Exam Management des Ressources Humaines PDF

MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES ➔ Examen : TD (40%), écrit de 3 questions de cours (60%) au partiel. Le management selon Aristote : « La cité est au nombre des réalités qui existent naturellement, et (...) l'homme est par nature un animal politique.» L’Homme est un animal qui vit en groupe,...

MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES ➔ Examen : TD (40%), écrit de 3 questions de cours (60%) au partiel. Le management selon Aristote : « La cité est au nombre des réalités qui existent naturellement, et (...) l'homme est par nature un animal politique.» L’Homme est un animal qui vit en groupe, il ne peut vivre seul, il a besoin des autres pour évoluer → il est sociable et a besoin de coopérer pour accomplir sa finalité. - Poiesis : agriculture, joaillerie, création de biens, d’objets ou de services (artisanat, agriculture). Action qui tend vers un but extérieur. - Praxis : nouvelles formes de matérialisme social, de forme politique… on comble une passion. Histoire et définition de l’entreprise Antiquité (poesis) → activités marchandes, trocs et échanges Moyen Âge / Renaissance : ouverture sur le monde → route des épices, découverte de l’Amérique Révolution industrielle : machines à vapeur… Entreprise : « unité économique dotée d’une autonomie juridique qui combine des facteurs de production (capital et travail) pour produire des biens ou des services destinés à être vendus sur un marché Capital : ressource d’ordre financier Travail : ressources d’ordre humain ➔ Nécessité d’optimisation de ces ressources On a une vision capitaliste de l’humain tel qu’il équivaut au capital social. Cela a évolué. 1 Les ressources humaines Les ressources humaines ont pour but d’optimiser les ressources du travail. Les hommes et femmes au sein de l’entreprise / organisation contribuent à l’activité (production, administration…) et perçoivent une rémunération (salaire / traitement) en contrepartie de ce travail. Nuance : dans certains espaces tels que les hôpitaux ou autres services publics on a pas vraiment de notion de rentabilité et c’est ce qui différencie une organisation d’une entreprise. De même : Salaire : entreprise privée Traitement : service public Les hommes sont des ressources (main d’œuvre pour ceux qui les emploient) et ont des ressources (compétences et diplômes), l’un ne va pas sans l’autre. Une entreprise définit ses besoins de production, le nombre de personnes et les compétences/formations nécessaires. ➔ 2 sphères, l’une amène à l’autre Le management des ressources humaines La gestion de ressources humaines est l'ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité dans différents domaines : vie civile, militaire, sportive… La GRH est l'ensemble des activités qui visent à développer l'efficacité collective des personnes qui travaillent pour l'entreprise. L'efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la GRH aura pour mission de conduire le développement des RH en vue de la réalisation des objectifs de l'entreprise. La GRH définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise. ➔ ATTIRER – MOTIVER – FIDELISER Attirer les ressources et compétences selon la stratégie globale : avantages sociaux, donner du sens au travail pour donner envie Motiver en développant des tactiques d’intégration et en offrant des opportunités : repérer les qualités et les valeurs personnelles de chaque personne pour les mettre au sein d’une équipe qui les pousse vers l’avant (perspective d’évolution) Fidéliser en développant le sentiment d’appartenance (culture) et la co-construction : égo, besoin d’être respecté, compromis et valorisé. Pour cela, on peut utiliser des primes, anticiper les turnovers (faire en sorte que les talents attirés n’aient pas envie d’aller voir ailleurs).  MSE : management en situation extrême à appliquer vite et bien. 2 I. Présentation de la fonction RH 1) Naissance et développement de la GRH ➔ Ne pas retenir les dates A. Émergence de la fonction « personnel » 3 Le terme « paternalisme » n’est plus utilisé. On offre aux RH le maximum d’intérêt pour rester et évoluer au sein de l’entreprise. Ville-Usine : cités ouvrières, pour attirer et fidéliser les personne dans l’objectif de créer une paix sociale et des employés heureux. Ils ont créé des logements, écoles… pour faire arriver les familles. besoins fixes, dichotomie des ouvriers et des dirigeants, intervention de la famille (travailler = besoin alimentaire). Aucune notion de règlement/lois, on utilise et on exploite les gens. Ensuite ont émergé des lois telle que la loi sur le travail des enfants en 1841, avec la création en parallèle des inspecteurs pour le contrôler. Plus tard apparaissent les syndicats, puis des règles et normes de sécurité avec contrôle pour assurer de meilleures conditions de la vie ouvrière. Les industriels offrent des ouvertures → loi Waldeck, premiers groupes de syndicats ➔ Différents logements pour différentes classes, hôpitaux, développement de protection sociale Loi sur les conventions collectives → règles qui régissent le travail des ouvriers Négociations entre instances patronales et salariales (conditions) 1928 : affiliation des salariés aux assurances par les employeurs ➔ Reflets de préoccupations de l’après-guerre ➔ Rendre travail rentable et efficace & travailleurs fidèles, mode de fonctionnent accepté par les deux partis (pas de manipulation) On a une fonction « personnel » qui consiste à la gestion de postes : Embauches Salaires Administration Discipline Cela a pour objectif de rendre les travailleurs plus efficaces et de les fidéliser. « Nous ne voulons que des ouvriers fidèles, qui nous aient au fond du cœur de la reconnaissance pour le pain que nous leur faisons gagner ». 4  B. L’Âge d’or Les 30 Glorieuses Après la 2GM, l’Europe a été reconstruite : industrie, main d’œuvre peu qualifiée, population principalement rurale, personnes immigrées (conditions difficiles et salaires peu élevés). On a eu besoin de personnel et on a employé beaucoup de populations immigrées. À partir de 1945, la justice sociale est en écho avec le Baby-Boom. Il y a une incertitude du lendemain avec laquelle vient une demande de modernisation et d’humanisation des pratiques. ➔ Création du SMIG puis SMIC En 1975 du côté des relations humaines, le licenciement économique à partir de 10 employés est cadré. On souhaite limiter les licenciements abusifs. ➔ Révolution invisible 30 Glorieuses On voulait débarrasser les travailleurs de l’incertitude du lendemain. 1965 : Baby-boom sur le marché, jeunesse qui émerge et évolue → besoin de moderniser les entreprises, adaptations pour la génération Création de l’APEC, le SMIG devient le SMIC, loi sur le licenciement (motif réel et sérieux pour licencier des employés)… 5  C. Les grands défis et la mutation Le temps de travail a été réduit, l’âge de retraite a été fixé Crédit formation individualisé, congés, repos structurés L’arrivée de l’ordinateur change le fonctionnent : SIRH La fonction RH est largement adoptée : Anticipation et réponse aux besoins actuels et futurs Développement des ressources des individus Participation des RH à l’objectif global de l’organisation (rentabilité) « Les femmes et les hommes de l’entreprise sont des ressources qu’il faut mobiliser, développer, sur lesquelles il faut investir » J-M Perretti (2015) Entre 1850 et 2000 Personnel Ressources Humaines Infantilisation du travailleur Automatisation des individus L’Homme est un coût L’Homme est un investissement Individus substituables Individus spécifiques Logique C/MT Logique de CT / coopération Entre 1975 et 2000 la fonction RH a dû se réinventer. Les individus ne sont plus des ressources mais disposent de ressources. L’être humain est vu comme investissement de long terme. D. Les RH 2.0 – la génération Y ➔ Arrivée du smartphone En terme de temps, on reste connecté à notre lieu de travail le soir, le WE. Les entreprises ont commencé à mettre en place des formes : mails en envoi différé, rapport au temps aboli… 6 Il existe 2 sortes de managers : Petits chefs : l’ensemble des employés et des problèmes des entreprises, management directif non pas participatif Bon manager = leader Flexibilité & agilité – Approche globale – Profonde remise en cause du paradigme 7  La Gestion de Ressources Humaines Gérer ➔ Prévoir, décider, actions pour contrôler l’ensemble des demandes) les ressources humaines (secteur paye, secteur contrat, managers → plusieurs branches), faire des mesures entre les attentes, ce qui est réalisé et si besoin les corriger Exemple du point de vue financier : gestion de la masse salariale (si trop élevé, on fait travailler un peu plus, en augmentant la cadence). Technique : compétence de chacun, on regarde le rendement au travail, et comment cela s’est organisé Efficacité : on fait le point entre le stratégie de la performance humaine et son efficacité Politique d’emploi : la bonne personne au bon poste (primordial) Politique rémunération : avantages sociaux intéressants dans l’entreprise permettant de fidéliser les salariés Politique de l’organisation du pouvoir : pouvoir sur et pourvoir ? Ressource Ressources pour travailler, matériel pour l’application du travail… Humain Il faut prendre en compte la propre inspiration et les centres d’intérêt de chacun et mettre en place une confiance, ce qui fera évoluer les besoins. Si chacun s’exprime on peut en tirer de bonnes choses (analyser le comportement pour l’améliorer) → personnalité et sentiment essentiel dans une théorie des organisation Les Hommes étaient appréhendés comme ayant des ressources à appréhender. Les évolutions sociales et économiques sont liés aux différentes écoles des pensées. II. Les différentes écoles des pensées École Classique : Taylor, Fayol et Weber Relations Humaines : Maslow, Herzberg et Lewin Moderne : École empirique, néoclassique, japonaise et systémique 1) L’École Classique Les penseurs perçoivent l’organisation comme une machine et l’Homme comme un pion, en estimant que les deux fonctionnent avec des règles rigides et strictes. Taylor – l’OST, 1911 Organisation scientifique du travail Principes de base : L’OST c’est analyser les opérations de production, décomposer les tâches en tâches élémentaires, éliminer et redéfinir certaines tâches, Par le bureau d’étude chronométrer les opérations sous la responsabilité de la direction. Techniques : « One Best Way », division en 2 groupes dans l’entreprise : ceux qui organisent et ceux qui exécutent. ➔ Division du travail horizontale, verticale et parcellisation des tâches Horizontale : entre personnel Verticale : la direction pense, les ouvriers exécutent Les salariés sont payés à la journée, ainsi ils n’ont pas d’incitations à être plus productifs. 