentimiento de unión entre los miembros. Pueden ser equipos o grupos de trabajo: un equipo formado por el gerente y sus empleados (familiar), o un grupo para resolver un problema específico, o que se ha creado en función de una fusión o algún cambio estructural llamado grupo especial. Hampton (1996) plantea que cada nivel de la estructura, desde el más bajo hasta el más alto, es responsable ante un superior, lo cual hace que la cadena de mando opere para juzgar el desempeño de todos conforme a las expectativas de algún superior. Con ello se logra la coordinación entre niveles. Por su parte, Torres Hernández, Z., (2014) se refiere a que la división de trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación no son producto del azar, sino que son deliberadamente planteadas para conseguir los fines propuestos. C O NT I NU A R 6 15 5.5 Ámbito de control El proceso de control consta de una serie de pasos cuya finalidad es garantizar que el desempeño real se ajuste a lo esperado o bien que los planes sean modificados. Se distinguen cinco pasos: 1 4 2 5 3 Todos los procesos administrativos se interrelacionan con el control. Los gerentes han tratado de dividir las tareas y responsabilidades de la administración para cumplir con ellas sin sentirse muy  abrumados, según lo plantea Hampton (1996). El medio de que se vale, se lo ha denominado tramo de control, el cual limita el número de personas a quienes puede supervisar un directivo. La producción y el control de inventarios, son actividades que determinan qué bienes y servicios, en qué cantidades y cuándo producir. Si los materiales y la capacidad son adecuados, podrá comenzar la actividad de producción, la cual puede aplicar el concepto “justo a tiempo” para reducir costos de transporte y almacenamiento y para poder ejercer un mejor control de las operaciones, lo cual sucede también cuando se utilizan los robots para operaciones rutinarias y son fácilmente controlables. Las investigaciones recientes indican que las generalizaciones sobre el tramo de control han de tener en cuenta los pormenores de la tecnología y misión de las organizaciones, y entender que es un principio muy importante de ellas. Los pasos como la retroalimentación y la realización de medidas correctivas incluyen otros procesos administrativos como la comunicación y la toma de decisiones. Los gerentes enfrentan tres dilemas cuando desean diseñar un sistema de control: qué medir, cómo medir y cuándo medir. Esto puede variar según el tipo de compañía y podrán medirse todos los eventos o pueden darse situaciones de inspección o auditoría donde cada elemento debe ser certificado. En cualquier caso, las mediciones pueden ocurrir en tres momentos: antes, durante o después del desempeño. C O NT I NU A R 7 15 5.6 Factores que afectan el sistema estructural Las estructuras organizacionales, según Torres Hernández, Z. (2014), están influenciadas por la cultura organizacional que se inicia desde la fundación de la misma, de tal suerte que los conocimientos, las ideas, los valores, las experiencias y las costumbres de sus fundadores constituyen el basamento cultural. También influyen el entorno de la organización, los factores político-legales, como las barreras comerciales y los factores socioculturales, de gran incidencia en las organizaciones multinacionales o globalizadas. Entendiendo que la organización debe desarrollarse y para ello se ha trazado su camino, al avanzar se encuentra con regulaciones (gubernamentales, ambientales, etc.) que inciden de diversas maneras en la velocidad del desenvolvimiento de la organización y con frecuencia conllevan cambios, más allá de las relacionadas con factores que puede manejar directamente. Los autores estudiosos del cambio plantean que muchas veces las actividades para cambiar fracasan porque la gente no puede o no está dispuesta a alterar actitudes y conductas establecidas tiempo atrás. Los cambios que se pueden hacer en las organizaciones se logran modificando su estructura y como ya hemos mencionado, incluyendo la tecnología, el personal o combinando todos los aspectos. Nos encontramos entonces con diversos aspectos que no permiten avanzar, al menos con la velocidad pensada, como las condiciones político-legales, económicas, tecnológicas y socioculturales que afectan tanto los planes como las actividades y diseño de la organización y otras actitudes que pueden ser oportunidades para conjuntamente avanzar, caso en el cual los empleados pueden resultar favorecidos porque pueden desarrollar su creatividad e innovación, desarrollar nuevas habilidades, por ejemplo para el uso de nuevas tecnologías lo que les permitirá pasar de un trabajo a otro. Sin duda el proceso de cambio es costoso y complejo, puede generar descentralización, modificación del tipo de trabajo, incluso reubicación, pero es indudable que el desarrollo