Capitolo 2: Ambiente Globale di Marketing PDF

Cap 2 : ambiente globale di marketing Un’azienda orientata al mercato deve guardare all’esterno, verso l’ambiente in cui opera e deve adattarvi per sfruttare le opportunità emergenti e minimizzare le minacce potenziali L’ambiente di marketing è composto dalle forze dagli attori che incidono sulla c...

Cap 2 : ambiente globale di marketing Un’azienda orientata al mercato deve guardare all’esterno, verso l’ambiente in cui opera e deve adattarvi per sfruttare le opportunità emergenti e minimizzare le minacce potenziali L’ambiente di marketing è composto dalle forze dagli attori che incidono sulla capacità di un’azienda di fornire efficacemente beni e servizi ai clienti; si distingue tra microambiente e macroambiente IL MACROAMBIENTE Sono sei le forze del macroambiente: 1. Forze economiche 2. Forze sociali 3. Forze politiche 4. Forze legali 5. Forze ecologiche 6. Forze tecnologiche L’analisi di queste forze è definita “analisi PESTEL” dove lettere dell’acronimo indicano le forze analizzate 1) FORZE ECONOMICHE L’ambiente economico può avere un’influenza determinante sul successo di un’azienda poiché condiziona sia l’offerta sia la domanda; pertanto, è importante analizzare e monitorare forze economiche più rilevanti, cioè: - La crescita economica e la disoccupazione Lo stato generale dell’economia nazionale e internazionale può incidere profondamente sulla prosperità di un’azienda; l’economia tende a fluttuare in base al ciclo economico La maggior parte delle economie mondiali ha attraversato un periodo di crescita negli anni dal 2000 al 2005 principalmente grazie all’aumento della domanda nei paesi in via di sviluppo come la Cina, e alla disponibilità di credito a basso costo nei mercati sviluppati dell’Occidente; la crisi finanziaria globale del 2007, a seguito dell’improvvisa scarsità del credito, ha provocato una grave recessione nelle economie europee Diversi paesi, come la Grecia, il Portogallo, l’Italia, L’Irlanda e la Spagna hanno subito gravi crisi finanziarie causate dagli elevati livelli di indebitamento individuale, societario e sovrano accumulati durante gli anni del boom; l’economia greca è crollata a livelli di crescita pari a zero e la disoccupazione è raddoppiata dal 2011 Particolarmente critico è il tasso di disoccupazione giovanile in alcuni paesi europei per l ‘effetto negativo che esso ha sulla domanda di beni e servizi da parte di tale segmento; nello specifico sono tre i paesi che nel 2017 presentano un tasso di disoccupazione giovanile superiore al 30%: Grecia (43.6%), Spagna (38,6%) Italia (34,7%); prevedere il prossimo boom o la prossima crisi è un problema fondamentale di marketing I bassi tassi di crescita e gli altri livelli di disoccupazione incidono direttamente sul modo in cui i consumatori si comportano; poiché si sentono meno ricchi, è probabile infatti che i consumatori effettuino meno acquisti, che acquistino quantità minori o che passino ad alternative meno costose come 13 i discount ma possono anche sorgere nuove opportunità: poiché i consumatori si recano di meno nei centri estetici, per es, i produttori possono vendere più prodotti di bellezza da usare a casa Per i professionisti del marketing, anticipare gli effetti del cambiamento dei modelli della crescita economica globale rappresenta una sfida cruciale - Tassi di interesse e tassi di cambio Una delle leve che il governo usa per gestire l’economia sono i tassi di interesse, cioè il tasso al quale il denaro è preso in prestito dalle imprese dei privati; nel complesso, le variazioni dei tassi di interesse sono generalmente seguita da cambiamenti nel comportamento dei consumatori - Le imposte e inflazione Esistono due tipi di imposte personali: imposte dirette (che riguardano reddito e patrimonio) e imposte indirette Quando le tasse diminuiscono, i consumatori conservano una parte maggiore dei loro guadagni e hanno più denaro da spendere; aumenta anche il livello del reddito discrezionale a loro disposizione, cioè, la quantità di denaro disponibile dopo aver affrontato le spese essenziali come il cibo e l’affitto; a questo punto, i consumatori passano dei bisogni ai desideri e parte delle attività di marketing ma era proprio orientare le scelte dei consumatori, in altre parole, spesa relativa al reddito discrezionale Le imposte indirette, comprendono imposta sul valore aggiunto (IVA), le accise e le tariffe e sono incluse nel prezzo dei beni e dei servizi che acquistiamo; esse incidono in maniera importante sulle variabili nel marketing mix, in particolare sul prezzo; le variazioni delle aliquote IVA sono, per es, trasferite ai clienti e ciò può causare problemi alle imprese che cercano di competere applicando prezzi bassi L’inflazione è la misura del costo della vita in una data economia; il