8 Veulent produire un maximum avec le coût le plus faible Division verticale et T horizontale du travail Veulent exercer leur art et obtenir un salaire descent Avantages Inconvénients Fayol, 1916 La capacité essentielle des responsables des entreprises est la capacité administrative. Les responsables sont donc les personnes les plus importantes. 5 tâches : POCCC Technique: pilotage des activités de production Prévoir : anticiper l’évolution de l’entreprise Organiser : mettre en place Commerciale: les moyens acheter et vendre pour atteindre lesetobjectifs bonnes connaissances (cahier de du marché charges) Financière: rechercher et optimiser les capitaux Commander : gérer les Hommes et donner des ordres Coordonner : harmoniser pour faire converger Comptable: Prévoir etvers le même contrôler objectif les écarts Contrôle : vérifier si on ne s’écarte pas de l’objectif visé Sécurité: gestion des risques, protection des biens et des personnes Weber, 1921 L’organisation démocratique est laAdministration: POCCC forme la plus rationnelle parmi les autres formes d’organisation. On parle d’organisation charismatique et traditionnelle. Il considère que les règles formalisées permettent l’instauration d’une gestion rationnelle et l’utilisation efficace des ressources. ➔ Pourquoi on est ensemble ? 9 , bonne application du plan d’action, règles, procedures, signaler erreurs et fautes, établir des sanctions  On appartient à une communauté ou par intérêt. Le pouvoir prend alors 3 formes : Légal rationnel : pour le directeur Traditionnel : pour le chef de famille / de tribu Charismatique Deux points de pouvoir : Pouvoir lié aux postes occupés (différent pour un chef que pour un agent d’entretien) → pouvoir légitime de récompense Pouvoir personnel → compétences charismatiques Les deux se rejoignent et sont exploités par les managers → mener les autres = attente de & l’entreprise. On ne tire pas mais on pousse les gens à l’avant. Taylor Taylor a démarré sa carrière comme ouvrier. Son rendement plus élevé a été remarqué par sa hiérarchie et il sera promu chef d’équipe. Cependant, les travailleurs perçoivent le Taylorisme comme une surcharge de travail. Sur cette expérience, Taylor croit les ouvriers comme sujets à la flânerie systématique. Elle repose sur deux principes : Les ouvriers n’ont aucun intérêt à fournir des efforts supplémentaires : ils sont payés à la journée, objectivement ils ne gagnent rien à produire plus (maîtres du temps d’exécution et maitrisent le productivité) Par laxisme et flânerie des contremaîtres eux-mêmes sont déconnectés Il y a vu une opportunité de mettre en œuvre ses idéaux. Le maximum de prospérité réside dans l’employeur, selon Taylor. Il s’agit de produire le plus au coût le plus bas possible. L’employeur doit laisser les salariés exploiter ses capacités individuelles, les laisser mettre en œuvre leur savoir-faire et procurer un salaire décent. Un ouvrier est vu comme dépourvu de sentiments et d’émotions. Pour Taylor, la recherche de bénéfices pour l’entreprise et pour les salariés n’est pas incompatible. Il va développer l’analyse du temps et de gestes en prenant les meilleurs ouvriers, en les chronométrant, en les observant pour comprendre leurs étapes et gestes effectués. De là naîtra l’OST (gestion et coordination des tâches). On a alors deux divisions – horizontale et verticale – du travail Horizontale : le « one best way », malgré les multiples manières de faire quelque chose, une façon est meilleure que les autres, avec une mise en place de méthodes plus efficaces que les autres. Verticale : ce « one best way » n’est pas inné, il doit être déterminé scientifiquement par un service dédié aux fonctions administratives et de gestion appelé bureau d’études. Bureau d’études : étudier comment plusieurs ouvriers habiles exécutent l’opération, décomposer les gestes en mouvements élémentaires, éliminer les mouvements inutiles, décrie chaque mouvement élémentaire et enregistrer son temps ajouter un pourcentage adéquat au temps enregistré afin de couvrir les inévitables retards ajouter un pourcentage de repos, étudier les intervalles auquel il soit être accordé pour réduire la fatigue reconstituer les mouvements élémentaires le plus fréquents (répétitifs) 10  on enregistre le temps des mouvements et on les classe élaboration de tables de temps et de mouvement élémentaires Contrôle des ouvriers : ils sont appréhendés comme peu qualifiés et instruits et fainéants Il faudrait deux catégories de contremaitres : encadrant direct pour contrôler en continu les ouvriers et faire respecter les cadences imposées et donc la productivité assurer la liaison entre les ouvriers et le département d’organisations ➔ mauvaise organisation qui pousse à la démission (contrôle trop intense) Pour le recrutement, l’OST modélise le travail des meilleurs ouvriers et le rend reproductible par le plus grand nombre. On veut éliminer el fénéantise naturelle. Formations : first class man, la bonne personne au bon poste Rémunérations : Taylor a jugé que des grilles de salaire différentielles pourront lutter contre le fénéantise humaine et propose un système de rémunération à la pièce – deux taux : taux de rémunération minimale élevé qui correspond à la production journalière (ceux qui produisent plus) taux plus bas pour ceux qui ont une productivité faible Avantages : améliorer la productivité, création d’un contrat social dans l’entreprise, création d’une hiérarchie fonctionnelle et introduction de la fonction de contrôle. Inconvénients : vision réductrice de l’Homme, déshumanisation du travail, occultation de l’environnement et de ses évolutions. 11 Fayol, 1916 Il œuvre plus pour les dirigeants tandis que Taylor pour les salariés. L’entreprise doit être rationalisée, et intégrée dans les lois universelles, appliquées peu importe la nature ou l’activité de l’entreprise → 6 grandes fonctions Technique : recouvre le pilotage et l’activité de production, à savoir la préparation et l’exécution et le contrôle du travail Commerciale : achat et vente en ayant une bonne connaissance du marché et une analyse des acteurs du marché Financière : optimiser et rechercher les meilleurs capitaux et attirer les meilleurs disponibilités Comptable : pas de bureaux comme aujourd’hui, qui avait pour mission de prévoir et de contrôler les écarts éventuels, de prendre en charge la comptabilité générale et analytique, concernant la main d’œuvre, les matières premières, le budget… (+ paye et inventaires) Sécurité : gestion des risques et la protection des biens et de personnes (innovation, vol, grèves, accidents du travail…) Admonitive POCCC 14 principes de management 12  1) Division du travail : Fayol, concernant les ouvriers, doit instaurer un cadre stable et rassurant pour gagner en efficacité et en productivité 2) Décentralisation : la centralisation est un phénomène naturel, et son excès peut être néfaste et peut emmener à une décentralisation. 3) Autorité et responsabilité : Fayol différencie un bon leader et sa valeur morale. L’autorité et la responsabilité signifient existence de sanctions. 4) Hiérarchie : c’est un prérequis organisationnel indispensable pour limiter le commandement, les échelons hiérarchiques ne doivent pas être trop élevés. Ils devront gérer d’éventuels conflits, devront trouver des solutions entre personnes de même niveau hiérarchique (communication horizontale). 5) Discipline : l’obéissance, l’assiduité et la discipline font un bon leadership 6) Ordre (matériel et social) : une place pour chaque chose et chaque chose à sa place. Il en est de même pour les personnes. L’ordre matériel tend à éviter les pertes de temps (manipulations inutiles) tandis que l’ordre social est assuré par l’organisation et les deux sont à la bonne connaissance des besoins et des ressources de l’entreprise. 7) Unité de commandement : chaque travailleur est soumis à une autorité supérieure. Dans l’organisation, il y a plusieurs positions hiérarchiques. 8) Équité : la justice au sein d’une entreprise doit être exercée avec gentillesse et bienveillance. Le bon sens et l’expérience doivent être bien interprétés. Les sanctions et récompenses doivent être équilibrées. 9) Unité de direction : les leaders sont sous l’influence de la direction sur le plan organisationnel., partager des objectifs dans un plan unique 10) Stabilité du personnel : contribue au succès de l’entreprise, à la sécurité de l’emploi et fidélisation de l’employeur, opportunité d’évolution agit sur la motivation et le sentiment de communauté. Le turnover peut désorganiser l’entreprise. Il faut de la confiance en soi et confiance aux autres. 11) Prééminence de l’intérêt général : les chefs ont pour mission de respecter le personnel ainsi que leur ambitions afin d’atteindre l’objectif global des organisations. 12) Initiative : selon Fayol, le personnel et leur chef doivent coopérer afin de trouver une motivation dans le but d’un rendement efficace pour l’entreprise. 13) Rémunération : doit être suffisante et équitable car elle permet de fidéliser les employés, proportionnelle aux efforts afin de les récompenser. Fayol en a conclu qu’il n’existe pas de système idéal. 14) Union du personnel : le management et les ouvriers doivent créer une harmonie et de coordonner leur compétences pour optimiser le management de l’entreprise. Tous les moyens doivent être mis en place afin d’éviter jalousie ou concurrence entre ouvriers.