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Generalidad de la gerencia de proyectos Iván Darío Meléndrez Lázaro | Doctorando Ingeniería Industrial | MSc. Gerencia de Proyectos, SM, PRINCE2 Foundation Background IVÁN DARÍO MELÉNDREZ LÁZARO, SM, PRINCE2, AUDITOR SCRUM MASTER HSEQ...

Generalidad de la gerencia de proyectos Iván Darío Meléndrez Lázaro | Doctorando Ingeniería Industrial | MSc. Gerencia de Proyectos, SM, PRINCE2 Foundation Background IVÁN DARÍO MELÉNDREZ LÁZARO, SM, PRINCE2, AUDITOR SCRUM MASTER HSEQ AUDITOR INTERNO HSEQ Experiencia Laboral Más de 12 años de experiencia en el sector de Público- privado. Docente catedrática de pregrado y posgrado en Investigaciones gerencia de proyectos. Publicación de artículos científicos Docente tiempo completo Unicórdoba, Dpto. Ing. Industrial Líder línea de investigación en GP Asesora y consultora CVLAC: IVÁN DARÍO MELÉNDREZ LÁZARO Tesis de maestría PMO PDA Educación Docencia Doctorando en ingeniería industrial, UdeC-Chile UTB Maestría en Gerencia de Proyectos UTB UNISUCRE Ingeniería Industrial UNICÓRDOBA UNICÓRDOBA ESAP Certificaciones Miembro del grupo de investigación GITOC PRINCE 2 Foundation Proyecto y Dirección de proyectos Asignatura: Elaboración y evaluación de proyectos  Responde ¿Construir una casa es un proyecto o un trabajo operativo? ¿Y hacer una pizza? PROYECTO: esfuerzo TRABAJO temporal que se lleva OPERATIVO: efectuar a cabo para crear un permanentemente producto, servicio o actividades que resultado único. generan un mismo producto o proveen un servicio repetitivo. ¡Depende! Ejemplos de proyectos Desarrollar un software Realizar una campaña de Expansión de un servicio comercialización Eliminación de una unidad Tercerización del Internalización de la de negocios departamento de seguridad logística de distribución de de una organización una empresa Ejemplos de proyectos Adquisición y fusión Mejorar procesos de Realizar un evento de una compañía una empresa en marcha Investigación y Construcción de un Cambiar un sistema desarrollo de una muelle informático droga medicinal   Proyecto temporal ≠ producto o servicio repetitivo de ese proyecto. ¿Por qué se originan los proyectos? Obtener un beneficio, tangible o intangible, para la organización o sociedad. Aprovechar una oportunidad de mercado Resolver un problema Adaptarse a un cambio en la legislación Solicitud de un cliente Mitigar una amenaza potencial ¿Qué es la dirección proyectos? La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos de este.  Dirección de proyectos ≠ Administración de empresas Dirección de empresas: Dirección de proyectos: Se mantiene en el tiempo. Gestiona emprendimientos Es necesaria, no suficiente finitos con objetivos para el éxito de los proyectos específicos. ¿Qué tienen en común? Gestión de Logro de Planificación Ejecución Control recursos objetivos Contexto de la dirección de proyectos Plan Estratégico Puede incluir distintos programas y/o proyectos alineados sobre Portafolio un mismo objetivo estratégico. Alineación Es un conjunto de proyectos relacionados que se Programas gestionan en conjunto para alcanzar beneficios que no se podrían obtener si se gestionan por separado. No todo proyecto pertenece siempre a un Proyectos programa o portafolio. Operaciones Ciclo de vida del proyecto  Ciclo de vida del proyecto ≠ Ciclo de vida del producto Ciclo de vida del producto: Es el tiempo que transcurre desde la concepción del producto hasta su retiro del mercado. Entregable / Aprobación Entregable / Aprobación proyecto desde su inicio hasta su fin. Entregable / Aprobación Entregable / Aprobación Entregable / Aprobación Ciclo de vida del proyecto: Se refiere a las distintas fases del Por lo general existen dos tipos de interrelación entre las fases de un proyecto: Predictivo: Hasta que no finaliza la fase predecesora, no comienza su sucesora. Alcance, tiempo y costo están bien definidos en las fases iniciales del proyecto (inicio, planificación). Por lo general existen dos tipos de interrelación entre las fases de un proyecto: Adaptativo: mini-proyecto Ent. mini-proyecto Ent. mini-proyecto Ent. A B A B A B (metodologías ágiles, ej. Scrum o Kanban) Iterativo: El alcance preliminar se establece de manera temprana, mientras que el tiempo y costo de cada fase se va definiendo con iteraciones a medida que avanza la ejecución del proyecto. En las primeras iteraciones se va construyendo un borrador del producto final mediante el análisis-desarrollo-reflexión y en las fases sucesivas se va agregando calidad al producto con más análisis-desarrollo-reflexión. Al comenzar no hay certeza absoluta sobre el alcance detallado del producto final, sino que se va construyendo a medida que se avanza y se va viendo el desarrollo del producto. Incremental: al inicio hay una idea completa sobre el alcance del producto o servicio final. En las primeras iteraciones se entrega una funcionalidad básica y se va agregando mayor funcionalidad al producto a medida que avanzan las fases del proyecto.   Cada iteración en un ciclo de vida adaptativo, dura pocas semanas  Los ciclos predictivos están orientados al plan, mientras que los ciclos adaptativos están orientados al cambio.  Los ciclos de vida para un proyecto varían según la industria, tipo de proyecto, restricciones, cultura organizacional, etc. Ejemplos:  ¿En qué fase del proyecto hay mayor nivel de incertidumbre? ¿En qué fase del proyecto los interesados tienen mayor influencia?  En el ciclo de vida predictivo, el costo de los cambios aumenta a medida que avanza el proyecto.  Ejercicio – Ciclos de vida ¿Cuál sería el ciclo de vida recomendado para cada una de las situaciones que se presentan en la tabla a continuación? ¿Predictivo o Adaptativo? Situación Ciclo de vida Desarrollar un plan para entregar un único entregable final con el Predictivo alcance detallado por el cliente El alcance y sus requisitos ya están definidos antes que comience el Predictivo desarrollo del producto El cliente se involucra de manera continua en la definición del alcance del proyecto Adaptativo El cliente va a dar una retroalimentación sobre los avances del Predictivo proyecto involucrándose en algunos hitos específicos El producto que quiere el cliente no existe en el mercado, sólo se Adaptativo tiene una vaga idea de lo que se quiere solucionar  Situación Ciclo de vida El monitoreo de riesgos debe seguir un plan de gestión integral del Predictivo proyecto Es necesario mitigar cambios para evitar sobre-costos durante el Predictivo desarrollo del bien o servicio Los cambios que soliciten los interesados se van a incorporar de Adaptativo manera continua durante la ejecución del proyecto Los costos de los entregables se determinan durante la ejecución del Adaptativo proyecto Los costos del entregable final deben estimarse antes de la ejecución Predictivo para poder presentarse en una licitación Los requisitos del producto se irán definiendo a medida que avance Adaptativo la ejecución del proyecto Los riesgos y costos de cada cambio podrían aumentar a medida que Predictivo avance el proyecto Grupos de procesos  En grandes proyectos los cinco grupos de procesos podrían repetirse para cada fase del proyecto. Grupos de procesos  En grandes proyectos los cinco grupos de procesos podrían repetirse para cada fase del proyecto. Los procesos a lo largo del ciclo de vida del proyecto podrían ser: Únicos como, por ejemplo: “Desarrollar el Acta de Constitución” o “Cerrar el proyecto” Periódicos como, por ejemplo: La “Adquisición de Recursos” Continuos como podría ser: La “Definición de actividades” en proyectos con ciclo de vida adaptativo Áreas del conocimiento Con base en la Guía del PMBOK® existen diez áreas del conocimiento: Caso de negocio Documento detallado que ayuda a justificar si es conveniente o no realizar una inversión en la organización. En este documento generalmente se incluye lo siguiente: Visión general del proyecto y Definición del Impacto del Análisis costo su alineación problema u proyecto sobre Análisis de beneficio y con los oportunidad de los resultados alternativas retorno de la objetivos mercado de negocio inversión estratégicos de la organización  El DP podría participar o no en la elaboración del caso de negocios La alta gerencia no tomará decisiones de inversión considerando solamente factores económico-financieros. Otras consignas para considerar suelen ser: ¿Cuáles son los riesgos de ¿Cuál sería el costo y realizar ese proyecto? riesgos de no hacer nada? ¿La inversión está alineada ¿Qué nivel de precisión ¿Qué otras alternativas se con las prioridades de la tienen los datos utilizados consideraron? ¿Son organización? en el análisis? suficientes?  