Gestion Des Ressources Humaines PDF

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES PR.MESRAR Asmaa Plan de cours  Séance 1 : Introduction à la gestion des ressources humaines  Séance 2 : Recrutement et sélection  Séance 3 : La gestion stratégique de la rémunération  Séance 4 :gestion de carrière et GPEC  Séance 5 : La motivation et la satis...

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES PR.MESRAR Asmaa Plan de cours  Séance 1 : Introduction à la gestion des ressources humaines  Séance 2 : Recrutement et sélection  Séance 3 : La gestion stratégique de la rémunération  Séance 4 :gestion de carrière et GPEC  Séance 5 : La motivation et la satisfaction au travail  Séance 6 : La gestion des ressources humaines, en pratique  Séance 7 : La formation continue Séance 1 Introduction générale Quelques manuels  Quelques manuels fondamentaux  Cadin L., Guérin F. et Pigeyre F. (2004). Gestion des ressources humaines, Dunod, Paris.  ➔ Il s’agit d’un très bon manuel, un peu avancé. Il en existe sans doute une édition plus récente  Peretti J.-M. (2018). Ressources Humaines, Collection : Gestion, Paris : Vuibert.  ➔ C’est le manuel le plus classique (22ème édition !) qui présente l’ensemble des notions base de la GRH. Définition  « La main-d´oeuvre employée est une variable d´adaptation dont le coût doit être minimum. Recruter, payer, réglementer sont les seules activités confiées à cette fonction administrative. » Jean-Michel Plane (2000, p17)  « Les hommes et les femmes de l´organisation sont des ressources qu´il faut mobiliser, développer, sur lesquelles il faut investir. Ces ressources sont les premières ressources stratégiques de l´entreprise, la fonction elle-même devient majeure et acquiert le statut de grande fonction stratégique. » C.-H. Besseyre des Hort (1987)  PLANE, J.-M. La gestion des ressources humaines. Flammarion, 2000, p. 17  BESSEYRE des HORTS, C.-H-: Typologie des pratiques de gestion des ressources humaines. Dans revue française de gestion n° 65-66, 1987, p. 104. Définition  ST.-ONGE (1998, P.7) définit la fonction GRH comme : « un ensemble variable de pratiques qui visent à aider l´organisation à résoudre avec efficacité, efficience et équité les problèmes associés aux diverses étapes du cycle d´emploi. Ces étapes sont essentiellement celles de la préparation (planification, organisation du travail et conception des postes de travail), du choix des collaborateurs (recrutement, sélection), de l´ajustement entre la qualification requise et les compétences acquises (formation, évaluation du rendement, gestion des carrières), et de la détermination des conditions de travail (rémunération, reconnaissance, respect des droits, négociations, gestion de la discipline et gestion de la santé et de la sécurité du travail). »  ST-ONGE, S., AUDET, M., HAINES, V. et PETIT, A. Gestion des ressource humaines. Gaëtan Morin Éditeur, 1998, p. 7-8. Séance 1: gérer des ressources humaines, une évidence? 1- L’ émergence historique de la fonction ressources humaines  Voir tableau1(état de la fonction)ci-après Etat de la Les prémices de L’extension de la La stabilisation de la La gestion des fonction la fonction fonction fonction ressources humaines personnel Période 1916-1947 1947-1960 1961-1975 1975-2000 Descriptif Premiers bureaux Infléchissement de la Développement de Changement de ou services fonction du personnel technique et de conception de personnels vers le droit et extension nouveaux outils « ressources » et pas vers les nouveaux seulement de facteur domaines Pr MESRAR humain. Lien entre stratégie d’entreprise et la GRH. Conception de Taylor et L’OST Ecole des relations humaines Vision fondée sur les la gestion théories stratégiques Mayo, Herzberg, MCGregor Idées centrales Séparation entre Prise en compte des Conciliation des besoins Développement des conception et besoins et des des employés et les compétences de exécution du aspirations besoins des e/ses l’employé et donc de travail l’entreprise Vision de Une « main » Un « cœur » Une « tête » l’homme 2- Les grandes évolutions de la GRH et du management (1/5) L’ère administrative 1850-1900 Non existence formelle de la FonctionRH; Recrutement = affaire du superviseur ou de l’employeur; Centralisation des taches au niveau de la direction ou de la comptabilité; Quasi-absence d’un service RH; Principales Missions: La gestion des dossiers administratifs individuels;  La paie;  Le suivi de législation sociale;  Formation à la tâche. 