= esprit de corps Être un bon chef n’est pas inné : cela s’acquiert. On a 7 qualités d’un bon chef : Santé et vigueur physique Intelligence et vigueur intellectuelle Qualités morales Forte culture générale Larges compétences professionnelles Connaissances et gestion L’art de magner manier les Hommes 13 Au travers des différentes fonctions structurant l’entreprise, la préoccupation de Fayol est liée aux effectifs et aux individus qui composent l’entreprise (personnel = corps social). Les deux ont un intérêt commun concernant la division du travail (sanction, hiérarchie…). Taylor a jeté tandis que Fayol a établi les bases de l’OST. Weber et la bureaucratie, 1921 Weber est le dernier auteur emblématique de l’Ecole classique. Il est juriste, sociologue et philosophe. Sur l’étude de l’armée prussienne, Il dégage un certain nombre de préconisation quant à la manière de structurer faire fonctionner une organisation. 1) Règles permanentes applicables à tous : mécanisation des tâches 2) Division du travail : but permettant à chacun de trouver sa place et pas empiéter sur les prérogatives du collègue 3) Organisation hiérarchique : clé de voute de la bureaucratie, les prérogatives sont limitées horizontalement et verticalement. 4) Compétences « objectives » : les diplômes et concours deviennent des outils d’évaluation de compétences de manière impersonnelle 5) Importance de l’écrit : « les paroles s’envolent, les écrits restent », on écrit et on fait signer les règles (pour pouvoir se défendre). Weber s’est interrogé sur la notion de pouvoir. Pouvoir : toute chance de faire triompher au sein d’une relation sociale sa propre volonté et ce, peu importe sur quoi cette chance repose. Il dit que le pouvoir ne saurait s’exercer sans légitimité. Il a établi 3 facteurs de légitimité : Traditionnelle : basée sur les traditions (ex : glaces) Charismatique Légale : s’impose à tous, liaison par un pacte social, règles inchangeables 14  Les structures prévoient une communication fonctionnelle fondée sur l’utilité et le travail (principalement verticale). Les communications horizontales sont prévues mais encadrées – Fayol. Critiques apportées à l’École classique Caractère nominatif et déterministe Absence d’interactions entre individus Absence de relation entre organisation et environnement 2) L’École des relations humaines Les pulsions et enjeux mobiles auxquels obéissent les salariés sans leur travail affectent leur productivité. Mayo et la sociologie du travail Maslow et les besoins Herzberg et les natures de l’Homme au travail McGregor et la théorie du X et Y Les fondements de l’École de RH reposent sur un certain nombre de croyances et d’assomptions. Les conditions de travail ne peuvent à elles seule, expliquer la productivité. L’individu est un maître doté de sentiments et de valeurs. Pour comprendre les problèmes de l’entreprise, il faut analyser leur impacts sur les individus. Il y a une structure informelle qui est le produit de l’interaction sociale entre les membres d’un groupe de travail. On a des méthodes scientifiques : on fait des études et des examens psychologiques et socio-psychologiques. On parle de mise en place d’harmonisation. Il faut adapter les individus aux condition de travail, plutôt que de changer les conditions (ex : un bon manager en salarié c’est du « gâchis »). Mayo et l’effet Hawthorne, 1939 ➔ Impact des pauses régulières ➔ Expérience liée à l’éclairage (même travail) ➔ Mesure de l’importance de la rémunération (variation) Conditions sociales > conditions matérielles Rémunération ≠ facteur de motivation unique Influence de la coopération et de la discussion sur les comportements Maslow et sa pyramide, 1951 Réalisation Estime Appartenance Sécurité Physiologiques 15 Herzberg et les deux facteurs, 1978 McGregor et les théories X et Y, 1960 Il se penche sur la manière dont les dirigeants envisagent les individus avec lesquels ils travaillent et se lance dans une série de travaux en opposant les théories X et Y. La théorie X repose sur des croyances proches à celles de Taylor à propos de la flânerie systématique. Le salarié doit être contraint au travail et contrôlé en permanence. 16  I Depart de la meme croyance, mais au lieu d’être strict et de vouloir tout contrôler, on laisse la liberté et la confiance aux autres La théorie Y repose sur les croyances et représentations des dirigeants vis-à-vis des individus au travail. Elle s’oppose donc à la théorie X. Le renversement des raisonnements devrait alimenter un système vertueux. La théorie Y fonde le système basé sur la confiance, la délégation et l’autocontrôle. Le système permet l’émergence de comportements individuels utilisant les degrés de liberté. Les individus prennent des initiatives et acceptent voire recherchent les responsabilités. La théorie Y est plus efficiente et conduit à plus de succès : c’est aux dirigeants d’en établir le climat. ➔ « Il n’y a pas de mauvais soldats, il n’y a que de mauvais chefs. » Les apports de l’École des RH L’Homme au travail est plus qu’un homo œconomicus La motivation relève plus de ressorts sociaux que financiers Les moteurs internes sont plus efficaces que les facteurs externes Rôle du dirigeant et des encadrants sur la motivation ➔ L’homme est un facteur de production différent du capital et il doit être appréhendé dans toute sa complexité 17 Les Écoles modernes Emery et Trist, 1969 On attend une baisse : accident, rotation, absentéisme et augmentation : productivité Modèle des ressources et compétences depuis les années 80’ TR : ressources = actif permanent de l’entreprise 6 catégories : financières, physiques, humaines, technologiques, réputation et organisationnelles TCF : ne diminue pas quand on les met en œuvre, elles ont besoin d’être exercées et entretenues. Elle doivent permettre d’accéder à une grande variété de marchés, d’apporter un supplément de valeur pour le client et doivent être difficilement imitables par les concurrents actuels et potentiels. TCD : représentent la capité à reconfigurer les ressources et à renouveler leur compétences dans un environnement turbulant. On doit changer de routine et de processus organisationnel ou de pratiques quotidiennes (flexibilité). 18  F L’approche contingente définie qu’il n’y a pas de structure formelle idéale de l’organisation. Adéquation entres les éléments de l’entreprise → performances Approche contingente des RH - Tout ce qu’il se passe dans le monde (ce qui fait pressions - sur nous) Politique, social, législatif, économique -- Nous - Solutions possibles à ces pressions: ➔ Défis de l’environnement sur lesquels l’organisation doit répondre ➔ Prendre des cas pour le TD Évolution des modèles RH Of Un actif spécifique qui pourra être réutilisée lors d’une transaction avec un client sans perdre de la valeur Gérer les ressources humaines c’est prendre un certains nombre de décisions relatives à des groupes d’individus travaillant au sein de la meme entreprise. Ces mesures ont un but interne, mais ont surtout une répercussion externe. 19  III. Identification de la fonction RH ➔ Recherche de Directeur de ressources Humaines(H/F) dans le cadre d’un remplacement Annonces, fiches de poste… La fonction RH a un role important pour ce qui touche à la compétitivité de l’entreprise sur le marché (extérieur). La fonction RH est responsable du processus de recrutement. Il doit attirer du personnel (enjeu marketing). Elle doit veiller aux conséquences des choix stratégiques faits (stratégie d’anticipation). Attention il y’a des dangers sur les choix court-termistes. Les tactiques Rh se font au niveau du recrutement, mais aussi dans les autres activités (formation, paies…). OPCO et OPCA → cotisation pour prendre en charge des formations (prélèvement de salaire qui va dans ces formations, payés par l’entreprise ≠ CPEF ). La fonction Rh a pour objectif de respecter le cadre juridique et d’améliorer les conditions au travail. 20  1) Les RH et ses clients 4 groupes de clients internes Équité: Équilibre entre ce qu’ils donne à l’E (temps, efforts, résultats) - et ce qu’ils reçoivent (salaire, reconnaissance, statut) + Attention à l’égalité entre les salariés (primes…) Écouter et entendre les informations Proposer des ≠ aménagements à et les retransmettre de manière claire enclencher dans l’entreprise et contrôler les effets de ceux-ci + recrutement de nouveaux salariés + entretiens Représentant des salariés= Organe d’échange privilégié entre la direction et les salariés + pouvoir sur les décisions de primes 2) Missions de la fonction RH Marque employeur: signe distinctif de l’entreprise permettant de Quand, comment, où… sélectionner automatiquement les “meilleurs des meilleurs” de par. sa reputation. Gratuit + psychologie positive (Poste, formation) Marque employeur : ce que nous et notre dirigeant fabriquent 3) Organisation de la fonction RH Développement Rh intimement lié à la croissance économique =RH =ancien RRH 4) Les emplois de la fonction RH Bureau qui gère les recrutement et les évolutions : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) 21 Conclusion - Fonction à part entière - Stratégique - Evolutive - Passion - Tactique - Partagée - Opérationnelle Différence bien être / bonheur / qualité de vie au travail 22  Partie 2 : Les principales pratiques de la GRH I. Gestion des emplois et compétences ➔ GPEC RH partenaire stratégique : permet à la fonction RH d’être force sur les principales (recrutement, rémunérations) : permet déploiement et l’amélioration de stratégie RH conducteur de changement : c’est en favorisant les échanges, la communication et en intervenant sur les processus (valeur ajoutée autour de la fonction RH acteur de l’engagement des salariés : au travers de l’améliorations des conditions de travail, de l’ajustement de la politique de la rémunération et de l’écoute apportée aux salariés et ce, tant individuellement que collectivement RH administrateur efficace : en remettant en gestion ses propres pratiques au regard de l’efficacité et de la rentabilité de ses services. La GPEC (gestion des compétences en temps réel) → 4 axes majeurs La détection des besoins de l’entreprise à C, M et LT Élaboration de plan de formation Mise en œuvre d’actions de formation Évaluation des résultats Emploi : ensemble des taches réalisés. Un même emploi peut être exercé par 1 ou plusieurs personnes. Poste : conjonction d’un emploi occupé dans un lieu précis (= fonction, activité). Métier : ensemble des savoir-faire professionnels acquis par apprentissage ou par expérience. Compétence : savoir-faire opérationnel mis en œuvre (également savoir-agir). Elle est entourée de 7 caractéristiques : Mise en situation et mise en œuvre dans un cadre spécifique A une finalité Se construit dans le temps Attributs de l’Homme : individus mettent en œuvre leur compétences pour un poste Reconnue et validée par les autres A un caractère permanent (on pourra juste augmenter la rapidité) Transférable (par apprentissage ou communication) Talent : concept apparu dans les années 2000, combinaison rare avec des compétences rares permettant à une personne de se distinguer des autres. 