Management des Ressources Humaines (MRH) - Cours PDF

MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 1ère Par e : Présenta on de la Fonc on RH Introduc on : Le management selon Aristote : l’homme est un animal qui vit en groupe...

MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 1ère Par e : Présenta on de la Fonc on RH Introduc on : Le management selon Aristote : l’homme est un animal qui vit en groupe, il est SOCIABLE. La coopéra on est nécessaire pour accomplir Travail : POIESIS La poiesis fait référence à la produc on, à l'acte de créer ou d'induire quelque chose, que ce soit dans le domaine de l'agriculture, de l'ar sanat ou d'autres formes de produc on matérielle. À l'époque où ce e no on a émergé, la société était largement agrarienne, et la produc on de biens (comme les récoltes) était essen elle. (produc on, agriculture, à l'époque il n'y avait pas de revenu, on était reconnu dans la société) + PARXIS La praxis, en revanche, concerne des ac ons qui sont orientées vers un but éthique ou moral. Au lieu de produire des biens matériels, la praxis se concentre sur le comportement humain et l'inten on derrière les ac ons. (travail à visée moral ; nalité d’accomplissement du bien) Histoire et dé ni on de l’entreprise : 1936-1940 = fonc on poli que = autonomies => En faisant con ance aux autres, ca fonc onne mieux. 1940-46= assurances sociale 70-80= manageur 1945-74= âge or 1975-2000= grds dé s et muta on. Depuis années 2000= rh 2.0 An quité : travaux agricoles Moyen Age et renaissance : ouverture du monde, âge d’or des ac vités marchandes (entrer des banques) Entreprise : “une unité économique dotée d’une autonomie juridique qui combine ” Capital : ressources d’ordre nancière Travail : ressources d’ordre humaines Ressources humaines : but d’op miser les ressources du travail Produc on, vente et résultat => pas de no on de rentabilité L'homme sont des ressources (ex : main d’œuvre) et les hommes ont des ressources (compétences, savoir être et faire) : l’un de va pas sans l’autre La mo va on est PERSONNEL = rien ne donne de l’auto-mo va on. A l’époque on ne travailler pas à cote entre certaines fonc ons alors que mtn tout est mélanger. 1 ti ti ti ti ti ti ti ti ti fi ti ti fi fi ti ti fi ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti fi ti ti ti ti ti ti tt ti  GRH : le nombre de personnes nécessaires à la fabrica on du bien, => ATTIRER + MOTIVER + FIDELISER Mo ver = intégra on/opportunités(=évolu on). Grâce à une forma on. Fidéliser= dev sen ment appartenance = ex : vacances Sphère pra que : exemple : le prof (main de fer dans gant velours). Social = très important dans une société. Sphère académique : exemple : les élèves 1. Naissance et développement de la GRH ( examen à réviser) 1.1. Émergence de la fonc on “Personnel” (1850-1944) “Paternalisme” n’est pas bien vu aujourd'hui dans les E. Il faut choisir les bonnes personnes avec des bonnes compétences et un bon suivi dans le meilleur poste On o re aux RH le max d’intérêts pour rester et évoluer dans l’E. Ville-usine : (=cité ouvrière) démarre par construc on de logements avec loyer faible nécessité de besoins xes ; on sépare les responsables et les personnels ; après la RI on crée une dichotomie (asymétrie et brutalité aux W) des ouvriers et les dirigeants. Interven on de la famille => Avant, il n’avait aucune règlementa on => plus tard on me ra des lois pour les enfants (obliga on : âgé minimum de 8 ans pour travail s’il n’est pas à l’école) et les femmes. Evo logements suite evo classes = on va vendre les maisons. Sur la zone du W avec prêt à rembourser =>Emprisonner =>INTERDEPENDANCE des salarier. Avec logements, enjeux nourriture => développe écoles, hôpitaux. Certaines assure service de surveillance, ne oyage de rues. Aucune no on de règlements et lois. Licenciements gratuits sans jus ca on, préavis. Etat va tenter de jouer gendarmes. Fonc on perso arrive et évolue, instaure. 1841 : loi sur le travail pour les enfants (journée de W max 8h). Anarchie =qq chose bien organiser qui ne vas pas dans le sens de ceux qui dirige. Les industrielles o res des ouvertures => Loi Waldeck ; 1re créa on des syndicats Nouvelle Évolu on : examen médical pour l’hygiène, santé des enfants (s’il est inapte) Les cités ouvrières ont compris que pour a rer, mo ver et déliser les ouvriers il faudrait créer les logements à côté (des terrains). On les contraint à reste (meno ées) pour les exploités au max en les faisant croire qu’on les délise. 