Style kierowania: Teoria X i Y, Hofstede

Organizacja

• Organizację tworzą dwie lub więcej osób, które współpracują w ramach określonej struktury stosunków.
• Celem jest osiągnięcie określonego celu lub zbioru celów wspólnych dla tych osób

Cel Organizacji

• Cel organizacji jest tym, co organizacja stara się osiągnąć.
• Organizacje często dążą do realizacji więcej niż jednego celu.

Kierownik

• Osoba odpowiedzialna za kierowanie działaniami prowadzącymi do osiągnięcia celów organizacji.

Efektywność Kierowania

• Efektywność kierowania to miara sprawności (robienia rzeczy we właściwy sposób) oraz skuteczności kierownika (robienia właściwych rzeczy).
• Oznacza stopień, w jakim kierownik wyznacza i osiąga odpowiednie cele.

Efektywność Organizacji

• Oznacza miarę sprawności i skuteczności organizacji.
• Powinna w jak największym stopniu dążyć do osiągnięcia odpowiednie cele.

Wspólne Cechy Wszystkich Organizacji

• Ma jasno określony cel (np. zdobyć mistrzostwo w lidze sportowej)
• Posiada program lub sposób realizowania celów (np. trening sportowy)
• Zdobywa i rozdziela środki potrzebne do realizacji celów (np. dysponowanie boiskiem)
• Nie jest odosobniona, istnieje w otoczeniu innych organizacji, uzależniona od zasobów
• Ma przywódcę lub kierownika, który ułatwia realizację celów (np. trener sportowy)

Kierowanie

• Proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji.
• Wykorzystanie wszystkich zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.

Zadania Kierowników

• Pracują z ludźmi na każdym szczeblu organizacji, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz, aby wspólnie osiągać cele.
• Stanowią kanały komunikacji w organizacji, współpracując ze sobą w celu ustalenia celów, zaplanowania sposobów ich realizacji i wzajemnego dostarczania informacji.
• Są odpowiedzialni za skuteczne wykonywanie zadań przez swoich podwładnych.
• Dążą do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety, decydując, które sprawy załatwiać natychmiast, a które rozważać później.
• Myślą analitycznie i syntetycznie, potrafią rozłożyć problem na czynniki, przeanalizować go i obmyślić praktyczne rozwiązanie, a także rozważyć całość zadania w sposób abstrakcyjny i odnieść je do innych zadań.
• Występują w roli mediatorów i łagodzą konflikty.
• Nawiązują stosunki, stosują perswazję i kompromisy dla wspierania celów organizacji.
• Prezentują całą organizację lub jej jednostkę.
• Uosabiają sukcesy i niepowodzenia organizacji.
• Podejmują trudne decyzje, oczekuje się od nich, że znajdą rozwiązania trudnych problemów i doprowadzą do wdrożenia podjętych decyzji.

Klasyfikacja Kierowników

• Według zajmowanego szczebla w organizacji
• Według zakresu działalności organizacyjnej, za którą są odpowiedzialni
• Według stylu, jakim się charakteryzują

Podział Kierowników ze względu na Szczebel Organizacyjny

• Kierownicy pierwszej linii nadzorują wykonawców, np. brygadzista, mistrz.
• Kierownicy średniego szczebla kierują pracą innych kierowników i niekiedy wykonawców, np. kierownik zakładu.
• Kierownicy najwyższego szczebla odpowiadają za całość zarządzania organizacją, np. dyrektor naczelny, prezes.

Podział Kierowników ze względu na Zakres Działalności

• Funkcjonalni kierownicy odpowiadają tylko za jeden rodzaj działalności, np. produkcja, marketing.
• Ogólni (liniowi) kierownicy nadzorują złożoną jednostkę i odpowiadają za całą jej działalność.

Rodzaje Umiejętności Kierowników

• Techniczne: zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności.
• Społeczne: zdolność współpracy z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania.
• Koncepcyjne: umysłowa zdolność koordynacji i integrowania interesów i działalności organizacyjnej, postrzegania organizacji jako całości.

Role Kierownicze

• Międzyludzkie
• Informacyjne
• Decyzyjne

Role Międzyludzkie Kierowników

• Reprezentacyjna: wita gości, zaprasza klienta na obiad.
• Przywódcy: zatrudniają, szkolą, motywują.
• Łącznika: utrzymują relacje z osobami spoza bezpośredniego zespołu, np. dostawcami, odbiorcami.

