Management & RH cours complet PDF

Management & RH CM 2 -- 26/09 \- ***Manager*** : poste, fonction dans la hiérarchie, poste d'encadrant, mène une équipe vers un objectif\ - ***Leader*** : capacité d'inspirer pour qu'on suive la personne (exemple : prendre des risques, écoute active) (Leadership : qualité personnelle) **Leadersh...

Management & RH CM 2 -- 26/09 \- ***Manager*** : poste, fonction dans la hiérarchie, poste d'encadrant, mène une équipe vers un objectif\ - ***Leader*** : capacité d'inspirer pour qu'on suive la personne (exemple : prendre des risques, écoute active) (Leadership : qualité personnelle) **Leadership** : propre à chacun, qualité personnelle ce n'est pas des qualités qu'on vous donne en E c'est la capacité de prendre naturellement la place du leader tandis que le management c'est l'inverse : ne veut pas dire que vous avez une une qualité particulière c'est votre statut hiérarchique. Les qualités pour un leader : sont de créer de la vision , prendre des risques et bien écouter, motiver et savoir communiquer **Management** : mise en œuvre des moyens humains et matériels d'une entreprise pour atteindre ses objectifs. Il correspond à l'idée de gestion de pilotage. - [**4 styles de management** :] directif, persuasif, participatif et délégatif (cf test EPI) **[Management DIRECTIF]** limiter les initiatives, n'explique pas ou peu, surveille et contrôle. Ce management est à préconiser lorsque la décision à prendre s'inscrit dans un contexte d'urgence, lorsque l'enjeu est important ou bien pour des collaborateurs peu autonomes dans leur pratique professionnelle. Quand manager et équipe ont une grosse différence en termes de compétence **[Le Management PARTICIPATIF]** - suscite les idées, les suggestions et en tient compte, - les décisions et les plans s'élaborent en commun, - l'équipe est impliquée dans la prise de décision, - écoute, analyse et conseille, - informe sur ce qui est négociable et non négociable, - essaie de rompre le lien de subordination, - cherche à équilibrer les intérêts généraux et particulier - Il est utile quand il y a pas une diff si importante que ça entre les manager et l'équipe Ex : si on est manager et qu'on encadre une équipe de programmeurs, il faut avoir ce type de management **car on connait pas beaucoup la partie** qu'exerce l' équipe. ( on est pointu dans le management mais pas dans le métier de l'équipe, on a besoin de leurs, idées et conseils) - Quand nous et notre équipe n'avons pas une grosse différence en termes de compétence **[Le Management DELEGATIF]** on délègue bcp des 6 fonctions du management. On rend le lien de subordination, élaborer une décision ensemble. On délégue une partie des décisions - développe la participation active de chacun, - suscite les idées, les suggestions et en tient compte, - les décisions et les plans s'élaborent en commun, - l'équipe est impliquée dans la prise de décision, - écoute, analyse et conseille, - informe sur ce qui est négociable et non négociable, - essaie de rompre le lien de subordination, - cherche à équilibrer les intérêts généraux et particuliers. Bonne idée pour un jeune manager qui ne connait pas sa mission et l'équipe l'aide **[Le Management PERSUASIF]** les jeunes ont besoin d'être persuadé, on se dit que l'équipe ne va pas exécuter nos ordres et on doit les convaincre de Wer - parle beaucoup et argumente, - cherche à influencer plus qu'à imposer, - donne de nombreuses explications, - apporte assistance lorsque le collaborateur est en difficulté, - donne de la légitimité aux objectifs, - fédère et encourage, - valorise les résultats positifs, - échange beaucoup, suscite la réflexion, les propositions, les questions, - est attentif aux indicateurs de motivation et de démotivation, - veille à ce que chacun ait bien compris ce qui est attendu. **[6 fonctions du management ]** - **Piloter** : fixer des objectifs et contrôler les résultats - **Organiser** : répartir et coordonner le travail (qui fait quoi, comment évaluer, gestion du temps, des moyens et de la communication...) - **Déléguer** : répartir les tâches (responsabilisé, connaître les compétences de chacun,...) - **Animer** : mener et mobiliser les hommes (les aider dans l'atteinte de leurs objectifs : formation, moyens matériels, point régulier,...) - **Diriger** : prendre des décisions pour réaliser les objectifs - **Contrôler** : maintenir le tenue des objectifs - Ces 6 fonctions doivent s'adapter au télétravail **Fonction RH : HRBP** **[Ulrich : Les 4 fonctions du RH]** - **Human partner** (écouter, dialoguer, engager) - RPS : risques psycho-sociaux - Avant =\> petite partie de la fonction - Maintenant =\> 60% de la fonction - **Stratégic partner** (prévoir, aligner et mesurer) - Avant =\> peu présent - Maintenant =\> très présent - Les rh sont très au courant des stratégies de l'entreprise - **Personnel partner** (Le capital humain de A à Z) - Dossier du personnel administratif - Maintenant tout est automatisé donc très peu présent - **Business partner** (manager les talents, coacher les managers, transformer l'organisation) - être un acteur des compétences de l'E Comment la RH a bougé ? **Les nouveaux enjeux des RH** Une image contenant texte, capture d'écran, Marque, graphisme Description générée automatiquement - **[Qualité de vie au travail et « future of work » ]** - Idée de vraiment repenser le travail - Exemple : penser à la semaine de 4 jours, congé menstruel, nouveaux index, nouveaux open space, low desk - Fidéliser les salariés et attirer des nouveaux clients - Aujourd'hui plutôt favorable coté candidat - S'aligner aux nouvelles innovations - **[Digitalisation ]** - SIRH : système d'information des RH - Très digitalisé maintenant - Dossier du personnel, tableau de bord, gestion des congés, plannings - **[Marque employeur ]** - L'expérience candidat soit le meilleur possible - Marketing RH - Objectif : attirer les talents - **[Développement des « soft skills »]** - Hard skills = compétences techniques ne suffisent pas pour recruter - Soft skills = compétences sociales (ex : leadership) - Développement grace à des formations - Experience collaborateur très importante - Développement de la culture de l'entreprise **Gestion de l'emploi** **Comment gérer les rémunérations ? ( TOMBE AU PARTIEL)** **[Enjeux de la rémunération ]** - **[Justice organisationnelle ]** - Chaque salarié estime être payé au plus juste par rapport à eux même et par rapport aux autres - Rémunération en fonction de ses compétences, expérience - Inclue une grille de salaire transparente - **[Motiver et influencer les salariés ]** - Le salaire est le premier critère d'emploi des candidats - Solutions : augmentations des salaires, stocks options - **[Gestion