Podstawy Działalności Gospodarczej PDF - Zarządzanie, Kierownicy

Podstawy działalności gospodarczej i zarządzania Dr hab. inż. Anna Szeląg-Sikora, prof. UR Katedra Inżynierii Rolniczej, Logistyki i Informatyki Stosowanej Style kierowania  Organizacja Dwie lub więcej osób, współpracujących w ramach określonej struktury stosunków, aby osiągnąć...

Podstawy działalności gospodarczej i zarządzania Dr hab. inż. Anna Szeląg-Sikora, prof. UR Katedra Inżynierii Rolniczej, Logistyki i Informatyki Stosowanej Style kierowania  Organizacja Dwie lub więcej osób, współpracujących w ramach określonej struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów. Cel organizacji To, co organizacja stara się osiągnąć; organizacje często mają więcej niż jeden cel.  Kierownik Osoba odpowiedzialna za pokierowanie działaniami prowadzącymi do osiągania celów organizacji. Efektywność kierowania Miara sprawności (robienia rzeczy we właściwy sposób) i skuteczności (robienia właściwych rzeczy) kierownika, czyli miara tego, w jakim stopniu wyznacza on i osiąga odpowiednie cele. Efektywność organizacji Miara sprawności i skuteczności organizacji, czyli miara tego w jakim stopniu osiąga ona odpowiednie cele. Wspólne cechy wszystkich organizacji Każda organizacja: - ma cel (zdobyć mistrzostwo w lidze) - posiada program lub sposób realizowania celów (trening dla nabrania umiejętności gry, aby wygrać w rozgrywkach) - musi zdobyć i rozdzielić środki potrzebne do realizacji celów (musi mieć do dyspozycji boisko) - nie jest odosobniona czyli istnieje w otoczeniu innych organizacji, od których uzależnione są potrzebne zasoby (drużyna nie może grać bez niezbędnego jej sprzętu) - ma przywódcę lub kierownika odpowiedzialnego za to, by ułatwić organizacji realizację celów (trener) Kierowanie (zarządzanie, administrowanie, sterowanie) - proces planowania, - organizowania, - przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji - wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.  Kierownicy – zadania Pracują z ludźmi i przez ludzi – pracują z każdym, na każdym szczeblu, wewnątrz i zewnątrz organizacji, kto może przyczynić się do osiągnięcia celów jednostki lub całej organizacji. Stanowią kanały komunikacji w organizacji – współpracują ze sobą dla ustalenia celów organizacji, zaplanowania sposobów ich realizacji oraz po to, by wzajemnie dostarczać sobie dokładnych informacji.  Kierownicy – zadania Są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność – mają obowiązek dopilnowania, by zadania były skutecznie wykonywane, są odpowiedzialni za działania ich podwładnych, Doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety – ustalają, że np. sprawy najważniejsze załatwia się natychmiast, zaś zadania mniej ważne są rozważane później,  Kierownicy – zadania Muszą myśleć analitycznie i syntetycznie – powinni umieć rozłożyć problem na składniki, przeanalizować je i obmyślić praktyczne rozwiązanie oraz muszą też umieć rozważyć całość zadania w sposób abstrakcyjny i odnieść je do innych zadań, Są rozjemcami – występują w roli mediatorów i łagodzą konflikty, Są politykami – muszą nawiązywać stosunki, stosować perswazję i kompromisy dla wspierania celów organizacji.  Kierownicy – zadania Są dyplomatami – mogą prezentować całą organizację lub jej jednostkę, Są symbolami – uosabiają sukcesy i niepowodzenia organizacji, Podejmują trudne decyzje – oczekuje się od nich, że znajdą rozwiązania trudnych problemów i że doprowadzą do wdrożenia podjętych decyzji.  