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Séance 1 Présence d’intervenants Beaucoup de pratique Syllabus sur l’EPI Partiel : QCM à points négatifs Introduction Différence entre Man...

Séance 1 Présence d’intervenants Beaucoup de pratique Syllabus sur l’EPI Partiel : QCM à points négatifs Introduction Différence entre Management et Leadership : - Manager : poste, fonction ds la hiérarchie, poste d’encadrant, mène une équipe vers un objectif - Leader : capacité d’inspirer pr qu’on suive la personne (exemple : prendre des risques, écoute active) (Leadership : qualité personnelle) Management : mise en oeuvre des moyens humains et matériels d’une entreprise pour atteindre ses objectifs 4 types de management (pas de bon ou mauvais type de management : dépend de la culture de l’entreprise (définie par les RH) des compétences des salariés (fort : délégatif ou participatif juniors : directif ou persuasif) - directif : impose et attend de ses salariés d’éxécuter - persuasif : pas autant d’autorité, donne bcp d’explications et communique avec ses salariés, pr qu’ils soient acteurs de leur fonction - participatif : pas forcément le chef de toute l’opération, participation de tous les salariés selon leur expertise - délégatif : se repose totalement sur ses équipes, leur fait confiance, et donne des objectifs 6 fonctions ds le management : - animer : manager une équipe, mener des hommes - diriger : prendre des décisions pr réaliser les objectifs Contrôler à distance - contrôler rapport quotidien - organiser : coordonner le travail contrôle aléatoire (illégal) - déléguer - piloter : suivre avec des indicateurs (contrôle des résultats) Ressources humaines : aligner les RH aux objectifs de l’entreprise au niveau qualitatif et quantitatif Avoir les bonnes compétences au bon moment (formation) Fidéliser et engager les salariés 4 fonctions : - partenaire du personnel : gérer le personnel Ulrich - partenaire humain : écouter, dialoguer et engager - partenaire stratégique : conduite stratégique du changement (RSE) - partenaire business : aider l’entreprise à atteindre ses objectifs (gepec) Chasseurs de tête/consultants en recrutement ; Marketing RH ; SI RH (en lien avec la Big Data) ; management interculturel (homogénéisation des cultures d’entreprise après une fusion) Conflit : non reconnaissance de l’autre (résolution : faire appel à un médiateur, identification des problèmes, écoute active (méthode de traitement d’objection (écouter jusqu’à la fin, reformulation constructive (faire préciser, et reformuler les véritables besoins et latences donner une réponse à la pers., validation (exemple : organisation de la fac :: dder de préciser) méthode DESC : décrire rien que les faits (de manière précise) exprimer ses sentiments : montrer les conséquences de ce qu’il s’est passé (humaniser le conflit et réduire la tension) suggérer une solution test sur l’EPI conclure positivement évitement est positif : éviter un conflit est négatif : difficile de résoudre un conflit Méthode de conduite du changement Kotter : - créer l’urgence : les salariés doivent comprendre qu’il y a une raison profonde de ce changement - former une coalition puissante : trouver des représentants de cette conduite du changement dans l’entreprise (humaniser positivement le changement par des managers appréciés) (donner un contact aux salariés pr répondre à leurs questions) - créer une vision du futur : intégrer le futur dans la culture et la vision du salarié de l’entreprise (évènements en lien avec le changement - communiquer la vision : donner le max. d’infos pr éviter l’insécurité et la panique - inciter à l’action : générer des victoires à court terme, veiller à ce que les premières actions soient des succès, des choses simples - consolider les succès - ancrer le changement dans la culture d’entreprise 4 types de résistance au changement : - résistance psychologique : anxiété ou peur - résistance identitaire : le changement met à mal la compréhension de l’entreprise - résistance cognitive : le changement pose un pb au niveau des compétences de l’individu nécessité de formation - résistance politique : en lien avec les jeux de pouvoir Confrontation : escalade dans la non prise en compte de l’avis de l’autre Désaccord : on prend l’avis des autres 6 sources d’influence et de persuasion (partout) : - la réciprocité : tout le monde a tendance de payer en retour ce que l’on va nous donner (si l’on veut des infos : on lui en donne d’abord) 1ère condition : dder de remplir un sondage et donner 