budgétaire]** - Répartition équitable ? payer plus les gros talents ? **[Les types de rémunérations ]** - **[Globale ]** - - - **[Analytique ]** - - **[Par objectifs ]** - **[Méthodes de rémunération ]** - - - - - - - Schéma très important ! **[Théories de la motivation ]** - - - - - - - **[La formation]** - - - - - - - - **[On distingue 6 étapes d'ingénierie de formation :]** - **définir le besoin de formation** ; car cout de la formation représente 2 à 10% du CA de l'entreprise - préciser la demande en élaborant un **cahier des charges définissant les objectifs**. Par exemple on a besoin que tous nos comptables soient formés sur Business Object ; - **lancer l'appel d'offres** puis identifier les prestataires potentiels et choisir l'organisme de formation (ou formation en interne) et préparer la formation avec le prestataire retenu ; - **réaliser la formation ;** - **évaluer la formation**. Deux types d'évaluation : **l'évaluation à chaud** par les stagiaires à l'issue de la formation. **L'évaluation à froid** se fait plusieurs mois après la formation par les responsables. Il s'agit de mesurer la mise en pratique par les salariés des compétences acquises lors de la formation ; - ensuite, **l'entreprise mesure le retour sur investissement** de son plan de formation. - **[L'évaluation]** - Avant évaluation à trois niveaux (DRH, évalué et manager) - Maintenant évaluation à 360 degrés - Plus courantes en entreprise - Le salarié est évalué par tout le monde (RH, manager, collègues, clients) - Est obligatoire - On évalue les compétences, l'atteinte des objectifs, le comportement,... - On peut créer une grille d'évaluation - Mais souvent peu objectif quand on connaît quelqu'un - Stratégies possibles : atteinte des objectifs, évaluation à 360° - Sont des stratégies très objectives - **[Modèle de Kotter : conduite du changement ]** - Les 8 étapes =\> quand il y a un changement qu'est-ce que je fais en tant que RH ? - **[La GPEC ]** - La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences - La RH doit fournir qualitativement et quantitativement les compétences à l'entreprise sur le court, moyen et long terme - Qualitativement : doit recruter des bons candidats et bien former les salariés - Quantitativement : il doit y avoir le bon nombre de compétences - Vision de la stratégie RH dans le temps en fonction de l'évolution de la stratégie de l'entreprise Cas en RH - gestion de l'emploi - **[Etapes du Développement international d'une entreprise ]** - **[L'export]** : l'entreprise va rester en France mais fait transiter ses produits - **[Filiale/réseau d'entreprise]**  : filiales dépendantes à la maison mère, n'ont pas de prises de décisions propres, qui adaptent les décisions à la culture et aux lois locales. - Mobilités internationale possible - **[Opérations multinationales]** : lorsque la maison mère et les filiales travaillent au même niveau sur des même projets - Mobilités internationale possible - Intervention du management interculturel : comment on manage différentes cultures qui ont des méthodes de travail très différentes - **[Opérations transnationales]** : filiales indépendantes qui travaille sur leurs propres projets - Mobilités internationale possible et management interculturel possibles - **[Opérations globales]** : plusieurs maisons mères, l'entreprise est internationale - Beaucoup de management interculturel - **[Questions clés des RH ]** - Comment faire pour que la culture ne soit pas un obstacle =\> management interculturel - Objectif que la mobilité se passe bien - 80% des salariés ne sont pas pleinement satisfaits car mauvaise organisation - Formes de mobilités internationales : - Sans contrat = déplacement temporaire - Avenant au contrat de travail = modification sur le contrat ou en annexe - Logement de fonction,... - Arrêt du contrat de travail = création d'un nouveau contrat local - Meilleurs pratiques ? - Bien gérer l'avant au niveau administratif (ex : contrat, logement) - Bien gérer l'avant coté compétences (ex : langues, fiche de poste) - Bien gérer le pendant - Être présent, à l'écoute et de tenir informer - Après administratif - Après coté compétence et carrière - **[RSE (applicable seulement aux entreprises FR)]** - [Responsabilité sociale des entreprises ] - Est économique - Est environnemental (ex : gestion des déchets) - Est sociétal (ex : laïcité) - L'entreprise est responsable de toute ses parties prenantes - [7 sous dimensions ]: (AU PARTIEL) - **[Responsabilité de rendre compte ]** - Rendre compte à toutes les parties prenantes de l'entreprise : actionnaires, salariés, consommateurs... - Peut se faire par l'audit financier ou social, les nutriscores,... - **[Comportements étiques ]** - Egalité : justice organisationnelle, harcèlement, équité - **[Respect des intérêts des parties prenantes ]** - Faire en sorte que les produits soit le plus sain possible, respecter la santé et la sécurité des salariés,... - **[Respect du principe de laïcité : ]** - Assurer que l'entreprise respecte la neutralité religieuse. Exemple : garantir un environnement de travail où les croyances religieuses de chacun sont respectées. - **[Respect des normes internationales de comportement ]** - Respecter les règles françaises, européennes, et internationales - **[Respect des droits de l'Homme ]** - promouvoir santé au travail, amélioration des bureaux - Mesures ***primaires*** (agir sur les sources qui réduisent la santé au travail)\ mesures ***secondaires*** : agir sur les individus, leur capacité à gérer leur santé (proposer des cours de sport, cours en ligne)\ intervention ***tertiaire*** : mettre en place un programme de réintégration ; le retour au travail pour salariés accidentés (burnout, harcèlement...) - **[La transparence financière]**, - Justifier les actions financières, comme un licenciement massif. - Hier, l'association 60 millions de consommateurs a démontré que les saumons fumés «Casino » sont les plus chargés en hydrocarbures aromatiques polycycliques réponse [Question] : A quel item de la RSE fait référence cette problématique? Comment y remédier ? (idée de question de partiel) - - Risques psycho-sociaux - Risques qu'encourt le salarié dans l'exercice de sa fonction au niveau physique ou psychologique - **6 familles** : - **[Intensité et temps de travail ]** - Ex : travail en horaires atypique, objectifs irréalisables - **[L'exigence émotionnelle ]** - Ex : devoir cacher ses émotions au travail, contact avec le public - **[Rapports sociaux dégradés ]** - Ex : harcèlement - **[Le trop ou trop peu d'autonomie ]** - Ex : exercice à réaliser mais n'as pas les moyens de le faire, il faut les trouver seul - **[Le conflit de valeur ]** - Ex : vente d'assurance à des gens qui n'en