Kierownicy – klasyfikacja Według zajmowanego przez nich szczebla w organizacji Według zakresu działalności organizacyjnej, za którą są odpowiedzialni Według stylu jakim się charakteryzują  Kierownicy – według zajmowanego przez nich szczebla w organizacji kierownicy pierwszej linii – nadzorują jedynie wykonawców, nie są przełożonymi innych kierowników, np. brygadzista, mistrz w zakładzie produkcyjnym, kierownik pracowni, działu, kierownicy średniego szczebla – kierują pracą innych kierowników, a niekiedy także wykonawców, ich zadaniem jest sterowanie działaniami realizującymi politykę przedsiębiorstwa i równoważenie wymagań ich przełożonych z możliwościami podwładnych, np. kierownik zakładu w firmie elektronicznej, kierownicy najwyższego szczebla – odpowiadają za całość zarządzania organizacją, np. dyrektor naczelny, prezes;  Kierownicy – według zakresu działalności organizacyjnej, za którą są odpowiedzialni kierownicy funkcjonalni – odpowiadają tylko za jeden rodzaj działalności danej organizacji, jak produkcja, marketing, sprzedaż lub finanse, kierownicy ogólni (liniowi) – nadzorują złożoną jednostkę, jak przedsiębiorstwo, filia czy samodzielny wydział, odpowiadają za całą działalność tej jednostki.  Kierownicy – rodzaje umiejętności techniczne – zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności; społeczne – zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania; koncepcyjne – umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacyjnej, jest to zdolność postrzegania organizacji jako całości i współzależności jej części, a także zrozumienia, w jaki sposób zmiana w dowolnej części organizacji wpłynie na całość. Role kierownicze międzyludzkie, informacyjne, decyzyjne.  Role międzyludzkie rola reprezentacyjna – wita gości, zaprasza klienta na obiad, przywódca – zatrudnia, szkoli, motywuje, łącznik między ludźmi – ma do czynienia z ludźmi innymi niż podwładni i przełożeni np. dostawcy, odbiorcy.  Role informacyjne monitor – zadaje pytania podwładnym, zbiera informacje napływające spontanicznie, zwykle przez swe osobiste kontakty, upowszechniający – przekazuje podwładnym ważne informacje, które byłyby dla nich niedostępne, rzecznik – przekazuje część zebranych przez siebie informacji osobom spoza jednostki.  Role decyzyjne przedsiębiorca – stara się udoskonalić swoją jednostkę, przeciwdziałający zakłóceniom – reaguje na sytuacje, które są poza jego kontrolą, np. strajk, zerwanie kontraktu, rozdzielający zasoby – jest odpowiedzialny za decyzje, jakie i komu przydzielone zostaną zasoby organizacji, negocjator – zawiera umowę z firmą doradczą, przygotowuje kontrakt z dostawcą. Styl kierowania lub styl przywództwa jest to sposób postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych, odzwierciedlający najczęściej jego cechy osobowościowe lub przekonania o skutecznym zarządzaniu personelem. W ogólnym ujęciu styl kierowania jest praktycznie ukształtowanym i względnie trwałym sposobem oddziaływania kierownika na podwładnych, by ich zachowanie prowadziło do osiągnięcia z góry określonego celu (wiązki celów). Najogólniej można mówić o stylach kierowania potencjalnym i rzeczywistym.  