5€ 2e condition : quand vous aurez rempli le sondage, je vous enverrai 20€ -> donner l’argent avant est + efficace Mécanisme : dder une grande chose à faire qui sera refusée, puis dder une + petite chose (la pers. se sent redevable après avoir refusé une 1ère fois)  - la constance : la pression interne que l’on reçoit de continuer dans la même voie méthode du pied ds la porte : dder une petite chose d’abord, puis dder une plus grande - tendance à dire oui à quelqu’un qui fait figure d’autorité expérience de Milgram : voltage (les 2/3 ont accepté d’aller jusqu’au bout) Expérience de Stanford : prisonniers et gardiens de prison - tendance à dire oui à quelqu’un qui nous semble sympathique sympathique ? : - similarité / points communs (nous paraît similaire : parcours, goûts,…) - faire des compliments - la rareté (exple : Amazon : il ne reste que X articles) - la norme : chose stricte et suivie : suivre la majorité et éviter le conflit expérience de Ash : longueurs de bâtons Mécanisme de prise de décision - rationnellement, la personne prend une décision simple et rapide Dc la montrer sous cet angle 3 besoins au centre de la prise de décision au travail - besoin de montrer en compétences (encourager les formations, management des connaissances,… - autonomie : (aménagement des horaires (heures flexibles), du bureau ; …) - la reconnaissance Gestion des crises et des risques Crise : incertitude (non prévisible), impact, changement, soudaineté, médiatisation, point de bascule Interne (à l’intérieur d’une entreprise) (harcèlement,…) (Ubisoft) et/ou Externe : porte atteinte à l’image de l’entreprise (Victoria Secret) Gestion de la crise : - avant (PCA (plan de continuité d’activité : pr chque crise, des actions st prévues, gestion des risques) : se préparer (liste des postes à supprimer non essentielles à poursuite du CA, télétravail,…) - pendant (cellules de crise et communication de crise) - après (KM) Typologies gestion de crises : chronique (fréquentes) //aigue (rare ms grave) prévention // réparation en fonction de la nature de la crise (crises judiciaires, environnementales (diesel gate, erika (pétrolier)) Outils : - cellule de crise (st convoqués les pers. indispensables pr analyser (important qu’il n’y ait pas trop de décideurs) comprendre (attendre avant de communiquer, réagir ; prévision plan d’action - PCA : plan pr redémarrer au plus vite l’activité de l’entreprise - exercice de crise : apprendre comment réagir, prévention, s’entraîner - assurances et couvertures  Le choix des messages : - acceptation : endosser sa responsabilité, transparence - détournement : accuser quelqu’un d’autre (« tout le monde le fait aussi » - déni Typologies de communication de crise Les 3 lignes de réponse de Patrick Lagadec : - transparence (tout dire) - discrétion (passer sous silence une crise et faire une grande campagne de communication autour d’un projet) - dissimulation : essayer d’enterrer la crise le meilleur : jouer sur plusieurs stratégies mais surtout communiquer, rassurer Les 5 stratégies de Jean-Pierre Piotet Les 5 rispostes de Marie-Hélène Westphalen Les 4 stratégies de réponse de Timothy Coombs Les étapes de la gestion de crise - alerter (veille d’information : réseaux sociaux, supermarchés,…) être au courant le plus vite - rechercher l’information - caractéristiques de la crise : environnementale, juridique, sociale,… publics, nature, réponses aux questions… - réunir une équipe et isoler le traitement de la crise : cellule de crise : soit déclenchement des PCA /exercices de simulations de crise; soit choisir et déclencher les actions d’urgence pertinentes - communiquer en externe et en interne - commencer à réfléchir à un plan d’action à MT et LT - apprentissage : KM : management de connaissance (archiver, laisser une trace des connaissances/compétences acquises pendant la crise,ds l’entreprise) Défis face au Covid : - protection des salariés, des données personnelles - gérer le surmenage - contrôler les salariés et leur productivité à distance (rapports pr montrer avancement et difficultés rencontrées) - maintenir le lien social - anticiper / reskilling : donner les compétences nécessaires aux salariés Biais cognitif en période de crise (voir EPI) tendance à sous-estimer ou sur-estimer biais de contraste : présenter plusieurs solutions dont 1 plus acceptable que les autres Fake news : désinformation : utilisation des techniques de l’information de masse pr induire en erreur, cacher ou travestir les faits ; défini comme une info mensongère