ont pas besoins, prises de décisions difficile en tant que manager - **[Insécurité de la situation de travail ]** - Insécurité psychologique ou physique - Insécurité par rapport à l'emploi lui-même - Ex : si beaucoup de licenciements Une image contenant texte, capture d'écran, Police Description générée automatiquement  - **[3 niveaux d'intervention :]** - [Primaire] : réduire la source du problème : mal de dos donc acheter matériel - [Secondaire] : aide du salarié à réduire lui-même son RPS - Formation, sensibilisation - [Tertiaire] : gérer le retour du salarié en cas de problème [Exemples de facteurs principaux pour réduire les RPS] : Autonomie, Appartenance, Compétences, Emotions positives, Equité, Sens, Sécurité - **[Le document unique ]** - Document obligatoire en France - Tous les salariés doivent remplir un questionnaire sur les 6 familles vu précédemment (divisées en 7 catégories) - Est transmis aux syndicats - A obligation d'action correctrice sinon sanction financière - Exemple slide 34-35 - But premier : mettre en place des obligations correctrices - 6 mois pour mettre en place des actions correctrice jugée suffisantes par les syndicats - N'existe pas dans les entreprises de moins de 10 salariés - Une image contenant texte, graphisme, capture d'écran, Graphique Description générée automatiquement - **Pas obligatoire** - Mais souvent faite - Légalement le mot diversité ne veut rien dire - Discrimination =\> légalement répréhensible - Mais pas la diversité - **Diversité et inclusions ne sont pas synonymes** - Diversité : quel profil ? quel critère ? - Etablissement d'origine,... (44) - Volonté de profils divers - Inclusion : méthodes pour accroitre la diversité et réduire la discrimination Une image contenant texte, capture d'écran, Police, conception Description générée automatiquement - **[Management inclusif :]** - Promotion de la diversité - Reconnaissance des singularités - Fine frontière entre reconnaitre et prendre en compte les singularités mais aussi être juste avec tous - Construction d'un environnement sécure - Chaque singularité doit se sentir en sécurité dans son environnement de travail - **[Indexe diversité ]** - Pas obligatoire mais existe quand même - Mis en place par le gouvernement - Choisir des profils liés à la diversité qu'on a envie de suivre - Voir si chaque profil choisi est traité toutes choses égales par ailleurs - **[La discrimination ]** - 3 premiers critères en France en recrutement : - Apparence (1^er^) - Poids, attractivité physique,... - Handicap (2^eme^) - La majorité des entreprises préfères payer l'amende que de respecter le quota - Age (3^eme^) - Le RH doit faire en sorte qu'il n'y ai pas de discrimination - 25 critères de discrimination - Quotas : parité, handicap,... - [Plafond de verre ] - Les femmes ont à un moment donné dans leur carrière un plafonnement elles ne pourront pas accéder à des postes de managers supérieurs ou faire partie du top 10 des meilleurs salaires. - Questions d'exemple (47) **INTELLIGENCE ECONOMIQUE CM3** Data et données : - Big data - Utilisé pour des données extrêmement volumineux. - Traitement des 3V (Volume, Vitesse, Variété) - Variété : les données sont de plusieurs types - [Exemple marketing] : - Enorme étude de marché sur des années - [Exemples en RH] : - **[Recrutement prédictif/ CV tech]** - Matching entre la fiche de poste et les CV - Avantage : extrême rapidité, objectif - Inconvénient : réduis la diversité de l'équipe, bien paramétrer le logiciel, les logiciels apprennent donc propositions induites - Si on demande un BTS même si quelqu'un a un meilleur profil mais pas de BTS alors on ne le prendra pas - Idée de prédire qui sera bon ou pas dans le poste - Pouvoir faire la fiche de poste en fonction des meilleurs - **Adaptive learning** - Prendre les données du cv du salarié (compétences), prendre les infos sur ce qu'il a fait dans l'entreprise (mission et formation), prendre les infos sur ce qu'il a envie de faire ou doit faire - Le logiciel va proposer la formation idéale pour l'employé - **Carrière profil** - Gérer les carrières en fonction de leur profil - **GPEC :** - Trouver des compétences à moyen et long terme - **[Gamification de la RH ]** - Faire un recrutement ou une formation de manière ludique - **[Metaverse ]** - Proposer au candidat de passer par un jeu vidéo - Ceux qui ont été recruté par des algorithmes ont 29% de bonnes évaluations (+7%), ont plus de promotions (+4%) et sont meilleurs en formation (+9%)  - **[SIRH (13)]** - Système d'informations pour les RH composé de plusieurs logiciels qui permettent d'automatiser les taches spécifiques à chaque processus RH - Exemples : - Paye informatisée et automatisée (87%) - Gestion administrative (87%) - Dossier du personnel avec toutes les pièces - Formation automatisée (81%) - Dossier de formation de chaque salarié - **[Gestion des connaissances (14)]** Une image contenant texte, capture d'écran, nombre, Police Description générée automatiquement - Knowledge management - Idée que les connaissances et compétences des salariés soient conservées dans l'entreprise et ne dépendent pas des salariés eux même - Si un salarié part, on essaye de conserver ses connaissances - Solutions : fiches de connaissances (méthode REX ou MEREX), - Demander à des salariés qui sont dans l'entreprises et qui ont été dans des projets de faire un retour d'expérience - Incidentologie - **[Le RH doit appliquer le RGPD ]** - Règlement relatif à la protection des données - Vise à encadrer la manière dont les entreprises stocks et gèrent les données personnelles - Donnée à caractère personnel : informations concernant une personne qui permettrait de l'identifier - [**Les données RH (19**)] - Les principaux challenges - La RGPD ne permet pas de stocker des infos qui serait paradoxalement utile pour un index de diversité - Beaucoup de challenges - Les obligations légales - 1^ere^ obligation : Audit social - Bilan social qui doit être rédigé tous les ans sur toutes les personnes en CDI à temps plein lorsque l'entreprise à plus de 300 salariés - Information sur le respect des règles légales en RH - Respect ou non du droit du travail - Doit être montré aux syndicats - Sur les conditions de travail : nombre d'accidents de travail,... - Sur les rémunérations : obligation de proposer aux salariés une rémunération adéquate au marché du travail - Index égalité homme/femme obligatoire dans le bilan social - 2^ème^ obligation : (pas dit) - Le tableau de bord - Données chiffrées non obligatoires mais stratégiques - Indique les actions du RH au quotidien - Ensemble de données composées d'indicateurs qui vont permettent de savoir si le travail du RH est qualitatif ou non - Exemples : combien de