Role Informacyjne Kierowników

• Monitor: zadaje pytania podwładnym, zbiera informacje.
• Upowszechniający: przekazuje podwładnym ważne informacje.
• Rzecznik: przekazuje informacje osobom spoza jednostki.

Role Decyzyjne Kierowników

• Przedsiębiorca: stara się udoskonalić swoją jednostkę.
• Przeciwdziałający zakłóceniom: reaguje na sytuacje kryzysowe, np. strajk, zerwanie kontraktu.
• Rozdzielający zasoby: decyduje o przydziale zasobów organizacji.
• Negocjator: zawiera umowy, przygotowuje kontrakty.

Styl Kierowania

• Sposób postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych.
• Odzwierciedla cechy osobowościowe lub przekonania o skutecznym zarządzaniu.

Potencjalny Styl Kierowania

• Zespół poglądów i przekonań kierownika na temat mechanizmów zachowań podwładnych.
• Wyznaczony przez filozofię kierowania, stosunek do samodzielności i odpowiedzialności podwładnych.
• Model zachowania organizacyjnego, który ma optymalnie spełniać role kierownicze.

Rzeczywisty Styl Kierowania

• Praktycznie ukształtowany i stosowany system metod, technik i narzędzi oddziaływania na podwładnych.
• Dostosowany do celów, zadań i warunków działania.

Transformacja Potencjalnego Stylu Kierowania w Rzeczywisty

• Zależy od zmiennych, takich jak zmiany w celach, warunki działania, wrażliwość na zmiany, konserwatyzm kierownika.
• Determinują ją czynniki zewnętrzne, personalne oraz techniczne i ergonomiczno-organizacyjne

Czynniki Zewnętrzne Wpływające na Styl Kierowania

• Czas potrzebny na przygotowanie zadań.
• Odpowiedzialność kierownika za zespół.
• Metody oceny pracy kierownika.
• Wykorzystanie potencjału kierowania.
• Preferencje zwierzchników.
• Integracja celów zespołu z misją instytucji.
• Autorytet formalny.
• Wpływ na cele i zadania zespołu.
• Zaufanie do podwładnych.

Czynniki Personalne Wpływające na Styl Kierowania

• Różnice w kwalifikacjach między kierownikiem a podwładnymi.
• Samodyscyplina i odpowiedzialność podwładnych.
• Szczerość motywów i intencji podwładnych.
• Rozbudzenie potrzeb pozamaterialnych u podwładnych.
• Rozbudzenie potrzeby współdecydowania u podwładnych.

Czynniki Techniczne i Ergonomiczno-Organizacyjne Wpływające na Styl Kierowania

• Zdeterminowanie pracy przez technikę i technologię.
• Ergonomiczne warunki pracy zespołu.
• Ocena wkładu pracy podwładnych.
• Poziom nadzoru nad zespołem.
• Zagrożenie skutkami złej pracy.
• Zmienność warunków pracy.

Style Kierowania wg. R. Likerta i R.F. Balesa

• Konsultacyjny: kierownik wydaje polecenia po zasięgnięciu opinii pracowników.
• Partycypacyjny: grupa pracowników sama ustala cele i podejmuje decyzje, kierownik je akceptuje

Style Kierowania wg. Lewina-Lipitta-White'a

• Koncepcja nawiązująca do nastawienia kierownika na zadania lub na ludzi.
• Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatkę kierowniczą, gdzie osie odzwierciedlają zainteresowanie ludźmi i zadaniami

Obszary w Siatce Kierowniczej

• Styl zadaniowy: wyłączne zainteresowanie zadaniami.
• Styl osobowy: wyłączne zainteresowanie ludźmi.
• Styl unikowy: brak zainteresowania ludźmi i zadaniami.
• Styl zachowawczy: średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi.
• Styl optymalny: duże zainteresowanie zadaniami i ludźmi.

Style Kierowania wg. D. Chalvina

• Uwzględniają współpracę i zaangażowanie.
• 10 stylów podzielono na efektywne i nieefektywne.

Style Efektywne Kierowania wg. D. Chalvina

• Organizator: ceni niezależność pracownika, ustala hierarchię.
• Współuczestniczący: tworzy grupę bez hierarchii, jest doradcą.
• Przedsiębiorczy: koncentruje władzę, mało motywuje.
• Realista: konsultuje decyzje, ceni zaufanie.
• Maksymalista: hierarchia jest narzędziem, osiąga trwałe wyniki.

