Wykład Zarządzanie produkcją, usługami i łańcuchem dostaw PDF

Od logistyki wojennej do zarządzania produkcją, usługami i łańcuchem dostaw Logistyka a rozwój cywilizacji Działania logistyczne towarzyszyły ludzkości od zarania dziejów Dzięki decyzjom na tle logistycznym: Plemiona koczownicze decydowały o czasie i miejscu obozowania,...

Od logistyki wojennej do zarządzania produkcją, usługami i łańcuchem dostaw Logistyka a rozwój cywilizacji Działania logistyczne towarzyszyły ludzkości od zarania dziejów Dzięki decyzjom na tle logistycznym: Plemiona koczownicze decydowały o czasie i miejscu obozowania, Wcześni osadnicy dbali o racjonalne pozyskiwanie, składowanie i spożytkowanie odpowiedniej ilości zapasów pożywienia, zasobów budowlanych, materiałów użytkowych czy zwierząt gospodarczych, Osadnicy regionu tzw. „żyznego półksiężyca” wskazywali najbardziej dogodną lokalizację upraw, wybierali ich najbardziej efektywny rodzaj Aleksander Wielki „Granice naszego imperium będą tam, gdzie bogowie wytyczyli krańce Ziemi” Aleksander Wielki wstąpił na tron Macedonii w 336 r. p.n.e. w wieku dwudziestu lat, po morderstwie swojego ojca, Filipa II Macedońskiego; Był jednak wtedy już wysoko wykształconym (m.in. przez Arystotelesa) człowiekiem, doświadczonym wojownikiem i przygotowanym do swojej roli władcą. Odziedziczył też potężne, sprawnie zarządzane królestwo. Zrealizował marzenie Greków o podboju Persji; W dwóch genialnie poprowadzonych bitwach (pod Issos w 333 r. p.n.e. i pod Gaugamelą w 331 r. p.n.e.) rzucił na kolana perskiego władcę Dariusza, zajął Babilon, Suzę, a także zdobył i splądrował Persepolis. Aleksander marzył o podboju Indii. Dotarł aż pod Himalaje, gdzie pod presją zrezygnowanego już podbojami wojska zdecydował o odwrocie; Zmarł w Babilonie w wieku 33 lat, po dziesięciodniowej chorobie (lub celowym zatruciu). Aleksander Wielki jako logistyk wojskowy Wydzielenie jednostki logistyczno-wywiadowczej (tzw. bematistaj), która poznawała teren, szukała tras i dogodnych miejsc obozowania, a także notowała przebyte podczas zwiadu odległości => W efekcie Aleksander mógł optymalizować odległość i czas przemieszczania się wojsk; Wydzielenie korpusu saperów (pod dowództwem Diadesa z Tesalii), którego zadaniem było budowanie dróg, drążenie tuneli oraz stawianie mostów; Wzniesienie w dobrze wybranych lokalizacjach licznych baz zaopatrzeniowych zapewniających aprowizację wojsk; Skuteczne wykorzystanie floty w celu zaopatrzenia armii lądowej podczas marszu przez Gazę na Egipt - Flota z zapasami towarzyszyła również odwrotowi armii Aleksandra z Indii. Niestety, problemy z aprowizacją wojska doprowadziły do logistycznej katastrofy Napoleon Bonaparte „Należy wojsko organizować tak, by armie istniały oddzielnie, a biły się razem” Napoleon wygrał około 50 znaczących bitew, które zapewniły mu opinię niepokonanego. Przełomowe były 4 z nich: - Marengo (14 VI 1800r.) – Opanowanie doliny Padu po oskrzydleniu i zwycięstwie z Austriakami; - Austerlitz (2 XII 1805r.) – Spektakularne zwycięstwo nad połączonymi siłami austriackimi i rosyjskimi; - Jena (14 X 1806r.) – Zwycięstwo nad armiami pruską i saksońską pozwala opanować Centralną Europę; - Wagram (5-6 VI 1809r.) – W tej największej dotąd bitwie artyleryjskiej Napoleon pokonuje Austriaków. Podczas kampanii 1805 roku Napoleon zorientował się, że wyżywienie armii, a także zaopatrzenie jej w dostateczną liczbę pojazdów lądowych i amunicji stanowi trudne do zrealizowania wyzwanie; W kampanii rosyjskiej 1812 roku wzięła udział niespotykana dotąd w historii Wielka Armia składająca się z niemalże 600 tys. żołnierzy - Było to niespotykane dotąd w wojskowości wyzwanie logistyczne Nowinki logistyczne Napoleona Rozdzielenie korpusów i oddalenie od siebie ich tras przemarszu, co ułatwiło pozyskiwanie żywności (poprzez rekwirowanie jej od miejscowej ludności); Zorganizowanie regularnej komunikacji (za pomocą czterokonnych wozów) między bazami zaopatrzeniowymi a miejscem działań wojennych; - Rozwiązanie to zapewniło regularne uzupełnienia pożywienia, amunicji i umundurowania bez potrzeby utrzymywania całego zapasu wraz z armią; Powołanie regularnych oddziałów taborowych, zaopatrujących armię z baz zaopatrzeniowych; - Początkowo siedem batalionów posiadało po 600 wozów zaopatrzeniowych każdy; - Były to pierwsze w historii wojskowości wyspecjalizowane jednostki logistyczne; Inne - Budowa piekarni, umożliwiającej produkcję 100 tys. racji chleba dziennie, - Gromadzenie w bazach zaopatrzeniowych ogromnych zapasów amunicji, żywności i paszy dla koni Kampania rosyjska (1812) Napoleon przewidział wymagania kampanii 1812 roku i skrupulatnie się do niej przygotował - Ponad 400-tysięczna armia miała przemieszczać się przez wyludnione i słabo skomunikowane tereny, będąc narażoną na niespotykane na zachodzie Europy warunki pogodowe; - Przygotowano spektakularną ilość zapasów w wielu bazach zaopatrzeniowych w Europie Wschodniej (np. w Gdańsku zapasy na 50 dni dla 400 tys. żołnierzy i 50 tys. koni); - Zwiększono liczbę oddziałów taborowych z 7 do 26, zapewniając jednocześnie dodatkowych 6 tys. zapasowych koni pociągowych; - Przygotowania do kampanii, trwające wobec przypadającego na rok 1811 kryzysu gospodarczego we Francji, można oceniać jako bardzo efektywne; Klęska kampanii moskiewskiej wynikała z przyjętej przez wroga strategii obronnej Taktyka „spalonej ziemi” uniemożliwiająca rekwizycję zaopatrzenia; Wycofanie się i wciągnięcie Wielkiej Armii w głąb Rosji - Wielka Armia oddaliła się od baz zaopatrzeniowych, istotnie wydłużając linie komunikacyjne, coraz bardziej narażone na ataki nieprzyjaciela; - Jej ofensywa została przeniesiona na okres jesienno-zimowy Operacja „Barbarossa” Hitler: „Pakt (Ribbentrop – Mołotov) ma być jedynie zyskaniem na czasie. Zgnieciemy Związek Radziecki” 22 czerwca 1941 roku rozpoczął się niemiecki atak na ZSRR – była to największa wojskowa operacja logistyczna w dobie transportu zmechanizowanego; W operacji uczestniczyło 3,5 miliona żołnierzy, setki tysięcy pojazdów zmechanizowanych i konnych oraz samoloty. Stworzyły one trzy armie: - Armię „Północ” miała za zadanie zdobycie Leningradu - Armię „Środek” miała zdobyć Moskwę - Armię „Południe” miała zdobyć Kijów - Wszystkie te miejsca były oddalone od wyjściowych baz zaopatrzeniowych o ok. 1000 km. Sowieci, zaskoczeni atakiem w pierwszych tygodniach ofensywy, zaczęli się zasadniczo wycofywać, stosując (znaną z czasów napoleońskich) taktykę „spalonej ziemi” Problemy logistyczne operacji „Barbarossa” Jednym z problemów armii niemieckiej był podział odpowiedzialności za działania logistyczne – były one niezintegrowane; Za wojskowy oraz cywilny transport kolejowy odpowiadała inna osoba niż ta, która odpowiadała za dostawy dla oddziałów frontowych; Podczas inwazji uwidoczniły się trudności z dostawami paliwa i części zamiennych; Transport drogowy był ograniczony ze względu na brak dróg i warunki pogodowe (m.in. Rasputica) Transport kolejowy był silnie ograniczony, głównie z powodu innego rozstawu szyn w torach oraz nie przystosowania radzieckiej infrastruktury kolejowej do parametrów technicznych niemieckich kolei W efekcie m.in.: Przesuwano pojazdy z oddziałów tyłowych na front; Przydzielono każdej 75 dywizji piechoty po 200 wozów konnych, co istotnie spowolniło tempo ofensywy Logistyka - definicje Logistyka to zintegrowany system przepływu towarów i informacji, mający na celu osiągnięcie jak najlepszego poziomu świadczonych usług (poziom obsługi klienta) oraz możliwie najniższego poziomu kosztów Logistyka to proces planowania, wdrażania i kontrolowania wydajnego i efektywnego kosztowo przepływu i magazynowania surowców, produkcji w toku i wyrobów gotowych. Trzy podstawowe zadania logistyki: Koordynacja przepływu towarów, Minimalizacja kosztów tego przepływu, Radzenie sobie z wymaganiami obsługi klienta. Trzy koncepcje logistyki 1. Logistyka to procesy fizycznego przepływu dóbr materialnych – surowców, materiałów, półproduktów, wyrobów gotowych – oraz związanych z nimi przepływu informacji w przedsiębiorstwie, a także pomiędzy przedsiębiorstwami. 2. Logistyka to koncepcja zarządzania realnymi procesami (przepływem towarów), oparta na zintegrowanym, systemowym podejściu do tych procesów. 