personnes recrutées sur les postes à pourvoir ? combien de nouveaux recrutés ont validé la période d'essai ? - Le turn over doit représenter maximum 10% de la masse salariale - Formations : 2 à 10% du chiffre d'affaires - Comment faire ? **Etape 1 : But du tableau de bord** - Pourquoi on le fait ? - Tableaux de bords opérationnels (formation, recrutement, rémunération,...) - Suis-je efficace dans ma mission ? ma mission est-elle à moindre cout ? - Tableaux de bords de résultats - Constater les attitudes et comportement des salariés - Taux de fidélisation des salariés **Etape 2 : Réalisation d'un benchmark** - Choix des indicateurs **Etape 3 : Définition des indicateurs** - Comment je défini la performance ? l'absentéisme ? **Etape 4 : Trouver les données nécessaires** - Evaluations annuelles, recruteurs, managers **Etape 5 : Analyse des données** **Etape 6 : Volet actions correctrices** - Si je ne suis pas assez performant je vais essayer d'améliorer **Etape 7 : Suivi sur le long terme** - Chiffres suivis sur le long terme **Etape 8 : Mise à disposition et communication de ces chiffres** - DRH ? Managers ? - Au choix MANAGEMENT DES RISQUES CM4 - **Management des risques de non-conformité** (non-conformité dans les secteurs financiers) - La conformité est dans plusieurs secteurs : Transaction, environnement, cybersécurité - **Nombreuses sanctions** - Judicaire - Administratif - Disciplinaire - Perte financière - Atteinte à la réputation - **Octobre 2003 : création principe de non-conformité par le comité de BAL 1** - Risque négatif dans l'appréciation - Est la non-satisfaction d'une exigence, un écart par rapport à une réglementation, un standard, une norme, un cahier des charges, un contrat, etc.  - Elle indique donc que quelque chose a été défaillant dans un processus, un service ou bien un produit. En fonction de leur gravité, les non-conformités sont usuellement classées comme critiques, majeures ou mineures.  - **Objectif : prévention du blanchiment, du terrorisme, protection de la vie privée et données,** - Obligation de moyens pas de résultat - **Risque de litige avec contrepartie** - **Risque RGPD de la CNIL** - Principal risque - Usage raisonnable des données - **Risque de la non-conformité de la loi Sapin II** - Entrée en vigueur en 2016 - Contre la corruption : pot de vin, favoritisme - Contre le trafic d'influence - Contre le blanchissement d'argent - Contre l'évasion fiscale - Irlande : peu de fiscalité - GAFAM implantés - Lactalis =\> Luxembourg - Iles vierges de grande Bretagne : paradis fiscal - Contre la fraude interne : détournement de fonds - **LCBFT** - Eviter le pourrissement du système financier mondial - Objectif : identifier et limiter les moyens pour blanchir de l'argent et financer des activités illégales - Blanchiment de capitaux : défini par le code pénal - Article 324 -1 du code pénal - 5 ans d'emprisonnement et 375 000€ d'amende - Si récidive : 10 ans d'emprisonnement et 700 000€ d'amende - Processus de blanchiment : - Placement : introduire des revenus illégaux dans le marché financier - Banque complice - Empilement : dispatcher l'argent le plus loin possible des comptes à mon nom - A paris, souvent boutiques d'onglerie ou restauration rapide - Intégration : avoir une activité légale qui permet de toucher des sous mais initiée par des couts illégaux - Technique de blanchiment - Schtroumfage - Paradis fiscal - Investissements locaux - Financement du terrorisme : Article 421 -22 de code pénal - Corruption : Article 433-1 du code pénal - Lié à l'administration publique - Article 445 et suivant : corruption des acteurs privé - Corruption active ou passive - **On est sujet à la conformité dès qu'on travail dans une grande entreprise :** - Conformité par capillarité : exemple =\> conformité des sous-traitant - Conformité par anticipation - Conformité par intérêt : si on est dans un secteur à risque ou traitement avec des pays à risque - Exemple secteur à risque : jeu d'argent, vente d'or, bijouterie, art - Liste grise = pays à risques - **SAPIN I et SAPIN II =\> ETI et multinationales** - **6eme directive : niveau européen** - N'aura pas de déclinaison nationale - Création de ALBC - S'applique à l'ensemble du marché européen - L'ensemble des services de contrôle financiers vont être connectés aux autres - OFAC =\> américaine - Extraterritorialité : Si on travaille avec une entreprise sur la liste noire des USA alors on ne peut pas vendre aux états unis - Liste de noire : Corée du nord,... - **GAFI gère les listes noires et grise** - Rassemble les unités de lutte contre le blanchiment d'argent - Notamment des pays de l'OCDE - Créer en 1989 en France - 39 membres au départ - Instances régionales : ORGS - Aujourd'hui : 150 pays membres - France est représentée par Bercy - Fonction = fixer des normes - Centrer sur le blanchiment d'argent lié à la drogue et la prostitution au départ - Après le 11 septembre : lié armes de destruction massive - Recommandation - Identifier les risques - Proposer des mesures préventives aux secteur à risque - En 1990 : première action du GAFI - Diffusion de 40 recommandations avec notes interprétatives - Toujours valable aujourd'hui - Recommandation n°3 : infraction de blanchissement d'argent - Moyens les plus gros possibles et sanctions plus lourdes possibles - Concerne : usage de faux, vente d'objets volé, délit d'initié, association criminelle, manipulation de marché,... - Donne les recommandations minimums mais il est fortement bien vu de faire plus - Deux évaluations : - Sur pièce : sur les textes qui s'impose au pays, les instances juridiques qui prononces la loi, le dispositif mis en place - Autre évaluation Combien de condamnation, combien de cas relevés - Liste noire : à haut risque et appel à action - Birmanie, Corée du nord - Liste grise : pays qui ont des manquements (surveillance renforcée) - Bulgarie, Croatie, Venezuela, Monaco, Yémen, Cameroun,... - Récemment retiré : EAU, Turquie,... - Liste blanche : pays normaux - **Groupe EGMONT** - Syndicat de cellule de renseignement financiers mondial - Genre de cellule très rare - **En France** : - 1^e^ institution : AMF - Gendarme de la bourse - Publi régulièrement des documents qui explicitent les différentes problématiques (blanchissement, corruption,...) - ACPR -- Banque de France - Publi beaucoup de documentation pour les professions assujetties - Tracfin - Secteur mal noté : secteur qui ne fait pas de délation - Obligation de dénoncer si il y a eu tentative de corruption - AMLA - Assurer une supervision pour l'ensemble de l'UE - Harmoniser les pratiques transfrontalières - Encourager les échanges - Siege à Francfort - Mise en place en 2028 à toutes les entreprises de l'UE - Direction générale