2 fi ti ti ff ti ti ti ti ti ff ti fi ti ti fi tt ti tti ti tt ti ti ti ti fi tt ti ti ti  Créa on de pe ts villages, logements ; évolu on des classes (di érents logements pour chaque classe sociales) Développement de la protec on sociale 1ère loi sur les conven ons collec ves Mise en place des négocia ons entre instances patronales et salariales (si on veut par r il faut faire ceux-ci ou cela) 1874 W enfants interdit si -12ans a part s’il va a l’école. 2h/jour temps libres. Interdit W dimanche et jours fériés. 1884 = lois sur syndicats. On peut faire un grp moins de 20 salarier (défenses éco, industrielle, agricole). 1892= HACCP = lois hygiène. 1919= 1er conven on collec ve (25 mars). Discuter de salaires, conges payer 2semaines, semaines 40H, hygiène 1er cc(=conven on collec ves) celle de la race 1928 : a lia on des salariés aux assurances par les employeurs (invalidité, maladie) => Émergence de la fonc on personnelle Fonc on personnel = ges on des postes : - Embauches / licenciement - Salaires - Administra on / Discipline => E cacité et délité des travailleurs =>Travail rentable et e cace et travailleurs dèles : Mode de fonc onnement accepté par les 2 par e Déf Entreprise : “une unité économique dotée d’une autonomie juridique qui combine facteur K et W p r produire bien ou des services des nés à être vendu sur un marché. ” Hommes ont et sont des ressources. MSE=management situa on stresse. 1966 = créa on APEC = assoc pour emploi des cadres. Arriver directeurs et chef de personnelle 1969 = généralisa on des 4semaines des CP (=congés payer). 1.2. L’âge d’or (1945-1974))=30 ans. 30 Glorieuses : 3 ffi ti ti ffi ti ti ti ti ti fi ti ti ffi ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti fi ti ff ti ti ti  - Après la 2GM, l’Europe est à construire => embauche de la main d’ouvre non quali é (immigrées, femmes, popula on venant de la campagne) => croissance économique ; Baby-Boom, Créa on du SMIG (aujourd’hui SMIC), Salaire minimum interprofessionnel de croissance/garan e. - Les Baby-boom arrivent évolu on de la généra on et de la popula on, il faut adapter et évoluer le cadre professionnel - Doublement des congés payés - 1973 : il faut une raison valable pour les licenciements - Appari on de la crise économique : - 1975=licenciements de 10 prsn pour licenciement éco = il faut jus er et réunir des syndicats. 1.3. Les grands dé s et la muta on (1975-2000)=25 ans Choc pétrolier + mondialisa on + contexte social = fonc on qui devient stratégique (= dev choses, de + en + meilleurs, formateurs, placer le bon candidat au bon poste). Loi contre la discrimina on au travail Appari on de la mission locale : chômeurs ayant plus de droits aux alloca ons chômage Loi sur l’encadrement du CDI Temps de travail réduit : Crédit forma on individualisé, on va établir le temps de repos pendant les heures de travails, entre 2 jours, et les congés payés 1998 : 35h de travail par semaine loi Aubry Arriver de l’ordinateur : créa on SIRH (adéqua on entre les postes et les salariés) =Système d'informa on des ressources humaines => Individu passe de ressources à humain disposant des ressources (savoir-faire et savoir être) RH => inves ssement de LT (long terme). GRH = ensemble ac vités perme ent organisa on de disposer des rh correspondant a ses besoins en quan té et qualité. Ensembles ac vités visant à développer l’e cacité collec ve des travailleurs. 1850-2000 = infan lisa on du travailleur=>avec rh = autonomisa on individus, Homme = coût, tu dois me rapporter tant d’argent => homme inves ssement ! rh = individus subs tuables => individus spéci ques, rh = logique court/moyen terme => logique de long terme/coopéra on. ATTIRER/MOTIVER/FIDELISER 1.4. Les RH 2.0 (2000-) Les RH 2.0 : Arrivée du smartphone, qui permet de faire évoluer les ressources humaines (envoie des mails etc.). Mais il y a des points néga fs, en termes de temps on va rester sans cesse connecter au travail, le soir, très tôt le ma n et même le week-en 4 ti ti ti ti ti ti ti ti fi ti ti ti ti ti ti ti ti tt ti ti ti ti ti ti ffi ti ti ti ti fi ti ti ti fi ti ti fi ti  On met de côté nos propres valeurs personnels, en sein de la RH cela pose un problème. Valeurs humaines mise en cause au RH en sein de l’E (tenir tête au chef d’entreprise, patron, direc on peut se retourner contre les ressources humaines) Danger si le patron n’est pas adapté (compétences, suivi de forma on) en cas de situa on extrême L'E a mis en place des formes adaptés aux travailleurs, exemple : envoie des mails en di érer Établissement des stratégies : retraite, SCOPS (sociétés coopéra ves), Slide 14 à noter : 3 axes : - Modalités d’informa ons - Mise en place des disposi fs de ges on... -... Forma on des appren s : 2 