23 La manière d’appréhender le travail a évolué avec la théorie des organisations. Avec l’École des RH, les tâches se sont enrichies et l’Homme a conquis le droit à l’initiative et la capacité aux forces de propositions. Avec l’École moderne, la notion de compétences fait son apparition dans le champs des orga pour arriver aux compétences individuelles. La crise de 2008 met les entreprises face à une incertitude croissance qui fait qu’elles doivent réduire leur coûts tout en continuant à être compétitives et à garder leur avantage concurrentiel dans un contexte turbulant. Il s’agit de sécuriser les travailleurs. La fonction RH est une fonction stratégique de l’organisation dans le sens où elle participe à l’élaboration et à l’implantation de la stratégie globale de l’organisation. Le contrat social et moral qui lie l’employeur et l’employé s’est redéfini et a permis la mise en place du concept d’employabilité comme enjeu central dans l’organisation. L’entreprise ne peut plus promettre l’emploi sur le LT. La nature du deal entre employé et employeur est la suivante : en contribuant à la performance de l’entreprise, le salarié développe des compétences et garantit ainsi sa capacité à se maintenir en emploi. Pour assurer cette performance, l’entreprise s’engage à développer ses compétences et à lui en donner les moyens. La différence sera le talent de chacun. 1) Analyse des emplois « Celui qui ne sait pas d'où il vient ne peut savoir où il va car il ne sait pas où il est. En ce sens le passé est la rampe de lancement vers l'avenir » - Otto de Habsbourg Lorraine 24 Analyse des emploi : processus qui permet par la mise en œuvre de la méthode adapté pour tracer le bon profil d’un emploi avec toutes ces composantes. Préparation : nécessaire pour définir les objectifs d’analyse, pouvant être de différentes natures : recruter, sélectionner les candidats, évaluer les performances, former, développer les performances… C’est la répartition des responsabilités de et de la mise en œuvre des analyses ainsi que la mise en œuvre des phases comprenant l’information des salariés et l’analyse de ce qui en est. Identification : quels services seront étudiés et dans quel ordre Méthode : Observation : l’analyse des emploi est un processus qui permet par la mise en œuvre de la méthode adapté, de tracer le bon profil d’un emploi avec toutes ses composantes. Il dure dans un temps bien défini afin de capter l’information la plus exhaustive possible et est souvent réalisé par un observateur externe avec un regard naïf. Entretien (pas que verbal) : seconde méthode qui peut venir en complément de l’observation, permet de récupérer l’information directement auprès des salariés. Questionnaire (questions ouvertes) : Le questionnaire comprendra des questions ouvertes (pour éviter de fausser les résultats). Le salarié remplit lui-même le questionnaire et résultat est interprété par le manager qui est en capacité de mettre les données brut dans le contexte d’activité. Par le questionnaire on peut faire une analyse visuelle de chacun. ➔ Doivent répondre à QQOCP : qui, quoi, où, quand, comment, pourquoi ? Recueil : phase opérationnelle pour le recueil des opérations, selon le méthodes vues. Description : narrative, on décrit le travail exécuté par les employés et on fait une synthèse avec les données). Cette description mentionnera l’identification de l’emploi, la description et attribution de l’emploi ainsi que les tâches associés. Spécification : on analyse les données, la spécification des emplois permettant de faire émerger des critères d’évaluation de la performance dans le cadre de recrutement. C’est la dernière phase avant l’exploitation managériale de l’analyse. Elle présente les connaissances générales et/ou techniques, les habilités conceptuelles, humaines ou techniques nécessaires afin d’établir les attitudes attendu de la part de l’employé dans l’exécution de ses tâches. On a donc l’expérience extérieure, les responsabilités, les compétences et les conditions de travail. Habilité conceptuelle : lecture, écriture, appréhension de temps et du concept d’argent pour la sensibilité de l’employé et les notions de bases. 25 Exemple de fiche de description de l’emploi La compilations des différentes fiche d’emploi de spécification permet de créer une cartographie des emploi qui permet de visualiser les proximités opérationnelles et de compétence. La liste est exhaustive mais peuvent s’y rattacher voire s’identifier tous les salariés. 26  ➔ Elle doit rester lisible : visuel de l’ensemble en 1 seul coup d’œil, synthétique. 2) Management des compétences Au travers des outils d’analyse et des emplois, les notions de savoir, savoir-faire et de compétences ont une place fondamentale dans la gestion des emploi GPEC. Aptitude : capacité supposée à exercer une activité des tâches à accomplir, un emploi à occuper ou connaissances à acquérir. Qualification : peut s’agir de la formation initiale validée par un diplôme, personnel, acquis au sein de l’entreprise (expérience) par l’enseignement, ensemble des savoir-faire utilisables par un individu qui traduit l’appartenance d’un individu à un collectif et lui assure un statut social. Compétences : savoir-faire en action, passe par la mise en pratique, utile et utilisable, mise en œuvre des compétences qui rend un individu compétent. Conjonction de 4 paramètres : Savoir Savoir-faire Savoir-être Savoir-évoluer = anticipation Ces 4 paramètres de la compétence ne peuvent être effectivement activés que si l’individu en a envie, à condition que l’organisation mette en place des politiques incitatives, une organisation et les besoins matériels → savoir, pouvoir, vouloir se résume en AGIR. 27 Possibilité de progresser dans le métier ou d’aller dans d’autres types Outils et méthodes dans des contextes spécifiques. de meter. Le potentiel est individuel Transférable à des situations de travail diversifiés? = çàd attitude et comportement au travail et façon d’agir et d’interagir QVCT : qualité de vie au travail Le talent se développe par rapport aux compétences et fait la différence d’une personne à l’autre à un moment donné. Concernant les 4 catégories des compétences individuelles : Requises : compétences pour exercer un métier Mobilisées : validées ou mises en œuvre dans l’organisation Détenues : disponibles sans être mises en œuvre de manière effective dans l’organisation Potentielles : probabilité d’avoir du talent dans une vision prospective, c’est-à-dire projetée dans le futur. En abordant la notion de compétence autour de ces 4 catégories, les DRH ont perçu l’importance des compétences potentielles autour du volet stratégique de leur action visant notamment à projeter la firme dans la conquête et la conversation sur les avantages concurrentiels. 28 Potentiel : ensemble d’aptitudes ou de qualités susceptibles de s’épanouir dans l’avenir d’un individu. On s’interroge sur la source du potentiel : fait-on allusion à des préexistences (tel un stock dans lequel on puise) ? S’agit-il d’une reconnaissance sociale ? Peut venir de ceux qui nous managent. Il y a 4 grands courant concernant venant définir les compétences et le potentiel : Capacités ou compétences latentes : pas nécessairement exploitées par l’individu (se rapprochent des compétences détenues), potentiel à faire quelque chose (exercer un emploi ou une fonction), exploitables à CT, dans un cadre bien défini. En revanche, la transposition hypothétique ne rend en considération que les aspects mécanistes tel que savoir-faire et savoir-être (pas la dimension humaine de l’individu). Potentiel d’évolution : les capacités sont appréhendés comme un tout limité et fini. Les capacités à l’instant t sont envisagés comme pouvant se développer, s’agrandir et s’étoffer dans le temps. Cette perspective est de LT puisque la notion de potentiel est croissante dans un horizon temporel (entre 15 à 20 ans). On se demande jusqu’à où l’individu peut-il monter ? Un individu placé haut ans la hiérarchie pourra être défini comme haut potentiel - HPI. La notion est réduite aux aspects mécanistes et occulte les attentes et aspiration des individus. Dans l’HPI, on retrouve un talent inné. L’approche globale du potentiel : l’individu est appréhendé dans sa globalité pour ses compétences et dans la dimension de l’être (savoir-être) → concept dynamique et évolutif. Potentiel comme reconnaissance : le potentiel n’existe pas de manière objective, une personne n’a de potentiel et une personne n’est pas un potentiel. Le concept de HP est la parfaite illustration et conduit au glissement vers le concept de talent. Le talent est la combinaison rare de compétences. Les compétences mènent au talent. Malgré leur divergences, ces différentes visons de la notion de potentiel ont toutes ces choses en commun, plus ou moins assimilables à la capacité de développement, liée à l’apprentissage et le concept de haut potentiel est l’illusion parfaite conduisant au talent. Une fois le potentiel reconnu, on développe du talent. Talent : combinaison rare de compétences rares, maîtrise parfaite des compétences. Le premier débat met en tension deux visions de la notion de talent dans le milieu professionnel. On a 2 approches : Approche du sujet : le talent correspond à la personne elle-même. Le talent est donc inné et une fois décelé chez quelqu’un il faut le développer. L’approche inclusive concerne tous les employés alors que l’approche exclusive concerne seulement une partie des employés. ➔ Vision inclusive : on pense que tous les employés ont du talent ➔ Vison exclusive : on considère principalement les hauts potentiels. Le HP est une personne qui a la capacité d’occuper un poste de direction selon l’organisation. L’expert est considéré comme un professionnel ayant atteint un degré de maîtrise particulièrement élevé d’un domaine de compétences. Les experts en sous domaines ont un éventuel titre de cadre / manager. 