du trésor -- Bercy - Tiens une autre liste : liste du régime des sanctions économiques et financière - Enrichie de la liste du gel des avoirs - Entraine la confiscation des biens - AFA - Organisme consultatif - Principaux secteurs assujettis : Finance, casino, immobilier, domiciliation, marchands d'art et antiquité, (site d'enchères ??), négociaient métaux et pierres précieuses, agents sportifs,... - Découle des obligations - Classées par secteur d'activité - Classées par chiffre d'affaires et nombre de salarié - **Loi Sapin II** - Impose un code de conduite à l'entreprise - Si non respect : sanction disciplinaire - L'entreprise doit mettre en place des dispositifs d'alerte en interne - Doit protéger le lanceur d'alerte - Doit arriver aux bonnes personnes - Quand dire ? - Contrôle des études de marché - Cartographie des risques de corruption - Hiérarchie des risques - Mise en place de processus métiers à ceux liés à ces risques - Mesures de contrôle des risques de tiers - Si je vends quelque chose je dois m'assurer qu'elle sera utilisée pour l'utilisation qu'on m'a dit - Vérification de l'UBO =\> bénéficiaire ultime - Due diligence - Cout très élevé - Liste des PEP - Peut y avoir conflit d'intérêt - Liste de sanction - Entreprises, banques, fonds d'investissements, personnes physiques - Base de données : - World check,... - Procédures de contrôle comptable - Mise en place de formation et de sensibilisation - Ex : formation de la gestion des cadeaux en entreprise - Régime disciplinaire assorti - Dispositifs de contrôle interne - Recommandé de le faire faire par un cabinet extérieur - **La France est classée 20^e^ sur 180 pays en 2023 par Transparency** - Note de 71/100 - Danemark = 90/100 - Finlande = 87/100 - Problématique de transparence en lien avec la politique - **Véritable guerre du droit pour affecter et affaiblir les entreprises** - **La corruption est prise en charge à tous les niveaux dans toutes les langues dans beaucoup de pays** - **Irrigue tous les secteurs d'activité** - Résilience cyber : DORA et NIS 2 - Notation extra financière des entreprises : ESG - Cout environnemental d'une société RISQUE/CRISE CM5 - Risque = probabilité qu'une crise puisse éclater - Un risque est une crise qui n'est pas encore arrivé. Une crise n'a pas de définition elle n'a que des caractéristiques - **Incertitude** : au sens où on ne s'attendait pas que la crise arrive - **Impact sur le chiffre d'affaires** à court ou long terme - **Le changement**, c'est-à-dire il y a eu un avant et un après la crise - **La médiatisation**, crise interne qui sont devenue externe - **Le point de bascule**, période identifié ou la crise est apparu Elle se distingue du risque, qui peut être anticipé, comme le Covid. - **Crise** : Elle peut être interne (au sein de l'organisation : manager, salarié) ou externe (provenant de l'environnement extérieur : clients, fournisseurs). - **Gestion de la crise** : - **Avant la crise :** Préparation avec un Plan de Continuité d'Entreprise (PCA) et une gestion des risques. - **Pendant la crise** : Activation de cellules de crise et communication de crise : - petite sélection de salariés experts qui vont en premier collecter les informations puis décider de la communication de crise et mettre en place des actions - 3 manières de communiquer : - Acceptation = s'excuser de la bonne manière - Détournement = s'excuser mais dire que ça concerne aussi les concurrents, parler d'autre chose,... - Déni = silence complet, pas responsable, pas vrai - L'accès à peu de personnes d'informations - Les experts pourront donner les causes du problème - **Après la crise** : Gestion des connaissances (KM) pour archiver les leçons apprises. - Idée d'écrire le dérouler de la gestion de crise avec des notes détaillées - 3 types : - Incidentologie : écrire le dérouler d'une gestion de crise avec des notes détaillées - Pour les crises futures on va s'appuyer sur ce qu'on a fait - REX : retour d'expérience - Des salariés vont écrire des fiches de connaissances et les mettre à disposition de tous - Ex : salarié qui part à la la retraite, il va laisser ses conseils, recommandations. - - Danger pour l'entreprise (image, chiffre d'affaires,...) - Cibles menacées - Estimation de la menace car probabilité - Dispositions prises pour contrer la menace - - Avérés = certains - Potentiel = probable - Présumé = peu probable - Inconnaissable - - Eviter le risque en prenant la décision d'arrêter l'activité ou bien l'évènement à l'origine de ce risque. - Pour les risques saisonniers, il suffit de reporter à une période convenable la reprise de l'activité. - Poursuivre une activité qui pourrait réduire le risque. - Modifier l'impact des risques de manière à réduire les dégâts et les pertes. - Faire en sorte que d'autres parties partagent le risque pour qu'il soit supportable pour tous. - Conserver le risque est aussi une solution quand les coûts de la gestion sont supérieurs aux avantages qu'on pourrait en tirer. - - Fréquence/ gravité - Risques avérés : noir - Risques présumés : vert - **Retenir les formules** : slide 13  Une image contenant texte, capture d'écran Description générée automatiquement - - Eviter - Réduire - Alternative - Partager ou assurer - Accepter - - - Le changement est la cause n°1 des crises organisationnelles selon les études - [Méthode de Kotter] : - **1 -- créer l'urgence** - Expliquer pourquoi il est nécessaire de changer - **2 -- former une coalition solide** - Il faut des visages qui portent en interne le changement - **3 -- créer une vision de l'état futur** - Intégrer le changement dans la stratégie de l'entreprise - **4 -- communiquer la vision** - **5 -- inciter à l'action** - **6 -- générer des victoires à court terme** - Commencer par des actions bien vues et aimées de tous - **7 -- consolider les succès pour plus de changement** - **8 -- ancrer les nouvelles approches dans la culture de l'entreprise** - Oublier les pratiques passées - [Méthode ADKAR ] - A, Acknowledegment : avoir connaissances du changement, recueillir des infos - D, Desire: produire le désire chez le salarié - K, Knowledge : commencer le changement - A, Aptitude: revenir sur ce qui a été fait et requestionner les salariés sur le changement - R, renforcer : redémarrer une campagne réajustée RECRUTEMENT CM5 - Recrutement : processus qui a pour objectif l'admission au sein de l'entreprise d'un nouveau salarié - Exception : recrutement en interne - Promouvoir la mobilité d'un salarié présent dans l'entreprise - Mobilité verticale (promotion), mobilité horizontale (autre pays, autre département) - **5 phases du recrutement externe :** - Identifier le besoin - Ecrire une fiche de poste/ annonce de poste - Fiche de poste : document