Style Nieefektywne Kierowania wg. D. Chalvina

• Biurokrata: izoluje się, unika konfliktów.
• Demagog: kieruje dzięki znajomościom, unika poleceń, tworzy „wielką rodzinę".
• Autokrata: Dąży do utrzymania władzy, manipuluje, jest agresywny.
• Oportunista: wykorzystuje okazje, intryguje.
• Utopista: obdarza zaufaniem, nie ocenia realistycznie, powoduje anarchię.

Style Kierowania wg. McGregora

• Oparte na poglądach przełożonego na temat psychiki i przekonań pracowników
• Styl X i styl Y

Charakterystyka Stylu X McGregora

• Pracownicy mają wrodzoną niechęć do pracy i powinni być kontrolowani.
• Stosowanie materialnych sankcji.
• Dyscyplina pracy i kontrola pracowników na różnych etapach wykonywania zadania.
• System nakazów, zakazów, rozkazywania.
• Zaciśnięcie formalnych stosunków organizacyjnych.
• Uściślenie podziału zadań.
• Uszczegółowienie i rozbudowa informacji.
• Silna rozbudowa aparatu kontroli.
• Pracownicy nie będą twórczy i pomysłowi

Charakterystyka Stylu Y McGregora

• Praca jest dla człowieka równie naturalną potrzebą jak odpoczynek lub rozrywka.
• Nie trzeba nakłaniać podwładnego do efektywnej pracy.
• Człowiek sam z siebie jest w stanie podejmować się wykonania trudnych i odpowiedzialnych zadań.
• Podwładnym duża swoboda.
• Ludzie mają olbrzymi potencjał intelektualny i jeśli oddani są celom przedsiębiorstwa, pracują skutecznie niezależnie od kontroli.
• Wytyczanie grupie odpowiednio ambitnych celów, udzielanie w trakcie pracy potrzebnych rad i wskazówek oraz kontrolowaniu osiągniętych wyników.
• Wykorzystywane przez przywódcę środki motywacyjne stosującego styl kierowania typu Y nie ograniczają się jedynie do wartości materialnych, ale są dostosowane do indywidualnych potrzeb i cech osobowości podwładnych.
• D. McGregor w omówionej klasyfikacji zdecydowanie opowiada się za stylem typu Y.

Charakterystyka stylów kierowania wg. McGregora

• G. Hofstede wyodrębnił cztery grupy norm i wartości szczególnie silnie wpływających na zarządzanie, które określił jako wymiany kultury a wśród nich męskość – kobiecość.
• G. Hofstede definiuje społeczeństwo jako męskie, jeśli występuje znaczny podział ról społecznych według płci, i jako kobiece, jeśli podział ten jest stosunkowo niewielki.

Męskość

• Mężczyzna musi być zdobywczy, kobiety mogą sprawować funkcje opiekuńcze.
• Role społeczne związane z płcią są niezmienne.
• Liczy się efekt.
• Żyje się po to, by pracować.
• Ważne są pieniądze i przedmioty.
• Należy dążyć do niezależności.
• Ambitna motywuje do działania.
• Podziwia się tych, którzy osiągnęli sukces.
• Duże jest wspaniałe.
• Kto pierwszy ten lepszy.
• Mężczyźni są silni i agresywni.
• Głównym atutem jest siła.

Kobiecość

• Człowiek nie musi zdobywać, funkcje opiekuńcze są co najmniej równie zaszczytne.
• Człowiek jest ważniejszy niż role społeczne.
• Ważna jest jakość życia.
• Pracuje się po to, by żyć.
• Ważni są ludzie i przyroda.
• Ludzie są wzajemnie od siebie zależni.
• Służba innym jest motywacja do działania.
• Czuje się sympatię dla tych, którym się nie udaje.
• Małe jest piękne.
• Spiesz się powoli.
• Mężczyźni i kobiety są łagodni i wrażliwi.
• Wdzięk osobisty jest ważnym atutem.

Struktura Zarządzania Przedsiębiorstwem

• Zarządzanie jest twórczym procesem, obejmującym formułowanie wizji rozwoju i funkcjonowania firmy oraz jej urzeczywistnianie przez odpowiednie oddziaływanie na otoczenie i zatrudnionych w przedsiębiorstwie ludzi.
• Przedmiot marketingu: organizacje i procesy zorientowane na zaspokojenie potrzeb i pragnień jednostek lub grup.
• Funkcje marketingu:
  • Logistyczne (tworzenie kanałów dystrybucji).
  • Informacyjne (informowanie o rynku, promowanie firmy).
  • Kreacyjne (inspirowanie do tworzenia nowych i rozwijania aktualnych produktów).
  • Organizacyjne (planowanie, koordynowanie i korygowanie procesów zachodzących między organizacją a otoczeniem).