sortes de managers : - Pe ts chefs : cibles de l’ensemble des employés et les problèmes de l’E ; il fait d’un management direc f et non par cipa f ; - Bon manager = leader ; combat les pe ts chefs ; crée un collec f (= sert à évoluer les mentalités, notre poste) ; Grande demande de travailleurs => Reconnaissance des travailleurs On passe de la fonc on personnelle à la fonc on de développement de talents 5 ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ff  RH consiste à gérer les ressources humaines : - Gérer : ac ons pour contrôler l’ensembles des ressources ; Établir des mesures entre ce qui est a endu, ce qui est réalisé et faire des modi ca ons si besoin ; Ex : pdv nancier : masse salariale (si trop élève, on fait un peu plus, en augmentant les salaires) Technique : compétence de chacun, on regarde me rendement au travail et comment cela s’est organisé E cacité : on fait le point entre la stratégie de la performance humaine et son e cacité Poli que d’emploi : la bonne personne au bon poste Poli que de rémunéra on : avantages sociaux intéressants dans l’entreprise perme ant de déliser les salariés - Humaines : au-delà des compétences que les humaines ont il faut prendre en compte les inspira ons et leurs centres d’intérêts ; personnalité et sen ments sont très important => il faut prendre en compte Les RSE sont liés aux di érentes écoles de pensée : - Classique : Taylor, Weber et Fayol ont développé ce e école - Rela ons humaines : Maslow, Herzberg et Lewin : - Modernes : école empirique, néoclassique, japonaise et systéma que => derrières ces écoles il y a des auteurs 2. Di érentes écoles de pensée 2.1. École classique 1911 ra onalité Les auteurs considèrent que l’homme est un pion et l’organisa on est une machine. Taylor : béné ces, OST = organisa on scien que du W Principes : - Organisa on scien que du travail (OST) : analyser les opéra ons de produc on et décomposer les taches les redé nir, chloromètre les travailleurs - Techniques de l’OST : “ONE BEST WAY” Division du travail horizontale (entre personnelles), ver cale (ouvriers exécutent et les directeurs pense) et la parcellisa on des taches Taylor a débuté sa carrière en étant un ouvrier dans une scierie, et son rendement plus élevé a été remarqué par sa hiérarchie et il est promu comme chef d’équipe. Problème avec les travailleurs, car ils le perçoivent comme une surcharge du travail. Sur ce e double expérience, il les croit sujets à la ânerie systéma que. Elle se repose sur 2 principes : - Les ouvriers n’ont pas intérêts à fournir des e orts supplémentaires. Les ouvriers sont payer à la journée et ne gagent rien à produire davantage 6 ffi tt ff ti ti ti ti ti ti ti ti fi fi ti fi ti ff ti ti fi ff ti tt tt ti fi ti ti ti ti ti fi ti ffi tt fi fl  - Par laxisme et ânerie : responsables sont déconnectées Il y a vu une opportunité de me re en œuvre ses idées. Selon lui, le max de prospérité réside chez l’employeur, il s'agit de produire des pièces de grande quan té au cout le plus bas possible. Il fallait exploiter les capacités intellectuelles des ouvriers (son savoir-faire = salaire décent). L’ouvrier est dépourvu de tout sen ment et d’émo ons Recherche de béné ces et salaire ne sont pas incompa bles Il va analyser le temps et les gestes. (Chronométrer et observer les gestes e ectués par les ouvriers) => (= Ges on et coordina on des taches) est apparu à ce moment-là Division horizontale : one best way, malgré les nombreuses manières de faire quelque chose il y a tjrs la meilleure, avec une mise en place des méthodes plus e caces que les autres Division ver cale : “one best way” n’est pas innée, il doit être déterminé scien quement par un service de ges on (bureau d’études) Bureau d’études : (étapes) 1. Étudier comment plusieurs ouvriers exécutent l’opéra on 2. Décomposer leurs gestes en mouvement élémentaires 3. Éliminer les mouvements inu les 4. Décrire chaque mouvement élémentaire et enregistrer son temps 5. Ajouter un pourcentage adéquat au temps enregistrer a n de couvrir les inévitables retards 6. Ajouter un pourcentage de repos (étudier les intervalles => réduire la fa gue) 7. Recons tuer les mouvements le plus fréquents 8. Enregistrer le temps des mouvements et on les classe 9. Elaborer des tables de temps et les mouvements élémentaires Le contrôles des ouvriers : ils sont fainéants peu quali é peu instruit selon Taylor Il faut alors 2 contremaitres : - L’encadrant direct pour contrôler en con nue les ouvriers et faire respecter les cadences imposées et donc la produc vité - Assurer la liaison entre les ouvriers et le département d’organisa on => Mauvais pour l’entreprise car salariés vont vouloir démissionner Beaucoup plus de “pe t chefs” aujourd’hui pour soutenir les ouvriers Le recrutement : OST consiste à modéliser le travail des meilleurs ouvriers et de le rendre reproduc ble par le plus grand nombre ; détecter les capacités des ouvriers => éliminer la fainéan se des ouvriers 7 ti ti ti ti fl ti fi ti ti ti tt ti ti fi ti ti fi ffi ti ti ti ff ti fi ti ti ti  Forma on : rst class man, la bonne personne à au bon poste Rémunéra on : Taylor juge que des grilles de salaire di éren elles pourront lu er contre la fainéan se humaine. 