Potencjalny styl kierowania Potencjalny styl kierowania kształtowany jest przez zespół poglądów i przekonań kierownika na temat mechanizmów zachowań podwładnych oraz sposobów skutecznego wypełniania własnej woli kierowniczej akceptowanej przez zwierzchników. Jest to więc tzw. "filozofia kierowana" przejawiająca się w odpowiednim organizacyjnym zachowaniu kierownika wobec podwładnych, w jego stosunku do zakresu ich samodzielności i odpowiedzialności, do ich pracy i jej wyników. Potencjalny styl kierowania zatem jest to racjonalnie pomyślany model (wzorzec) zachowania organizacyjnego kierownika wobec podwładnych, by optymalnie (najkorzystniej) spełniał role kierownicze (osiągał założone cele).  Rzeczywisty styl kierowania Rzeczywisty styl kierowania natomiast to praktycznie ukształtowany i faktycznie stosowany zintegrowany system metod, technik i innych narzędzi oddziaływania na podwładnych, dostosowany do założonych celów, realizowanych zadań i konkretnych warunków działania.  Transformacja potencjalnego stylu kierowania - Transformacja potencjalnego stylu kierowania w styl kierowania rzeczywisty jest funkcją wielu zmiennych - stopnia zaistniałych zmian w konkretyzacji celu i faktycznych warunków działania, poziomu wrażliwości i reagowania na zmiany, umiejętności syntetycznego ich analizowania, stopnia konserwatyzmu kierownika oraz skuteczności środków motywacyjnych, modyfikujących ten konserwatyzm. W praktyce jednak transformację potencjalnego stylu kierowania w styl rzeczywisty determinują: czynniki zewnętrzne, czynniki personalne, czynniki techniczne i ergonomiczno-organizacyjne. Czynniki zewnętrzne: czas potrzebny do przygotowania zadań zleconych kierownikowi zespołu, odpowiedzialność kierownika za pracę podległego mu zespołu, metoda i kryteria oceny pracy kierownika przez bezpośrednich zwierzchników, stopień wykorzystania potencjalnej rozpiętości i zasięgu kierowania, preferowany styl kierowania zwierzchników, poziom integracji celów kierowanego zespołu z misją i celami instytucji, rola autorytetu formalnego jako źródła władzy kierowniczej, stopień wpływu na ustalenie celów i zadań dla kierowanego zespołu, poziom zaufania do podwładnych;  Transformacja potencjalnego stylu kierowania - Transformacja potencjalnego stylu kierowania w styl kierowania rzeczywisty jest funkcją wielu zmiennych - stopnia zaistniałych zmian w konkretyzacji celu i faktycznych warunków działania, poziomu wrażliwości i reagowania na zmiany, umiejętności syntetycznego ich analizowania, stopnia konserwatyzmu kierownika oraz skuteczności środków motywacyjnych, modyfikujących ten konserwatyzm. W praktyce jednak transformację potencjalnego stylu kierowania w styl rzeczywisty determinują: czynniki zewnętrzne, czynniki personalne, czynniki techniczne i ergonomiczno-organizacyjne. Czynniki zewnętrzne: czas potrzebny do przygotowania zadań zleconych kierownikowi zespołu, odpowiedzialność kierownika za pracę podległego mu zespołu, metoda i kryteria oceny pracy kierownika przez bezpośrednich zwierzchników, stopień wykorzystania potencjalnej rozpiętości i zasięgu kierowania, preferowany styl kierowania zwierzchników, poziom integracji celów kierowanego zespołu z misją i celami instytucji, rola autorytetu formalnego jako źródła władzy kierowniczej, stopień wpływu na ustalenie celów i zadań dla kierowanego zespołu, poziom zaufania do podwładnych; Czynniki personalne: wielkość luki kwalifikacyjnej między kierownikiem a podwładnymi, poziom samodyscypliny i odpowiedzialności podwładnych, poziom szczerości motywów i intencji podwładnych, stopień rozbudzenia potrzeb pozamaterialnych u podwładnych, stopień rozbudzenia potrzeby współdecydowania u podwładnych, Czynniki techniczne i ergonomiczno-organizacyjne: poziom zdeterminowania procesów pracy przez technikę i technologię, ergonomiczne (fizjologiczne) warunki pracy podległego zespołu. techniczne możliwości jednoznacznej oceny wkładu pracy podwładnych, technicznie możliwy poziom sprawowania nadzoru nad podległym zespołem, poziom zagrożenia nieodwracalnością skutków złej pracy podwładnych, poziom zmienności warunków pracy podwładnych.  