29  Approche de l’objet : le talent correspond à un élément constitutif de la personne. Le deuxième débat concerne l’origine et la provenance du talent : Premier courant : le talent est principalement inné, il peut être assimilé à un don, quelque chose d’unique conféré à des personnes d’exception. Deuxième courant : privilégie ce qui peut être acquis. Le talent est alors une combinaison de différentes compétences que le sujet a accumulées au fil de ces expériences. Le talent peur être développé ou managé. Management des compétences : ensemble des actions managériales engagées par une ou des organisations afin de gérer et de développer ( = exploiter et explorer) les compétences. ➔ On a développé et instrumentalisé un panel d’outils : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, recrutement, évaluation, formation, rémunération, mobilité… La redéfinition du contrat social de l’entreprise (le salarié travaille en contrepartie contre le maintien de l’emploi) ainsi que l’analyse des emplois font émerger les cartographies qui donnent une vison directe sur la dimension de l’entreprise. Dans les cartographie on peut voir les besoins voire les capacités d’embauche (si grande cartographie). Elles nous donnent une vision directe sur l’activité RH de l’entreprise. 3) Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences Le législateur grâce à la loi de Borloo, veut amener les entreprises à anticiper de manière concentrée les mutations de l’emploi et à accompagner à froid l’adaptation des salariés à cette évolution. Loi de Borloo (18 janvier 2005) : obligation de négociation triennale sur la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC) pour les entreprises de plus de 300 salariés en France et sur les entreprises implantées dans l’Union Communautaire employant au moins 150 salariés en France. ➔ Réguler & favoriser la situation du marché du travail dans l’intérêt des salariés et dans un intérêt stratégique de l’organisation. La loi Borloo permet de mettre en place des garanties concernant le développement des compétences et de l’employabilité. Elle permet de fluidifier la gestion de la pyramide des âges par rapport aux départs en retraite et nouveaux arrivants par exemple. Le salarié va se sentir soutenu, en sécurité et va s'épanouir. La GPEC devrait bénéficier aux entreprises, au salariés et à l’État. Entreprise : la loi oblige les entreprises à fournir un effort de négociation concernant leur manière de gérer les emplois ou les salariés avec un visuel de 3 à 5 ans permettant de faire face aux mouvements d’effectifs tout en répondant aux besoin de l’entreprise. Cela permet de mettre en place une flexibilité interne essentielle au bon fonctionnement des entreprises d’aujourd’hui. La prévision est la meilleure organisation des effectifs et des compétences : tout cela représente un avantage stratégique pour l’entreprise. L’objectif est de trouver le moyen de faire correspondre les compétences des salariés à ses futurs besoins. 30 La GPEC permet : Une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois Une meilleure maîtrise des conséquences des changements technologies et économiques Une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisations qualifiantes et développement des compétences des salariés. Une meilleure gestion des carrières Une réduction des risques et des coûts liés aux variations des effectifs Salariés : l’objectif d’employabilité a de plus en plus d’importance. La loi Borloo permet de mettre en place des garanties concernant le développement des compétences et de l’emploi. Sur un marché « tendu », ces capacités sont devenu des atouts. Aucun salarié ne sera négligé : la GPEC permet de fluidifier la gestion de la pyramide des âges par exemple. Le salarié ressent de la reconnaissance envers son employeur sera plus épanoui au travail. État : la GPEC garantit un droit au travail, permis grâce à la loi. Il est important de pouvoir diriger les actions du chef d’entreprise, pour l’entreprise et pour le marché du travail. 31 La GPEC est une démarche classique dans la gestion de projet. Elle commence par une phase de diagnostic, réalisée sur 2 aspects principaux : Des besoins en personnel : adaptation des interventions et besoins mécaniques L’état des lieux des ressources en personnel : ressources actuellement disponibles dans l’entreprise, on évalue les futurs besoins, ceux qu’on peut projeter / rajouter Le constat de l’inadéquation entre besoin et ressource conduit à développer des actions correctrices – deux ajustements : Interne : amener les ressources existantes à développer leurs compétences (outils de formation, coaching…) → migration / évolution Externe : lorsque les ressources internes sont insuffisantes, on peut recourir aux embauches (déséquilibres) La fonction RH au travers de la GPEC cherche à faire venir et à faire rester des personnes correspondant au besoin de la firme sur le C, M et le LT. Sur le plan vertical et horizontal en interne, on peut jouer sur les postes (échanger) à CT. II. Recrutement et intégration Greffe → arrivée d’un nouvel employé dans l’organisation Manipulation librement consentie Psychologie inversée Il est important d’éviter les causes de rejet de greffe pouvant être de 3 ordres : Mauvaise définition des besoins qu’ils soient sur ou sous dimensionnés (1 ère étape de processus de la GPEC) → conduit à une séparation du candidat Recrutement catastrophe → processus de recrutement décidé et réalisé trop rapidement L’absence ou le mauvais processus d’intégration Évolution des pratiques de recrutement Physique et entretient sommaire À l’époque dirigeant ou le contremaître jugeait si la personne avait le physique pour l’emploi. On employait également les autres membres de la famille. Le jugement était visuel. Les clés du recrutement se classent en 2 ordres : employeur précédent et famille Employeur précédent : échange des informations sur le candidat (travailleur ou non, syndiqué ou non, anarchiste ou non…). Si la réputation n’est pas mauvaise, on a un entretien sommaire et on attribue le poste au candidat Famille : dans les grandes industries manufacturières, il apparaît naturel d’embaucher les membres d’une même famille. Dans la logique de l’époque, si le premier est bon, l’autre aussi devrait l’être. Cette pratique perdure toujours : « bon sang ne saurait mentir ». Dans une grande entreprise, il n’est pas rare qu’on nous demande si un membre de notre famille ou une connaissance qui travaille dans l’entreprise. La famille et le bouche-à-oreille sont les vecteurs privilégiés des besoins et des recrutements à venir. 32  1950 : Externalisation À cette époque fleurissent les cabinets de recrutement et on commence à développer en interne, les fonctions spécifiques liées au traitement « processus de recrutement ». Les lettres de motivation (LM) et les CV vont devenir des éléments clés du recrutement et des candidatures. En cas de besoins, avant de faire un panel de procédures, on recrute les nouveaux membres, désignés par les membres existants (internes) plutôt que par un processus de recrutement externe → cooptation. En externe, on met des annonces dans la presse et sur la NPE. XXème : réseaux sociaux (version 2.0) Dans les années 2000, Internet fait que les recrutements passent par des sites spécialisés : Stepstone, Monster, Indeed… Ensuite, arrivent les réseaux sociaux : l’information devient transparente pour l’ensemble des partis puisqu’ils ont accès aux mêmes outils. ➔ Visibilité et réputation Qu’est-ce que le recrutement ? Processus - Stratégie globale → mise en œuvre opérationnelle - Attirer – Sélectionner – intégrer La mise en œuvre opérationnelle du recrutement, le tri des CV, les entretiens etc. L’objet de ce processus est d’attirer le candidat disposant d’aptitudes, de compétences, de personnalité et de talents. Cela est nécessaire pour les postes vacants. On recours à la sélection des candidats en choisissant au mieux la candidature qui satisfait au mieux les exigences de l’emploi et les besoins des deux partenaires (employé/employeur). Enfin, on intègre le nouveau collaborateur dans l’organisation. Enjeux internes - Stratégiques : un recrutement réussi est un gage d’efficacité et de performances à C, M et LT. - Financiers : le processus de recrutement représente un budget non négligeable (frais de recrutement, frais d’intégration, frais de familiarisation à la tâche…) - Sociaux : conséquences sur l’image de l’entreprise et de l’impact de ce nouveau recrutement sur la marque employeur. L’arrivée d’un nouveau collègue peut avoir un impact sur l’ambiance / l’atmosphère de l’équipe voire de l’ensemble de l’entreprise. à ne pas le négliger → impact à LT Enjeux externes L’image que l’entreprise diffuse va avoir un effet sur la partie externe. Cela affecte le marché du travail et la courbe du chômage (politique). De nombreuses politiques et réglementations viennent favoriser la création d’emplois dans les entreprises (contrats d’avenir, de générations…). On retrouve le CICE (crédit d’impôt dans la compétitivité de l’emploi), des « anciens » qui forment les nouveaux donnent également une bonne image ce qui peut générer des aides… ➔ Politique & législation 33 Le droit du travail continue à évoluer (face à la crise). Loi travail 2016 : le plancher de durée hebdomadaire de travail sera fixé à 24h pour le temps partiel (pourra être vu à la baisse). Il sera également possible de procéder à des durées de travail de 12h/jour et de 60h/semaine sous forme de négociation. 