tasso di inflazione è calcolato monitorando le variazioni di prezzo su un paniere di prodotti quali gli affitti/ i rimborsi dei mutui, il petrolio, l’abbigliamento, i prodotti alimentari e I beni di consumo durevoli Nel complesso, i movimenti economici incidono sul marketing perché influenzano sia la domanda di prodotti e servizi sia la redditività delle vendite di merci 2) FORZE SOCIALI Quando si considera l’ambiente sociale, si devono esaminare due elementi principali: i cambiamenti demografici e le differenze culturali esistenti all’interno dello stesso paese e tra paesi; le forze sociali sono costituite da: forze demografiche e da forze culturali - forze demografiche Il termine demografia si riferisce ai cambiamenti nella struttura della popolazione; il fattore il significativo dal punto di vista della società e la rapida crescita della popolazione mondiale negli ultimi 200 anni Da un lato, ciò offre ai marketer opportunità interessanti perché molti mercati sono in crescita, dall’altro desta domande sulla sostenibilità di questa crescita globale; le risorse del pianeta sono limitate e la crescita della popolazione mondiale fa pressione sulle scorte di acqua, cibo e carburante Un secondo fattore significativo riguarda le variazioni nella crescita della popolazione Nel 2015, infatti, la popolazione mondiale era pari a 7,35 miliardi contro i tre miliardi del 1960 14 La globalizzazione ha generato altri due effetti demografici interessanti: la migrazione tra paesi e l’aumento delle classi medie e alte nei paesi con un basso PIL pro capite; riguardo al primo effetto, la progressiva integrazione europea ha generato ingenti spostamenti di manodopera in particolare dalle aree più povere dell’Europa centrale e orientale verso i più ricchi paesi dell’Europa occidentale; riguardo al secondo effetto, più la prosperità economica globale ha prodotto vasti segmenti di consumatori facoltosi in Paesi con bassi salari medi come la Russia e l’Indonesia Un altro importante cambiamento demografico che continuerà a influenzare la domanda di beni e servizi è l’aumento della popolazione di età superiore a 60 anni e il contestuale declino del segmento di età più giovane L’aumento degli over 55 crea notevoli opportunità di marketing, legate all’alto livello di reddito pro capite di cui gode questo segmento nei paesi sviluppati; nello specifico, questo segmento ha molti meno impegni legati al rimborso dei mutui rispetto ai più giovani, tende a beneficiare di ricchezza ereditata ed è più sano di quanto lo siano mai state le generazioni precedenti - forze culturali La cultura è un insieme di valori, credenze e comportamenti condivisi da un gruppo o da un sottogruppo nazionale; le differenze culturali influenza nel modo in cui le attività economiche vengono condotte I marketer internazionali devono prestare particolare attenzione al possibile impatto della cultura sulle percezioni e le abitudini di acquisto dei consumatori; per questo, uno dei maggiori driver delle aziende globali è quello di trovare il giusto equilibrio tra standardizzazione e adattamento; è inoltre importante tenere presente che esistono molte sottoculture anche all’interno dello stesso paese 3 & 4) FORZE POLITICHE E LEGALI Le decisioni di marketing possono anche essere influenzate dalle forze politiche e legali che determinano le regole secondo le quali si può fare business; le forze politiche riflettono spesso i legami tra politici e uomini d’affari, un fenomeno anche chiamato capitalismo clientelare; queste relazioni sono spesso coltivate dalle aziende per monitorare il clima politico ma anche per influenzarlo I settori in cui il capitalismo clientelare è più diffuso sono quelli delle risorse, della difesa, dei porti e degli aeroporti, il settore immobiliare, quello dei servizi pubblici e delle telecomunicazioni L’importanza delle connessioni politiche è stata approfonditamente illustrata da uno studio che dimostra come le imprese politicamente connesse abbiano il triplo di probabilità di essere salvato durante la crisi finanziaria rispetto a quelli che non hanno connessioni politiche; la misura in cui le imprese cercano di influenzare il processo politico è illustrato dall’intensità dell’attività di lobbying svolta Le decisioni politiche possono avere conseguenze importanti per le imprese; per es, possono portare alla creazione o il trasferimento di interi settori o imprese; di solito, le forze politiche hanno un effetto più graduale e sottile, come nel caso del perseguimento dell’Unione tra i paesi europei 5) FORZE ECOLOGICHE L’esplosione della popolazione mondiale e la conseguente crescita economica hanno portato il tema della sostenibilità ambientale al centro del dibattito internazionale In sintesi, la crescita economica globale pesa significativamente sull’ambiente; di