3. Logistyka to dziedzina wiedzy ekonomicznej, która bada prawidłowości przepływu towarów i informacji w gospodarce. Wyzwania logistyki 1.Obsługa klienta 2.Transport Wybór środka transportu Wybór przewoźnika Wybór metody transportu oraz tras transportowych 3.Zarządzanie zapasami Kontynuacja produkcji Realizacja potrzeb klienta Realizacja aktualnego poziomu popytu 4.Magazynowanie Struktura własności magazynów Liczba magazynów Wielkość magazynów Lokalizacja magazynów 5.Lokalizacja zakładów produkcyjnych Realizacja zamówień Przygotowanie zamówień Przygotowanie dokumentacji technicznej Modyfikacja zamówienia Płatności i kredytowanie zakupu 6.Zaopatrzenie Określenie źródeł zaopatrzenia Procedury zakupu materiałów Harmonogramy zakupu materiałów Ustalanie cen zakupu materiałów Kontrola jakości 7.Prognozowanie popytu 8.Zarządzanie informacjami Pomiędzy przedsiębiorstwem a jego klientami (dostawcami i klientami), Pomiędzy działami przedsiębiorstwa, Pomiędzy różnymi sferami działalności logistycznej w firmie. 9. Zaopatrzenie w części zamienne 10. Czynności posprzedażne 11. Pakowanie 12. Logistyka zwrotów 13. Gospodarowanie odpadami  Megatrendy w gospodarce światowej a zarządzanie produkcją, usługami i łańcuchami dostaw Pojęcie megatrendu Megatrend to pojęcie wprowadzone przez Naisbitta w 1982 roku. Megatrendy wiążą się z głębokimi zmianami w gospodarce światowej. Megatrendy to transformacyjne, globalne siły rozwojowe, determinujące przyszłość świata oraz rosnące tempo zmian. Megatrendy rozwijają się powoli, ale też długo utrzymują swój wpływ. Megatrendy mogą mieć wymiar ekonomiczny, społeczny, polityczny, ekologiczny, czy też technologiczny. Megatrendy w dużym stopniu wpływają na strategie firm, rozwój produkcji i logistyki, a także znacząco zmieniają sposób zachowania i funkcjonowanie usługodawców sektora TSL. Megatrendy wyznaczają pożądane kierunki ~rozwoju rynków, branż i całych sektorów gospodarczych. Właściwości megatrendów 1.Długoterminowość Jeśli się do nich dostosujemy, to nie raczej nie zmienią się w krótkim czasie. 2.Powolność przebiegu Megatrendy długo się rozkręcają, ale i długo utrzymują. 3.Stabilność W długiej perspektywie są odporne na kryzysy ekonomiczne, wojny, czy katastrofy naturalne. 4.Wszechobecność Wywierają wpływ na różne dziedziny życia. 5.Globalność Megatrendy są aktualne dla większości społeczeństw, ujawniają się w skali całego świata. 6.Wzajemny wpływ na siebie Megatrendy współistnieją ze sobą, wzmacniając swój wpływ na otoczenie. Megatrendy - Ankiety Ankieta 1. Wpływ Megatrendów na (a) Nasze życie, (b) Światową gospodarkę oraz (c) Zarządzanie Produkcją, Usługami i Łańcuchem Dostaw Wzrastający poziom popytu Zrównoważony rozwój Rozwój społeczeństwa informacyjnego Boom technologiczny Zwiększająca się siła nabywcza konsumentów Gospodarka sieciowa Globalizacja Presja na efektywność kosztową Konsolidacja rynku dystrybucyjnego Ankieta 2. Które Megatrendy są najbardziej wpływowe na Zarządzanie Produkcją, Usługami i Łańcuchami Dostaw?  Wpływ megatrendów na zarządzanie produkcją, usługami i łańcuchami dostaw 1. Globalizacja Rosnące znaczenie globalnych powiązań, rozszerzająca się internacjonalizacja, wzrost współzależności różnych dziedzin życia. ↳ Wzrost odległości w transporcie Możliwość nawiązania współpracy z dostawcami i odbiorcami z całego Świata Pojawienie się potrzeby rozwoju międzynarodowych systemów zarządzania transportem, spedycją i logistyką Pojawienie się szansy pozyskania nowych klientów Nowe strategie w funkcjonowaniu firm produkcyjnych i logistycznych Upowszechnienie Internetu Rośnie zapotrzebowanie na produkty i usługi w skali międzynarodowej Wzrost intensywności konkurencji Zwiększenie poziomu standaryzacji usług 2. Rozwój nowych technologii Rozprzestrzenianie się idei Przemysłu 4.0, wykorzystywanie nowoczesnych rozwiązań w procesie rozwoju usług logistycznych. ↳ Ułatwienie dwukierunkowego kontaktu z klientem Zwiększenie przejrzystości sieci dostaw Blockchain, smart factory, IIoT, inne rozwiązania technologiczne (…) Wykorzystanie idei IoT w w produkcji i łańcuchach dostaw Wykorzystanie techniki RFID do optymalizacji przepływu informacji w procesach produkcyjnych i logistycznych Integracja systemów IT Zwiększenie potencjału w obsłudze klienta Szybsza wymiana informacji w globalnej gospodarce 3. Zrównoważony rozwój Wymaganie, by firmy uwzględniały w swojej działalności wpływ na środowisko oraz były odpowiedzialne wobec społeczeństwa. ↳ Redukcja marnotrawstwa opakowań Reduce, Reuse, Recycle Dbałość o wizerunek firmy pro-ekologicznej i świadomej społecznie Ochrona środowiska integralnym elementem strategii przedsiębiorstw Uwzględnianie procesów zagospodarowania odpadów w produkcji, usługach i łańcuchach dostaw Wzrost transportowanego wolumenu w łańcuchach dostaw 4. Zmiany demograficzne Zmiany struktury ludności, a w następstwie zmiana upodobań klientów oraz deficyt kadr w najbardziej pożądanych obszarach rynku. ↳ Zarządzanie potencjałem kadrowym Postępująca urbanizacja Fluktuacja kadr Internacjonalizacja środowiska pracy Wyzwania związane z procesem starzenia się społeczeństw Kształtowanie ergonomicznego środowiska pracy Migracje kadr Potrzeba ciągłego dokształcania kadr 5. Rozwój gospodarki sieciowej Zwiększający się odsetek firm współpracujących z podmiotami otoczenia, budowanie trwałego partnerstwa oraz potencjału sieciowego. ↳ Zwiększenie elastyczności w dostosowywaniu się do wymagań klienta Poprawa koordynacji w działalności produkcyjnej, usługach i łańcuchach dostaw Wzrost znaczenia umiejętności zarządzania relacjami Wykorzystanie ekonomiki skali w produkcji i łańcuchach dostaw Osiągnięcie synergii zasobowej, zwiększenie koordynacji procesów produkcyjnych i logistycznych Rozwój nowoczesnych kanałów dystrybucji oraz kontaktu z klientem 6. Zmiany wymagań/oczekiwań klientów Stale rosnące oczekiwania klientów wymagają ciągłego rozszerzania asortymentu produktów oraz różnicowania oferowanych usług. ↳ Kluczem do sukcesu jest ciągła analiza preferencji konsumentów Zwiększenie elastyczności funkcjonowania łańcuchów dostaw Skracanie cyklu życia produktu i czasu jego produkcji Doskonalenie metod obsługi klienta Kształtowanie elastycznych strategii łańcuchów dostaw Wdrożenie rozwiązań typu: Just-in-Time, ECR, lean czy agile 7. Ryzyka i turbulencje w otoczeniu Zmiany w otoczeniu oraz ich siła bywają nieprzewidywalne. Mogą prowadzić do zakłóceń na rynku i podwyższenia ryzyka związanego z działalnością rynkową. ↳ Znaczenie umiejętności dostosowywania się do nagłych zmian w strukturze popytu Uodpornienie i uelastycznianie się łańcuchów dostaw i międzynarodowych operatorów logistycznych Niebezpieczeństwo ingerencji w sprawność procesów produkcyjnych Profesjonalizacja działalności produkcyjnej i logistycznej Wdrażanie strategii kryzysowych oraz ograniczających ryzyko w łańcuchach dostaw Możliwość zaburzenia status quo Niebezpieczeństwo zachowania oportunistycznego ze strony partnerów biznesowych 8. Presja na optymalizację kosztów Nasilający się nacisk na redukcję poziomu kosztów i osiąganie przewagi konkurencyjnej w zakresie efektywności. ↳ Wykorzystanie różnorakich koncepcji optymalizacji kosztów Wykorzystanie kosztów wytwórczych i logistycznych jako czynnika w zintegrowanym zarządzaniu przedsiębiorstwem Ponownie, potrzeba wdrażanie koncepcji: Just-in-Time, ECR, lean logistics czy metody ABC w logistyce Zwiększone zainteresowanie outsourcingiem. Offshoring? Megatrendy – zadanie „na plusa” Nazwij i opisz wybrany (inny niż powyżej opisane) megatrend Wskaż w jakim stopniu decyduje on o zmianach w światowej gospodarce Czy wpływa on na zarządzanie produkcją i usługami? W jaki sposób? Jaki ma wpływ na zarządzanie łańcuchami dostaw?  