interne qui regroupe tous les critères voulus - Annonce de poste : écrire ces critères-là de manière attractive - Mise sur des job board - Sourcing - Trie des CV - Recrutement - Trouver des méthodes de recrutements fiables et valides pour sélectionner le candidat - Intégration - Parmi les collègues, avoir toutes les infos sur l'entreprise,... - **Méthodes recrutement** - **Entretien individuel** (5^ème^ méthode ) - **Graphologie** ( 7^ème^ méthode : étude de l'écriture) - **Entretien Groupé** ( 4^ème^ méthode : un candidat et plusieurs recruteurs : plus on est nombreux à prendre une décision plus c'est objectif) - **Mise en situation et jeux de rôles** (1 ère méthode de recrutement : ici on regarde les compétences en action) - **Assesment center** ( 2^ème^ méthode : 1 journée plusieurs méthodes de recrutement. Couteux mais en une journée on aura nos candidats) - **Prise de référence** (accord écrit préalable) ( 3^ème^ méthode : lorsqu'on contacte les employeurs précédents mais il faut un accord préalable du salarié et deuxièmement il faut qu'il y ait eu plusieurs employeurs.) - **Test de personnalité hors big 5** ( 6^ème^ méthode ) - **Enjeux du recrutement** - Softs skills : compétences sociales - De plus en plus évaluée en entreprises - Hard skills : compétences techniques - Mad skills : compétences acquises hors de l'entreprise - Nouveautés - CV vidéo : vidéo en tant que CV - Cooptation : le recruteur va porter son choix sur quelqu'un qu'il connait déjà - 24 critères de discrimination :  - Discrimination directe : rejet à cause d'un critère dans la liste - Discrimination indirecte : créer une difficulté pour le recrutement par rapport à un critère dans cette liste - L'entretient n'est pas la meilleure des pratiques à cause des biais cognitifs : slide 7/8 - Biais de première impression : en 30 sec **Limites des outils de recrutement**\ ** **=\> Lors de l'entretien se joue des éléments subjectifs. Quelques biais cognitifs qui jouent sur la perception : - **Biais de première impression**: le premier effet suscité par une personne est très difficile à démentir. Impression positive ou négative. Proche du biais de primauté (mieux retenir les premiers éléments d'une liste =\> être influencé, mieux se souvenir de la première impression qu'on a de quelqu'un) ou du biais d'ancrage (difficulté à se défaire d'une première impression). ( les recruteurs se font une idée d'un candidat en 30 sec qui ne change pas, avis définitif) - **Effet de halo** : faire prévaloir certaines informations au détriment d'autres. Impression générale sur un individu. L'on cherche par exemple à confirmer à tout prix une première impression. (privilégier des infos plutôt que d'autres) - **Biais de confirmation d'hypothèses** : privilégier les éléments qui confirment ses hypothèses, stéréotypes, préjugés, conceptions... sans lien avec la réalité. - **Erreur fondamentale** : consiste à attribuer aux candidats des comportements qui relèvent en réalité de la situation de recrutement (stress). - **Effet de cobaye** (effet mis en évidence par mayo dans la western Electric) c'est la propension des individus de modifier leur comportement quand ils se sentent observés et jugés. - **Le biais de comparaison** : en fonction de la personne passée avant. - **Le biais de projection** : identification à un candidat au même parcours, mêmes passions que le recruteur. - **Le biais de discrimination** **Limite des tests de personnalité** : par exemple une personne dynamique ne sera pas nécessairement bon vendeur et à l'inverse une personne peu dynamique peut s'avérer bon vendeur. - Questions autorisées : l'âge, état de santé et de grosses seulement si le travail est pénible physiquement, diplôme, expérience pro, compétence linguistique, motivation ; permis de conduire, horaires.. - Questions interdites : situation matrimoniale, grossesse, état de santé, appartenance politique, appartenance religieuse, appartenance syndicale, origine appartenance à une ethnie, apparence physique, age, mœurs. (SUITE 1^ER^ COURS DE DROIT DU TRAVAIL) CM6 - **Contrat de travail = contrat très particulier** - Caractérisé par l'aptitude de pouvoir commander autrui - Contrat de droit privé (entre deux personne) - Domination paterne - Si le salarié ne veut pas suivre les ordres de son patron : peut être licencié - Grand débat au 20^e^ pour savoir ce qu'était un salarié suite à l'émergence des mécanismes de sécurité sociale - Critère de la dépendance économique - Critère de la subordination juridique - En France on considère le deuxième critère : subordination juridique - **Subordination juridique** - Uber : travailleur indépendant - Es ce réellement un travailleur indépendant car on lui dit quoi faire et comment le faire  - Sinon salariat - Comment l'identifier : - Pouvoir de direction - Ordre et directives données ? - Pouvoir de contrôle - Contrôle le travail fait par les salariés - Ex : badgeuse, contremaitre, micro, contrôle internet, gps,... - Dans certaines entreprises : moyens de contrôles extrêmement poussés - Pouvoir disciplinaire - Pouvoir sanctionner les salariés - Ex : licenciement, - Si les trois prérogatives réunis alors c'est juridiquement un employeur VIE PERSONNELLE DU SALARIE CM6 - Au début : pas de vie personnelle - L'employeur était le père de l'employé : paternalisme - A progressé sous l'influence du droit civil - Le salarié est bien une personne - Article 9 du code civil : consacre le droit de chacun au respect de sa vie privée - D'autres fondements en ont découlé - En France, et cour européenne des droits de l'homme - Liberté fondamentale très bien protégée - Vie privée, vie personnelle - Distinction poreuse grâce aux jurisprudences - Vie professionnelle =/ vie professionnelle - Vie privé relève de l'intimité - Vie personnelle est la vie publique mais qui ne concerne pas le travail - Article L1121-1 du Code du travail **I - La vie privée/personnelle face au pouvoir de direction** 1 -- Avant la relation de travail - Pose problème pour le recrutement - Ex : une femme qui veut un enfant ne vas pas être recrutée, pas recruté car le recruteur a regardé nos photos postées sur les RS - Illégale mais extrêmement courant - Articles L1221-6 du code du travail et L1222-2 du code du travail - Protection des candidats aux postes - La vie privée est protégée en amont même du contrat de travail 2 -- Pendant la relation de travail - Congé maternité - Article L1225-29 du code de travail - Contrat de travail suspendu 6 semaines avant la date de l'accouchement et se termine 10 semaines après la date de l'accouchement - Durant cette période le contrat est suspendu - Congé paternité - Avant : 3 jours de congé - Article L1225-35 du code du travail - Le conjoint à le droit à 25 