Charakterystyka stylów kierowania według R. Likerta i R.F. Balesa Rensis Likert i R.F. Bales, amerykańscy teoretycy, wyodrębnili dwa style kierowania: konsultacyjny, partycypialny.  Charakterystyka stylów kierowania według R. Likerta i R.F. Balesa Kierownik używający stylu konsultacyjnego wydaje polecenia pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie kierowania zespołem. Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa pracowników sama ustala cele i sama podejmuje decyzji, kierownik najczęściej tylko je akceptuje. Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu. Opiera się na pełnym zaufaniu między kierownikiem a jego podwładnymi i prowadzi do faktycznego współzarządzania zespołem.  Charakterystyka stylów kierowania Lewina-Lipitta-White'a Ta koncepcja stylów kierowania nawiązuje do stwierdzenia Likerta o dwóch podstawowych stylach kierowania - nastawienia kierownika na zadania lub na ludzi. Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatkę kierowniczą, w której jedna z osi obrazuje stopień zainteresowania kierownika ludźmi, druga zaś - zadaniami. Badania empiryczne oraz analizy teoretyczne pozwoliły autorom siatki kierowniczej wyróżnić w niej 5 obszarów, dotyczących 5 podstawowych stylów kierowania: styl zadaniowy - w którym kierownik przejawia wyłączne i duże zainteresowanie zadaniami; styl osobowy - wyłączne i duże zainteresowanie ludźmi; styl unikowy - brak zainteresowania ludźmi i zadaniami; styl zachowawczy - średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi; styl optymalny - duże zainteresowanie zadaniami i ludźmi.  Charakterystyka stylów kierowania D. Chalvina D. Chavin miał spojrzenie na style kierowania, które wiązały się z „siatką kierowniczą”. Uwzględnił dwa czynniki: współpracę, zaangażowanie. Wyodrębnił 10 stylów, które podzielił na grupę stylów efektywnych i nieefektywnych.  Style efektywne kierowania D. Chalvina 1. Organizator – preferowana przez kierownika pełna niezależność pracownika, pomaga pracownikowi w momencie gdy ten napotyka na problemy. Taki typ kierownika ustala właściwe powiązania hierarchiczne. 2. Współuczestniczący – nie zwraca uwagi na stosunki hierarchiczne. Pracownicy i kierownik tworzą jedna grupę gdzie wszyscy czują się na równo. Kierownik jest użytecznym doradca, podtrzymuje chęć współpracy w zespole.  Style efektywne kierowania D. Chalvina 3. Przedsiębiorczy – koncentruje władzę w swoich rękach, po to aby realizować swoje koncepcje. Mało zwraca uwagi na motywowanie pracowników. Pracownicy, którzy łatwiej ulegają jego wpływowi mają szanse na szybszy awans. Preferuje osobiste kierowanie każdym ze swych podwładnych, do momentu gdy będzie pewien iż pracownik jest w stanie przyjąć pełną odpowiedzialność powierzonego zadania. 4. Realista – stara się konsultować wazne decyzje z pracownikami, chcąc wiedzieć czy dane decyzje są wykonalne. Powiązania hierarchiczne opierają się na wzajemnym szacunku i zaufaniu. 5. Maksymalista – powiązania hierarchiczne dla takiego kierownika maja sens w momencie jeżeli ułatwiają funkcjonowanie organizacji. Typ takiego kierownika osiąga stałe i trwałe rezultaty, jego decyzje i polecenia są przemyślane i użyteczne  Style nieefektywne kierowania D. Chalvina 6. Biurokrata – funkcjonuje w częściowej izolacji, a jego relacje z podwładnymi są ograniczone. Konflikty są skrywane, kierownik biurokrata nie lubi się nimi zajmować. 