organizacional permitirá trasladar a la organización entera a un nivel superior de funcionamiento al mismo tiempo que mejora la actuación y la satisfacción de sus miembros. Esta forma de planificar, es responsabilidad de los ejecutivos de alto nivel, puesto que con frecuencia son ellos quienes tienen las perspectivas e información necesaria para planear para la organización global. Cuando se trata de organizaciones grandes, este proceso puede rebasar la capacidad de unos pocos ejecutivos con capacidad de dirección y se requiere un staff de planeación como soporte, que esté atento al ambiente organizacional, a los cambios económicos, tecnológicos y de mercadotecnia, que puedan afectar la firma. El análisis y síntesis de esta información ayudan a  los planificadores a recomendar estrategias y objetivos. A su vez, el staff de planeación contribuye a coordinar la planeación en niveles bajos para integrarla a los objetivos corporativos. Se exceptúan de la concentración planificadora en los niveles más altos, las Unidades estratégicas de Negocios (UEN) que son conglomerados formados por grupos de negocios administrados en forma semiautónoma, y muestran planeación estratégica para cada unidad. Bibliografía de referencia Hampton, D. (1996), Administración. México: Ed. McGraw Hill. Hesselbein F., Marshall, G., y Beckhard, R., (1998). La organización del futuro. En Fundación Drucker. Buenos Aires. Ediciones Granica S. A. Stoner, J., Freeman, E. y Gilbert, D. (1996). Administración. México: Ed. Prentice Hall Interamericana, S.A.  Torres Hernández, Z. (2014). Teoría General de la Administración. Ciudad de México: Grupo Editorial Patria. Bibliografía Obligatoria Hampton, D. 1996. Administración. (1996). 3era Edición. Pp 304-320, 335-339, 341-363, 601, 694- 695, 703-713. México: Ed. McGraw Hill Interamericana de México S.A. Hesselbein F., Marshall, G., y Beckhard, R., (1998). La organización del futuro. Pp. 129- 143. En Fundación Drucker. Buenos Aires: Ediciones Granica S. A. Stoner, J. A. F., Freeman, R. E. y Gilbert, D. R. (1996). Administración. PP. 138-141, 351-354, 315-316, 344-348, 359-368, 377-379, 464. México: Ed. Prentice Hall Interamericana, S.A. Torres Hernández, Z. (2014). Teoría General de la Administración. Pp. 6-9, 17, 41-56, 205-208, 226- 239, 256, 263-265, 334-344. Ciudad de México: Grupo Editorial Patria. C O NT I NU A R 8 15 6.1 Estrategias: Planeamiento estratégico, táctico y operativo Hemos venido trabajando, de las cuatro fases principales del proceso administrativo, las relacionadas con la organización, la dirección y el control. Nos ocuparemos ahora de la fase de planificación. Para adentrarnos en el tema recordemos que estrategia y planeación son conceptos interdependientes, por eso estudiaremos las estrategias a desarrollar mediante diferentes tipos de planes como son: el plan estratégico, el plan táctico y el plan operativo. Un tema que amerita un tratamiento especial es el de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) las cuales tienen autoridad para tomar sus propias decisiones estratégicas conforme a directrices específicas, siempre y cuando cumplan con los objetivos corporativos. Por otra parte, analizaremos el papel que juegan tres aspectos interrelacionados, como son la estrategia, la tecnología y el ambiente, para llevar adelante la selección adecuada de la estructura organizativa y el funcionamiento y desempeño de la organización. En su desempeño, la organización debe analizar su entorno, y en la medida que cada vez estamos más globalizados, se tendrá que analizar el medio externo y la situación internacional con que se encuentra la organización, ya que este escenario puede presentar riesgos e incertidumbres, lo que implica realizar estudios cuidadosos y pormenorizados de tales mercados para minimizar cualquier situación inesperada. Proceso administrativo El video explica el concepto e importancia de la planeación en la organización, los principios y tipos de planes que puede definir la organización para sentar sus bases de acción. Es el fundamento del proceso administrativo y la guía para lograr los objetivos.  Proceso Administrativo Planeación M3 U6.1 EaD Kennedy 17:02 Lepatru007 (25 de junio de 2019) Proceso administrativo planeación: Conceptos, principios tipos de planes. [Video]. YouTube. La planeación para Hampton (1996), incluye reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organización y decidir cómo conviene situarla o posicionarla en su ambiente. También, incluye refinar las ambiciones básicas y a largo plazo, y traducirlas en objetivos más específicos y a corto plazo, considerando los métodos para realizarlos. Así encontramos los planes estratégicos que definen las metas generales de la organización, los planes operativos que contienen detalles para poner en práctica o aplicar los planes estratégicos en las actividades