Przykładowe megatrendy Zmiany pokoleniowe Starzenie się społeczeństw(a) Nasilające się migracje ludności Napływ uchodźców do krajów rozwiniętych Rosnąca potrzeba dbania o zdrowie Zdrowie i ergonomia Cyberbezpieczeństwo Kryptowaluty i pieniądze on-line AI – Generatywna sztuczna inteligencja Wegetarianizm – wykluczanie mięsa z diety Obsługa klienta. Badanie satysfakcji klienta. Metody CIT i CSI Logistyczna obsługa klienta Obsługa klienta jest jednym z najistotniejszych obszarów działalności przedsiębiorstwa, spajającym funkcjonowanie jego poszczególnych działów System logistyczny powinien uwzględniać potrzeby klientów i być wrażliwy na ich zamówienia Klient podejmuje decyzje zakupowe w oparciu o kombinację trzech czynników: - Właściwości i jakość produktu - Cenę produktu - Poziom obsługi klienta 7W obsługi klienta Użyteczności realizowane poprzez system logistyczny Właściwy towar Właściwy czas Właściwe miejsce Właściwy klient Właściwa ilość Właściwa jakość Właściwy koszt Działania wpływające na poziom obsługi klienta Utrzymywanie odpowiedniego poziomu zapasów produktów gotowych Kompetentni sprzedawcy Sprzedaż on-line Dostawy w określonym czasie Odpowiednia promocja towarów Domyślne i szybkie systemy fakturowania Korzystne warunki kredytowe Sprawna dystrybucja Instalowanie produktów u klienta Utrzymywanie odpowiedniego poziomu zapasów części zamiennych  Czynniki determinujące poziom obsługi klienta 1. Czas Czas pomiędzy zamówieniem produktu a jego dostarczeniem do klienta 2. Niezawodność Zgodne z oczekiwaniami czas dostawy, stan oraz jakość produktu 3. Komunikacja Umożliwia organizowanie i kontrolę procesu realizacji zamówienia 4.Wygoda Dostosowywanie się do wymogów oraz kaprysów klienta Wysoki poziom obsługi klienta - korzyści dla firm Wyższe ceny produktów Wyższa rentowność kapitału Mniej skarg ze strony klientów Niższy wskaźnik odpływu klientów Wyższy poziom udziału w rynku Zwiększona szybkość rozwoju Korzystny wizerunek Wyższy poziom obsługi klienta – wyższe koszty Wyższy poziom obsługi klienta wymaga wyższych kosztów obsługi logistycznej Utrzymywanie wyższego poziomu zapasów Utrzymywanie większej liczby składów Dokładniejsza kontrola jakości Częstsza kontrola zamówień Stosowanie droższych rozwiązań transportowych Koszty związane z szerszą ofertą usług prosprzedażowych Mierniki i standardy obsługi klienta Mierniki stanowią opis wymagań klientów dotyczących poziomu obsługi Standardy obsługi klienta są mierzalne i mają charakter ilościowy Przykłady; Kwestie do rozpatrzenia Jakie są wymagania klientów? Jaki poziom obsługi oferują konkurenci? Czy klienci są skłonni płacić więcej za wyższy poziom obsługi? Badanie satysfakcji klienta Ma na celu wskazanie tych czynności, które są wykonywane nieprawidłowo obniżając standardy obsługi klientów. Badania u klienta powinny przede wszystkim dotyczyć satysfakcji. Przeprowadzać je można m.in. następującymi metodami: 1. Metodą CIT (analiza zdarzeń krytycznych- Critical Incydent Technique); 2. Metodą CSI (indeks satysfakcji klienta- Customer Satisfaction Index). 1. Critical Incydent Technique Metoda opiera się na wywiadach kwestionariuszowych. Przedmiotem badań są zdarzenia krytyczne dotyczące satysfakcji lub skrajnego niezadowolenia klienta. Zdarzenia można uznać za krytyczne jeśli: występują interakcja pomiędzy klientem a pracownikiem klient uważa je za bardzo zadawalające lub niezadowalające jest odrębnym epizodem Etapy metody CIT 1. Przeprowadzenie wywiadu z klientami zgodnie z założeniami przygotowanymi w formie ankiety. 2. Kategoryzacja. Tworzenie systemu identyfikacji incydentów, który ma posłużyć na kategoryzację zdarzeń na podstawie podobieństw. Sortowanie incydentów na grupy i kategorie według podobieństw. 3. Tworzenie zestawień statystycznych. Przykład Badanie zadowolenia studentów z usług uczelnianej biblioteki. Ankieta: Proszę podać zdarzenia, jakie miało miejsce w trakcie korzystania z usług biblioteki. Kiedy zdarzenie miało miejsce? Proszę podać okoliczności, które spowodowały zajście zdarzenia. Proszę opisać reakcje bibliotekarza. Jakie są powody uznania zdarzenia za satysfakcjonujące lub nie satysfakcjonujące? 2. Customer Satisfaction Index Wskaźnik zadowolenia klienta opierający się na analizie poziomu zadowolenia klienta z wybranych elementów obsługi logistycznej. Mierzy zadowolenie oraz znaczenie poszczególnych czynników wpływających na satysfakcję klientów. Etapy metody CSI 1. Zdefiniowanie kryteriów, które decydują 0 zadowoleniu lub braku zadowolenia klientów. 2. Badanie ilościowe: dobór próby konstrukcja kwestionariusza wybór technik badania przeprowadzenie badań 3. Prezentacja i analiza wyników badań z pokazaniem obszarów wymagających zmian i ulepszeń – budowanie map jakości. Mapa jakości CSI– przykład 1. Ocena logistycznych aspektów obsługi klienta w internetowym sklepie wysyłkowym sprzętu RTV/AGD. 2. Ocena obsługi klienta z punktu widzenia: dostępność produktu czas dostawy (czas od momentu złożenia zamówienia do momentu jego realizacji) elastyczność systemu dystrybucji (zdolność do odpowiedzi na specjalne potrzeby klienta łącznie ze zdolnością do substytucji)- czas reakcji i stopień realizacji potrzeb zdolność usuwania błędów (sprawność procedur i czas do usunięcia takich dysfunkcji w procesie dystrybucji jak: pomyłki w fakturach, wysyłkach, uszkodzenia i reklamacje)- czas reakcji zdolność systemu informacyjnego do udzielenia dokładnej i szybkiej informacji klientom- szybkość, dokładność serwis posprzedażowy (sprawność serwisu posprzedażowego po dostawie produktu, łącznie z informacją techniczną, częściami zamiennymi lub modyfikacją urządzenia)- czas reakcji i jakość reakcji Rozwiązanie w Excelu  Logistyka zaopatrzenia. Metody ABC oraz XYZ w zarządzaniu produkcją. Wybór dostawcy Logistyka zaopatrzenia Procesy zaopatrzenia zasilają przedsiębiorstwo w surowce i materiały niezbędne do wykonywania procesów produkcyjnych, Realizacja procesów produkcyjnych oraz przewidywane przychody są uzależnione od zaopatrzenia, Poziom zaopatrzenia zależy od poziomu popytu pierwotnego (z rynku), harmonogramów produkcyjnych, poziomów zapasów (poszczególnych surowców, materiałów, części i wyrobów) oraz ustalonych poziomów zapasu bezpieczeństwa, W ten sposób, na poziomie ogólnym, logistyka zaopatrzenia jest zintegrowana z logistyką zapasów oraz logistyką dystrybucji. Czynniki analizowane podczas planowania zaopatrzenia: Wybór dostawcy Cena dostarczanych towarów Jakość oferowanych towarów Kompletność dostaw Terminowość dostaw Koszty transportu Czas realizacji dostaw Warunki płatności Metoda ABC Metoda opierająca się na regule Pareta (80% - 20%). -Ten włoski ekonomista (Vilfredo Pareto) zauważył, że statystycznie 80% bogactwa należy do 20% obywateli kraju - Okazało się, że reguła ta sprawdza się na wielu płaszczyznach gospodarki W logistyce zaopatrzenia bardzo często ograniczona ilość towarów odpowiada za wysoki udział w obrotach firm Metoda ABC różnicuje więc asortyment przedsiębiorstwa ze względu na ich cenność Wyróżniamy trzy grupy materiałowe wpisujące się w metodę ABC: 20% pozycji asortymentowych zapewnia 80% sprzedaży (Materiały A) ok. 40% pozycji zapewnia ok. 15% sprzedaży (Materiały B) ok. 40% pozycji zapewnia ok. 5% sprzedaży (Materiały C) Materiały grupy A są najbardziej wartościowe. Procesy składania i realizacji zamówień dla tych materiałów są szczególnie dokładne. Silnie egzekwuje się terminową realizację dostaw. Dla tych towarów ustala się i respektuje: Procedury zamówień Ilość zamawianego towaru Poziom zapasu bezpieczeństwa Harmonogramy kontroli zapasów Materiały grupy B mają średnią wartość i średni udział w kosztach materiałowych. Nadzoruje się je w sposób cykliczny Materiały grupy C są najmniej wartościowe. Przy ich zamawianiu i operacjach materiałowych korzysta się z uproszczonych procedur Metoda XYZ Metoda szacowania regularności zużycia materiałów Materiały grupy X charakteryzują się stałym zużyciem. Wahania ich zużycia są mniejsze niż 20% stałego zużycia Zaopatrzenie w te materiały jest zsynchronizowane z procesami produkcyjnymi Wiarygodność prognozy ich zużycia jest relatywnie wysoka Nie ma potrzeby utrzymywania wysokiego zapasu bezpieczeństwa Materiały grupy Y charakteryzują się średnio przewidywalnym zużyciem Wahania zużycia wynoszą od 20% od 50% stałego zużycia Wahania zużycia wynikają głównie z sezonowości popytu Wiarygodność prognozy zużycia tych materiałów jest średnia Konieczne jest utrzymywanie określonego zapasu bezpieczeństwa Materiały grupy Z charakteryzują się bardzo nieprzewidywalnym zużyciem Wahania zużycia stanowią powyżej 50% stałego zużycia Wiarygodność prognozy zużycia tych materiałów jest bardzo niska Materiały te wymagają utrzymywania wysokiego zapasu bezpieczeństwa Metoda ABC i XYZ Wybór dostawcy Wyboru dostawcy można dokonać na podstawie różnych technik Intuicyjnie Opierając się na rekomendacjach i znajomościach Wykorzystując metody analityczne - Metodę punktową - Metodę punktowo-graficzną - Metodę wskaźnikową - Metodę AHP (Analytic Hierarchy Process) Metoda punktowa – Zasady Metoda wielokryterialna. Pozwala przeprowadzić selekcję dostawców w oparciu o wybrane kryteria. Kryteria te mogą dotyczyć rozmaitych aspektów ich oferty. Każdego dostawcę ocenia się na podstawie tego samego zbioru kryteriów, wystawiając oceny (wagi) względem tych kryteriów. Metoda subiektywna => Znaczenie poszczególnych kryteriów będzie się różniło w zależności osób dokonujących analizy. Metoda punktowa – Etapy 1. Określenie dostawców, których trzeba ocenić. 