En algunas organizaciones el DP no participa en la selección del proyecto que se va a llevar a cabo. Algunas herramientas para la selección de proyectos durante el análisis de alternativas en el caso de negocios son:  Métodos de medición de beneficios: modelos de calificación, contribución de beneficios, modelos económicos (VAN, TIR), etc.  Modelos matemáticos: programación lineal, programación entera, programación dinámica, selección con múltiples objetivos, etc.  Ejercicio en clases No. 1 Selección de proyectos por medición de beneficios  Ejercicio en clases No. 2 Selección de proyectos con programación lineal Siguiente paso: ¿Cuándo ocurrirán los beneficios? ¿Cómo serán esos beneficios? ¿Tangibles y/o intangibles? Proyecto Plan de Aprobado beneficios ¿Serán sostenibles esos beneficios a través del tiempo? ¿O será necesario volver a invertir? Una vez ¿Cómo se alinearán los beneficios con finalizado las nuevas estrategias del negocio? el proyecto ¿Con qué métricas se evaluará el impacto de los beneficios? ¿Quiénes serán los responsables del seguimiento y medición de esos beneficios?  El caso de negocios y el plan de gestión de beneficios suelen llamarse Documentos de Negocios. Proyecto exitoso Década de los 60’ Auge y desarrollo de herramientas específicas Éxito de un proyecto sólo basado en su calidad Década del 80’ Éxito de un proyecto basado en su calidad, presupuesto y plazos Década del 90’ ¿Cuáles son los calidad, presupuesto, plazos y satisfacción del cliente (beneficios) (y la sostenibilidad o principales cuidado) parámetros de éxito? Objetivos del proyecto y las restricciones Las principales características de los objetivos de un proyecto son los siguientes: Se establecen al Inicio Se perfeccionan durante la Planificación Son responsabilidad del Director del Proyecto Son SMART S M A R T Result- Time- Specific Measurable Achievable oriented limited  Restricción Triple (Tradicional) A A A t t t $ $ $ Ejemplo: construcción de un canal con exclusas Alcance de tráfico de 600 millones de toneladas por año / $3.000 Mill.  Contratista: “Se lo entregamos en 10 años por un valor total de $5.000 millones”  Cliente: “Cómo me lo va a entregar en 10 años, ¡eso es una barbaridad! Si no me lo entrega en 5 años no me sirve”  Contratista: “lo que usted me pide sólo es viable si agrego más personal, más maquinarias y trabajamos 24 horas por día, por lo que el presupuesto ahora asciende a $8.000 millones  Cliente: “¡Usted está loco, ni siquiera puedo pagarle esos $5.000 que pretendía! ¡Necesito que termine el proyecto en 5 años y dispongo de un presupuesto máximo de $3.000, arréglese como pueda!”  Contratista: “Dado el poco tiempo y presupuesto, lo mejor que podemos hacer es un proyecto con capacidad para 400 millones de toneladas por año”.  En nuestra empresa trabajamos BIEN, RÁPIDO y BARATO... ¡Pero Usted puede elegir solamente dos de nuestros atributos!  Es imposible definir arbitrariamente todas las restricciones del proyecto, ya que alguna variable terminará ajustando por sí sola. ¿Crees que existen más restricciones? Recursos Costo Riesgos Tiempo Alcance Calidad  Si cambia un componente de las restricciones del proyecto, el DP debe evaluar el impacto en el resto de las variables Con esto finalizamos las generalidades sobre proyectos. Gracias, queridos colegas. Iván Darío Meléndrez Lázaro Doctorando en Ingeniería Industrial Magíster en Gerencia de Proyectos | Ingeniero Industrial E-mail: ivanmelendrezl@correo. Unicordoba. edu.co