diarias. La planeación maestra, que de acuerdo a Hampton (1996) comprende tanto la planeación agregada, que es una planeación de base agregada y de largo alcance acerca de la cantidad y el tiempo de producción, como la planeación maestra de producción, que convierte el plan agregado en unidades finales específicas Siendo el proceso de desarrollar una estrategia, un proceso de planeación estratégica, que involucra la organización entera y se considera responsabilidad de los ejecutivos de alto nivel, la deben realizar los gerentes porque ellos tienen la información necesaria para planear de forma global y aunque varíe la duración apropiada de los planes según las circunstancias de cada organización, también puede variar el alcance de los planes estratégicos y el plan táctico que define la estrategia de acción concreta para alcanzar los objetivos de una empresa, es decir cómo realizar las acciones propuestas a corto plazo. Sin embargo, vale recordar que cuando se trata de organizaciones grandes, se encargan de planificar los ejecutivos con capacidad de dirección y se requiere un staff de planeación como soporte, conocedor del ambiente organizacional, de los cambios económicos, tecnológicos y de los mercados y de otros aspectos como los requerimientos de tecnología (cada vez se utiliza más tecnología robótica y la misma aplicación de la Inteligencia artificial IA) que puedan influir y favorecer el cumplimiento de los objetivos de la organización. Torres Hernández (2014), como uno de sus planteamientos respecto a la planeación, considera que planificar es tomar de decisiones anticipadas y que es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implicar un sistema de decisiones. Cuando se define un plan de acción, este debe tener en cuenta tanto las necesidades de la organización como las del personal y se desarrollan etapas para que ambos trabajen en armonía hacia la consecución de los objetivos. En consecuencia, la planeación requiere partir de un diagnóstico de la situación, podrá desarrollar una planeación estratégica a largo plazo, cuyo proceso consta de varias etapas así: Definición de objetivos Definir las estrategias y cómo alcanzar los objetivos Definir los programas para ejecutar las estrategias definidas Definición de actividades y tareas para la ejecución del plan Evaluación, control y retroalimentación. La realización del diagnóstico requiere nutrirse de información para lo cual se utilizan métodos como la entrevista y el análisis de informes, información que permitirá avanzar en los demás etapas del proceso y determinar las características del planeamiento, ya sea estratégico, táctico u operativo. La planeación estratégica es tal vez la de mayor aplicación. Basada la organización en el horizonte temporal de varios años, revalora la estrategia actual de manera que identificada sus fortalezas y debilidades y con las expectativas de oportunidades detectadas y considerando posibles amenazas, define su plan de acción. El plan táctico debe incluir las tareas y acciones concretas para alcanzar los objetivos de la empresa. Tanto el plan táctico como el estratégico son indispensables para la empresa porque permite conocer el estado real de situación y tomar decisiones adecuadas. Por otra parte, la planeación operativa involucra los objetivos definidos en la planeación estratégica y táctica, de forma que, los administradores de proyecto ejecutan las acciones u operaciones. Por otra parte, la tecnología puede impulsar a las empresas globales hacia la relocalización (reshoring) de la producción en su país o región de origen y/o a la descentralización de la producción (manufactura distribuida), acercando la fabricación a los centros de consumo. Surgen nuevas oportunidades para las PyMEs que, con pequeñas infraestructuras dispersas en el espacio urbano, pueden producir de forma inteligente y formar parte de redes de manufactura desconcentradas, según plantea Paula Garnero (2018) y agrega que la computación en la nube, la internet de las cosas IoT, y bigdata, reducen aún más los costos de coordinación a nivel global. ¿Cuáles son los planes principales del proceso administrativo? Plan de negocios Plan económico Plan operativo Plan estratégico Plan táctico SUBMIT C O NT I NU A R 9 15 6.2 Estrategia, tecnología y ambiente Igualmente, existe necesidad de todos los actores de la organización de interactuar con los sectores productivos fabricando productos de alta calidad con aplicación de estándares de costos y con los administrativos y los impactos que tienen los unos sobre los otros. Los autores y administradores que han realizado investigaciones respecto al impacto de la tecnología en la empresa, coinciden en que la robótica y la inteligencia artificial IA permite realizar muchas tareas, en el campo laboral, con mayor eficiencia y rapidez que los humanos, que tienen una serie de situaciones (días libres, nivel de salario etc.). Esto es analizado por los empresarios, quienes adoptan la estrategia o toman la decisión de introducir robots en sus procesos productivos, de manera que los robots sustituirán a la cantidad de humanos necesarios para mantener la producción y estabilidad económica.  