7. Demagog – do stanowiska kierowniczego dochodzi najczęściej dzięki znajomościom. Nie jest skłonny do wydawania poleceń oraz okazywania swej władzy. Dąży do stworzenia wrażenia ze grupa ludzi którymi kieruje jest „wielka rodzina”. Współpracujący z takim typem kierownika unikają sytuacji konfliktowych ale zarazem są nieefektywni. Jednak współpracownicy w istotny sposób potrafią wpływać na decyzje a nawet w pewien sposób manipulować nimi. 8. Autokrata – dla niego władza jest najważniejsza, skupia się na myśleniu jak utrzymać władzę i co musi robić w tym kierunku, często dochodzi do manipulacji ludźmi w celu utrzymania jej. W jego zachowaniu, często widoczna jest agresja. Jeżeli chodzi o kontakty z pracownikami to są w niewielkim stopniu.  Style nieefektywne kierowania D. Chalvina 9. Oportunista – preferuje wykorzystywanie okazji w odpowiednim momencie dlatego tez prowadzi grę wypełnioną intrygami. Często wywierają presje na otoczeniu dla spełnienia swoich celów. Taki typ kierownika uwzględnia kompromis, co niekoniecznie wpływa na wzrost efektywności funkcjonowania jednostki, którą kieruje. 10. Utopista – najczęściej są to młodzi kierownicy, którzy obdarzają pracowników zaufaniem w sposób niewłaściwy. Z tego powodu zdarza się że ma kłopoty, ponieważ podwładni wykorzystują to. Nie potrafi w sposób realistyczny oceniać biegu spraw. Nie definiują w ścisły sposób swoich celów co powoduje nawet w skutkach anarchie.  Charakterystyka stylów kierowania McGregora D. McGregor jest autorem klasyfikacji stylów kierowania opartej na poglądach przełożonego na temat psychiki, klasyfikacji i przekonań pracowników. Według D. Mc. Gregora występują dwa przeciwstawne style kierowania - styl X i styl Y.  Charakterystyka stylu X McGregora Styl X zakłada, że pracownicy mają wrodzoną niechęć do pracy i powinni być kontrolowani. Celem przywódcy jest stosowanie różnych, głównie materialnych sankcji. Ważnym elementem w strukturze organizacyjnej z kierownictwem typu X jest akcentowanie roli dyscypliny pracy i kontroli pracowników na różnych etapach wykonywania zadania. Styl ten w ujęciu praktycznym oznacza: -system nakazów, zakazów, rozkazywanie, -zaciśnięcie formalnych stosunków organizacyjnych, -uściślenie podziału zadań, -uszczegółowienie i rozbudowa informacji, -silna rozbudowa aparatu kontroli. W efekcie takiego postępowania przełożonego pracownicy nie będą twórczy i pomysłowi.  Charakterystyka stylu Y McGregora Stosując styl kierowania typu Y przywódca zakłada, że praca jest dla człowieka równie naturalną potrzebą jak odpoczynek lub rozrywka.W związku z tym nie trzeba nakłaniać podwładnego do efektywnej pracy. Człowiek sam z siebie jest w stanie podejmować się wykonania trudnych i odpowiedzialnych zadań. Kierownik, stosujący omawianą technikę zarządzania, pozostawia podwładnym dużą swobodę. Teoria Y zakłada, że ludzie mają olbrzymi potencjał intelektualny i jeśli oddani są celom przedsiębiorstwa, pracują skutecznie niezależnie od kontroli. Rola przełożonego polega na wytyczaniu grupie odpowiednio ambitnych celów, udzielanie w trakcie pracy potrzebnych rad i wskazówek oraz kontrolowaniu osiągniętych wyników. Wykorzystywane przez przywódcę środki motywacyjne stosującego styl kierowania typu Y nie ograniczają się jedynie do wartości materialnych, ale są dostosowane do indywidualnych potrzeb i cech osobowości podwładnych. D. McGregor w omówionej klasyfikacji zdecydowanie opowiada się za stylem typu Y.  