conseguenza, la richiesta alle imprese di adottare un comportamento responsabile ed etico, non proviene più da una nicchia di ambientalisti, ma da molteplici stakeholder quali consumatori, manager stessi, fornitori, distributori, media, governi ecc 15  - Responsabilita sociale d’impresa Emerge il concetto di marketing sociale, spesso usato per indicare che le attività delle aziende dovrebbero considerare non solo i bisogni dei clienti ma anche la società nel suo complesso Responsabilità sociale d’impresa → (RSI) termine che descrive forma di autoregolamentazione esercitata dalle imprese e basata sul principio etico che una persona o un’organizzazione sono responsabili del modo in cui le loro azioni influenzano l’ambiente e il pubblico I marketing manager devono sempre ricordare che le aziende fanno parte della società e che adesso devono rispondere delle proprie azioni; le aziende sono sempre più consapevoli della necessità di comunicare le proprie attività socialmente responsabili In questo contesto, è stato introdotto il termine “green marketing” per descrivere gli sforzi di marketing per produrre, muovere e rigenerare prodotti sostenibili per l’ambiente Il cause-related marketing (CRM) è definito come un processo di formulazione implementazione di attività di marketing che sono caratterizzati da un sistema di offerta da parte del brand, il quale devolve una certa somma a una causa designata quando il consumatore si impegna nell’acquisto di beni o servizi dell’impresa soddisfacendo obiettivi di natura individuale e organizzativa La caratteristica chiave che accomuna tutte le azioni di CRM è che l’azienda si lega a una causa disegnata con la finalità di aumentare l’engagement del consumatore nei propri confronti e, conseguentemente, aumentare anche le transazioni generando dei mutual benefit tra cui un aumento delle vendite, il mantenimento di una brand image favorevole, un aumento della brand awareness e la differenziazione dei propri prodotti Il CRM ha quindi tre obiettivi: Obiettivi di branding → miglioramento dell’immagine dell’impresa verso determinato segmento di mercato attraverso l’associazione con una causa Obiettivi di CSR → promozione immagine dell’impresa come attore economico socialmente responsabile Obiettivi di redditività → aumento dei profitti grazie all aumento della quota di mercato nel segmento target Ci sono anche tre tipi di CRM: Promozioni transaction based, incentrati attorno a transazioni su mercato, es acquisto di un prodotto Promozioni joint issue avvengono quando una o più organizzazioni non profit e imprese si uniscono per affrontare un problema sociale attraverso dati che come la pubblicità o la distribuzione dei prodotti Il licensing avviene quando una compagnia usa un aspetto di un’organizzazione no profit in cambio del pagamento di una parcella; generalmente, solo le associazioni più grandi possono dare in licenza il loro marchio mentre per quelle più piccole o a carattere regionale il licensing è un opzione poco contemplabile Il cause related marketing funziona bene quando l’azienda e l’ente no profit si rivolgono a un pubblico simile 16 Obiettivo ultimo del CRM è “to do better by doing well” nella consapevolezza che non conta solo il risultato per la singola impresa ma la somma dei risultati che ciascuno nella società riesce a raggiungere 6) FORZE TECNOLOGICHE La vita delle persone la fortuna di un’azienda possono essere profondamente influenzate dalla tecnologia Molte innovazioni tecnologiche hanno cambiato le regole della competizione; per es, l’introduzione dei computer ha distrutto il mercato delle macchine da scrivere e ha reso la calcolatrice obsolete Monitorare l’ambiente tecnologico può aiutare a scoprire opportunità di business e di investimento in nuove aree tecnologiche; la chiave per un investimento del cronologico di successo e il potenziale di mercato, non la sofisticazione tecnologica fine a poiché stessa IL MICROAMBIENTE Oltre alle grandi forze macroeconomiche discusse sopra, un certo numero di variabili economiche incide sulle opportunità e le minacce che le aziende devono affrontare Le variabili microeconomiche sono: CLIENTI → determinano il successo o il fallimento di un business La sfida per l’azienda e quella di identificare le esigenze del mercato a cui non viene data risposta e ottenere e mantenere una base di clienti L’azienda deve essere attenta alle esigenze sempre in cambiamento del mercato e, deve essere flessibile e adattarsi per sfruttare le opportunità che si presentano e combattere le minacce potenziali DISTRIBUTORI → questi intermediari forniscono molti servizi preziosi come rendere i prodotti disponibili per i clienti dove quando lo desiderano offrendo le merci sfuse e forniscono servizi specialistici come il merchandising e l’installazione; gli sviluppi nella