2. Kryteria - Zdefiniowanie kryteriów, według których będą oceniani dostawcy. - Stworzenie skali systemu punktowania (np. wagi: 1-9: 1 – nieistotne, 9 – najistotniejsze). - Hierarchiczne uporządkowanie kryteriów (określenie wag dla poszczególnych kryteriów). 3. W ramach każdego zdefiniowanego kryterium przyporządkowanie wag odpowiadających poszczególnym dostawcom. 4. Skonstruowanie tabeli preferencji. 5.. Wybór najbardziej optymalnego dostawcy Metoda punktowa – Ćwiczenie Problem: Oszacowanie atrakcyjności ofert poszczególnych dostawców Rozwiązanie: Wykorzystanie metody punktowej Cel: Wybór najlepszego dostawcy  Zarządzanie zapasami w produkcji, usługach i łańcuchach dostaw. Model ekonomicznej wielkości zamówienia Przyczyny utrzymywania zapasów 1. Poprawa obsługi klienta Niedopasowanie pomiędzy popytem a podażą Zmniejszenie prawdopodobieństwa utraty możliwości sprzedaży Wzmocnienie pozycji konkurencyjnej 2. Wspieranie ekonomiki produkcji Utrzymanie ciągłości produkcji Utrzymanie stałego zatrudnienia 3. Korzyści skali w zaopatrzeniu i transporcie Transport w warunkach FTL (Full Track Load) Możliwość skorzystania z rabatów ilościowych 4.Zabezpieczenie przed zmianami cen Zaopatrywanie się z wyprzedzeniem 5. Zabezpieczenie przed zmianami popytu i czasu realizacji dostaw Zapewnienie stałej dostępności produktu 6. Zabezpieczenie przed ryzykiem klęsk żywiołowych Niebezpieczeństwo pożarów, powodzi, strajków, …, …, …, pandemii Menedżerowie do spraw logistyki powinni dbać o zachowanie możliwie niskiego stanu zapasów przy uwzględnieniu powyżej wymienionych postulatów Problemy decyzyjne w logistyce zapasów Zapasy jakiego rodzaju towaru utrzymywać? Jaką wielkość partii zamawiać? Jak rozłożyć zamówienia w czasie? W jaki sposób kontrolować stan zapasów? Jak szacować koszty zapasów? Dane historyczne Oddzielenie kosztów zmiennych od kosztów stałych Określenie wagi i zakresu kosztów alternatywnych Rodzaje kosztów związanych z zapasami 1. Koszty zakupu (wyprodukowania) zapasów Stanowią bazę dla wyliczenia kosztów utrzymywania zapasów 2. Koszty składania zamówień / (przestawiania produkcji) Stałe koszty, względnie niezależne od rodzaju zamawianego towaru i jego ilości 3. Koszty utrzymywania zapasów - utrzymywania zapasów na składzie i koszty zapasów w drodze Koszty kapitału - oprocentowanie kapitału ulokowanego w zapasach Koszty składowania - koszty powierzchni składowej, ubezpieczenia, podatki Koszty starzenia się, psucia i strat 4.Koszty wyczerpania zapasów Utrata możliwości sprzedażowych, utrata przyszłych zleceń, utrata reputacji Ekonomiczna wielkość zamówienia EOQ (ang. Economic Order Quantity) – Wielkość zamówienia minimalizująca koszty związane z zapasami Założenia: Stała i znana wartość popytu Stały i znany czas dostawy Brak przypadków wyczerpania zapasów Zerowy czas rozładunku Brak rabatów ilościowych Wielkość EOQ określa pewien wzorzec dostawy. W praktyce jest wykorzystywana przy składaniu pierwszego zamówienia w nowym okresie planowania. Zdecydowanie rzadziej stanowi stałą wskazówkę względem wielkości zamówień. Częściej decydują parametry określane na podstawie przesłanek krótkookresowych. Koszty globalne zapasów skadania zamowienc ↓ c.Kosty a r D – popyt w ciągu roku ↳ Kosety utrymania zapasow S – jednostkowy koszt złożenia zamówienia C – koszt jednostki i – koszty utrzymania zapasów (w %) - Q – wielkość zamawianej partii TC – globalne koszty składania zamówień oraz kosztów utrzymania zapasów Ekonomiczna wielkość zamówieni -- ↳ Q = 2 Wielkość zamówienia minimalizująca koszty związane z zapasami Zapraszam do rozwiązania zadania Polityki sterowania zapasami Istnieją następujące modele sterowania zapasami W D 1.Polityka (T, S) to taki model 2. Polityka (s, Q) to taki model zarządzania zapasami, zarządzania zapasami, w którym w którym wielkość zamówienia jest stała i wynosi Q, zamawiamy co stały okres T do natomiast zamówienie następuje w momencie maksymalnego poziomu zapasów S przekroczenia minimalnego poziomu zapasów s. 1.Polityka (T,S) ↓ - Stały (optymalny) cykl Poziom zapasu zamawiania (T). maksymalnego (S). Polityka (T,S) – Cechy charakterystyczne 1. Cykl zamawiania jest stały, natomiast wielkość zamawiania jest zmienna. 2. Parametrem sterującym dostawami jest odstęp czasu T pomiędzy poszczególnymi dostawami. 3. Zasadniczym problemem jest określenie jakie może być zapotrzebowanie na produkt w okresie T. 4. Składanie zamówień w ramach polityki (T, S) jest proste: wielkość zamówienia = maksymalny poziom zapasu (S) – rzeczywisty poziom zapasu w momencie złożenia zamówienia Zalety i wady polityki (T, S) Zalety Brak wymagań wobec zmienności wydań (nie pojawia się założenie o stałości zapotrzebowania). & Jeżeli wydania surowca nie odbiegają od planu to stosowanie polityki (T, S) jest uzasadnione. Wady Formalny brak możliwości uzupełnienia zapasu, gdy następuje nadzwyczajny wzrost zapotrzebowania w ostatnich dniach okresu T.  2. Polityka (s,Q) J S Minimalny Stała wielkość (alarmowy/sygnalizacyjny) zamówienia (Q). poziom zapasu (s). Polityka (s,Q) – Cechy charakterystyczne 1. Cykl zamawiania jest zmienny, natomiast wielkość zamawiania jest stała. 2. Parametrem sterującym dostawami jest stała wielkość zamówienia Q. 3. Przekroczenie minimalnego/sygnalizacyjnego/alarmowego poziomu zapasów daje sygnał do złożenia zamówienia. 4. Wielkość Q powinna być wiążąca dla co najmniej kilku dostaw. 5. Zakładamy, że posiadany zapas wystarczy na czas oczekiwania na dostawę. Zalety i wady polityki (s,Q) Zalety polityki Polityka porządana/przyjazna z perspektywy dostawców zapasów i przewoźników. Wady polityki W czasie pomiędzy złożeniem a realizacją zamówienia istnieje niebezpieczeństwo wyczerpania zapasu. # Wyczerpanie zapasów może być spowodowane nieumiejętnym/błędnym wyznaczeniem alarmowego poziomu zapasu.  Sterowanie zapasami produkcyjnymi. System MRP w praktyce Zintegrowane systemy informatyczne (ZSI), jako siła sprawcza w ewolucji logistyki 1. MRP (Material Requirements Planning) – Planowanie potrzeb materiałowych; 2. MRP II (Manufacturing Resource Planning) – Planowanie zasobów produkcyjnych; 3. ERP (Enterprise Resource Planning) – Planowanie zasobów przedsiębiorstwa Wspomaganie procesów: planowania materiałów, produkcji, dystrybucji produktów Generowanie analiz finansowych System modułowy Analiza zmian popytu i uwarunkowań rynkowych Oprócz pierwotnych funkcji związanych z zarządzaniem gospodarką materiałową czy planowaniem produkcji, ERP umożliwia zarządzanie zmianami technologicznymi, zarządzanie jakością, zarządzanie personelem 4. CRM (Customer Relationship Management) – Zarządzanie relacjami z klientami Wsparcie sprzedaży Pozyskiwanie nowych klientów Prowadzenie kampanii marketingowych (np. telemarketing) Optymalizowanie czasu reakcji na zapytania klientów Obsługa posprzedażowa 5. SRM (Supplier Relationship Management) – Zarządzanie relacjami z dostawcami Strategie zaopatrzenia Ustalanie źródeł dostaw Optymalizacja procesu wyboru dostawców 6. ERP II (Enterprise Resource and Relationship Processing) Zbiór aplikacji dla danej branży, które optymalizują procesy operacyjne i finansowe wewnątrz przedsiębiorstw i w jego relacjach z otoczeniem Wykorzystuje możliwości wynikające z niskich kosztów internetowej wymiany danych Wykorzystuje system SCM (Supply Chain Management), ułatwiający zarządzanie przepływem towarów i usług oraz powiązanych dokumentów między dostawcami, firmami wytwórczymi i dystrybutorami, a także pomiędzy sprzedającym a kupującym Planowanie potrzeb materiałowych – System MRP Metoda gospodarowania zapasami i opracowywania harmonogramów produkcji. Została opracowana w 1964 roku przez Josepha Orlicky’ego i wykorzystana w tym samym roku w firmie Black & Decker. MRP skupia się głównie na zarządzaniu zaopatrzeniem na materiały i części do produkcji, na które popyt zależy od popytu na określony produkt końcowy. Celem systemu jest (1) przełożenie głównego harmonogramu produkcji na rozłożone w czasie zapotrzebowanie na zapasy i (2) planowe pokrycie tych potrzeb. System typu „push”. - Produkcja bazuje na prognozach zamówień. - Rurociąg logistyczny zostaje wypełniony przed rozpoczęciem sprzedaży. Po