Charakterystyka stylów kierowania McGregora G. Hofstede wyodrębnił cztery grupy norm i wartości szczególnie silnie wpływających na zarządzanie, które określił jako wymiany kultury a wśród nich męskość – kobiecość. G. Hofstede definiuje społeczeństwo jako męskie, jeśli występuje znaczny podział ról społecznych według płci, i jako kobiece, jeśli podział ten jest stosunkowo niewielki.  MĘSKOŚĆ KOBIECOŚĆ mężczyzna musi być zdobywczy, człowiek nie musi zdobywać, funkcje kobiety mogą sprawować funkcje opiekuńcze są co najmniej równie opiekuńcze zaszczytne role społeczne związane z płcią są człowiek jest ważniejszy niż role niezmienne społeczne liczy się efekt ważna jest jakość życia żyje się po to, by pracować pracuje się po to, by żyć ważne są pieniądze i przedmioty ważni są ludzie i przyroda należy dążyć do niezależności ludzie są wzajemnie od siebie zależni służba innym jest motywacja do ambicja motywuje do działania działania podziwia się tych, którzy osiągnęli czuje się sympatię dla tych, którym się sukces nie udaje duże jest wspaniałe małe jest piękne kto pierwszy ten lepszy spiesz się powoli mężczyźni i kobiety są łagodni i mężczyźni są silni i agresywni wrażliwi głównym atutem jest siła wdzięk osobisty jest ważnym atutem Źródło: (A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, 2000) Rola marketingu w prowadzeniu działalności gospodarczej  Zarządzanie jest twórczym procesem, obejmującym formułowanie wizji rozwoju i funkcjonowania firmy oraz jej urzeczywistnianie przez odpowiednie oddziaływanie na otoczenie i zatrudnionych w przedsiębiorstwie ludzi. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem Przedmiot marketingu: organizacje i procesy zorientowane na zaspokojenie potrzeb i pragnień jednostek lub grup. Funkcje marketingu: - logistyczne (tworzenie kanałów dystrybucji); - informacyjne (informowanie o rynku, promowanie firmy); - kreacyjne (inspirowanie do tworzenia nowych i rozwijania aktualnych produktów); - organizacyjne (planowanie, koordynowanie i korygowanie procesów zachodzących między organizacją a otoczeniem).  Naczelna zasada marketingu dążenie do realizacji ekonomicznych celów przedsiębiorstwa przez zadowolenie klienta. Główne zadanie marketingu zastosowanie najwłaściwszej w konkretnej sytuacji strategii wejścia na rynek już istniejący lub wykreowanie zupełnie nowego rynku, a następnie takie oddziaływanie na rynek, aby stał się on względnie trwałym i wydajnym źródłem dochodów przedsiębiorstwa. Podstawowy warunek opracowania skutecznej strategii rynkowej i elastycznego reagowania na zmiany na rynku dysponowanie możliwie szczegółowymi informacjami na temat potrzeb, pragnień i motywów zachowań rynkowych potencjalnych nabywców  Proces marketingu Pojęcie zarządzania marketingowego to sposób zarządzania polegający na dążeniu do realizacji własnych celów przez jak najlepsze zaspokajanie potrzeb i pragnień partnerów wymiany. Składniki zarządzania marketingowego - dokonanie wyboru potencjalnych klientów i rodzaju potrzeb, które chce się zaspokajać; - rozpoznanie preferencji, pragnień i możliwości nabywców oraz dotychczasowego stopnia ich zaspokajania przy uwzględnieniu działań konkurentów; - zaplanowanie odpowiedniej strategii i kompozycji instrumentów marketingowych oraz realizacji planów w odpowiednio ukształtowanych formach organizacyjnych i przy wykorzystaniu właściwych systemów kierowania i kontroli wyników.  