et délibérément biaisée (un régime alimentaire alcalin aide à ne pas avoir le Covid Risque : crise prévisible, maîtrisée en avance Se caractérise par 4 éléments : - le danger - le ou les cibles menacées par ce danger - l’estimation de cette menace - les dispositions prises pr contrer la menace Typologie : - risque avérés : le danger a été précisément identifié et ce risque peut être très grave ou très fréquent - risques potentiels : soit fréquent, soit grave (un des deux) - risques présumés : impossible d’établir la fréquence ou la gravité - risques inconnaissables : accepté (pas très fréquent ou pas très grave) risques très improbables Cartographie des risques : principal outil de gestion des risques D’un côté fréquence et de l’autre le risque Objectif : mesurer tous les risques Consiste à lister tous les risques présents dans l’entreprise puis à les classer selon leur gravité ou leur fréquence expliquer ce que cela veut dire en partiel Donner un exemple  Fréquence : possibilité d’incendie ds les stocks (cibles : employés ds le hangar) (temps, dangerosité du risque) (prévention : détecteurs,…) Gravité : risque grave si il est très dangereux et s’il y a peu de protection Un risque se gère de 4 façons différentes : méthode ROAM - résoudre : (risque rouge) mise en place d’outils pr éliminer ou réduire le problème (Assurances pr accident ds stocks, formation pr discrimination,…) - Own : appartenir : (risque rouge) externaliser un risque ou le faire gérer par un expert en interne (cabinet de conseils,…) - accepter : pr les risques mineurs, rien pr gérer la crise mais mettre de l’argent de côté - mitigée : risques modérés (jaunes, oranges) seulement mettre en place un PCA Etapes de la gestion des risques - l’évaluation : identification des risques possibles et quantification / collecte de données - le diagnostic : mesure et recherches causes / évaluer impacts - la planification : déf. politiques et élaboration des plans d’action - le traitement : action (quoi et comment faire ?) - la pérennisation : KM (archivage des connaissances/compétences acquises) Pb distinction éléments entre réactif et proactif ds typologie des risques RH par causes Management international Culture : ens. des valeurs, croyances, représentations et de comportements qui caractérisent un groupe par rapport à un autre Intercuturel : processus dynamique engendré par les interactions entre plusieurs cultures vs Multiculturel Management interculturel : mode de management qui reconnaît et prend en compte les différences culturelles. Echelle du risque interculturel  Impact de l’interculturalité sur les RH - leadership - recrutement - rémunération - dialogue social - gestion des talents - politique de formation - système de mesure de la performance Management du recrutement et de l’emploi 1ère étape : Marketing RH But : attirer et fidéliser les candidats référencement relations écoles 2ème étape : le recrutement 3ème étape : l’intégration Recrutement interne et externe Interne : mobilité dans l’entreprise Formes atypiques d’emploi : CDD, intérim -> permet flexibilité Cependant : - coûts de transaction : recrutement coûte + d’argent - personnes mettent du temps à être compétentes Externe : identifier le besoin : Rh avec direction ou manager d’équipe ; bien définir les emplois fiche de poste : ( annonce) en interne : profil du candidat idéal sourcing : recherche de candidats (interne : notation performances des salariés) joboard (linkedin, indeed,…) venir chercher à la sortie des diplômes espaces publicitaires, cooptation (dder aux salariés de chercher des candidats) site de l’entreprise recrutement : sélection du candidat : 2 sous étapes : - trier les candidatures reçues : algorithme avec critères de sélection CV vidéo - méthode de recrutement : shortlist de qques pers donnée à un manager, pr faire passer un entretien 5 - entretien individuel, ou groupé (jury ou candidats) 7- - graphologie (15%) 4 2 - mise en situation, jeu de rôle : mise en oeuvre des compétences 1- méthode - assesment center : une journée ds l’entreprise : la + fiable utilisation de plusieurs méthodes de recrutement (le + pratiqué)  mettre le détail si + de 2 3 - prise de référence (accord écrit au préalable) des missions téléphoner aux employeurs précédents (mettre la référence de son tuteur sur CV après un stage) dder lettre de référence à prof de TD/CM 6 - test de personnalité : (hors big 5 qui est reconnut scientifiquement) l’entretien est sujet aux biais cognitifs : - biais de comparaison (comparer avec la