wyprodukowaniu danego wyrobu zostaje on „wypchnięty” do kolejnego procesu (kolejny etap montażowy, magazyn, odbiorca, klient). W ramach MRP uwzględnia się bieżącą i planowaną liczbę części, zapasy produktów oraz okres planowania. System MRP umożliwia: zapewnienie odpowiedniej ilości surowców, materiałów, liczby części, półproduktów i produktów na potrzeby planowanej produkcji oraz planowanych dostaw do klienta, utrzymanie możliwie najniższego stanu zapasów, zaplanowanie działań produkcyjnych, harmonogramów dostaw i zakupów. System MRP planuje potrzeby materiałowe na podstawie: danych o strukturze wyrobu, informacji o stanach magazynowych, stanu zamówień w toku, planu produkcji. Na podstawie zapotrzebowania na produkt końcowy oraz informacji o stanie materiałów system MRP przekłada popyt na produkt końcowy na zapotrzebowanie brutto na części i inne materiały do produkcji. Następnie, korzystając z informacji o stanie zapasów, system MRP oblicza zapotrzebowanie netto na te części i materiały, a także przygotowuje zamówienia na dostawy. Zalety systemu MRP Możliwość utrzymywania zapasu bezpieczeństwa na rozsądnym poziomie (minimalizowanie lub eliminowanie zbędnych zapasów). Opracowywanie harmonogramów produkcji w oparciu o popyt na produkty końcowe Koordynacja zamówień w całym systemie logistycznym firmy. Skrócenie czasu realizacji zamówień. Redukcja liczby zamówień niezrealizowanych z powodu braku materiałów. Redukcja pracowników odpowiadających za zaopatrzenie materiałowe. Określenie realnych i potencjalnych zakłóceń w łańcuchu dostaw. Wady systemu MRP System nie jest wrażliwy na krótkookresowe zmiany popytu. Problemy w przestawieniu logistyki zaopatrzenia podczas wdrażania systemu. System wymaga zaplecza informatycznego. PRZYKŁAD  Dystrybucja. Kanały i strategie dystrybucji towarów i usług. Dystrybucja - definicje Etymologia łac. Distributio– podział łac. Distribuere– rozdzielanie, rozdawanie Dystrybucja to wszelkie czynności związane z pokonywaniem przestrzennych i czasowych różnic występujących pomiędzy produkcja konsumpcją (Kramer, 2004) Dystrybucja obejmuje wszelkie decyzje i czynności mające na celu dostarczenie produktów finalnemu nabywcy (Altkorn, 1998) Dystrybucja to działalność zorientowana na osiągnięcie zysku, która obejmuje planowanie, organizację i kontrolę sposobu rozmieszczania produktów na rynku oraz oferowania ich do sprzedaży (Czubała, 2001 [za:] Kotler) Logistyka dystrybucji - problematyka Logistyka dystrybucji koncentruje się na przepływach fizycznych, informacyjnych oraz finansowych pomiędzy producentami a odbiorcami produktów i usług. Zarządzanie logistyką dystrybucji opiera się na decyzjach, jakie kanały dystrybucji wybrać oraz z jakiej strategii dystrybucji skorzystać. Szczególne znaczenie w logistyce dystrybucji odgrywa klient. To klient bowiem podejmuje decyzję o zakupie lub nie danego produktu bądź usługi. Podczas zarządzania logistyką dystrybucji należy uwzględniać popyt (lub prognozę popytu) na oferowane dobra. Funkcje logistyki dystrybucji 1. Funkcje przedtransakcyjne Zbieranie informacji o popycie rynkowym Promocja produktów Tworzenie ofert Poszukiwanie ofert na rynku Nawiązywanie kontaktów handlowych Negocjacje Celem funkcji przedtransakcyjnych jest koordynacja podaży z popytem 2. Funkcje transakcyjne Obsługa zamówień Przekazanie produktów pośredników Przekazanie produktów finalnym użytkownikom Utrzymywanie zapasów Podpisywanie umów / kontraktów Rozliczanie należności Celem funkcji transakcyjnych jest organizacja transakcji kupna-sprzedaży  3. Funkcje potransakcyjne Realizacja gwarancji Usługi dostawcze Usługi instalacyjne Usługi naprawcze Badanie satysfakcji klienta Określanie standardów obsługi klienta Badanie przyczyn utraty klientów Celem funkcji potransakcyjnych jest utrzymanie relacji z klientami Luki w logistyce dystrybucji Luka przestrzenna pomiędzy producentem a klientem Luka czasowa pomiędzy produkcją a decyzją klienta o zakupie Luka ilościowa pomiędzy podażą produktu a jego popytem Luka informacyjna pomiędzy faktem dostępności produktu a wiedzą klienta o tej dostępności Luka w asortymencie pomiędzy zakresem asortymentu, na który jest popyt a zakresem asortymentu, który jest wytwarzany Kto tworzy system dystrybucji? Producenci Nabywcy indywidualni Nabywcy instytucjonalni Pośrednicy handlowi przejmujący prawa własności (Hurtownicy, Detaliści) Pośrednicy handlowi nieprzejmujący praw własności (Agenci, Brokerzy) Usługodawcy logistyczni (Przewoźnicy, Spedytorzy) Banki Firmy ubezpieczeniowe Agencje reklamowe Rola pośredników 1. Funkcja transakcyjna Zakup produktów do powtórnej sprzedaży Sprzedaż, promowanie produktów i pozyskiwanie zamówień Przeniesienie ryzyka, np. związanego z zapasami 2. Funkcja logistyczna Budowanie asortymentu, np. towary z kilku źródeł Składowanie produktów w atrakcyjnej dla klienta lokalizacji Dekonsolidacja, czyli rozdzielanie dużych wolumenów na partie 3. Funkcja wspomagająca Udzielanie kredytów klientom Klasyfikowanie produktów w celu określenia ich klas jakościowych Informowanie klientów o produktach Badania marketingowe weryfikujące rodzaj i poziom popytu Informowanie dostawców o sytuacji rynkowej Rodzaje kanałów dystrybucji Podział według kryterium występowania pośredników 1. Bezpośrednie Między producentem i finalnym nabywcą nie ma pośredników. Producent na własny koszt dociera do odbiorców Kanały bezpośrednie dominują w przypadku rynków surowców, dóbr inwestycyjnych i usług 2. Pośrednie Między producentem i finalnym odbiorcą pojawiają się pośrednicy. Kanały pośrednie dominują na rynku dóbr konsumpcyjnych Podział według kryterium poziomu kooperacji uczestników kanału 1. Konwencjonalne Są tworzone przez niezależne podmioty Współpraca w ramach tego typu kanałów wymaga wstępnych negocjacji 2. Zintegrowane pionowo Tworzą zintegrowany system zależnych od siebie podmiotów gospodarczych. Elementy? 1. Magazyn produktów gotowych u producenta Utrzymuje się duże wolumeny produktów, z których realizuje się bieżący popyt 2. Bezpośrednia dostawa do detalisty 3. Magazyny hurtowników 4. Magazyny wielkich detalistów 5. Pośrednicy Pośrednicy zaopatrujący punkty sprzedaży detalicznej (Cash & Carry) Usługodawcy oferujący produkty w pakiecie z własną usługą Mniejsi pośrednicy zaopatrujący finalnych klientów Brokerzy zawierający transakcje na cudzy rachunek (nie zajmują się fizycznym przepływem towaru) Długość kanału dystrybucji Długość kanału dystrybucji określa liczbę szczebli pośrednich pomiędzy producentem a finalnym nabywcą 1. Kanał zeroszczeblowy (bezpośredni) Występuje wtedy, gdy producent sprzedaje towary (usługi) klientowi finalnemu Jest to typ kanału charakterystyczny dla rynku usług oraz dla handlu dobrami inwestycyjnymi 2. Kanał jednoszczeblowy (krótki kanał dystrybucji) Pośrednikiem najczęściej jest detalista 3. Kanał dwuszczeblowy Na rynku dóbr konsumpcyjnych najczęściej są nimi hurtownik i detalista 4. Kanał trójszczeblowy Uwzględnia np. dystrybutora, hurtownika i detalistę Długie i krótkie kanały dystrybucji Szerokość kanału dystrybucji Szerokość kanału dystrybucji oznacza liczbę pośredników na każdym szczeblu kanału. Szerokość kanału dystrybucji przekłada się na intensywność rozmieszczenia produktów na rynku. Czynniki determinujące szerokość kanału dystrybucji: Wymagania klientów dotyczące dostępności określonych produktów Procesy podejmowania decyzji o zakupie przez klientów Złożoność produktu Trwałość i wartość produktu Gęstość sieci dystrybucyjnej na danym rynku Możliwość zaangażowania tej sieci w procesy dystrybucyjne Wąski kanał dystrybucji Szeroki kanał dystrybucji Kanał uwzględniający centrum dystrybucji Handel hurtowy Działalność hurtowa polega na nabywaniu dużych, jednorodnych partii produktów w celu ich dalszej odsprzedaży z zyskiem. Hurtownicy odsprzedają produkty innym hurtownikom, detalistom, lub nabywcom instytucjonalnym. Obecnie rola hurtowników została zachwiana Potężne sieci detaliczne utrzymują bezpośrednie kontakty z producentami Wielu producentów, zwiększając skalę działalności, tworzy bezpośrednie kanały dystrybucyjne Znacznie spadła rola hurtowników w handlu międzynarodowym Pojawiło się zagrożenie ze strony handlu e-commerce Funkcje hurtowników w kanałach dystrybucji 1. Fizyczne dysponowanie towarami Hurtownicy są z zasady zlokalizowani bliżej klientów niż producenci 2. Przenoszenie prawa własności do produktów W efekcie absorbują oni koszty