2 taux imposés : - Rémunéra on élevée : produc on journalière : ceux qui produise plus - Taux beaucoup plus bas : pour les personnes qui ont une produc vité faible Avantage et les inconvénients : Avantages : - Améliorer la produc vité - Créa on d’un contrat sociale dans l’E - Créa on d’une hiérarchie fonc onnelle - Introduc on de la fonc on de “contrôle” de la direc on Inconvénients : - Vision réductrice de l’homme - Déshumanisa on du travail (l’homme est au service de la machine) - Occulta on de l’environnement et de ses évolu ons => il chercher des solu ons pour augmenter la produc vité dans les employés Fayol : 1916 - Les responsables sont les plus importants. La direc on est soumise à 5 taches : POCCC o Prévoir : an ciper l’évolu on de l’entreprise o Organiser : me re en place les moyens pour a eindre les objec fs o Commander : gérer les hommes et donner des ordres o Coordonner : harmoniser pour faire converger dans le même objec f o Contrôler : véri er que l’E ne s’écarte pas de ces objec fs Fayol chercher des solu ons dans les dirigeants. Il cherche le bon fonc onnement dans les E. Pour lui, l’E doit être ra onnalisé. Elle passe par le tour de 6 fonc ons : - Technique : elle recouvre le pilotage et ac on de produc on à savoir la prépara on et l’exécu on - Commerciale : son rôle est d’acheter et vendre en ayant une bonne connaissance du marché et une analyse des acteurs du marché 8 ti ti ti ti ti ti ti ti ti fi ti tt fi ti ti ti ti ti ti ti ti tt ti ti ti ti ti ti ff ti ti ti ti ti ti tt ti ti ti  - Financière : op miser et recherche les meilleurs capitaux et a rer les meilleures disponibilités - Comptable : a pour mission de prévoir et contrôler les écarts éventuels, de prendre en charge la comptabilité générale et analy que, concernant la main d’ouvre, ma ères 1ères, le budget - Sécurité : la ges on des risques et protec on des biens et des personnes (innova ons accident de travail, grève etc.) - Administra on POCCC : (en haut) 5 ACTION PRICNIPALES : - 14 principes de management selon Fayol : 1. Division du travail : concernant les ouvriers, doit instaurer un cadre stable et rassurant pour gagner en e cacité et en produc vité. Point commun entre taylor et fayol = mo va on par intérêt, environnement = source de tous mo va on perso = ex : si école = bien, mood = bien= on aime y aller. Fayol = établit des bases. taylor fayol Div du W Méthode du W Forma on Contro du personnel Préocupa on principal 2. Autorité et responsabilité : Fayol fait la di érence d’un bon leader et de sa valeur morale ; ce principe signi e l’existence de sanc on 3. Discipline : obéissance, assiduité, disciple = bon leadership, incapacité des chefs => workers pas bon 4. Unité de commandement : chaque travailleur est soumis à une autorité supérieure. Dans l’organisa on il y a plusieurs posi ons hiérarchiques 5. Unité de direc on : les leaders sont sous in uence de la direc on sur le plan organisa onnel/ partager objec fs dans un plan unique 6. Prééminence de l’intérêt général : les chefs ont pour mission de respecter le personnel ainsi que leur ambi on a n d’a eindre l’objec f global de l’organisa on = le seul intérêt = celui de l’entreprise = ce qui freine = ambi ons, paressse. 7. Rémunéra on : doit être su sante et équitable pour perme re de déliser les employés ; propor onnel aux e orts a n de les récompenser ; Fayol a conclu qu’il n’existe pas de système idéal 8. Décentralisa on : est un phénomène naturel et son excès peut être néfaste et peut emmener à une décentralisa on => bonne personne à son poste, contrôler gestes et temps à a n de l’éviter 9 ffi ti ti ti ti ti ti ti ti ti fi ti ti ti fi ti ff tt ti ti fi ffi ti ti ti ti ti ti ff ti fl ti tt ti tti fi ti ti ti fi ti ti  9. Hiérarchie : un prérequis indispensable pour limiter le commandement les échelons ne doivent pas être trop élevés, ils doivent gérer les con its et trouver des solu ons entre personnes de même niveau hiérarchique (=communica on ver cale). Ce principe peut être dé ni par : “une place pour quelque chose et chaque chose à place”. Une place pr chaque personne et chaque personne a sa place. 