personne d’avant) - erreur fondamentale : attribuer des comportements à un candidat ds une situation particulière (stress,très bonne préparation…) - biais de projection : s’identifier à un candidat en raison de similitudes - biais de 1ère impression discrimination : 24 critères - âge, genre, ethnie, apparence physique, handicap, lieu de résidence, appartenance à un syndicat, orientation sexuelle,… Discrimination directe : intentionnellement baser son jugement sur un critère Discrimination indirecte : pratique en apparence neutre ms qui peut entraîner un désavantage à un groupe (inaccessibilité par les handicapés,…) les critères de discrimination les plus répandus : - apparences physiques (poids et attractivité) - handicap - appartenance syndicale 2 théories s/ sources de la descrimination : - discrimination statistique : pas assez de temps, trop de candidats, se fonder sur ses préjugés pr accélérer le processus de recrutement - discrimination par goût : l’employeur estime que les clients et salariés ne vont pas apprécier un certain groupe de pers. 3 éléments qui vont augmenter discrimination : - métiers en contact avec la clientèle - petite entreprise plutôt qu’une grande - France est le pays le + discriminant Questions que l’on peut poser en entretien (éviter discrimination et respecter la vie privée) - postes à pénibilité : âge, handicap, enceinte (secteurs de la défense et politique : appartenance politique et syndicale) Enjeux du recrutement : - tri automatique : bon et mauvais, évite biais ms dépend des critères - CV vidéos : original ms bcp de biais introduits - discrimination positive : légalement seulement pr le handicap, et quotas pr comités exécutifs - comment lutter contre discrimination : CV anonyme, hard skills (savoir, savoir faire)(liées au poste)(mesurable) soft skills (savoir-être, personnalité) mad skills (compétences acquises ds un cadre scolaire ou professionnel) Intégration : - préparer l’arriver : logistique : badge, téléphone,… - accueillir : (essentiel pr fidéliser et productivité) journée d’observation, remise d’un dossier sur l’entreprise, donner des connaissance toutes faites - journée d’intégration : repas, journée pr faire connaissance - intégration MT : former, parrainage ou mentoring, rencontres formelles ou informelles avec l’équipe - formation - symboliser l’appartenance et mesurer : cadeaux, questionnaire, difficultés rencontrées  Culture d’entreprise caractérise l’entreprise et la distingue des autres ds son apparence et surtout ds ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l’entreprise. De nombreuses composantes st identifiables : - histoire de l’entreprise (personnalités importantes, fondateurs,…) - rites, contexte culturel initial (professionnel ou national) - structures de pouvoir - valeurs (implicites ou explicites) favorise l’engagement, diminue le turn-over la culture d’entreprise donne une norme car il y a des valeurs communes Permet de donner du sens au travail (happy manager) Enjeux car concurrence entre les entreprises et bcp moins envie de rester ds la même entreprise Critères des jeunes pr choisir emploi : rémunération, mission, attractivité, utilité Sens au travail : accomplissement de mission et de tâches dont une personne peut tirer une certain fierté qui la valorise à ses propres yeux autant qu’aux yeux des autres et qui permet une harmonie entre elle et son activité professionnelle Sous dimensions : - utilité du travail : contribution à la société - apprentissage et développement : développer son potentiel (bénévolat d’entreprise) (montrer objectif final aux salariés) - autonomie : le fait de ne pas surcontroler (diversifier tâches, laisser la possibilité d’être force de proposition, être proactif) - éthique, rectitude morale : pas trop d’écart entre ses valeurs personnelles et les valeurs de l’entreprise et de ses missions - qualité des relations : ambiance et relations apaisées - reconnaissance : efforts soulignés et reconnus par une personne ds l’entreprise Identité professionnelle Représentation que se font les individus de leur position sociale, de leur place au travail et de leur sens au travail lien d’appartenance à l’entreprise, à un groupe (équipe, au métier que l’on exerce) Marque employeur Image d’une entreprise à l’extérieur (Site qui donne envie, annonces ciblées,…) Montrer ts les avantages potentiels qu’un employé a à travailler ds cette entreprise) ((Visite à 360° des bureaux, podcast LVMH carrières, fort engagement RSE, bonne rémunération, … , visite des salariés ds