utrzymywania zapasów przez swoich klientów Umożliwiają swoim klientom zakup towarów w małych ilościach 3. Finansowanie procesu wymiany Hurtownik kredytuje klientów i inwestuje w proces utrzymywania zapasów 4. Przejmowanie ryzyka Towary mogą się popsuć, przeterminować, ulec zniszczeniu lub zmniejszyć swoją wartość rynkową 5. Negocjowanie Ustalanie atrakcyjnych stawek u producentów 6. Nadawanie asortymentowi wartości handlowej Sortowanie, konfekcjonowanie, rozdzielanie towarów Umożliwienie klientom składania zamówień na cały zapotrzebowany asortyment Handel detaliczny Działalność, której celem jest sprzedaż towarów i usług klientowi finalnemu. Cechy charakterystyczne handlu detalicznego: Duża liczba klientów Niewielkie rozmiary jednorazowo sprzedawanych partii Natychmiastowa zapłata za kupowane produkty Dostosowywanie się do bieżących potrzeb klientów Rosnącą popularnością cieszą się systemy wielokanałowe w handlu detalicznym. Są to systemy dystrybucji opierające się na więcej niż jednym kanale zbytu Najczęściej stosuje się kombinację sprzedaży stacjonarnej, sprzedaży internetowej (rzadziej już: pocztowej, telefonicznej) Stosując różne kanały zbytu można dotrzeć do różnych grup docelowych klientów Omnipresence, showrooming, webrooming, ROPO, inne. Typy sklepów detalicznych 1. Sklepy specjalistyczne Posiadają bogaty asortyment wąskiej grupy produktów Zapewniają fachową obsługę w zakresie oferowanego asortymentu Generują relatywnie wysokie marże na oferowanym asortymencie 2. Sklepy z artykułami codziennego użytku Są zlokalizowane na osiedlach, oferują artykuły pierwszego użytku Oferują relatywnie wysokie ceny i generują wysokie marże 3. Supermarkety Sklepy samoobsługowe oferujące artykuły spożywcze oraz nieżywnościowe wykorzystywane w gospodarstwach domowych Oferują niskie ceny i generują niskie marże 4. Hipermarkety Sklepy wielkopowierzchniowe oferujące szeroki asortyment codziennego, okresowego i epizodycznego użytku. Oferują bardzo niskie ceny, zarabiają na masowej sprzedaży przy niskich marżach. 5. Sklepy dyskontowe Oferują standardowy, okrojony asortyment przy niższych marżach Zatrudniają nieliczny personel 6. Sklepy franczyzowe Obejmują placówki zarządzane przez pomniejszych niezależnych właścicieli (franczyzobiorców) na podstawie ich porozumienia z markową siecią sklepów, producentem dóbr, czy hurtownikiem (franczyzodawcą) 7. Sieci sklepów Obejmują placówki należące do jednego właściciela Oferują podobny asortyment Inne rodzaje sprzedaży detalicznej 8. Sprzedaż wysyłkowa (internetowa, telefoniczna) 9.Automaty do sprzedaży 10.Sprzedaż bezpośrednia Sterowanie procesem dystrybucji Strategie dystrybucji 1. Strategia intensywna - bazuje na możliwie długich i szerokich kanałach dystrybucji. Produkt umieszcza się we wszystkich dostępnych punktach sprzedaży Dedykuje się go wszystkim odbiorcom Strategia intensywna zakłada głęboką penetrację rynku, a w związku z tym łatwą i szeroką dostępność do regularnie kupowanych produktów jest wykorzystywana w przypadku produktów szybkozbywalnych (ang. FMCG– Fast Moving Consumer Goods), m.in. artykułów spożywczych czy chemii gospodarczej Realizację tej strategii ułatwiają regionalnie rozlokowanie centra dystrybucyjne 2. Strategia selektywna opiera się na ograniczonej liczbie pośredników w kanałach dystrybucyjnych. Umożliwia skupienie się na współpracy z wybranymi dystrybutorami, co ułatwia obniżanie kosztów dystrybucyjnych Zapewnia dotarcie do znaczącej liczby nabywców i znaczącą kontrolę rynku Pozwala dotrzeć do znaczącej liczby klientów, jednak nie do wszystkich Jest szczególnie popularna w przypadku dóbr okresowego zakupu (m.in. sprzęt RTV i AGD, ubrania) Proces zakupowy nabywców tych dóbr trwa zazwyczaj relatywnie dłużej 3. Strategia ekskluzywna (wyłączna) polega na wykorzystaniu jednego lub kilku pośredników w dystrybucji produktów. Odbywa się często na prawach wyłączności przyznawanych wybranemu dystrybutorowi, często z uwzględnieniem niemożności dystrybuowania poprzez innych dystrybutorów Umożliwia nawiązanie silnych relacji z dystrybutorem Zapewnia producentowi wysoki poziom kontroli nad procesem dystrybucji, cenami, poziomem usług przed-, około- i po-sprzedażowych Pomaga kreować i promować markę Jest popularna na rynku dóbr luksusowych, specjalistycznych, technologii, gdzie proces zakupowy często trwa u klientów bardzo długo  Zarządzanie relacjami w łańcuchach dostaw. Budowanie partnerstwa w oparciu o model współpracy Vested Teoria kosztów transakcyjnych w zarządzaniu łańcuchami dostaw Najlepsze rezultaty osiągamy wtedy, gdy robimy to, co jest dla nas optymalne (Adam Smith). W myśl ekonomii kosztów transakcyjnych zarządzanie stosunkami kontraktowymi jest wykonywane przede wszystkim przez instytucje porządku prywatnego, a nie przez centralizm prawny (Williamson, 1998, s. 12). Celem teorii kosztów transakcyjnych jest wytłumaczenie, które czynniki będą wpływać na wybrane transakcje. Podstawowym dylematem firm staje się w tym rozumieniu pytanie, czy dany przedmiot lub usługę zakupić na rynku czy też wytworzyć samodzielnie (Coase, 2013, s. 33-34). Przez wielu menadżerów i przedsiębiorców uważany za najlepszy lub wręcz jedyny możliwy model współpracy w ramach łańcucha dostaw. Przedsiębiorstwo jest więc organizacją alokującą zasoby, zaś rynek miejscem ich alokacji poprzez mechanizm cenowy. Dwie podstawowe przyczyny zakłócające mechanizm cenowy to: (1) ograniczona racjonalność w podejmowaniu decyzji i (2) oportunizm w działaniu. Koordynacja łańcucha dostaw Koordynator (lider) zarządza współpracą w ramach łańcucha dostaw Pozycja koordynatora jest najczęściej uzależniona m.in. od: autorytetu rozmiaru podmiotu siły ekonomicznej miejsca w łańcuchu Lider może ustalać warunki współpracy w oparciu o: swoją przewagę negocjacyjną (tzw. pozycja siły) zaufanie (pojawia się niebezpieczeństwo zachowania oportunistycznego) wiarygodność (autorytet) General Motors - czyli jak nie zarządzać relacjami z dostawcami w łańcuchach dostaw Przyczyny niskiej efektywności współpracy pomiędzy General Motors a dostawcami 1. Obniżanie kwoty transakcji za wszelką cenę. W efekcie: dostawcy są niezadowoleni i rezygnują z dalszej współpracy lub obniżają jakość usług, koncern zostaje finalnie zmuszony do korzystania z usług firm oferujących niższą jakość, planowane efekty współpracy znacznie odbiegają od spodziewanych. 2. Wymuszenie na dostawcy najbardziej optymalnego sposobu realizacji procesów produkcyjnych z perspektywy zlecającego i kontrolowanie ich przebiegu. W rzeczywistości nie musi to być optymalny sposób realizacji procesów z perspektywy dostawcy (tzw. paradoks outsourcingu). Nieefektywność procesów generuje niepotrzebne koszty zlecającego (i często zyski po stronie dostawcy, który nie narzeka na nadmierną liczbę „odpłatnych” czynności). 3. Brak wspólnoty celów. Każda ze stron jest skupiona na realizacji własnego interesu. Niskie zaufanie przekłada się na niepewność zachowania partnera oraz niechęć do dzielenia się wiedzą i informacjami. Dostawca pracuje „po omacku” nie mając pełnej wiadomości na temat realnych, pierwotnych potrzeb zlecającego. Dostawca wprowadza usprawnienia stopniowo, by „mieć w zanadrzu” kolejne rozwiązania na przyszłość. (Gdyby strony sobie ufały, zlecający korzystałby ze wszystkich usprawnień od ręki. Relacje partnerskie w łańcuchu dostaw Klienci usług logistycznych szukają możliwości optymalizacji kosztów. Usługodawcy z sektora TSL często nie są skorzy do optymalizacji, bo ich przychody będą odpowiednio niższe. Tworzenie wartości dodanej w łańcuchu dostaw wymaga współpracy. - Ta jest zaś ciężka do zrealizowania, gdy dominuje pryzmat kosztów transakcyjnych. Odejście od transakcyjnego modelu biznesowego na rzecz relacji skoncentrowanych na wspólnym kształtowaniu końcowych rezultatów jest ryzykowne. Wymaga bowiem wzajemnego zaufania i transparentności w działaniu. Optymalizacja łańcucha dostaw wymaga wysokiej kreatywności i elastyczności w działaniu jego uczestników. Różnice pomiędzy podejściem transakcyjnym, a relacyjnym w łańcuchach dostaw Model biznesowy Vested jako przykład relacji partnerskiej w łańcuchu dostaw Model relacyjny, nietransakcyjny, bazujący na ścisłej współpracy na styku: dostawca – odbiorca, ukierunkowany na określony cel. Celem współpracy w ramach modelu Vested jest osiągnięcie obopólnego sukcesu w myśl zasady: „wygrany – wygrany”. Współpraca w ramach tego modelu umożliwia: poprawę jakości obsługi, obniżenie kosztów odbiorcy (zlecającego usługę), zwiększenie zysku generowanego przez dostawcę. Jest to więc działalność, w ramach której strony dążą do współdzielenia wypracowanej wartości dodanej i skupiają się na zoptymalizowaniu ostatecznych wyników współpracy. Negocjacje w duchu Getting to WE. Budowa relacji opartych na modelu Vested we współpracy Nivei i Raben w Polsce Jak zmienić podejście do negocjacji biznesowych, by ukierunkować je na rzecz budowania relacji z partnerem w łańcuchu dostaw? W jaki sposób ustanowić zasady współpracy w modelu Vested? Jak współpracować by każda ze stron tworzyła wartość? Jak przełożyć ścisłą współpracę, uczciwe przestrzeganie uzgodnionych, wynegocjowanych zasad współpracy na rezultaty w długim okresie? Czy warto poświęcić czas na ustalenie zasad prowadzenia negocjacji i jakie może to mieć korzyści dla współpracy?  