10. Ordre : L’ordre matériel tend à éviter les manipula ons inu les donc perte de temps. L’ordre sociale est assuré par l’organisa on. L’ordre matériel et social sont à la bonne connaissance aux besoins et ressources de l’entreprise 11. Equité : la jus ce au sein d’une E doit être exercer avec bienveillance et gen llesse. Bon sens et expérience doivent être bien interpréter. Les sanc ons et les récompenses doivent entre équilibrer 12. Stabilité du personnel : contribue au succès de l’E, sécurité de l’emploi et délisa on de l’employeur ; opportunité d’évolu on agit sur la mo va on et le sen ment de communité. Le turnover et... le peuvent désorganiser une E ; Con ance de soi et con ance aux autres 13. Ini a ve : le personnel et leur chef doivent coopérer a n de trouver une mo va on dans le but d’un rendement e cace pour l’entreprise, ini a ve = bon pour l’entreprise. 14. Union du personnel : le mana et les ouvriers doivent créer une harmonie et de coordonner leurs compétences pour op miser le mana de l’E. Tous les moyens doivent être mis en place a n d’éviter jalousie, concurrence entre ouvriers. Être un bon chef n’est pas inné = passe par la forma on. Fin cours 24/9/24 7 qualités d’un bon chef : - Santé et vigueur physique - Intelligence et vigueur intellectuelle - Qualités morales - Forte culture générale - Large compétence professionnelle = ne pas s’arrêter à son mé er - Connaissance et ges on - L’art de manier les hommes = être humain. Weber : 1921 L’organisa on démocra que est la forme la plus ra onnelle parmi les autres formes d’organisa on. On parle d’organe charisma que et tradi onnel. Considère que les règles formalisées perme ent l’instaura on, d’une ges on ra onnelle et l’u lisa on e cace des ressources Pourquoi on est ensemble ? Soit parce qu’on appar ent à une communauté, soit par intérêt 10 ti ti ti ti ti ffi ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti fl ti ti ti ti ti ti ti fi ti ti ti fi ti ffi ti ti ti ti fi fi fi ti ti ti ti fi tt ti ti  Le pouvoir prend 3 formes : - Légale ra onnelle : pour le directeur - Légale tradi onnel : chef de la tribu ; chef de la famille - Charisma que Pouvoir lié aux postes occupés → Pouvoir légi me de récompense → MANAGER → mener les autres (=> a ente de l’entreprise) Pouvoir personnel (=ce qu’on ressent) → Compétences charisma que → MANAGER → mener les autres (=> a ente de l’entreprise) Tirer les gens vers l’avant (=pe t leader) ≠ Pousser les gens (le mieux =bon leader) TAYLOR ET FAYOL : En travers des di érentes fonc ons, la préoccupa on principale de Fayol est liée aux e ec fs et aux individus. Les 2 ont un intérêt commun concernant la division du travail (les sanc ons, hiérarchie). Taylor ajouté les sujets dans les bases de Fayol (OST). WEBER et la bureaucra e : 11 tt tt ti ti ti ff ti ti ti ti ti ti ti ff ti  Il est le dernier acteur embléma que de l’école classique. Il est sociologue, juriste et philosophe à la fois. Il se base sur les études de l’armée prussienne pour fonder une organisa on Sa bureaucra e se dis ngue en 5 par es : - Règles permanentes applicables à tous : mécanisa on des taches, - Division du travail : but qui permet à chacun de trouver sa place et pas piéter celui du collègue - Organisa on hiérarchique : orga pyramidales, bureaucra e, les préroga ves sont limitées horizontalement et ver calement = pouvoir et autorité. - Compétences “objec fs” : diplôme et concours devient des ou ls d'évalua on du personnel de manière impersonnel. - Importance de l’écrit : tous les règles écrite mise en place a n d’éviter des discussions. Elles sont signées. Weber s’interroge sur la no on de pouvoir = dé ni comme toute chance de faire triompher au sein d’une rela on sociale sa propre volonté et ce, peu importe sur quoi ce e chance repose. Selon lui, le Pouvoir accorder sans légi mité, ex : interdit de venir nue en cours ou pepsi. - =mécanisa on des tâches. 