Naczelna zasada marketingu

• Dążenie do realizacji ekonomicznych celów przedsiębiorstwa przez zadowolenie klienta.

Główne zadanie marketingu

• Zastosowanie najwłaściwszej w konkretnej sytuacji strategii wejścia na rynek już istniejący lub wykreowanie zupełnie nowego rynku, a następnie takie oddziaływanie na rynek, aby stał się on względnie trwałym i wydajnym źródłem dochodów przedsiębiorstwa.

Podstawowy warunek opracowania skutecznej strategii rynkowej i elastycznego reagowania na zmiany na rynku

• Dysponowanie możliwie szczegółowymi informacjami na temat potrzeb, pragnień i motywów zachowań rynkowych potencjalnych nabywców.

Proces Marketingu

• Pojęcie zarządzania marketingowego: to sposób zarządzania polegający na dążeniu do realizacji własnych celów przez jak najlepsze zaspokajanie potrzeb i pragnień partnerów wymiany.
• Składniki zarządzania marketingowego:
  • Dokonanie wyboru potencjalnych klientów i rodzaju potrzeb, które chce się zaspokajać.
  • Rozpoznanie preferencji, pragnień i możliwości nabywców oraz dotychczasowego stopnia ich zaspokajania przy uwzględnieniu działań konkurentów.
  • Zaplanowanie odpowiedniej strategii i kompozycji instrumentów marketingowych oraz realizacji planów w odpowiednio ukształtowanych formach organizacyjnych i przy wykorzystaniu właściwych systemów kierowania i kontroli wyników.

Zakres zarządzania marketingowego

• Wszystkie decyzje i działania związane z wyborem i tworzeniem oraz racjonalną eksploatacją rynków zbytu, jako podstawowego źródła przychodów.
• Umiejscowienie zarządzania marketingowego w przedsiębiorstwie: na wszystkich szczeblach organizacyjnych i to zarówno w fazie tworzenia koncepcji działań marketingowych, jak i w sferze ich realizacji.

Sposoby Postępowanie Jako Element Strategii Marketingowej

• Dwa rodzaje sposobów postępowania:
  • Defensywny (dostosowanie działalności przedsiębiorstwa do istniejących preferencji i potrzeb nabywców i oferowanie produktu nie gorszego od konkurentów).
  • Ofensywny (kształtowanie nowych potrzeb i dążenie do wyróżnienia się na tle konkurentów oraz zmniejszenia ich zdolności konkurencyjnych).

Elementy Strategii Marketingowej

• Etapy opracowywania strategii:
  • Gromadzenie i porządkowanie informacji.
  • Przekształcanie informacji w decyzje.
• Informacje i decyzje związane z poszczególnymi elementami strategii marketingowej:
  • Wybór rynku docelowego.
  • Informacje umożliwiające wybór rynku docelowego.
  • Decyzje dotyczące wyboru rynku docelowego.
  • Sposoby postępowania.
    • Informacje umożliwiające wybór sposobów postępowania.
    • Decyzje dotyczące wyboru sposobu postępowania.
  • Instrumenty działania.
    • Informacje umożliwiające wybóór i kształtowanie instrumentów działania.
    • Decyzje dotyczące wyboru i kształtowania instrumentów działania.

Miejsce Strategii Marketingowych w Strukturze Strategii Przedsiębiorstwa

• Zależy od sposobu ujmowania marketingu:
  • Jako funkcji przedsiębiorstwa.
    • Strategia marketingowa jest jedną ze strategii funkcjonalnych hierarchicznie usytuowanych poniżej strategii globalnej. Jej zadaniem jest określenie, w jaki sposób dana funkcja (marketing)ma sprzyjać uzyskaniu pożądanej przewagi konkurencyjnej oraz integracji danej funkcji z innymi.
  • Jako koncepcji działania.
    • Strategia marketingowa przenika całokształt działalności przedsiębiorstwa. Wszystkie strategie (przedsiębiorstwa, strategicznych jednostek gospodarczych i funkcjonalne) mają charakter marketingowy.

Pytania testowe z zakresu stylów kierowania: teoria X i Y McGregora, męskość w społeczeństwach G. Hofstede, czynniki wpływające na transformację stylu kierowania i styl partycypacyjny.