Strategie łańcuchów dostaw. Podejście lean i agile w kształtowaniu łańcucha dostaw w branży odzieżowej Konfiguracje łańcuchów dostaw 1. Bezpośredni łańcuch dostaw 2. Rozszerzony łańcuch dostaw 3. Sieciowy łańcuch dostaw  *Sieciowy łańcuch dostaw - przykład szamponu Ewolucja łańcuchów dostaw Doskonalenie procesu funkcjonowania łańcucha dostaw. Chęć wyróżnienia się na rynku w zakresie jakości obsługi klienta lub dostosowania łańcucha dostaw do rodzaju popytu. Ukierunkowanie łańcucha dostaw na specjalizację poszczególnych jego uczestników. Proces wymaga zaangażowania uczestników łańcucha i wykorzystania kompetencji menedżerskich w zarządzaniu współpracą. Ewolucja łańcuchów dostaw opiera się na umiejętności opracowywania i wdrażania innowacji. Czynniki wpływające na ewolucję łańcuchów dostaw 1. Globalizacja Presja konkurencyjna Nietrwały charakter przewagi konkurencyjnej Koncentracja ludności oraz działalności gospodarczej w miastach Regulacje związane z ochroną środowiska 2. Klienci Ciągły wzrost poziomu oczekiwań nabywców Wysoka zmienność wymagań klientów w czasie Stale rosnące tempo życia 3. Technologie informatyczne Szerokie wykorzystanie zaawansowanych technologicznie urządzeń Tani i powszechny dostęp do internetu Digitalizacja usług sprzedażowych 4. Czynniki wewnętrzne w firmach Wzrost ryzyka związanego z płynnością funkcjonowania łańcuchów dostaw Coraz wyższe koszty działalności skłaniające firmy do poszukiwania usprawnień Typy łańcuchów dostaw 1. Wyszczuplony łańcuch dostaw (lean supply chain) W koncepcji lean dąży się do zidentyfikowania i wyeliminowania wszystkich działań niedodających wartości oraz tych, które nie udoskonalają procesów wytwórczych czy logistyki w łańcuchu dostaw 2. Zwinny łańcuch dostaw (agile supply chain) / Elastyczny łańcuch dostaw (flexible supply chain) Zdolność do takiego zarządzania procesami oraz kontaktami z dostawcami klientami, by skutecznie odpowiadać na nagłe zmiany w popycie (również w dostawach i charakterystyce produktu) Zdolność ta umożliwia firmie aktywne reagowanie na zmiany zachodzące w jej otoczeniu Zwinny łańcuch dostaw jest powiązany ze strategią dywersyfikacji ostatecznego produktu Jest to korzystne rozwiązanie by zaspokajać potrzeby wymagających klientów Różnice pomiędzy wyszczuplonym a zwinnym łańcuchem dostaw Typy łańcuchów dostaw, a produkty 1. Wskaż przykłady produktów, dla których warto ułożyć szczupły łańcuch dostaw 2. Wskaż przykłady produktów, dla których warto ułożyć zwinny łańcuch dostaw Elastyczne relacje z dostawcami Cechy elastycznego dostawcy Koszty przesuwania zamówień są niskie, a czas reakcji jest krótki Zdolność do produkowania szerokiej gamy produktów Zapewnienie dodatkowej zdolności produkcyjnej w przypadku zmian popytu Możliwość produkowania dużych wolumenów w krótkim czasie Możliwość produkowania małych wolumenów po relatywnie małym koszcie Rodzaje elastyczności dostawców Elastyczność czasu realizacji zamówienia Elastyczność wolumenowa Elastyczność asortymentowa Elastyczność produktowa Elastyczność łańcucha dostaw jako element strategii Dystrybucja według Inditexu 1. Jak oceniasz strategię obsługi klienta realizowaną w Zarze? Oceń plusy i minusy takiego podejścia. 2. Zara ma wysokie wyniki sprzedażowe. Jak myślisz, jakie czynniki mogą wpływać na decyzje klientów o zakupach w sklepach sieci? 3. Czy w każdej branży taki model biznesowy zdałby egzamin? 4. Jaki rodzaj elastyczności jest widoczny w polityce Inditexu?  Dynamiczne łańcuchy dostaw Projektowanie dynamicznych łańcuchów dostaw Dokładna analiza klientów to tylko jedna strona medalu. Z drugiej strony należy zrozumieć główne motywy oraz sposób funkcjonowania dostawców i przeprowadzić segmentację również tej grupy interesariuszy przedsiębiorstwa. Segmentacja dostawców powinna się opierać na ich podejściu biznesowym oraz zachowaniach sprzedażowych. Jeżeli dokładnie określimy segmenty naszych dostawców oraz klientów możemy pokusić się o stworzenie grupy łańcuchów dostaw, odpowiednich dla wybranych segmentów rynku, zarówno po stronie podaży, jak i popytu. Jest to zadanie bardzo trudne! Mówimy tutaj bowiem o przekształceniu przedsiębiorstwa w organizację wrażliwą na otoczenie, z jednej strony otwartą i podporządkowaną swoim interesariuszom, z drugiej zaś realizującą swoje strategie i cele w harmonii z nimi.  Siły napędzające zachowania zakupowe klientów Logika funkcjonowania rynku Logika budowania strategii łańcucha dostaw  Cztery strategie łańcuchów dostaw 1. Łańcuchy dostaw stałego uzupełniania 1. Łańcuchy dostaw stałego uzupełniania Łańcuch dostaw stałego uzupełniania jest szczególnie atrakcyjny wszędzie tam gdzie pojawia się współpraca oraz partnerstwo. Jeżeli mamy klientów, którym zależy na współpracy, powinniśmy się na nich skupić, bo to wartościowi dla firmy interesariusze. Należy zarządzać takimi klientami w sposób proaktywny (np. wykorzystując rozwiązania typu CRM), dając im do zrozumienia, że są dla nas wyjątkowi. Warto też pamiętać, że budowanie i utrzymywanie relacji jest koszto- i czasochłonne. To dlatego należy budować łańcuchy dostaw oparte na współpracy tylko z tymi klientami, dla których jest ona również wartościowa. Oparte na partnerstwie łańcuchy dostaw ciągłego uzupełniania stanowią podatny grunt dla takich idei, jak np.: społeczna odpowiedzialność biznesu. Przykład ABB Grain jest jednym z wiodących w Australii firm handlujących zbożem. Firma miała problemy z regularną sprzedażą zboża i była silnie uzależniona od wahań popytu. Zdecydowali się nawiązać dobre relacje z sześcioma największymi browarami w Australii i zaczęli sprzedawać im zboże na podstawie długoterminowych kontraktów. Browary wskazują poziom zapotrzebowania na zboże z trzymiesięcznym wyprzedzeniem, co pozwala ABB Grain dokładnie planować dostawy. Dzięki temu firma może zaplanować dostawy i dowiedzieć się z wyprzedzeniem, ile kontenerów zboża zostanie sprzedanych. Jest to klasyczny przykład ciągłego łańcucha dostaw.  Szczupłe łańcuchy dostaw Szczupłe łańcuchy dostaw Idea lean odnosiła się pierwotnie do procesów produkcyjnych. Wykorzystanie tego podejścia jako rozwiązania w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw jest niełatwe, a niejednokrotnie też błędne. Szczególnie ciężko sobie bowiem wyobrazić daleko idącą optymalizację kosztów jako element strategii zakładającej dogłębne zrozumienie potrzeb klienta, silną dywersyfikację produktów i funkcjonowanie w myśl zasady 7W (ang. 7R). Prawidłowe wdrożenie szczupłego łańcucha dostaw to wyzwanie polegające na umiejętności obcinania kosztów w taki sposób, by nie obniżać przy okazji poziomu obsługi klientów. Być może najlepszym rozwiązaniem jest tworzenie hybrydowych łańcuchów dostaw, które realizują strategię lean tylko po stronie podażowej (w relacjach z dostawcami), zaś do obsługi klientów podchodzą bardziej elastycznie. Dabbawalowie w Mumbai to indyjska kasta, która opanowała system codziennych dostaw ponad 150 tysięcy posiłków w okrągłych pojemnikach zwanych „Dabba”. System opiera się na dostawach obiadów domowych z domu do pracy, a następnie zwrotów tychże pojemników do nadawców. Warto podkreślić, że system ten jest zaskakująco precyzyjny oraz dokładny, zaś sama idea codziennych dostaw posiłków jest zakorzeniona w miejscowej kulturze, tradycji oraz preferencjach zakupowych miejscowej ludności. Dabbawalowie stworzyli sieć tras dystrybucyjnych, dzięki której dostarczają obiady z domów do pracy z zadziwiającą wręcz dokładnością (1 błąd na 15 milionów dostaw). Pojemniki „Dabba” dostarcza się do punktów sortowania na stacjach kolejowych i wkłada do wagonów podczepionych do pociągów, będących popularnych środkiem transportu w Mumbai. Posiłki wstępnie rozesłane koleją, trafiają następnie do biur, zaś po posiłku wracają do nadawców. Dabbawalowie oferują też odbiór niezapowiedzianych wcześniej dostaw (za odpowiednią dopłatą). Jest to przykład szczupłego łańcucha dostaw, który koncentruje się wokół kluczowych zadań i procesów. Okazuje się bowiem, że niepiśmienni w większości ludzie potrafią bezbłędnie zorganizować łańcuch dostaw opierający się na informacjach przekazywanych ręcznie. Dabbawalowie ustanowili pewien poziom hierarchii w swojej społeczności: Starsze osoby pracują w punktach dystrybucji, gdzie załadowują i rozładowują pociągi, młodsi zaś pracują zasadniczo jako kurierzy.  