3 facteurs/formes de légi mité : - Tradi onnel : entreprise familiale. Par exemple, dans certaines sociétés, la légi mité tradi onnelle peut se manifester à travers des monarchies héréditaires, où le droit de gouverner est transmis de généra on en généra on, reposant sur des normes 12 ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti fi ti fi ti ti ti ti ti tt  culturelles et historiques plutôt que sur des processus démocra ques ou des mérites individuels. La légi mité tradi onnelle est souvent contrastée avec d'autres formes de légi mité, telles que la légi mité charisma que (fondée sur le charisme personnel d'un leader) ou la légi mité ra onnelle (basée sur des règles et des lois formelles). - Légale/ra onnelle : lois =soumis à une autorité, s’impose à tous, membres de l’organisa on sont liés par un pacte social = contrat = ts les règles impersonnelles = légi mité ra onnelle. - Charisma que : Elle repose sur la personnalité et le charisme d'un leader. Ce type de légi mité est souvent vu dans les mouvements révolu onnaires, les gures de proue ou les leaders religieux qui inspirent leurs adeptes par leur caractère excep onnel, leur discours ou leur vision. FAYOL, WEBER, et Taylor : auteurs de l’école classique Les structures prévoient une communica on fonc onnelle fondée sur le travail et l’u le, principalement ver cale (horizontale aussi : prévue mais encadrée). L'école des rela ons humaines va répondre à ses carences Cri ques apportés à l’école classique : - Caractère norma f et déterministe - Absence d’interac on entre individus - Absence de rela on entre organisa on et environnement Weber = organisa on, structure, pouvoir et légi mité. 2.2 École des rela ons humaines Généra on X, et Y et la pyramide de Maslow Les pulsions et enjeux mobiles auxquelles obéissent les salariés sans leur travail a ectent leur produc vité - Mayo et la sociologie du travail - Maslow et les besoins - Herzberg et les natures de l’Homme au travail - McGregor et le théorie d X et Y 13 ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti fi ti ti ti ti ti ti ti ff ti ti ti ti ti  Les fondements de l’école de RH reposent sur un certain nombre de croyances et d’assomp ons(=engagement). Les condi ons de travail ne peuvent à elles seule expliquer la produc vité. L’individu est un maitre doté de sen ments et de valeurs Pour comprendre les problèmes de l’entreprise, il faut analyser leur impact sur les individus. Il y a une structure informelle qui produit de l’interac on sociale entre membres d’un grp de W. On a des méthodes scien ques : on a fait de études et des examens psychologiques et socio- psychologiques. On parle de mise en place d’harmonisa on. Il faut adapter les individus aux condi ons de travail, plutôt que de changer les condi ons (ex : un bon manager en salarié c’est du “gâchis”). Mayo et l’e et Hawthorne : Expériences liées à l’éclairage : (voir cours TDO) On diminue lumière et a produc vité = augmenter au 2 grps. L’e et Hawthorne illustre comment le fait de prêter a en on aux travailleurs peut améliorer leur produc vité, indépendamment des condi ons de travail objec ves. = e et groupe = mieux que salaire avec e et de compé on. 1. Condi ons sociales > Condi ons matérielles 2. Rémunéra on ≠ facteur de mo va on unique 3. In uence de la coopéra on et de la discussion sur les comportements Maslow et sa pyramide : On commence la pyramide par une base solide. Ts ca développe le bien être, l’es me de soi = être reconnu et respecter dans son W. Fin cours 01/10/24 14 ff ff fl ti ti ti ti ff ti ti fi ti ti ti ti ti ti ti ti ff ti ti tt ti ti ti ti ti ti ti  Herzberg et les 2 facteurs : La mo va on on peut la voir sur un angle très large, L’humain aime la reconnaissance. Rémunéra on : Mc Gregor et les théories X et Y : 15 ti ti ti  Il se penche sur les manières dont les dirigeants envisagent les individus avec lesquels ils travaillent et se lance dans une série de travaux en opposant les théories X et Y. Théorie du X : repose sur les croyances proche de celle de Taylor à propos de la ânerie systéma que par conséquent il doit être contraint au travail et contrôle en permanence. Théorie Y : repose sur des croyances et des représenta ons des dirigeants vis à vis des individus au travail et qui de ce fait elle s’oppose à la théorie X. elle fonde le système base sur la con ance (déléga on et l’autocontrôle. Système permet l’émergence de comportement individuelles u lisant les degrés de liberté. Ce e théorie est plus e ciente et conduit à plus de succès, c’est au responsable ou dirigeant d’en établir le climat Les individus prennent des ini a ves et acceptent, voire, recherchent les responsables => “Il n’y a pas de mauvais soldats il n’y a que de mauvais chefs” Les apports de l’école des RH L’Homme au travail est plus qu’un homo œconomicus La mo va on relève plus de ressorts sociaux que nanciers Les moteurs internes sont plus e caces que les facteurs externes Rôle du dirigeant et des encadrants sur la mo va on Les écoles modernes : EMERY & TRIST 16 tt ti ti ffi ti ti ffi ti ti fi ti ti fl fi ti ti  On a end : baisse d’accidents, rota on, baisse d’absentéisme, augmenta on de la produc vité Sa remet en aucun cas la division de W