2- Les grandes évolutions de la GRH et du management (2/5) Genèse 1900-1940 Apparition formelle du service ‘’Personnel’’ SP dans les organisations; Accroissement des besoins du SP suite aux travaux de Taylor et de Mayo; Amélioration graduelle de l’environnement du travail et de la satisfaction des salariés. Principales Missions:  La gestion des dossiers administratifs individuels;  La paie;  Le suivi de législation sociale;  Formation suivant les besoins de la productivité;  Gestion des carrières et des conditions au travail. Les grandes évolutions de la GRH et du management (3/5) L’ère d’élargissement 1940-1960 Croissance du syndicalisme; Apparition des association RH; Priorité à la formation et aux avantages sociaux. Principales Missions: La gestion des carrières;  la rémunération et avantages sociaux;  Conditions du travail.  Formation et développement des compétences.  Les grandes évolutions de la GRH et du management (4/5) L’ère de maturation  Des méthodes sophistiquées pour développer les ressources humaines. Par exemple : Dispositifs d’évaluation et de rémunération; Dispositifs de formation ciblés et intégrateurs (formations qualifiantes, cursus métiers, parcours d’intégration des nouveaux,…)  Un Système d’Information Ressources Humaines (SIRH) avec une base de donnée unique et doté de fonctions avancées.  Influence des sciences du comportement dans l’amélioration des relations humaines. Ce qu’il faut:  Disposer de ces outils … Ce qu’il ne faut plus:  … Croire qu’ « avec l’outil, c’est acquis ! »  Les grandes évolutions de la GRH et du management (5/5) L’ère des stratégies  Tous les choix de management et de GRH se déclinent de la stratégie de l’entreprise;  La GRH fait partie intégrante de l’action quotidienne de l’encadrement….  … la direction des Ressources Humaines est leur structure de conseil et d’aide à la décision en la matière;  Les outils de GRH et de management sont, pour l’encadrement, une aide à la gestion opérationnelle de leurs équipes.  Les facteurs explicatifs de l’évolution de la gestion du travail au XX siècle Les deux guerres mondiales Ex. travail des femmes et lois sociales Ex. loi Le cadre Le réglement de progrès Gestion du travail aire et 1936 technique législatif Ex. NTCI Ex. l’affaiblissement de la représentativité Les relations industriels  Cycle de vie de l’organisation et développement de la fonction RH CA 1 1 2 3 4 LANCEMENT Développeme EXPANSION MATURITE nt 2.Les grandes dimensions de la GRH  2. 1 les aspects opérationnels  2.2 les aspects stratégiques  2.3positionnement et organisation de la fonction ressources humaines  2.1 les aspects opérationnels Activité de la GRH Description Planification des RH et GPEC Répertorier les données disponibles sur les RH et étudier les écarts Analyse des emplois/description des Ecrire des emplois et les exigences postes que les employés doivent satisfaire pour les occuper Evaluation des emplois Comparer les exigences pour les différents emplois de l’organisation et établir une classification des emplois Rémunération directe Partie de la rétribution globale en contre partie de son rendement et qui figure sur sa feuille de salaire Avantages sociaux Partie de la rétribution globale qui n’est pas directement perçue par l’employé Recrutement  (Suite du tableau) Sélection Choisir le bon candidats Evaluation des ressources Consiste à juger de la humaines /audit social performance de l’employé durant une période donnée Formation et développement Fournir les connaissances et les savoirs nécessaires pour que la salarié puisse s’adapter à de futurs emplois Gestion de la carrière Offrir l’opportunité aux salarié de se développer de façon progressive à l’intérieur d’un plan de carrière personnel tout au long de leur vie active dans l’organisation  Les dimensions de GESTION STRATEGIQUE la fonction RH FUTUR PROCESSUS HOMME GESTION OPERATIONNELLE quotidienne D’apres Ulrich (1996) D’un modèle à l’autre  Ulrich, 1998 avance 4 rôles d’un bon DRH, dans son modèle, « administrative expert », «employee champion», « acteur de changement» et « business Partner », ces rôles peuvent être identifiés selon deux axes :-Axe1 : selon son focus vers la stratégie ou l’opérationnel.-Axe2 : selon son focus vers les process ou les salariés.  Ulrich (2008) explique que son modèle a évolué, il introduit de nouveaux rôles. Le rôle de l'expert administratif a évolué pour devenir l'expert fonctionnel. Le rôle de champion des salariés, se multiplie en deux, un rôle de développeur de capital humain et avocat des salariés. Le rôle du partenaire stratégique, de l'agent de changement, ainsi le rôle du leader. Sont des nouveaux rôles qu’on reconnait au DRH.  