Master, participer à des évènements (job dating, congrès) )) La gestion de l’emploi Les enjeux de la gestion de l’emploi Enjeux sociétaux : écriture inclusive, réunions non mixtes, place de la religion, RSE Enjeux de la RH : - les enjeux de la performance et de la formation - les enjeux de l’évaluation - les enjeux de la rémunération HRDP : nouveau nom de la GRH Enjeux Mobilité interne et à l’international Communication interne Flex office Concilier la performance et la satisfaction des collaborateurs Allier la proximité humaine et la technologie : bcp de fonctions RH st automatisées (paie, congés,…) Evaluation des salariés : comment déduire si sur/sous performant Formation : talent management Rémunération : resp. compensation & benefits au lieu de gestion de paie  RSE 3 piliers : économique, social et environnemental 7 sous-dimensions de la RSE - responsabilité de rendre compte - transparence de ce qu’il se passe ds l’entreprise = obligation au niveau légal de communiquer: audit social - comportement éthique (harcèlement, équité) - respect des intérêts des parties prenantes, respect de la loi (veille juridique)) - respect du principe de légalité - respect des normes internationales de comportement (se référer au droit international si vide juridique) - respect des droits de l’Homme (promouvoir la santé au travail : amélioration des bureaux, mesures primaires (agir sur les sources qui réduisent la santé au travail) mesures secondaires : agir sur les individus, leur capacité à gérer leur santé (proposer des cours de sport, cours en ligne) intervention tertiaire : le retour au travail pr salariés accidentés (burnout, harcèlement Problématique : hier l’association 60M de Ceurs a démontré que les saumons fumés « Casino » st les + chargés en hydrocarbures. A quel item de la RSE fait référence cette pbq ? - respect des parties prenantes Exemples actions RSE : - former les managers aux principes de la RSE - prendre des engagements publics en matière de RSE Santé et sécurité au travail : Market’call est spécialisé dans la vente à distance. Les risques pour la santé sont : l’exposition sonore très important, le travail sur écran et dans la même posture toute la journée et le manque d’éclairage naturel, les objectifs de productivité très hauts, la division du travail (manque de polyvalence dans les tâches) et l’isolement. que faire pr réduire les risques pr la santé, réduire l’absentéisme et augmenter l’engagement ? La rémunération 3 objectifs : - définir règles de gestion de la rémunération sélection des critères pr payer + un salarié que d’autre (en France : le diplôme) - rémunérer pr motiver et influencer les salariés à la productivité - s’adapter au contexte : à la réalité du marché du travail, de la concurrence à partir d’un benchmark (politique de rémunération tout au long de la carrière) Types : - globales : définir un critère pr tout le monde : commune à tous : niveau d’étude, université, exp professionnelle, ancienneté - analytiques : selon les missions, les critères, l’évaluation annuelle, donner des notes selon le nombre et qualité du travail - par objectifs : (souvent la + intéressante) fixation d’objectifs + précis, et rémunération % de remplissage des objectifs lors de l’évaluation annuelle Stock options : obligation de rester ds l’entreprise pr toucher les bénéfices au bout de 5ans Prime au bénéfice Méthodes : - rémunération directe : salaire de base : incompressible peut importe la productivité Prime fixe ou variable : - prime de productivité collective - prime individuelle toutes les grandes entreprises doivent proposer des stock options, un intéressement - périphériques sélectifs : seulement certaines personnes peuvent en bénéficier : logements de fonction (les 1%), voiture de fonction - périphérique statutaires : non lié à l’activité professionnelle : assurance vie / prévoyance, prêt d’entreprise Théories de la rémunération - Maslow, - théorie des 2 facteurs (prendre en compte la satisfaction (htes respons, et avoir accès à des promotions) et l’insatisfaction (mvses conditions de travail, faible salaire)), - théorie de l’équité d’Adams : lien entre salaire, reconnaissance et sentiment d’équité  La formation Qui est formé ? seulement les sous-performants, sur-performants ? 