También diversos autores hablan de que habrá que reinventarse para el futuro. Esto significa que tendremos que aprender a convivir con las máquinas, que para adaptarse al cambio se requieren trabajadores capacitados, con una educación adecuada a los nuevos tiempos y que puedan responder a la velocidad con que surgen las nuevas tecnologías. Indudablemente, en la medida que el mundo está cambiando, el ambiente de trabajo también lo hace y el escenario para comercializar las empresas también se está transformando. El e- commerce, las redes sociales y otras plataformas, contribuyen y a la vez facilitan el proceso de cambio y la adaptación es ese ambiente nuevo que marca el avance tecnológico. Paula Garnero (2018) plantea que, tanto a nivel de las empresas como de los gobiernos, se observa una tendencia a desarrollar estrategias que promuevan la evolución hacia la industria 4.0 y las empresas del futuro, aunque por ahora solo se actúe mediante el acceso a las TICs (industria de la tecnología y las comunicaciones) y a otros pilares de la industria 4.0, además de los ya mencionados, como son la realidad aumentada, la computación en la nube, 3D, la ciberseguridad, el sistema de integración y muchos otros que emergen por la convergencia de los pilares tecnológicos y juegan un rol relevante en la amplificación de la matriz tecnológica actual. Pero también las organizaciones han introducido una serie de propuestas de procedimientos para mantenerse actualizadas (algunas ya mencionadas) y prepararse para encarar el futuro como son: just i time (justo a tiempo), outsourcing (tercerización), administración por calidad total, benchmarking (estudio de los competidores), empoderamiento y otras que lista Torrez Hernández, Z. (2014). C O NT I NU A R 10 15 6.3 Unidad Estratégica de Negocios (UEN) Hampton (1996) define la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) como una división de operaciones de una firma que sirve de segmento de producto/mercado o y sus metas o una zona geográfica. En una organización pueden existir varias UEN y a cada una se le confiere la autoridad para que tome sus propias decisiones estratégicas conforme a las directrices de ella, siempre y cuando cumpla con los objetivos corporativos. Asimismo, en las unidades estratégicas pueden organizarse varias unidades estratégicas, lo que implica que la organización de múltiples unidades estratégicas debe realizar una combinación de estrategias que pueden tener, entre otros  beneficios, mejorar el desempeño de la división y de la organización. En otras palabras, se trabaja con una planeación estratégica para cada unidad. En estos términos, la estrategia a nivel funcional, según Stoner, J., Freeman, E. y Gilbert, D., (1996), crean un marco para los gerentes que están a cargo de cada función, por ejemplo, mercadotecnia o producción, para que pongan en práctica las estrategias de la unidad de negocios y las de las empresas. Así, las estrategias a nivel funcional completan la jerarquía de las estrategias. Los planes operativos siguen la misma estrategia a nivel funcional y con una estrategia corporativa, la empresa podrá encontrar su lugar para el futuro. En la administración estratégica se ha dado una tendencia hacia actividades de mayor colaboración entre personas de diferentes organizaciones, es decir, la estrategia colectiva que se presenta cuando dichas personas, con intereses en común, colaboran para determinar la forma en que abordarán ciertos temas. Otro aspecto muy importante que contribuye a la unión entre muchas organizaciones y se ha convertido en estrategia corporativa es la administración de la calidad total y se vincula a una buena cantidad de metas estratégicas claras. Cabe decir que los esfuerzos por la calidad se deben enfocar hacia decidir cómo ligar la calidad y los planes estratégicos y que la superación constante de la calidad y la delegación de facultades en los trabajadores se traducen en departamentos de calidad más pequeños y no en más grandes. Los trabajadores deben prestar atención a la calidad en todos los pasos del proceso de producción y que los administradores busquen las raíces de las causas de las variaciones. C O NT I NU A R 11 15 6.4 Análisis del medio externo y la situación internacional de la organización A medida que avanza el tiempo, partiendo de los primeros tiempos en que cobró mayor importancia la administración, las organizaciones se han relacionado tanto con su entorno cercano, local y nacional como con el ámbito internacional. Los gerentes y directivos