1) Processus de recrutement Le recrutement est un processus de 5 étapes : Stratégie de recrutement En deux phases : - Définition de la stratégie de recrutement : on définit quel type de personne l’entreprise souhaite attirer en fonction de sa vision, de sa mission, de ses valeurs et de sa culture. Elle mettra en avant tous les éléments qu’elle souhaite partager avec ses salariés qui permettront aux deux partis de relever le défi. L’entreprise a pour vocation d’être un employeur de référence. - Développement de la marque employeur : consiste à décliner intelligemment l’ADN de l’entreprise (ex : Apple). Ce qui fait sa spécificité sur le marché c’est l’introduction de marketing dans les pratiques RH. Le candidat potentiel est un prospect qu’il s’agit de convertir en client fidèle de l’entreprise. Préparation du recrutement - Expression de la demande : un besoin ou un manque doit être exprimé. C’est souvent le responsable hiérarchique qui est concerné et subit un départ / mutation interne voire l’impossibilité de son équipe actuelle à faire face à la charge de travail. Une fois le besoin exprimé, il remonte la chaîne décisionnelle jusqu’au service RH pour être analysé. - Analyse de la demande : le service RH analyse la demande afin de valider le bienfondé (besoin de recrutement). On fait l’analyse avant de procéder à un recrutement car cela coûte cher. Si une réorganisation du service peut être envisagée pour gagner en productivité, l’entreprise pourrait recourir aux options temporaires ou externalisations → si c’est possible on fait appel à des intérimaires, des contrats ponctuels qui sont moins chers. Les options les moins onéreuses sont privilégiées : apprentis, chômeurs expérimentés, salariés peu qualifiés, salariés à temps partiels et jeunes peu qualifiés. Si ces options moins coûteuses ne sont pas satisfaisantes, on passe au processus de recrutement (aspects plus concrets, pragmatiques du recrutement). - Définition du poste et du référentiel de compétences : on détermine les fonctions à venir. Cela doit permettre de définir le niveau de formation et d’expérience (trait de personnalité selon le poste, la rémunération…). L’ensemble des paramètres constitue le candidat idéal. Cela doit être hiérarchisé. C’est le compromis entre idéal et réaliste. Trois caractéristiques : indispensable (ne peut occuper le poste s’il n’a pas un minimum requis), essentiel, souhaité (les attentes). Recherche des candidatures - Prospection interne : l’opportunité d’une mutation interne est quasi- systématiquement envisagée (essentiellement pour les agents de maîtrise et les cadres mais aussi possible pour les salariés) → intéressant si entraîne un gain de temps, de coût… (ancienneté +). Cela repose, en grande partie, sur des moyens de communication numériques/informatiques. Pour qu’il soit qualitatif, le recrutement interne doit être fondé sur la capacité à occuper le futur poste. Cela conduit à passer aux responsabilités des collaborateurs qui n’en ont pas, des compétences. On positionne une personne sur un poste qui lui ouvrira les compétences, ne les ayant pas de base. On parle du principe de Peter (réelle évolution plus qu’opportunité). 34  - Choix de la méthode de recherche : on part sur une recherche de candidat externe à l’entreprise (car on n’a rien en interne). L’entreprise peut proposer au marché du travail des opportunités d’ouverture de poste. On apporte du « sang neuf », ce qui peut être avantageux. Pour cela, on utilise 3 méthodes de recherche : l’entreprise procède elle-même à la recherche (plus fréquent), elle décide de recourir à un service de cabinet de recrutement ou peut faire appel à un chasseur de têtes (coût supplémentaire). - Prospection externe Sélection des candidats - Premier tri : la première lecture de CV et des LM permet d’éliminer 90% des candidatures reçues. On les classe en 3 catégories → ceux qu’on ne garde pas, ceux qui sont intéressants pour un autre poste et ceux qui passent l’étape suivante. - Entretien : permettent de présenter au candidat le poste en détail. Le candidat a alors l’opportunité de se présenter et de développer sur son expérience, ses compétences et ses qualités. Les entretiens sont souvent construits de la même manière : lieu propice à l’échange, présentation du candidat, présentation du poste, questions éventuelles (plan professionnel et les détails intéressants). - Test éventuels : tests de personnalité pour évaluer les réactions en contexte professionnel (ex : comment réagissez-vous si un panier de repas disparaît ?). On détermine également l’adéquation du candidat au poste (maintien de culture de l’entreprise). Accueil et intégration - Décision : prise de décision finale, faite au niveau hiérarchique. On sélectionne le candidat le plus proche du profil (le clone de notre meilleur employé si possible). - Proposition : une fois la décision prise, une dernière phase de négociation s’ouvre sur fixer les derniers détails : rémunération, date d’entrée… (si toutefois le candidat retenu décline la proposition, on la pénalise → remise en question). Une fois que tout est bon, on écrit une lettre d’engagement avec les accords négociés et la mise en pratique de l’intégration. - Accueil : mise en place du plan d’accueil - Intégration : intégration du candidat sur un temps défini selon la taille de l’entreprise puis audits / feedbacks (tous les mois sur une période donnée). Le suivi a pour objectif de vérifier l’investissement du candidat. 2) Les méthodes de recherche de candidature Méthodes traditionnelles : France Travail (Pôle Emploi), APEC, petites annonces dans la presse, candidatures spontanées… ➔ Pôle emploi et APEC : les vecteurs traditionnels qui touchent le plus grand nombre de candidats potentiels Réseaux : cooptation, anciens de…, réseaux professionnels, services de placement des écoles et/ou des universités, bouche-à-oreille… ➔ Les associations d’anciens de grandes écoles et la cotation restent des valeurs sures dans la logique du réseau. Éléments : forums et salons, concours sportifs… Méthodes 2.0 : réseaux sociaux professionnels, site internet des entreprises, sites dédiés à l’emploi (Indeed, Monster, leboncoin)… Le net est le premier vecteur de recrutement. L’objectif de ces outils n’est pas nécessairement de servir les RH. En aucun cas, ces outils ne permettent de réaliser le recrutement : ils permettent seulement de le cibler. Les applications et les réseaux ne sont pas la meilleure méthode de recrutement mais permettent la diffusion. 35 Les candidatures spontanées restent la meilleure méthode : on se présente. Le service public de l’emploi a pris de l’ampleur : de nombreuses personnes ont voulu travailler pour l’État. Les réseaux concernés restent de véritables outils de promotion, autant pour le candidat que pour les entreprises. En 2015, les réseaux passent avant les sites de recrutement. Aujourd’hui, on est dans un environnement dans lequel on n’a plus le temps. ➔ Sites principaux pour les professionnels : Facebook (Meta), X (Twitter), LinkedIn (+), Viadeo (+), Xing. ➔ Epistemology constructivism Viadeo est le premier à échelle régionale puis LinkedIn l’a rattrapé mais il est plutôt centré sur l’international. Xing quant à lui est un réseau allemand, utilisé par les français. Avec la croissance de ces sites, les mises en relation deviennent en partie payantes. Twitter permet de développer une marque employeur forte. Facebook est à magner avec précaution car on a risque de mélanger les contacts professionnels et personnels. Lors d’un entretien, on ne s’adapte pas pour le recruteur, on défend ses valeurs. Fin 2000 – début 2010 : les « serious games » se sont développés et mettent les candidats dans des situations professionnelles qu’ils pourraient rencontrer. Par exemple, le temps qu’on met pour répondre à une question. Ils ont pour vocation d’évaluer les compétences et les réflexes des candidats au cours des entretiens de recrutement. Absorbés par l’écran, les jeux commencent à occulter la présence des évaluations. Le jeu peut durer jusqu’à 1 heure. ➔ Grand public, les jeunes en particulier Cela permet de constituer un vivier de candidats, qui permet alors de les familiariser aux valeurs de l’entreprise. Dans ces jeux, on met les valeurs de l’entreprise. Les gagnants se voient offrir l’opportunité de rencontrer les dirigeants (notamment les décideurs du service RH). Un s’est démarqué dans les années 2000 : l’Oréal (pionnier de la démarche) dans le jeu « reveal ». En 2008, Thalès a développé un jeu sous forme d’application qui projette le joueur dans un futur proche (sauver la planète d’un astéroïde). Dernièrement, le groupe ADECO grandit une planète en recrutant les bons talents. Ces jeux permettent de : - Gérer une grande quantité de candidatures en restant sélectif - Tester efficacement les compétences de jeunes talents à l’échelle mondiale - Diffuser sa marque employeur : valeurs, métier, placement de produit - Faciliter la rencontre avec le cœur cible du recrutement avec des générations Y Le recrutement : une pratique encadrée L’emploi est devenu un enjeu économique et politique majeur. 36 Droits des candidats S’abstenir de répondre à des questions touchant à la vie privée et éventuellement faire appel aux tribunaux ➔ Tant que la question reste professionnelle, bien qu’elle ne soit pas en lien, on peut y répondre. Ainsi, si vous êtes une femme, vous n’avez pas à communiquer sur vos projets de mariage ou d’enfants. ➔ Dans le cas où on s’estime lésés, on peut recourir aux tribunaux. Ce n’est pas à nous d’apporter la preuve de la faute du recruteur. Connaître les critères d’évaluation Obtenir les résultats aux tests éventuels (personnalité, questionnaires, graphologie…) Le patron doit convoquer ses employés dans les tranches des horaires de travail. Droits des recruteurs Respect des principes d’égalité des chances et de non-discrimination : on ne doit pas écarter une candidature du fait de l’âge, du sexe, du nom, des caractéristiques génétiques et appartenance ou non ethnique, un état de santé ou un handicap, et aussi de la grossesse. Un candidat ne peut être discriminé pour ses opinions politiques ni de ses activités mutualistes ou syndicalistes. Interdiction d’exiger le dossier scolaire du candidat Interdiction d’obtenir le casier judiciaire sauf si on entre en banque et dans des contextes spécifiques (n°3 → justifiés pour un poste précis et proportionné) → surveillance, gardiennage, transport de fonds… Interdiction de prendre une décision sur les seuls résultats des tests informatisés : violation. 