6 étapes - définir le besoin de formation (identifier manque de compétences) - avoir un cahier des charges (descriptif de la formation) (durée, forme,…) - faire valider le cahier des charges par les managers - choisir l’organisme de formation - réaliser la formation - évaluer la formation à chaud (juste après), à froid (dder si les compétences ont augmenté). Evaluation 3 niveaux DRH L’évalué Le manager (n+1 / manager direct) permet de faire le point sur les mission réalisées, les besoins en formation, les perspectives d’avenir Évaluation annuelle obligatoire Qu’est ce qui est évalué ? (Tout ou on peut choisir) - atteinte des objectifs - comportement au travail (ponctualité, respect de la charte,…) - évaluer les compétentes ou le potentiel (compétences futurs) une bonne évaluation : objective et mesurable possible désaccord entre le RH et le manager Autres axes de la RH : - politique de management : modèle de Salovey … - politique de conduite du changement : modèle de Kotter (8 étapes du changement) - la GPEC : prévoir compétences nécessaires à acquérir - communication interne Gestion du personnel à l’international Accompagnement : Management interculturel Culture « ens. des valeurs, croyance, représentations, comportements de toutes autres signes qui caractérisent un groupe par rapport à un autre » Interculturel : « … » Management interculturel : « … » Management international Management international Etapes du développement international d’une entreprise graphique 1er champs d’action : opérations d’export (logistique, marketing, communication autour des imports ou exports) rester ds le pays d’origine et gérer les flux de marchandises 2e : filiale / réseau d’entreprise : gérer une filiale à l’étranger Prise de décision centralisée et application par gérant de filiale en l’adaptant à la culture, aux lois du pays de la filiale 3e : opérations multinationales : siège social et maison sociale centralisent toutes les décisions : ms on participe à la prise de décision 4e : opérations transnationales : prise de décision décentralisée de la maison mère : les filiales participent autant que la maison mère ds la prise de décision : filiales st indépendantes 5e : opérations globales : pas au sens légal de maison mère Management interculturel Préjugé Stéréotype Cadre de référence ens. des idées … propres à nous HOFSTEDE Contrôle de l’incertitude : tolérance d’une culture par rapport à l’ambiguité ou l’incertitude Distance hiérarchique : rapport au pouvoir et réaction à l’inégalité entre les salariés L’individualisme et le collectivisme mettre le groupe avant soi ou l’inverse (en Fr. : individualisme) Indice de compétition cadre de référence selon culture Orientation à CT ou LT selon cultures (donner des tâches à CT sans expliciter vision globale) (en Fr. : LT pr Pté et autonomiser)  HALL (auteur) pas au partiel 2 types de culture monochronique polychronique plusieurs missions en parallèle Cercle de l’interculturalité pas au partiel image Ethnocentrisme : ne pas prendre en compte les culturelles (déni, minimiser, défense) Ethnorelativisme : acceptation, adaptation, intégration Enjeux clés des RH Quel enjeux du management interculturel ? Pourquoi la mobilité à l’international ? Quelles formes à la mobilité internationale ? Quelles étapes à la gestion des talents à l’international ? Enjeux légaux et juridiques : protection sociale, rémunération, licenciement Intégration et gestion de la diversité : mettre en place des formations à l’international Gestion des carrières et recrutement pr les missions à l’international Formation (2,5% du budget : permet de former la personne qui part, former les pers d’1 filiale) Cohérence : renforcer ses liens avec les filiales Suivi : suivre un projet à l’international Gagner des contrats : donner son expertise sur un pays (filiale -> maison mère) Formes : - missions courtes : 2 semaines pr donner son expertise, gérer, former - commuting : faire des allers-retours +/- longs - expatriation : suspendre le contrat de L en Fr. pr faire un contrat de L adapté au pays d’origine (missions longues, pas mêmes avantages) bouger au sein d’un même groupe - détachement : missions longue durée ms le contrat de L n’est pas suspendu Gestion des talents Capacité à attirer, retenir et développer les compétences et performances des collaborateurs afin d’atteindre les objectifs actuels et futurs de l’organisation Recrutement trouver la bonne personne à envoyer ds un autre pays (bcp d’argent de formation 2 approches Rechercher compétence interculturelle : évaluation avec managers (annuelle en Fr.) ou Assimilateur de culture : mise en situation Préparation en amont de la mission : réaliser des formations pr que la mission se passe le mieux possible (voyages de reconnaissance, cours de langue) Prise en