establecen contactos y relaciones con otras compañías, realizan negocios y actúan ante organizaciones públicas, redes y en general, en una u otra forma, con el ambiente global. Por este motivo, los gerentes deben estar en conocimiento de lo que sucede en ambos ambientes, el nacional y el internacional. Hoy día todas las empresas grandes o pequeñas pueden interactuar a nivel internacional gracias a los avances tecnológicos. Por otra parte, hoy las organizaciones enfrentan diferentes retos como los planteados por el movimiento ambientalista, la globalización, la fuerte competencia en los mercados, las condiciones y requisitos de acceso a los diferentes mercados internacionales, aspecto para al cual, además de conocer los requisitos de ingreso y las facilidades logísticas, es muy importante establecer qué Acuerdos Comerciales tienen los países que les otorguen facilidades de entrada a sus territorios y a la competencia internacional que actúa en él. El fenómeno de la globalización, para Stoner, J. A. F, Freeman, R. E. y Gilbert, D. R. (1996), está compuesto por tres factores interrelacionados: la proximidad, la ubicación y la actitud, lo que desde luego genera complejidad en las relaciones que enfrenta un administrador global, ámbito al cual deben adaptarse para ser competitivos. Así mismo, diferentes especialistas coinciden en que el escenario internacional cada vez es más incierto, se dan cambios constantes de tendencias e incertidumbres que hacen que la integración al mundo se deba realizar de manera cuidadosa. Se debe evaluar el contexto internacional tanto el regional como en zonas más lejanas, con una estrategia y foco de inserción global, explorando y aprovechando oportunidades, procurando los menores costos que les permitan buenos niveles de competitividad. Y sin incurrir en prácticas desleales, con base en la disponibilidad de oferta exportable y nuestras ventajas comparativas, tener una presencia destacada en el contexto internacional. Aun las empresas globalizadas, deben seguir estas tendencias para, si fuere necesario, ajustar sus estrategias y objetivos corporativos. Igualmente, las políticas públicas deberán contribuir a que todas las organizaciones puedan beneficiarse de las posibilidades que ofrecen los mercados internacionales y puedan planificarse para conseguir las metas propuestas. C O NT I NU A R 12 15 6.5 Programas funcionales de acción Al trabajar el concepto de Programas funcionales de acción nos remitimos a la idea de una estructura funcional, en la que la división del trabajo se agrupa por las principales actividades o funciones que deben realizarse dentro de la organización, como puede ser ventas, marketing, recursos humanos, etc. Torres Hernández (2014), considera un sistema de operaciones que se subdivide en subsistemas o subgrupos así: Cada grupo funcional dentro de la organización está integrado de forma vertical, organizado verticalmente, (o según la estructura adoptada), pero es parte de un programa o plan agregado, del plan estratégico de la organización. Los responsables de llevar adelante la tarea de planeación estratégica a largo plazo (habitualmente los gerentes), lo realizan en función de las características de la estructura de la organización, tamaño y autonomía, acomodando los horizontes temporales en función de los diversos planes funcionales que se planteen en la organización. Por ejemplo, el Plan maestro de producción, convierte en unidades específicas (caso de una automotriz que producirá diferentes modelos de su marca de autos o de una empresa que produce variedad de electrodomésticos). Una vez identificadas las unidades finales, es posible calcular las necesidades de materiales y de capacidad con una visión relativamente alta. En el corto plazo pueden generarse, planes para una sola vez, programas especiales, proyectos cada con sus respectivos presupuestos y recursos asignados con plazos específicos. C O NT I NU A R 13 15 6.6 Relación entre estrategia y estructura En la medida que el futuro es incierto y la incertidumbre es mayor, el éxito de las organizaciones estará determinado por la forma en que se diferencien del resto. Esto quiere decir, que sus estructuras organizacionales tendrán una particularidad acorde con la estrategia a seguir y viceversa, la estrategia siempre incidirá en la estructura de la organización y la definición de su organigrama. La estructura debe guardar coherencia con la estrategia o más concretamente, con el plan estratégico a desarrollar y sus metas. Así se definirán las diferentes Unidades estratégicas de negocios, la diversificación de productos y servicios, la expansión geográfica y su capacidad de producción. Puede suceder que a medida que el tamaño de la entidad va en aumento, es probable que se necesite departamentalizar a los efectos de distribuir las responsabilidades de manera efectiva. En