distribuzione possono avere un impatto importante sulle prestazioni dei produttori FORNITORI → proprio come i distributori, i fornitori potenti possono ricavare redditività di un settore limitando la fornitura di componenti essenziali facendone lievitare il prezzo Si ricorda che i fornitori debbano attenersi alle regole di sostenibilità altrimenti una loro deviazione dalle direttive dell’azienda potrebbe causare un disallineamento tra le dichiarazioni di sostenibilità dell’azienda e il suo reale comportamento COMPETITOR → i livelli di concorrenza variano a seconda del settore; in alcuni di questi, possono sussistere solo uno o due player importanti; in altri settori, specialmente quelli in cui è facile entrare o in cui esiste un alto potenziale di profitto, più la competizione può essere intensa Per avere successo nel mercato le aziende devono non solo essere in grado di soddisfare le esigenze dei clienti ma devono anche ottenere un vantaggio differenziale rispetto ai competitors; tale vantaggio può essere ottenuto assumendo una posizione di leadership nella fornitura di una qualche forma di valore per il cliente 17 Uno strumento molto utilizzato per analizzare il microambiente è il modello delle 5 forze di Porter Porter si è interessato al motivo per cui alcuni settori sembrano intrinsecamente più redditizi di altri e ha concluso che l’attrattiva di un settore è funzione di 5 forze: 1. La minaccia di entrata di nuovi competitor → poiché i nuovi competitor posso aumentare il livello di concorrenza in un settore, essi hanno il potenziale di ridurne l’attrattiva; la minaccia di nuovi competitor dipende dalle barriere all’ingresso; tra le principali barriere di accesso figurano: le economie di scala, i requisiti del capitale, i costi del cambiamento, l’accesso alla distribuzione, le possibili ritorsioni 2. La minaccia di sostituti → la presenza di prodotti sostitutivi può ridurre l’attività e la redditività di un settore poiché impone un limite a livello dei prezzi; la minaccia dipende da: La volontà degli acquirenti di sostituire un prodotto Il prezzo relativo e le prestazioni dei sostituti Il costo del passaggio un sostituto (switching cost) La minaccia dei prodotti sostitutivi può essere ridotta aumentando i costi di cambiamento, i quali possono essere anche psicologici, per esempio creando forti personalità distintive del marchio e mantenendo un differenziale di prezzo commisurato al valore percepito dal cliente 3. Il potere di negoziazione dei fornitori → il costo delle materie prime e dei componenti può pesare notevolmente sulla redditività di un’azienda Più elevato è il potere di contrattazione dei fornitori maggiori sono questi costi; il potere di contrattazione dei fornitori sarà elevato quando: Ci sono molti acquirenti e pochi fornitori dominanti I prodotti offerti sono differenziati e di alto valore I fornitori minacciano di integrarsi a valle nel settore Gli acquirenti non minacciano più di integrarsi a monte nella fornitura Il settore non è composto da clienti fondamentali per i fornitori Un’azienda può ridurre potere di contrattazione dei fornitori cercando nuove fonti di approvvigionamento, minacciando di integrare il settore della fornitura monte e progettando componenti standardizzati in modo che molti fornitori siano in grado di produrli 4. Il potere di negoziazione degli acquirenti →la concentrazione delle vendite al dettaglio in Europa aumentato il potere di contrattazione degli acquirenti rispetto a quello dei produttori; il potere di contrattazione degli acquirenti è maggiore quando: Ci sono pochi acquirenti dominanti e molti venditori I prodotti sono standardizzati Gli acquirenti minacciano di integrarsi a monte nel settore I fornitori non minacciano più di integrarsi a valle nel settore dell’acquirente Il settore non è composto da fornitori fondamentali per gli acquirenti 5. La rivalità tra i competitor già sul mercato → l’intensità della rivalità tra competitor in un settore dipende dai seguenti fattori: 18  La struttura della concorrenza: rivalità è più intensa quando ci sono tanti piccoli competitor o quando ci sono pochi competitor ma dello stesso livello; la rivalità è minore quando è presente un leader con un grande vantaggio di costo (deve essere più grande del secondo competitor almeno del 50%) La struttura dei costi: altri costi fissi favoriscono il taglio dei prezzi per lavorare a piena capacità Il grado di differenziazione: i prodotti di base incoraggiano la rivalità, mentre i prodotti altamente differenziati, che sono difficili da copiare, sono associati a una rivalità meno intensa I costi di cambiamento: tali costi possono essere alti perché è un prodotto specializzato, perché il cliente ha investito molte risorse per imparare a usarlo oh ho fatto investimenti su misura che andrebbero persi con