jours - Contrat de travail suspendu aussi - Va surement évoluer dans les années à venir - Impacte de la vie de famille sur l'exécution du contrat de travail : la mobilité géographique - Vraie question récurrente - Arrêt du 14 octobre 2008 : lorsqu'un employeur donne une directive au salarié il faut s'assurer que l'atteinte à sa vie personnelle doit être **justifiée et proportionnée** - Article L1132-3-2, rajouté avec la loi autorisant le mariage entre personne du même sexe - Aucun salarié ne peut être sanctionné pour avoir refusé une mutation dans un pays incriminant l'homosexualité **II - La vie privée/personnelle face au pouvoir de contrôle** - Jusqu'ou l'employeur peut percer l'intimité de son salarié pendant le temps de travail - Par principe, tout ce qui est dans l'environnement du travail : présomption de professionnalité - Théoriquement, l'employeur peut donc arriver et ouvrir un tiroir de notre bureau quand il en a envie - Pose problème : question des nouvelles technologies - Caméras de vidéosurveillance : - Possible de les installées su r le lieu de travail - L'employeur doit informer individuellement chaque salarié - L'employeur doit informer le CSE (représentants du personnel) - L'employeur doit informer la CNIL - Si dispositif très intrusif il faut aussi son autorisation - Atteinte à la vie personnelle du salarié ne doit pas être atteinte de manière injustifiée ou de manière disproportionné - Messagerie personnelle : - Inaccessible à l'employeur car protégé par le secret des correspondances - Dans certaines hypothèse l'employeur ne peut pas contraindre l'employé et doit l'informé qu'il peut y avoir un témoin - Ex : fouille de sac - Dans certaines hypothèses d'urgence l'employeur peut passer outre l'acceptation **III - La vie privée/personnelle face au pouvoir de discipline** - En cas de faute du salarié l'employeur peut engager une sanction disciplinaire - En principe, un fait qui relève de la vie personnelle du salarié ne peut pas justifier une sanction disciplinaire - Arrêt de 1997 (fiche) - Dans les années 90 : - Arrêt rouissard - Arrêt du 22 janvier 1992 - Affaire du saint cristin de saint Nicolas du Chardonnet - Arrêt de 1991 - Exception de principe : - Depuis 2011, dans certaines situations, un fait tiré de la vie personnelle peut constituer une cause de sanction disciplinaire - Hypothèse où le fait tiré de la vie personnelle constitue un manquement du salarié à une obligation découlant de son travail - TOC : trouble objectif caractérisé - Jurisprudentielle - Si le comportement du salarié dans sa vie personnelle créer un TOC dans l'entreprise, l'employeur peut se fonder dessus pour licencier le salarié - Licenciement **non disciplinaire** - L'employeur doit démontrer quel a été le TOC - Différence licenciement disciplinaire et non disciplinaire = montant des indemnités et préavis GREVE DANS LE SECTEUR PRIVE CM7 - Différence entre secteur public et privé - Depuis les années 1990 : chute libre de la grève - Historique : - 1789 : volonté politique puissante de la garantie des libertés par l'état - Et l'état doit être limité pour que les libertés soient garanties - Relation directe entre l'état et l'individu - Suppression des corporations - N'importe qui peut exercer n'importe quelle profession - 1791 : loi Le Chapelier - Supprime les corporation et interdit tout regroupement de travailleurs - La grève est donc interdite =\> prison - Fin XIX : volonté d'alliée les avancées sociales (notamment du travail) et avancée libérales - Préambule constitution de 1946 - Article 6 et 8 : possibilité de se syndiquer, faire grève - Droit du travail : un seul article qui autorise la grève - Article 2411-1 : le contrat de travail d'un gréviste ne peut pas être rompu sauf si faute lourde - Dichotomie entre grève et mouvement illicite - Avant : grève licite et grève illicite **I - Conditions de la grève** - **Grève** = se caractérise somme la cessation collective et concertée du travail en vu d'appuyer des revendications professionnelles - **Greve perlée** - Pas une grève - Ralentissement de la cadence du travail - **Grève de zèle** - Pas une grève - Amène à une désorganisation du travail - **Grève à rebours** - Le salarié continu de travailler alors que l'entreprise a fermée - Pas une grève - **Grève à la japonaise** - Pas une grève - Continuer à travailler mais mise d'un signe pour signaler qu'on fait grève - **Grève de solidarité** - **Interne** : les salariés vont faires grève en soutient d'un salarié en particulier - **Externe** : Pour des secteurs qui sont très intriqués, les salariés d'une entreprise peuvent ils faire grève en soutient à un salarié d'une autre entreprise ? - Réponse mitigée de la Cour de cassation 1 -- Eléments objectifs - **Cessation du travail ** - Doit être **totale** - Tout ce qui se passe aux heures hors travail ne constitue pas une grève - Effectuer partiellement son travail = mouvement illicite - **Caractère collectif** - **Plus de 3 personnes** - Si on est seul : mouvement illicite - Exception : si un salarié répond à un appel de grève lancé au niveau national 2 -- Eléments subjectifs - **Volonté** de faire grève - Une grève d'autosatisfaction n'est pas une grève - **Concertation** - Doit y avoir un échange entre les salariés qui veulent faire grève - Les volontés doivent être **présentées à l'employeur** au plus tard au début de la grève - Car revendications professionnelles - Tout peut être demandé : droit subjectif - **Moment de la grève** - Elément subjectif et objectif - Est déterminé uniquement par les grévistes - Pas besoin de l'intervention d'un syndicat - Dans le secteur public : ne peuvent faire grève que si un syndicat a déposé un préavis de grève - Faire attention à **l'abus de grève** - Parfois toutes les conditions de la grève sont réunies mais face à un abus de grève - Pas un mouvement illicite - Grève abusive = grève qui a dégénérée - Insulte, prise d'otage, mort, retiens des salariés non-grévistes **II - Effets de la grève** 1 -- Les conséquences à l'égard de l'emploi - Interdit catégorique de recourir à des CDD ou de l'intérim pour contrecarrer une grève - Articles L1251-10 et L1242-6 du code du travail - Entrées en vigueur après la grève des dockers en Angleterre - L'employeur peut faire appel a de la sous-traitance ou des travailleurs en freelance - Extrêmement risqué d'un pdv social - Conséquence majeure : contrat de travail suspendu en cas de grève - Le contrat de travail ne peut être rompu qu'en cas de faute lourde - Faute lourde : faute commise par le salarié avec l'intention de nuire à l'employeur - Séquestration, actes de violences, insultes, atteintes aux biens,... - Doit être rattachée à quelqu'un en particulier - Licenciement pour faute lourde : extrêmement fort car pas d'indemnité, pas de préavis, pas de droit au chômage - Différence entre la loi et la vie réelle 2. -- les conséquences sur la rémunération - Rémunération suspendue car contrat suspendu - Exceptions : - **Situation contraignante** : les salariés ont été obligés de faire grève pour faire respecter leurs droits - **Juridiquement parlant : dommages et intérêts pas rémunération** - **Accords de fin de conflit : les représentants vont négocier un accord de fin de conflits en ajoutant une clause pour rémunérer les grévistes** - **= paix sociale** - **Aides privées : fonds privé des syndicats** - **= Caisses de solidarité de grève** - **Inutilisé par les syndicats car si ils le font une fois ils devront le faire à chaque fois** - **Cagnottes : à plus petites échelles notamment au moment des gilets jaunes** - **Des salariés non-grévistes aides des salariés grévistes** - **Les non-grévistes continuent de travailler donc doivent être payés** - **Si empêché de travaillé par les grévistes : l'employeur est exempté de payer les non-grévistes seulement si il démontre un cas de force majeure (irrésistible, imprévisible, extérieur)** - **En pratique : la grève n'est pas extérieure et est prévisible** LEADERSHIP CM8 - Leader : Une personne au sein d'une organisation qui est exceptionnellement douée pour motiver, influencer, fédérer, afin de permettre aux équipes de contribuer pleinement à la réussite d'une mission ou d'une organisation - Contribue à la réussite collective - Différent du manager (planifier, contrôler, budgéter,...) - Le management fixe le cadre et le leadership fixe la vision - Ensemble de méthodes d'organisations et de gestion - Leadership : processus d'influence par lesquels le leader va motiver, influencer, fédérer - Le leader va plutôt déléguer le manager va chercher à contrôler - Le leader va regarder vers l'avenir, le manager sur le présent - Quand le manager est leader : +20% de performance financière, +60% de performance RH - 1 salarié sur 2 déclare qu'il ne quitte pas son emploi mais son manager - Etudes en 2021 - 46% des salariés français qui estiment que leur manager fait passer son intérêt personnel avant son équipe - 51% des salariés français estiment que leur manager n'a pas les compétences en leadership - **[5 bases du leadership : ]** - **Pouvoirs de référence** : - Capacité d'un individu à être perçu comme référent auprès des autres qui vont s'identifier à lui - Peut se manifester de plusieurs manières - **Pouvoir d'expertise** : - Associé à la compétence - Souvent lorsque quelqu'un a une compétence particulière que d'autres n'ont pas - **Pouvoir de légitimité** - Lié au statut et a l'autorité - Un manager l'as de base - **Pouvoir de récompense** - Lié à la capacité d'un individu à sanctionner, à récompenser financièrement ou verbalement un individu - Un manager a souvent ce pouvoir - **Pouvoir de coercition** - Associé à la capacité à pouvoir pénaliser ou sanctionner un individu - Le leadership inné ou acquis ? - De Neve : chercheur de la sorbonne sur le sujet - Environ les ¾ des caractéristiques sont de l'ordre de l'acquis et ¼ de l'ordre de l'inné - Aucun consensus - Mais un leader est souvent : - Extraverti - A une intelligence émotionnelle - Est lié à la performance économique - Un groupe de chercheur a démontré que les départements dirigés par des individus ayant un score d'intelligence émotionnelle élevé ont une performance économique de +20% - A du charisme - Est stable émotionnellement - Est consciencieux - Intelligence émotionnelle - Compétences sociales - Savoir communiquer et construire des liens - Empathie - Compréhension des autres - Positif et motivant - Constance émotionnelle - Maitriser ses émotions - Conscience de soi - Confiance en soi - Se connaitre - Motivence = motivation + compétence -  Un leader va s'adapter au niveau de motivation et compétence des autres - En fonction de la motivaence : 4 styles différents - **Style mobilisateur** - Motivation faible, compétence importante - **Style explicatif** - Motivation importante, compétence faible - **Style délégatif** - Motivation importante, compétence importante - **Style directif** - Motivation faible, compétence faible GROUPE CM8 - Comprendre les notions avec le groupe - Un groupe est régie que par les normes - Normes : prescription des conduites et attitudes qui sont considérées comme désirables et/ou acceptables dans une unité sociale donnée - Réduit la confusion et l'incertitude - Peut être prescriptive ou descriptive - Prescriptive : ce que les gens font - Descriptive : valeurs (bonjour, merci) - **Conformisme : Expérience de Ash (1951)** - Idée de faire des choses qui sont attendues par la norme - Influencés à 74% - Influence normative : - Distorsion de l'action - On sait que la réponse est fausse mais on n'ose pas aller contre la norme - Influence informationnelle : - Distorsion de l'information - Le groupe nous persuade que c'est vrai - 3 degrés de Kelman ( Kelman (1958) : Théorie du conformisme) - Complaisance : je fais plaisir aux autres en répondant ce qu'ils souhaitent - Identification : désir de se faire accepter - Intériorisation : penser que le groupe a raison, acquis à la norme - **8 symptômes de la pensée de groupe** - **Illusion de l'invulnérabilité** : a plusieurs on se croit intouchable - **Rationalisation** : justification collective des actions - **Croyance en la supériorité morale d'un groupe** : se dire que nombreux = raison - **Transformation de l'opposant en stéréotype ** - **Pression de la conformité** - **L'autocensure** : pas d'opinion divergent dans le groupe - **Illusion de l'unanimité** - **Gardiens de la pensée** - Soumission à l'autorité : expérience de Milgram - 65% des personnes qui sont allés jusqu'au bout - \+ de 65% en 1963 : Allemagne, France, Afrique du Sud - Idée de progression : s'engage petit à petit - On ne se sent pas responsable car une personne avec une autorité nous dicte la chose - Idée financière SOCIOLOGIE DES ENTREPRISES CM8 - Identité professionnelle - Signification que l'on accorde à ses taches - Vision particulière que l'on a sur nous même au travail, la vision qu'ont les autres de nous au travail, la vision que la société nous renvoie au travail - 4 zones d'influence en entreprise : - Compétence : fait que l'on a de l'influence en entreprise - Maitrise de l'info : infos officielles et officieuse - Contrats extérieurs (réseau) : plus on du réseau en dehors plus on peut avoir du pouvoir - Maitrise des règles : renvoie à l'idée de norme (bonjour, habillement,... ) - 3 facteurs d'identité professionnelle : - Se définissent par : - Leur métier (ex : chargé de recrutement) - Leur groupe (ex : RH) - Leur entreprise (ex : RH chez COCA)