cualquier momento en que se encuentre la organización, se hace necesario contar con el personal que reúna el perfil apropiado, es decir, como lo planteaban los clásicos de la administración, que posean un conjunto de cualidades y conocimientos específicos, lo que hoy se denomina “competencias”, entendidas como las capacidades para aprovechar los recursos de la organización. Cabe mencionar que el diseño estructural de una organización está muy vinculado a las distintas posturas de las escuelas de la administración y las diferentes visiones que mantuvieron sus precursores, sean estructuras matriciales, planas, verticales, etc. Que se mantienen hasta la actualidad. Para conocer más acerca de esta relación veamos el siguiente video. Relación entre estrategia y estructura organizacional El video explica cómo los distintos modelos de estructuras se ajustan a determinadas situaciones y requerimientos de las organizaciones, ya sean de tecnología, recursos humanos y la misma estrategia y el ambiente. Para que una estructura sea eficaz debe ser coherente con su estrategia. Es la estructura organizacional la que sigue a la estrategia. Podremos ver las opciones de estrategias y las limitaciones que pueden presentarse. Formulación estratégica, un juego crucial M3 U6.6 EaD Kennedy 04:06 Conduce tu empresa (8 de enero de 2023). Relación entre estrategia y Estructura Organizacional [video] YouTube. C O NT I NU A R 14 15 6.7 Decisión: Certeza, riesgo e incertidumbre. Proceso de toma de decisiones Los diferentes problemas a que se abocan las organizaciones, requieren diferentes tipos de decisiones, plantean Stoner J., Freeman, E., y Gilbert, D. (1996). Así encontramos que puede haber decisiones programadas, (devolución de mercancías) y decisiones no programadas, cuando se trata de decisiones más importantes con solución específica; abordan problemas menos frecuentes o excepcionales. Como todas las decisiones entrañan hechos futuros, los gerentes también deben aprender a analizar la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre relacionados con los cursos alternativos de acción. Al tomar decisiones, los gerentes deben ponderar alternativas, que a veces implican hechos futuros difíciles de pronosticar y se encuentran en un continuo que va de la certidumbre, en la que conocemos nuestro objetivo y contamos con información exacta, al riesgo y la incertidumbre (muy poco pronosticable o no poder determinar con precisión hechos futuros o los resultados de una alternativa). Los riesgos se presentan siempre que es imposible pronosticar el resultado de una alternativa, aunque se cuente con suficiente información para pronosticar las probabilidades que conducirán al estado deseado. En condiciones de incertidumbre, plantean los citados autores, se sabe muy poco de las alternativas y sus resultados y que puede nacer de dos fuentes: una, las condiciones externas que están fuera del control de los gerentes, total o parcialmente, (el clima) y la otra que no tenga acceso a información clave. Presentan un modelo racional para tomar decisiones que incluye cuatro etapas: 1 2 3 4 Sin embargo, la racionalidad puede ser limitada. Los gerentes pueden tener información inadecuada respecto a la naturaleza del problema y sus posibles soluciones, puede darse carencia de tiempo y dinero para reunir información más completa y otros aspectos personales que conduzcan a encontrar la solución adecuada para sus propósitos. La persona eficaz para  tomar decisiones aprende a quedar satisfecha teniendo en mente una idea clara de las metas de la organización. Otra cuestión es cómo decidir quién decide, aunque por lo general la responsabilidad última es de los gerentes. Bibliografía de referencia Garnero, P. (3 de septiembre 2018). Industria 4.0. Un informe sobre este desafío para Argentina. En Conexión INTAL. Hampton, D. (1996). Administración. México: Ed. McGraw Hill. Stoner J., Freeman, E., y Gilbert D., (1996). Administración. México: Ed. Prentice Hall Interamericana, S.A  Torres Hernández, Z., (2014), Teoría General de la Administración. Ciudad de México: Grupo Editorial Patria. bibliografía obligatoria Garnero, P. (3 de septiembre 2018). Industria 4.0. Un informe sobre este desafío para Argentina. En Conexión INTAL. Hampton, D. (1996). Administración. Pp 14, 184-187, 305-339, 705-708. México: Ed. McGraw Hill Interamericana de México S.A. Stoner J., Freeman, E., y Gilbert D., (1996). Administración. Pp. 264 -274, 296-298, 302-303. México: Ed. Prentice Hall Interamericana, S.A Torres Hernández, Z. (2014), Teoría General de la Administración. Pp 207-208, 263-266, 361-374. Ciudad de México: Grupo Editorial Patria. C O NT I NU A R 15 15 Descarga del contenido ¿Quieres imprimir el contenido del módulo? Para descargar el contenido del módulo, e imprimirlo, haz clic en el archivo que se encuentra a continuación.