Zakres zarządzania marketingowego Wszystkie decyzje i działania związane z wyborem i tworzeniem oraz racjonalną eksploatacją rynków zbytu, jako podstawowego źródła przychodów. Umiejscowienie zarządzania marketingowego w przedsiębiorstwie na wszystkich szczeblach organizacyjnych i to zarówno w fazie tworzenia koncepcji działań marketingowych, jak i w sferze ich realizacji.  Sposoby postępowania jako element strategii marketingowej Dwa rodzaje sposobów postępowania: - defensywny (dostosowanie działalności przedsiębiorstwa do istniejących preferencji i potrzeb nabywców i oferowanie produktu nie gorszego od konkurentów); - ofensywny (kształtowanie nowych potrzeb i dążenie do wyróżnienia się na tle konkurentów oraz zmniejszenia ich zdolności konkurencyjnych). Opracowywanie strategii marketingowych Etapy opracowywania strategii: - gromadzenie i porządkowanie informacji; - przekształcanie informacji w decyzje.  Miejsce strategii marketingowych w strukturze strategii przedsiębiorstwa 1. Zależy od sposobu ujmowania marketingu: - jako funkcji przedsiębiorstwa; - jako koncepcji działania przedsiębiorstwa 2. Jeżeli marketing jest funkcją przedsiębiorstwa to strategia marketingowa jest jedną ze strategii funkcjonalnych hierarchicznie usytuowanych poniżej strategii sfery działalności gospodarczej (biznesu) i globalnej. Jej zadaniem jest określenie, w jaki sposób dana funkcja (marketing)ma sprzyjać uzyskaniu pożądanej przewagi konkurencyjnej oraz integracji danej funkcji z innymi. 3. Jeżeli marketing jest koncepcją działania, to strategia marketingowa przenika całokształt działalności przedsiębiorstwa. Wszystkie strategie (przedsiębiorstwa, strategicznych jednostek gospodarczych i funkcjonalne) mają charakter marketingowy. „…każdy z Was, będąc kierownikiem, wypracuje swój własny styl kierowania …” Literatura: Małgorzata Skrzek-Lubasińska, Roman Sobiecki,2019. Samozatrudnienie. Konieczność czy wybór przedsiębiorczych? SGH, Warszawa https://poradnikprzedsiebiorcy.pl/-limit-zwolnienia-z-kasy-fiskalnej https://www.biznes.gov.pl/pl/firma/obowiazki-przedsiebiorcy/chce-przygotowac-sie-do-kontroli-w- firmie/kontrole-w-firmie/ogolne-zasady-prowadzenia-kontroli-w-firmach Szypta P. (red) (2016). Indywidualna działalność gospodarcza: (Samozatrudnienie) Uproszczone formy ewidencji, Wyd.: CeDeWu Andrzejczyk P., Pawłowski K. (2013) Podstawy funkcjonowania przedsiębiorstw dla logistyków, wyd. Instytut Logistyki i Budownictwa Michalska E. (2014). Zarządzanie przedsiębiorstwem – podręcznik akademicki, Wydawnictwo Naukowe PWN Szeląg-Sikora A., Gródek-Szostak Z., Rorat J. (2017). Znaczenie instytucjonalnego systemu wsparcia przedsiębiorczości i samozatrudnienia wśród kobiet na terenach wiejskich (na przykładzie Punktów Konsultacyjnych Krajowego Systemu Usług), Problemy Drobnych Gospodarstw Rolnych Grodek-Szostak Z., Szeląg-Sikora A. Kajrunajtys D. (2016). Profesjonalizacja usług doradczych wspierających kreatywność i innowacje w organizacji. Zeszyty Naukowe nr 12. Wyższa Szkoła Ekonomii i Informatyki w Krakowie. Sikora J., Niemiec M. ,Szeląg-Sikora A., Gródek-Szostek Z., (2017). Models and concepts of innovation in technology transfer and the regional conditions for development of entrepreneurship. Acta Scientiarum Polonorum &; Oeconomia.Warszawa Bojewska B. (2009) Zarządzanie innowacjami jako źródło przedsiębiorczości małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, Monografie i Opracowania / Szkoła Główna Handlowa 53