37 Des pratiques pour lutter contre les discriminations La charte de la diversité de l’entreprise : créée en 2004, La Charte exprime la volonté d'agir des entreprises pour mieux refléter, dans leurs effectifs, la diversité de la population française (ou du pays où s'installe l'entreprise). Le Label Diversité a été créé par l’État en 2008 avec les partenaires sociaux et des experts. Il vise à reconnaître l’engagement effectif, volontaire et durable d’un organisme pour prévenir les discriminations et promouvoir la diversité dans le cadre de la gestion de ses ressources humaines. C’est une déclaration de principe signé par des centaines d’entreprises (validés par les comités tels que : CGPME, HALDE, MEDEF, UPA…) ➔ AFNOR : label diversifié de normalisation Pour obtenir le label : le dossier de l’organisme est soumis à une procédure d’audit et d’évaluation fondée sur un cahier de charges. Mise en œuvre par AFNOR certification et adaptée aux différents types d’employeurs. Une fois les critères cochés, le dossier est soumis à une validation de commission nationale (partenaires sociaux, représentants de l’état et un collège d’experts de DRH). Il est pour une durée de 4 ans et donc est soumis à un contrôle. Depuis une loi de 2006, ce dispositif était obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salariés mais le décret d’application n’a jamais été publié. En juillet 2014, le Conseil d’État avait CV anonyme sommé le gouvernement de corriger l’anomalie. En mai 2015, il est à nouveau devenu facultatif par manque d’efficacité puisque moins de 4% des entreprises concernées y avaient recours. ➔ Blind job dating Le défaut étant la perte d’une potentielle analyse qualitative. 38 20 critères de discrimination définis par la loi : - Origine - Sexe - Mœurs - Orientation./identité sexuelle - Grossesse - Physique - Etat de santé ou handicap - Lieu de résidence - Appartenance réelle ou supposée à une race, ethnie - … QVT : le bonheur et le bien-être au travail sont deux choses distinctes. Bonheur au travail : état émotionnel positif, ressenti par les employés dans leur environnement professionnel. Souvent associé à des sentiments de joie et de satisfaction liés au travail. Il peut être influencé par des facteurs tels que la nature du travail, les relations interpersonnelles, la reconnaissance et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Bien-être au travail : état plus large de santé physique, mentale et émotionnelle des employés dans leur milieu professionnel. Il inclut des critères tels que l’absence de maladies ou de blessures due au travail, absence de stress excessif, de dépression, une satisfaction générale et un engagement au travail. Il peut être influencé par divers facteurs : culture organisationnelle, politique de GRH, les relations avec les collègues et supérieurs. 3) La marque employeur Personnal Branding : (en français « Marketing de Soi ») est le développement de votre image professionnelle attrayante (en général sur le net grâce son coût très bas) auprès de ceux qui recherchent des Talents dans ce que vous aimez faire (ce pour lequel vous êtes doué et qui vous épanouit). Il s'applique donc aux professionnels (salariés ou freelance) qui veulent être repérés comme des Talents (ou des Potentiels s'ils sont juniors), pour promouvoir leur offre en mettant en valeur leur niveau d'excellence et leurs facteurs différenciants. On met en avant notre niveau d’excellence et ce qui va nous différencier des autres. La meilleure façon de se mettre en avant est de rester dans les lignes dans la sincérité. Corporate Branding : (en français la « marque employeur ») est l'image attrayante que les entreprises développent pour accroître leur attractivité, motiver naturellement des candidatures. Les moyens sont principalement la publicité Corporate, la Communication sur l'intérêt du travail ou la vie agréable dans l'entreprise, et ses relais sur les Réseaux Sociaux ou à travers certaines conférences ou salons. Plus l’image de marque est bonne, plus on crée des envieux, plus on attire des candidats et plus on a de chances d’en avoir de meilleurs. 39 Il ne faut pas confondre marque et réputation employeur. Réputation : image perçue par le grand public (interprétation). Cette image est liée au contenu et aux messages que diffuse l’entreprise. Marque : image construite par l’entreprise. Elle véhicule l’image souhaitée de l’entreprise avec tous les contenus. C’est une construction qui s’inscrit dans le temps au fur et à mesure des interactions avec les candidats potentiels. Il s’agit de créer une communauté autour de l’entreprise pour la rendre attractive. L’entreprise vend des emplois en plus de ses produits. Pour la construire et la développer, les entreprises utilisent surtout les réseaux sociaux. La création de la marque employeur doit d’abord émaner d’une volonté managériale. Si elle est forte, elle peut réduire les coûts de recrutement de 50% et les turnovers (mauvais manager – mauvais candidat) de 30%. Les marques employeurs fortes sont celles soutenues par les dirigeants. Volonté managériale → Diagnostic → Positionnement → Diffusion → Évaluation (qui est reliée au diagnostic) Diagnostic : la marque employeur est à a fois le message véhiculé par l’entreprise, de sa propre volonté mais elle doit également tenir compte du personal branding de ses salariés et anciens salariés. Pour être efficace, la marque employeur se doit d’être fidèle à la réalité des pratiques dans l’organisation. C’est la condition sine qua non de l’efficacité dans la durée de la marque employeur. Elle est une promesse implicite faite aux employés et aux futurs salariés, une promesse non tenue est une déception assurée et donc une forte probabilité de bouche à oreille négatif. Il doit être fait en interne et en externe. o Diagnostic interne : les salariés eux-mêmes en sont la source. On peut leur poser comme question « Quelle image avez-vous de votre entreprise ? ». On apporte une attention particulière aux entretiens de départ. Il est important d’aller récupérer des informations sur le terrain. o Diagnostic externe : complète l’interne, on analyse le site de l’entreprise : comment sont rédigées les annonces d’emploi par l’entreprise, quels sont les profils des employés sur les réseaux sociaux professionnels (LinkedIn)… ? ➔ Ex : des employés qui affichent leur volonté de départ peuvent nuire à la marque Un benchmarking des concurrents sera réalisé en analysant leurs mêmes supports ainsi que la réaction de leur audience sur les différents réseaux sociaux. Une fois le diagnostic réalisé et des données recueillies, on va les analyser. On analyse la cohérence (écart entre ce que l’entreprise diffuse et ce qu’elle est, tenue des promesses…), la tendance (messages et valeurs véhiculés correspondent-ils à ce qui est perçu par le public interne/externe ?) et le réalisme (est-ce que le décalage est trop grand, si oui, il est indispensable de déployer des mesures correctrices pour assurer une homogénéité – « je fais ce que je dis et je dis ce que je fais »). Positionnement : il est maintenant temps de se fixer un objectif SMART quant aux effets de la marque employeur : - Réduire le turnover de X% - Améliorer l’évaluation employeur attribuée par les salariés - Augmenter de X% le nombre de candidatures spontanées etc. On fait émerger des critères d’éval permettant de voir le succès ou l’échec de l’opération. 40 La marque employeur doit répondre à certains critères : - Sincérité : diffuser les messages en 3 piles : ce qu’on peut justifier, ce qui est vrai dans certaines circonstances et ce qu’on aimerait dire mais qu’on ne peut pas encore (ex : dire à qqun qu’il va progresser) - Cohérence (ex : marque « Michel et Augustin » → simplicité et authenticité) - Humanisation de l’entreprise : créer une certaine proximité avec le public visé, impliquer les salariés dans le développement de la marque, insérer un lien vers les sites d’entreprises sur les réseaux sociaux professionnels… on peut également mettre en avant les « photos des coulisses » → services comptables, petit-déj’ d’accueil, les séances de brainstorming, service marketing… - Le réalisme et le courage : face aux critiques négatives, il convient de répondre de manière factuelle et transparente sans essayer de se justifier. Des remarques positives devront être judicieusement remerciés. Diffusion : Les réseaux sociaux sont un canal incontournable. L’entreprise veillera donc à segmenter ses messages tant au niveau des cibles qu’au niveau des média utilisés. L’entreprise soucieuse de son image de marque employeur veillera à animer et enrichir sa relation avec son environnement externe en véhiculant l’image de « l’entreprise-école » à travers des actions de : - Mécénat en finançant des manifestations socio-culturelles - Sponsoring en finançant les concours et prix d’excellence - Relations publiques avec son espace scolaire et universitaire en offrant par exemple des stage, des emplois saisonniers et en assistant à des forums d’étudiants. La marque employeur vise à fidéliser les salariés actuels et attirer les nouveaux Talents (génération Y). Les réseaux sociaux sont donc un canal incontournable. Évaluation : L’évaluation permet de tirer de nouveaux apprentissages qui amélioreront la campagne suivante en nourrissant la phase de diagnostic à venir. L’efficacité de la marque employeur s’évalue au regard de critères qualitatifs (image de marque de l’entreprise, rémunération offerte, rôle et responsabilité confiées et les potentiels de développement futurs) et quantitatifs (nombre de candidatures spontanées reçues, d’actions de recrutement et de candidats reçus à cette occasion, de candidats répondant aux annonces. Réseaux sociaux et marque employeurs ➔ Canva aussi 41 Classement 2015 des entreprises les plus attractives → il faut vendre l’entreprise aux candidats potentiels cible. La gestion de la marque peut relever exclusivement du service RH. La mission peut être suivi par une équipe pluridisciplinaire. 