instaurer par l’école classique. Condi on de vie au W. Leur W les amené à considérer les organisa ons. Les interac ons entre les éléments humains et entreprise. Les supérieurs vont jouer un rôle de coordina on. Le système de rémunéra on deviendra une rémunéra on par équipe et pas individuelle. On va me re en place un management par cipa f Baisse accidents, baisse turnover, baisse absentéisme, suppression niveau hiérarchique, augmenta on produc vité = donc e cace. Modèle des ressources et compétences depuis 80s 17 tt ti ti tt ti ffi ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti  La fonc on RH devient une stratégie selon ces 2 théories Théorie des ressources : ressources = ac f permanent de l’E ; classe en 6 catégories - Financières - Physiques - Humaines : personnel de l’E - Technologique : brevets, savoir-faire - Réputa on : - Organisa onnelle : poli que, structure organisa onnelle - Compétences fondamentales : elle ne diminue pas quand on la met en œuvre en contraire elles ont besoin d’être exercé et entretenues. Elles doivent perme re d’accéder à une grande variété de marchés d’apporter un supplément de valeur pour le client et doivent être di cilement imitables par les concurrents actuels et poten els Capacités dynamiques : représentent la capacité à recon gurer et à renouveler leurs compétences dans un environnement turbulent. On doit changer de rou ne et de processus organisa onnel Approche con ngente des RH : En somme, l'approche con ngente des RH met l'accent sur la nécessité d'une ges on adaptable et contextuelle des ressources humaines, prenant en compte la diversité des organisa ons et des environnements dans lesquels elles opèrent. Cela permet d'op miser la performance et l'engagement des employés en répondant de manière appropriée aux spéci cités de chaque situa on. La théorie de la con ngente reconnait que toutes les organisa ons sont di érentes. GPEC au sein des rh = ges on prévisionnel à moyen terme des employés et des compétences. 18 ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti tt ti ti ffi fi ti ti ff ti fi  FIN COURS 9/10 slides 35 Évolu ons des modèles RH : => on voit bien que la fonc on RH devient stratégique 3. Iden ca on de la fonc on RH Ne pas faire + que ce qui est marque sur la che de poste, faire + = ne sert à rien mais faire - = peut nous retomber dessus. WhatsApp = pour communiquer à +sieurs personnes. Communauté de pra ques. Ou me re une a che= dans toile es, machine café, distributeur. 19 ti ti tt fi ti ffi ti tt ti fi ti  Faut a rer le candidat, qui nous corresponde => salaire, belles ches de postes. Compé vité sur le marché Enjeux internes = impact sur enjeux externes = impact sur le marché. 3.1. RH et ses clients RH CLIENTS = DIRIGEANTS Enfants = répercussion de nos valeurs. Comment faire quand en tant que manager, un groupe de 10, 4 prsn ne partage pas les mêmes valeurs ? Citez-moi quatre clients rh. 3.2. Missions de la fonc on RH 20 tti ti ti ti fi  Marque employeur : ce qui le dirigeant va fabriquer ex : yaourts bio, Adidas, McDo,LV Mo ver et déliser : ne pas parler d’argent. 3.3. Organisa on de la fonc on RH TPE = dirigeant. Qui commencer avec peu d’employés. Ensuite => assistant rh, rrh, cadre, drh… Fin cours 16/10 3.4. Emplois de la fonc on RH 21 ti fi ti ti ti  Manipula on librement consen. 2ème PARTIE : Principales pra ques de la GRH 1. Ges on des emplois et compétences La ges on des emplois et compétences est le cœur de la RH. On appelle la GPEC. - RH partenaire stratégique : permet la fonc on RH d’être force sur les principales (recrutement, rémunéra on) permet déploiement et améliora on de stratégie - RH conducteur des échanges : c’est en favorisant les échanges, la communica on et en intervenant sur les produits. - RH acteur d’engagement des salariés : améliora on de condi ons de travail, de l’ajustement de la poli que de rémunéra on et de l’écoute apporté aux salariés et ceux individuelle et collec vement - RH administrateur e cace : en reme ent en ges on ses propres pra ques au regard de l’e cacité et la rentabilité de ses services 4 axes majeurs de la GPEC : - Détec on des besoins de l’entreprise à CT =court terme et à LT= long terme, - Elabora on de plans de forma on, - Mise en œuvre d’ac ons de forma on, - Mise en œuvre/éval des résultats Emploi : l’ensemble des taches réalisés par une ou plusieurs personnes dans le même bureau (ex : cabinet comptable) 22 ti ti ti ti ti ti ti ti ffi ti ti ti ti ti tt ti ti ti ti ti ti ti ti ffi  Poste : conjonc on d’un emploi occupé dans un lien précis : ex cusinier Mé er : l’ensemble des savoir-faire professionnels (appren ssage, ou expérience) l’ensembles de capacités. Compétence : savoir-faire opéra onnelle mis en œuvre (savoir-agir) ; la compétence s’apprend et se transmet ; reconnu par les autres. Caractéris que : - Mise en situa on et mise en œuvre dans un cadre spéci que - Elle a une nalité - Elle se construit dans le temps - Individus qui me ent en ac on ses compétences : savoir-faire professionnel que l’homme va me re en place - Elle doit être reconnu et valider par les autres - Elle a un caractère permanent ; on peut que s’améliorer pour diminuer la vitesse - Elle est transférable par voie de l’appren ssage et communica on Talent : engagement et évolu on. Concept par les RH, compétences rares, nouveau apparu dans les années 2000. Permet de se dis nguer des autres La manière d’appréhender le travail a évoluée avec la théorie des organisa ons. Avec l’école des ressources humaines les taches se sont enrichis et l’homme au travail au conque le droit à l’ini a ves et la capacité aux forces de proposi ons Avec l’école moderne la no on des compétences rentre dans les champs des orga pour arriver aux compétences individuelles La crise qui met les E avance à une incer tude croissante celles-ci doivent réduire leurs couts toit en con nuant à être compé ve et conserver leur avantage concurren el dans un, contexte turbulant. Là il s’agit de sécurité des travailleurs (ex : créa on de Pole Emploi) La fonc on RH est une fonc on stratégique de l’organisa on dans le sens où elle par cipe à l’élabora on et à l’implanta on de la stratégie globale de l’organisa on Pour toute ces raisons le contrat social qui lie le travailleur et l’employeur s’est redé nie et a mis le concept l’employabilité comme enjeu central En e et l’entreprise ne peux plus prome re l’emploi sur le LT. La nature du deal entre l’employeur et l’employé est la suivante : En contribuant à la performance de l’entreprise le salarié développe des compétences et garan ainsi sa capacité à se maintenir en emploi pour assurer ce e performance l’entreprise s’engage à développer ses capacités et à lui donner les moyens. La di érence sera le talent de chaque (qui sera mis en épreuve) 23 ff ti ti ti ff ti ti tt fi ti ti ti tt ti ti ti ti ti ti ti ti tt ti ti ti ti ti ti fi ti ti ti ti ti ti fi ti tt ti  1. Analyse des emplois « Celui qui ne sait pas d’où il vient, ne peut savoir ou il va car il ne sait pas où il est. En ce sens le passé est la rampe de lancement vers l’avenir. » QQOQCP (Qui, quoi, où, quand comment, pourquoi) : processus qui permet de tracer le pro l de l’emploi avec toutes les compétences Prépara on, iden ca on et méthode répondent les ques ons Prépara on : objec fs d’analyse pouvant être de di érentes natures, recrutement, sélec onner les candidats, évaluer les performances, former, développer les performances. 3 méthodes : - L’observa on - L’entre en - Le ques onnaire ⇨ Prépara on, iden ca on et méthode répondent aux ques ons QQOQCP Méthode : observa on (tâches, méthodes, exécu on des tâches, disposi on des salarier, procédure, instruc ons, notes de service) … Ques on ouvertes = donner sen ment de liberté. Entre ens : permet de récup des infos. Recueil : recueil des informa ons. Selon la ou les méthodes u lisées. Descrip on : face très narra ve. Il s’agit de décrire le travailler e ectuer par les employés. On iden e l’emploi. Spéci ca on : analyses des données, c’est la spéci ca on des emplois qui va perme re de faire émerger des critères d’évalua on de la performance. La che mé er présente - Connaissances générales et ou techniques (lecture, écriture, le concept de l’argent) - Expérience antérieure : - Responsabilité : 24 fi ti fi ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti ti fi fi ti ti ti ti ti ti ti ti ti fi ff ti ti ti ti ff ti ti tt ti fi ti fi  - Compétences : - Condi ons de travail : Cartographie des mé ers : Peuvent prendre n’importe quelle forme. Elle doit être synthé que est lisible 2. Management des compétences Au travers de des ou ls des no ons de savoir, savoir-faire, et compétences ont une place fondamentale dans la ges on de l’emploi. 3 catégories : o Ap tudes : capacité suppose à exercer une ac vité des tâches à accomplir à un emploi occupé ou connaissances à acquérir o Quali ca on : il peut s’agir de la forma on ini ale validé par un diplôme. C’est une quali ca on essen elle et personnelle acquise par l’enseignement. Acquise au sein de l’entreprise = compétence ; ensemble des savoir-faire u lisables par un individu. Ça traduit l’appartenance d’un individu à un collec f et ça lui assure un statut social o Compétences : est un sav