Prężne łańcuchy dostaw Prężne łańcuchy dostaw Prężne łańcuchy dostaw mają być przede wszystkim odporne na perturbacje w otoczeniu. To dlatego w zarządzaniu prężnymi łańcuchami dostaw kładziemy nacisk na przewidywanie zapotrzebowania na moce przerobowe w całym łańcuchu. Nie planujemy więc zapotrzebowania na konkretny produkt, tylko zapotrzebowanie na wolną powierzchnię magazynową, siłę roboczą lub dodatkowe stanowiska montażowe, z których będziemy mogli skorzystać w sytuacji kryzysowej, np. w przypadku nagłych zmian w strukturze popytu. Potencjał prężnych łańcuchów dostaw polega na tym, by szybciej i sprawniej niż konkurencja reagować na zmiany w otoczeniu. Co zrozumiałe, utrzymywanie dodatkowych mocy produkcyjnych jest kosztowne, dlatego strategia ta często wiąże się z wyższymi cenami usług. Firma Staroup jest brazylijskim eksporterem odzieży na rynek amerykański, produkującym głównie dżinsy dla kobiet dla giganta odzieżowego Levi’s. Firma stanęła nad przepaścią, gdy Levi Strauss and Co. oznajmił, że nie będzie już zamawiał u nich dżinsów na rynek amerykański i przenosi produkcję do Chin. Niemalże od razu dyrektor firmy Staroup, Vicente Moliero, pojawił się w USA, by zbadać zachowania zakupowe Amerykanek, które, jak się okazało, kupują nowe dżinsy średnio co 35 – 40 dni. Oczywiście Levi’s nie zdawał sobie z tego sprawy. Moliero zmienił radykalnie strategię łańcuchów dostaw, zatrudnił europejskich projektantów, przygotował całe serie nowych dżinsów dla Amerykanek i zaopatrywał nimi 12 pilotażowych sklepów, udostępnionych na próbę przez Levi Strauss’a. Okazało się, że obroty w sklepach objętych pilotażem rzeczywiście istotnie wzrosły, zaś Staroup pozostał dostawcą koncernu, skupiając się na produkcji produktów wrażliwych na popyt, podczas gdy produkcję mniej wrażliwych na popyt modeli ulokowano w Chinach.  W pełni elastyczne łańcuchy dostaw W pełni elastyczne łańcuchy dostaw Zasadą funkcjonowania w pełni elastycznych łańcuchów dostaw jest brak zasad. Na znaczeniu przybierają takie aspekty działalności, jak szybkość działania innowacyjność w podejściu do klienta, elastyczność w sposobie funkcjonowania, przedsiębiorczość, czy pasja. Decyzje w pełni elastycznym łańcuchu dostaw podejmuje się na bieżąco, w ramach bezpośredniej reakcji na zmianę, czy też zdarzenie zaburzające. Zarządzanie w pełni elastycznymi łańcuchami dostaw wymaga więc umiejętności zarządzania ryzykiem, a także pewnej skłonności do ryzyka. Menedżerowie zarządzający takimi łańcuchami dostaw muszą być gotowi na trudne sytuacje decyzyjne, oparte często o niejasno zdefiniowane warunki brzegowe. W latach 80 XX wieku podczas regat o Puchar Ameryki załodze australijskiego jachtu złamał się maszt. Natychmiast rozpoczęto poszukiwania dostawcy drugiego masztu, który wykonałby zlecenie w ciągu kilku godzin. Zgłosiła się firma DHL, która przetransportowała nowy maszt z Sydney do Newport w stanie Rhode Island (USA). Załadunek polegał na zdemontowaniu przedniego okna w kokpicie samolotu, wsunięciu masztu do środka, po czym zamontowaniu przedniego okna. Po kilkunastu godzinach lotu operację powtórzono w celu wyjęcia przesyłki. Cała operacja oraz koszt przesyłki oczywiście nie należały do najtańszych. Ale tak właśnie się pracuje w ramach w pełni elastycznych łańcuchów dostaw. Współpraca z dostawcami w łańcuchach dostaw Przykład - segmentacja dostawców bydła  Problematyka CSR i zrównoważonego rozwoju w zarządzaniu produkcją, usługami i łańcuchami dostaw Społeczne i środowiskowe aspekty zarządzania produkcją, usługami i łańcuchami dostaw Kryterium determinującym efektywność produkcji, usług i łańcuchów dostaw i wyróżniającym je w otoczeniu nie są już tylko umiejętność optymalizacji kosztów i wysoka jakość oferowanych usług. W dobie globalizacji, regulacji dotyczących spraw środowiskowych oraz rosnącej świadomości ekologicznej społeczeństw coraz większego znaczenia nabierają takie kwestie, jak społeczna odpowiedzialność biznesu czy koncepcja zrównoważonego rozwoju. Twoje pierwsze skojarzenie ?? Społeczna odpowiedzialność biznesu w produkcji, usługach i łańcuchach dostaw CSR (ang. Corporate Social Responsibility) to koncepcja zakładająca odpowiedzialność firm za wpływ ich działalności na społeczeństwo Firmy postępujące zgodnie z tą ideą propagują społeczną i środowiskową odpowiedzialność wobec swoich interesariuszy Uwzględniają one w swoich decyzjach biznesowych interes pracowników, lokalnych społeczności czy partnerów biznesowych, analizują też wpływ swoich decyzji na środowisko Ochrona środowiska a produkcja, usługi i zarządzanie łańcuchami dostaw Koncepcja zrównoważonego rozwoju zakłada taki rozwój społeczno-gospodarczy, który zapewni możliwość zaspokojenia podstawowych potrzeb społecznych obecnemu oraz przyszłym pokoleniom. Koncepcja ta uwzględnia integrację działań politycznych, gospodarczych i społecznych oraz zwrócenie szczególnej uwagi na zachowanie trwałości procesów zachodzących w przyrodzie. Zagrożenie dla środowiska stanowią zarówno procesy wytwórcze, usługi, jak i transport towarów realizowany w ramach łańcuchów dostaw. Systemy zarządzania środowiskowego Działania w zakresie Systemów Zarządzania Środowiskowego (ang. Environmental Management Systems) są oparte na identyfikacji i rejestrze poszczególnych aspektów środowiskowych. Wyróżnia się aspekty znaczące w działalności danej organizacji, na ich podstawie zaś tworzy się cele, poszczególne zadania oraz całe programy środowiskowe. Normy w zarządzaniu środowiskowym EMAS (ang. EcoManagement and Audit Scheme) – unijny system certyfikacji środowiskowej. Jest adresowany do organizacji zainteresowanych wdrożeniem kompleksowych rozwiązań w zakresie ochrony środowiska. ISO 14001 – międzynarodowa norma zarządzania środowiskowego. Polska wersja (PN-EN ISO 14001:2005) została wydana przez Polski Komitet Normalizacyjny w 2005 roku. ISO 14001 zakłada ciągłe doskonalenie w działaniach na rzecz środowiska. Wdrażanie Systemów Zarządzania Środowiskowego jest kosztowne i pracochłonne. Przekłada się jednak na pozytywny wizerunek firm, wzrost lojalności klientów, pośrednio zaś na zwiększenie/ utrzymanie udziału w rynku oraz wymianę korzyści ekonomiczne Społeczne i środowiskowe aspekty w produkcji, usługach i łańcuchach dostaw Korporacje z państw wysoko rozwiniętych wywierają wysoki wpływ na sposób funkcjonowania ich partnerów z krajów rozwijających się. Relacje z partnerami w łańcuchu dostaw coraz częściej są oceniane z perspektywy działalności społecznej, przedsięwzięć pro-ekologicznych oraz tzw. ładu korporacyjnego. Ekologia i społeczna odpowiedzialność biznesu.- Wyzwania 1. Zużycie energii w ramach łańcucha dostaw (np. transport) Spalanie paliwa Emisja gazów cieplarnianych 2. Generowanie odpadów Odpady okołoprodukcyjne Zatruwanie atmosfery oraz odbiorników wodnych Zużyte produkty 3.Wyzysk pracowników Praca za niegodne wynagrodzenie Praca w niegodnych warunkach socjalnych Praca osób będących jedynym żywicielem rodziny Narażanie pracowników na prace niebezpieczne dla życia i zdrowia 4.Praca dzieci Zatrudnianie osób poniżej 14 roku życia Społeczna odpowiedzialność biznesu wg NIKE 1. Z jakimi megatrendami mierzy się Nike? W jaki sposób wpłynęły one na działalność koncernu? 2. Jak oceniasz zachowanie Nike po kryzysie wizerunkowym firmy w latach 90. XX wieku? 3. Jakie czynniki determinowały efektywność łańcuchów dostaw Nike, a jakie determinują ją obecnie? 4. Jak aspekty prośrodowiskowe i prospołeczne wpływają na postrzeganie marki i firmy przez klientów? 5. Jakie są plusy i minusy zarządzania łańcuchami dostaw w sposób zintegrowany i zcentralizowany