3 grandes composantes du métier RH : - GRH dans ses fonctions traditionnelles d’administration et de dialogue social dans ses fonctions stratégiques autour du management des compétences et de gestion des Talents et de la communication d’entreprise - Le marketing RH a pour vocation de sécuriser le marché interne de l’entreprise c’est- à-dire de fidéliser les effectifs. La finalité est de lancer, concevoir et assurer le développement de prestations RH. L’entreprise réalise une étude de marché en fonction de chaque segment de clients RH et repensera ses prestations plus ou moins au gain. Il faut chercher à atteindre une satisfaction individualisée et une fidélisation personnalisée des salariés à travers les politiques de différenciation de l’offre RH (one-to-one). ➔ Prix créativité RH Accueil et intégration du nouvel entrant La phase d’accueil et d’intégration sont fondamentale dans la fidélisation des salariés – « Nous n’avons pas la chance de faire deux fois une première bonne impression ». La pre- mière impression est toujours la bonne, surtout si elle est mauvaise. Si on veut un poste, il faut se mettre en scène. Le nouveau collaborateur devra s’intégrer au sein des 5 dimensions fondamentales de l’or- ganisation afin de se sentir bien et d’aller vers son nouvel objectif d’activité optimum. - Culturelle : il s’agit d’apprendre quelles l’histoire de l’entreprise depuis son mythe fondateur jusqu’à ses développements les plus récents. L’histoire de l’entreprise met en exergue les valeurs auxquelles elle est attachée et qu’elle entend partager avec ses collaborateurs. Ce sont elles qui sous-tendent l’ensemble des pratiques et des rites qui existent dans l’entreprise. Mythe fondateur, valeurs et rites. - Politique globale : une fois l’histoire intégrée des questions pragmatiques se posent sur la situation actuelle de l’entreprise, son positionnement dans le paysage concur- rentiel, la direction dans laquelle veut aller l’entreprise. La compréhension de la poli- tique globale permet au nouveau collaborateur qu’il était attendu et qu’il a sa place dans le projet d’avenir de l’organisation (épistémologie constructivisme). 42  - Juridique : de la convention collective au règlement intérieur, des « habitudes orales » aux procédures qualité, des règles d’hygiène aux règles de sécurité, tout doit être connu et respecté par le nouveau collaborateur dès son entrée sur scène. C’est à l’entreprise de créer des conditions favorable à la transmission des informa- tions et de gérer l’assimilation par le nouveau collaborateur. - Logistique : il s’agit des lieux et matériels. Avoir des points de repères, identifier son territoire et ses interlocuteurs, situer les moyens mis à sa disposition, etc. constituent des besoins préalables à son intégration. - Humaine : Le nouveau collaborateur va devoir vivre dans une nouvelle sphère rela- tionnelle, intégrer une nouvelle équipe, une nouvelle ligne hiérarchique, avoir de nou- veaux interlocuteurs internes, de nouveaux partenaires externes. Préparation - Administrative : vise à s’assurer que l’administration RH sera en capacité de procéder aux formalités administratives d’embauches. - Logistique : consiste à faire en sorte d’installer un poste de travail effectif et efficient pour le nouveau collaborateur. Un bureau, une chaise, un téléphone, un ordinateur relié au réseau... (quels moyens on va utiliser / lui donner) - Humaine : implique que les membres de l’équipe ont été informés de l’arrivée du nou- veau collaborateur et de ses futures fonctions au sein de l’équipe. Les membres de l’équipe devra jouer lors de la première journée ou de la première semaine sera défini afin de faciliter l’acculturation du nouveau collaborateur (on donne le valeurs, note manière de pensée et l’envie au candidat). Jour J : le jour de l’arrivée après la GPEC - Mot d’accueil : et de bienvenue sera prononcé avant ou pendant la rencontre avec l’équipe. - Livret d’accueil : « bienvenue, nous sommes là depuis… » → préface, pourquoi elle fabrique le produit par exemple, beaucoup de « pourquoi », règlement intérieur de l’entreprise - Tuteur : manager / responsable voire le service RH - Document de travail : poste / environnement → méthodologie de travail, cahier des charges (de production), consignes, ce qu’il faut faire en cas d’accident… Suivi : pendant les premières semaines, le tuteur sera particulièrement présent pour vérifier que le nouveau collaborateur trouve bien sa place dans l’équipe et dans sa fonction. - Entretien : (au bout d’une semaine ou deux) Au-delà de 300 salariés, il y la possibilité de négocier la structure - Accompagnement terrain : on s’assure que le bon candidat au bon poste est avec un bon manager ou un collège qui est là pour l’accompagner - Rapport d’étonnement : document de 3 à 10 pages qui vise à mettre en exergue les écarts constatés par le nouvel entrant entre ce qui a été annoncé lors du processus de recrutement. ➔ Suivi en fin de période d’essai → suivi à 3 mois (rapport d’étonnement éventuel) → suivi à 6 mois → suivi à 9 mois 43  III. La formation professionnelle Il faut créer de l’employabilité et créer des performances économiques par des formation par exemple. On motive leur motivation (car on ne peut pas motiver un être humain). Somme d’actions, de moyens, de méthodes et de supports à l’aide desquels les travailleurs sont incités à améliorer leur connaissances, leurs comportements, leurs attitudes et leurs ca- pacités mentales nécessaires, à la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation et ceux qui leur sont personnels ou sociaux. 1) Le cadre règlementaire Ici, la GPEC accompagne. - CIF : quota d’heures transformées en formation → devient le CPF - VAE : validation des acquis Le centre de formation doit être qualifié à QUALIOPI : on peut l’acheter - CPF : on peut même améliorer son anglais 2) Processus de formation 44 Recensement et analyse des besoins À l’époque, il y avait 1 seul des deux : Arbitrages 1) Les choix Stratégiques - Objectifs et contenus de la formation - Budget - Bénéficiaires - Durée et temps de formation Opérationnels - Intra ou inter - Interne ou externe - E-learning 2) Arbitrages La GPEC est un choix de long-terme. 45  L’ensemble de ces arbitrages dessine la politique de formation de l’entreprise. Au moment des arbitrages, elle devra garder en tête ses orientations stratégiques et opérationnelles, les valeurs et messages qu’elle véhicule au travers de sa marque employeur ainsi que l’état des lieux des besoins en ressources en termes de personnels et de compétences dans la cadre de ses travaux sur la GPEC. Ces arbitrages seront éclairés par la possibilité d’élargir les sources de financement en in- vitant les salariés à utiliser les heures accumulées dans leur CPF ou à prendre des congés individuels formation. Dans le mesure du possible, il sera demandé aux salariés de se for- mer en dehors de leur temps de travail. Phase 3 : Plan de formation - VHR : véhicule – hôtel – restauration Il existe 2 catégories de formations : - Catégorie 1 : adaptation au poste de travail & maintien dans l’emploi dans l’entreprise - Catégorie 2 : développement des compétences Focus sur le financement du plan de formation OPCA est devenu OPCO. L’entreprise établit une formation. L’entreprise jusqu’à 50 salariés doit y contribuer. Au-delà, elle peut participer au financement. Le cahier des charges de la demande de formation - Nom, coordonnées et domaines d’activité de l’entreprise - Effectif et répartition du personnel par catégories - Politique de formation - Compétences visées - Public Cible - Contraintes particulières - Coordonnées PIC - Modalités de soumission Mise en œuvre… SIHR Pilotage – Gestion financière – Gestion des affectifs Pilotage : la première étape passe par la communication de plan auprès de l’encadrement afin d’engager chacun dans le dispositif. ➔ Synchronisation et achats des formations afin de s’assurer que planning prévu dans le plan est suivi et que la cohérence entre le dispositif de formation et les éven- tuels projets dans lesquels elles s’insèrent est préservé (c’est notamment le cas de formation de catégories 1 concernant les formations techniques relatives à la moder- nisation de l’outil de production, au déploiement d’un nouveau logiciel de gestion in- terne, etc.) Gestion financière : suivi du plan de formation. Les coûts de formation comprennent la fac- turation des actions de formation, les frais de transport et d’hébergement des stagiaires, les rémunérations chargées des stagiaires ainsi que des personnels RH gérant les actions de formation, les versements aux organismes agréés. 46 Gestion des effectifs : au-delà du respect du planning, la gestion des effectifs implique que le responsable formation est en lien constant avec les managers de proximité qui ont pour mission de préparer les salariés à leur entrée en formation en les informant suffisamment à l’avance de la date de formation, en donnant du sens à la formation en faisant le lien avec les objectifs opérationnels en leur remettant le programme de formation. Évaluation à chaud : réalisée immédiatement à la fin de l’action de formation. Au travers de divers indices de satisfaction, elle permet essentiellement de recueillir des informations rela- tives à l’ambiance, la logistique et l’impression laissée par le formateur ➔ Situation extrême Évaluation à froid : réalisée après un délai raisonnable qui peut aller de quelques semaines à 3 ou 6 mois. Cette évaluation permet de mesurer de niveau d’atteinte des objectifs de la for- mation. En effet, à la suite de la session, les stagiaires doivent « être capables » de réaliser un certain nombre d’actions en toute autonomie. L’évaluation à froid permet de