altri prodotti e fornitori, in questi casi la rivalità è ridotta Obiettivi strategici: quando i competitor perseguono strategie di costruzione/ creazione e probabile che la competizione sia più intensa rispetto a quando adottano strategie di mantenimento o di raccolta Le barriere all’uscita: quando attore deve superare altre barriere per lasciare un settore, a causa di fattori come mancanza di altre opportunità, l’alta integrazione verticale, presenza di barriere emotive o icosto elevato di chiusura di impianto, rivalità è più intensa rispetto al caso di basse barriere all’uscita Ognuna di queste 5 forze, a sua volta, comprende un certo numero di elementi che, combinati tra loro, determinano il peso di ciascuna forza; per es, i settori che presentano forti barriere all’ingresso ma a livelli relativamente bassi di potere degli acquirenti/ dei fornitori, una bassa minaccia di sostituti e una concorrenza relativamente benigna, saranno più attrattivi rispetto ai settori che presentano un insieme di forze di segno opposto; il modello di Porter consente di valutare l’intensità competitiva del mercato IL MONITORAGGIO DELL’AMBIENTE Il monitoraggio e l’analisi dell’ambiente di marketing di un’azienda costituiscono una pratica nota come environmental scanning, ossia monitoraggio dell’ambiente 1) Il primo passo consiste nel definire un intervallo di forze ragionevole su cui applicare il monitoraggio; questo intervallo è costituito dalle forze ambientali potenzialmente rilevanti che hanno maggiore probabilità di influenzare le prospettive future del business Una tecnica molto diffusa per gestire questo compito consiste nello sviluppo di scenari, ovvero nell’immaginare situazioni future fittizie combinando un certo numero di variabili; il vantaggio della pianificazione degli orari è quella di consentire ai manager di riflettere e discutere sul modo in cui gestirebbero i probabili cambiamenti futuri dell’ambiente 2) La seconda condizione per realizzare un monitoraggio efficace è progettare un sistema che fornisca una risposta rapida ad eventi che sono solo parzialmente prevedibili, ovvero che si presentano a sorpresa che si sviluppano rapidamente; in generale, il monitoraggio dell’ambiente e condotto dai membri del senior management team, tuttavia alcune grandi imprese dispongono di un’unità specifica dedicata a queste attività Quale sia la modalità organizzativa più appropriata per il monitoraggio dipende dal contesto specifico in cui si trova l’azienda; le dimensioni e la redditività dell’azienda e il grado di turbolenza dell’ambiente sono fattori che influenzano questa decisione; il monitoraggio dell’ambiente fornisce le informazioni 19 necessarie per creare una correlazione strategica tra organizzazione, strategia e ambiente; la strategia di marketing dovrebbe riflettere l’ambiente anche se ciò implica riorganizzare le operazioni fin dalle fondamenta Ignoranza & ritardo Se il monitoraggio dell’ambiente è mediocre, le aziende possono non rendersi conto che alcune forze importanti stanno già influenzando le proprie prospettive future; pertanto continuano le attività normalmente ignorando le questioni che minacciano la loro esistenza o le opportunità che potrebbero cogliere quindi non introducono nessun cambiamento; la risposta successiva, una volta che ci si rende conto dell’influenza di una determinata forza è di agire, ma in ritardo; questo può essere il risultato di processi decisionali burocratici che ostacolano un’azione rapida La miopia del marketing può inoltre rallentare la risposta se la gestione è orientata al prodotto piuttosto che al cliente; altra fonte di ritardo è la miopia tecnologica, ossia quando un’azienda non riesce a tecnologico; un’altra causa di ritardo è il rifiuto psicologico, che vedono il cambiamento come una minaccia e quindi difendono lo status quo Il taglio dei costi è una risposta che mira a risolvere i problemi di efficienza ma trascura i problemi di efficacia; di fronte al calo delle vendite e dei profitti, il management riduce i costi: questa decisione determina un periodo di profitti più alti ma non argina il calo delle vendite; i costi (e la capacità) sono ridotti ma i problemi strategici di fondo rimangono. Le politiche di taglio ritardano solo l’inevitabile Riposizionamento strategico graduale & radicale Riposizionamento strategico graduale → questo approccio comporta un adattamento graduale, pianificato e continuo al cambiamento dell’ambiente di marketing Riposizionamento strategico radicale → se procrastinare si traduce in crisi, un’azienda dovrebbe cambiare radicalmente il suo posizionamento strategico; in altri termini, direzione dell’intero business deve essere modificata; è molto più rischioso del riposizionamento graduale perché, in caso di esito negativo, è probabile che l’azienda fallisca 20