charge de la famille pr missions longues Pack mobilité internatale : documents administratifs salaire, frais, protection sociale Suivi : la personne est ds la mission, à l’international Retour d’expérience : serve aux autres salariés Préparer le retour : 4e étape très importante bcp d’attentes ds gestion de carrière, promotion l’entreprise, l’équipe aura changé : nécessité de réadapter Actions à mettre en place ds le management interculturel Formation Organisation : mise en place d’un management neutre (pas que des managers que d’une culture et pareil pr l’exécutif) Leadership Timing : alliance ou rachat : bien communiquer en amont pr identifier les futurs problèmes Communication interne : faire en sorte que la culture d’entreprise s’adapte : intégration des points forts de chaque entité 60% Echec mobilité internationale pas ou pas suffisamment de préparation en amont Echec marketing international : traduction des slogans : Nivea, Schweppes, Pepsi Communication/marketing international : échecs également Communication interne Plan de communication interne (pas suffisamment travaillé encore aujourd’hui) sensibiliser et former le personnel Donner du sens Journal d’entreprise (mensuel) Favoriser la remontée et la descente d’informations revue de presse (actualité de Construire un esprit d’équipe l’entreprise ms vu de l’extérieur) Accompagner lors d’un changement Livret d’accueil (nouv arrivants) Répondre au besoin d’information du personnel Even. d’entreprise panneaux d’affichage outils de C° interne descendants et C° interne ascendants (boite à idée, questionnaire) bien connaître l’intention, être précis et clair, déterminer le public auquel on communique, quel message clé et support, rétroplanning, mise en place d’indicateurs (dder aux salariés si message bien compris) Les difficultés de la communication interne Résistance au changement, filtre du langage, filtre de l’interprétation 2 images intranet, brainbase, petits-déjeuners, visuels attractifs, vidéos communiquer en interne sur dév durable et sociétal par exemple (bénévolat d’entreprise) RPS 1 image Exposition à un danger Santé mentale, harcèlement, physique Contrainte forte : contrainte trop forte ms pas de ressources pr y faire face Visibilité des RPS pas toujours visible rester toute la journée devant un écran Respirer une odeur particulière Santé TMS, troubles digestifs Troubles émotionnels, comportement collectifs de travail résultats au travail 3 Niveaux de prévention aux RPS pas niveaux d’actions Prévenir/Eviter : primaire : réduire source des RPS l’entreprise agit Protéger : secondaire l’entreprise aide à gérer les RPS (formations, cours de sport) Réparer : tertiaire gérer le retour de ceux qui ont eu des RPS (manager différemment) Exemples des niveaux de prévention Image faire des gestes Meilleur équipement, ou pause + importante (Flex-office) 6 familles de RPS - insécurité de la situation de travail : peur de perdre son L, ne pas se sentir en sécurité (harcèlement) : insécurité écono ou sociale - économie ou marge de manoeuvre : trop d’autonomie ou trop peu d’autonomie (défaut ou excès) - relation au travail : manque de reconnaissance, injustice (promotion pr un autre qui mérite moins) - conflits de valeur : on dde un travail qui ne correpsond pas à nos valeurs (managers qui licencient) - exigence au travail : charge de travail trop intense, pas assez de ressources - exigence émotionnelle : masquer ses émotions au travail 12 facteurs de RPS DU document unique pr - facteurs organisationnels image, roue évaluer quantitativement les - facteurs individuels familles de RPS - facteurs relationneles Objectifs - mettre en place des moyens adaptés Obligatoire en Fr de faire de la prévention sur les RPS En cas de problème, les salariés peuvent faire appel aux prud’hommes les syndicats peuvent poursuivre au tribunal, … réfléchir à l’ergonomie des postes (chaise, bureau,…) Machines bien entrenues 4 étapes da prévention des RPS Obligations - pré diagnostic - Etude des conditions de vie au travail - diagnostic approfondi (depuis 2009) - plan d’action de prévention - Programme de formation des managers et - suivi annuel des risques des cadres dirigeants - DEA dispositif d’écoute Image tableau de bord des actions de prévention Indicateurs de souffrance Burnout épuisement physique et psychologique définition et 5 profils MBI épuisement au travail A un des 6 problèmes/causes bore out : trop de L - contrôle brown out : perte de sens - récompense / reconnaissance 7 besoins d’un individu - autonomie - manque de clarté - appartenance - équité - compétences - valeurs - émotions positives - charge de travail -… - Diagnostiquer - Orienter le salarié pour une prise en charge -… Identité professionnelle (pas au partiel) signification que l’on accorde à ses tâches, ses missions identité personnelle Diversité et inclusion Politique diversité Mise en place politique d’handicap, parité,…? lutte contre la discrimination Diversité : très large (age, sexe, nationalité, langue, scolarité, religion,…) différences objectives et subjectives définition de la singularité Leader/Manager inclusif : promotion de la diversité (adapter discours,…) reconnaissances des singularités construction d’un environnement sécure Mise en place de l’écriture inclusive ou pas (ms aux RH de mettre en place le changement) Egalité : traitement unique pour tous (ms comment faire différence : formations, promotions,…) Equité : traiter les personnes justement (les formations st réservées aux personnes à ht potentiel, récompenser les meilleurs sans discriminer les non performants) Manager inclusif : 80% de productivité et loyauté des collaborateurs Chiffres de la diversité : - types d’handicap : 5 (psychique, mental, moteur, sensoriel, invalidantes) adapter le poste (obligation d’avoir 6% d’employés atteint d’un handicap) 1 pers sur 2 est atteinte d’un handicap de manière ponctuelle ou définitive  80% des handicaps st invisibles certaines entreprises préfèrent payer une amende plutôt que d’adapter le poste Autisme : pr définir le TSA on parle de triade autistique images chiffres 70% des personnes les + pauvres st des femmes l’écart salarial hommes-femmes est de 19% ds le monde 2/3 des analphabètes st des femmes le télétravail a creusé les inégalités, pr les femmes en particulier Le plafond de verre : une femme ne peut plus évoluer dans une entreprise (discrimination, auto-censure) Politique diversité : mettre en place des actions précises Actions : - charte éthique (définir les comportements qui pvt mener à un licenciement) - égalité sur la formation, la rémunération - référent diversité - en parler dans la culture d’entreprise - prendre en compte l’indexe diversité - mettre en avant les avantages de la diversité (augmentation de la Pté) - formation sur la diversité - tableau de bord, indexe - différence de carrière entre les hommes et les femmes (En Fr : stats ethniques interdites) existence d’un label diversité LVMH evidence based-management (remettre en cause les pratiques des entreprises par de l’expérience ou des études scientifiques) formations et conférences sur la norme et l’éthique L’Oréal Sensibilisation,… Ethique des affaires 5 choses : - RSE - respect des lois (pays et RI) déloyauté commerciale - relation avec les clients, FNR, concurrents (mise en conformité,…) (vente de produits défectueux,…) - respect de l’Homme : RPS, harcèlement - intégrité et utilisation des ressources (corruption,…)  Processus alerte éthique : exemple Veolia image Tableaux de bord : ens. de données constituées par des indicateurs afin de rendre compte d’une réalité et opérer des actions correctrices 4 types : opérationnels, de résultats, stratégiques et sur les coûts et revenus RH Etapes Définir le but (qu’est ce qu’un collaborateur performant) Réaliser un benchmark (regarder la concurrence (à connaître ds tous les secteurs de la gestion)) Définir les notions Trouver les données nécessaires : études quanti/qualitatives Analyser les données Faire un volet d’action correctrices/solutions Réaliser un suivi Mettre en place la communication (communiquer les données) Exemples d’indicateurs : SWOT RH Exemple de CHEERZ indicateurs de CHEERZ Enjeux RH - individualiser le suivi des collaborateurs - comment mesurer la performance en emploi - comment bien manager et contrôler à distance Partiel Fondé prioritairement sur interventions de Mme Roy et moins sur les intervenants extérieurs pas de rédaction, seulement donner mot ou expressions Rédaction sur feuille d’examen, exemple disponible sur l’ENT etude de cas avec 10 questions 1ère : primaire, second, tert. (Graphologie, entretien individuel) Sous dimensions RSE : droits de l’homme Timing etc Directif/autoritaire Lire les questions avant de lire le texte + fiable : assesment center / misen ensituation prendre des prestataires - calcul gravité : formule à donner Faire en 40min le partiel d’1h 3 périphériques de rémunération : statutaire (stock options),… Citer un type d’évaluation annuel et un modèle de la conduite du changement 360 kutter mise en situation