Voici ci-après le nouveau modèle d’Ulrich (2007)  Les dimensions de la fonction RH selon ULRICH 2007 Développeur du capital humain Leader Partenaire Avocat des stratégique des ressourc employés es Expert administrati f les 5 rôles du DRH d’Ulrich (2007)  les 5 rôles du DRH d’Ulrich (2007)  L’administrateur:  Igalens (2001) souligne l’évolution dans “une logique d’empilement et non de substitution”, la mission d’administrateur est la base de la fonction RH (Fombonne 2001, Galambaud,2000). Cette mission correspond à la partie technique de la fonction RH. elle consiste à servir les salariés au respect du code du travail en appliquant les règles et les procédures liées au pays au secteur et à l’entreprise, souvent négociées avec les partenaires sociaux. La base de ce travail en est le dossier individuel et la paye. C’est aussi la partie de la fonction qu’on appelle « traditionnelle » ou « classique » les 5 rôles du DRH d’Ulrich (2007) suite  Le business partner: Le rôle se veut aussi avoir une dimension stratégique et d’être un « business Partner » Le partenaire stratégique consiste en l’aide que peut rapporter le DRH à l’organisation afin d’atteindre ses objectifs stratégiques et faire en sorte que la stratégie RH supporte la stratégie d’entreprise.  L’accompagnateur de changement L’agent de changement doit mettre en place une culture de changement et de transformation. Il doit consacrer une part non négligeable de son activité à encourager les comportements nouveaux plus efficaces, il doit pratiquer une véritable veille sociale de manière à être au fait des nouveaux procédés améliorant la performance. Les 5 rôles du DRH  Développeur du capital humain Subramaniam et Youndt (2004) montrent que les connaissances individuelles en tant que capital humain, peuvent être codifiées et institutionnalisées et de se transformer en des connaissances collectives, en tant que capital organisationnel qui seront diffusés au travers de groupes et de réseaux, se traduisant en capital social.  Le DRH, ou plus spécifiquement le directeur de développement capital humain est amené à élargir son agenda avec des activités et tâches (ex. : gestion de carrière, formation pour améliorer la performance, gestion de compétence, fidélisation du personnel et rétention de haut potentiel.) Les 5 rôles du DRH  L’avocat défenseur:  constamment à leur écoute, le DRH prend la défense du personnel, il veille à garantir leurs droits que ça soit envers le DG ou de leur supérieur hiérarchique, il travaille sur les problématiques rencontrées par les salariés et veille à les résoudre : cadre et conditions général du travail, sous rémunération, conflits interpersonnels….  Dans ce rôle le DRH doit adopter une posture de proximité , d’écoute et créer un climat de confiance.  2-3-Positionnement et organisation de la fonction ressources humaines Departem- Un service Fournisseur Centre de Centre Solutions ent central RH/unité de service service d’expertise intégrés bjectif Politique RH Construire des Passer des Fournir les Fournir une Offrir un du groupe système RH contrats pour prestations expertise service de incipal adaptés aux des de service technique à conseil besoins des prestations RH au chaque complet unité personnel domaine RH orces Cohérence Ressources Prix clair pour Efficacité Excellente Réponse dédiés chaque Découpage technique globale à adaptabilité service rendu des activités dans chaque la des RH domaine préoccup programmes ation d’une unité iblesse Manque de Duplication Information Délai de Découpage Collaborati flexibilité Peu d’expertise Contractuelle réponse activité RH on entre complètes Fort degré de les collaboration différents nécessaire services fonctionne 2.2les aspects stratégique de la fonction RH 3-Les problèmes et les enjeux contemporains de la fonction RH  3-2 L’articulation d’une vision stratégique et de compétences fondamentales  L’articulation d’une vision stratégique Perception des Vision stratégique compétences rahalad et Hamel (1990) fondamentales dans le futur Compétences fondamentales Produits clés ou fondamentaux Produit Produit B Produits C A  3-2 L’articulation d’une vision stratégique et de compétences fondamentales L’émergence d’un nouveau modèle productif: modèle taylorien fordien ( modèle administratif du personnel) Modèle productif (GRH) centré sur la notion de compétence 3- 3 vers une GRH plus HUMAINE?  1- le retour de l’acteur : prendre en compte le rôle des employés en tant qu’acteur agissant avec une certaine rationalité en déployant des stratégies Impac t sur la GRH 3- 3 vers une GRH plus HUMAINE?  1- le retour de l’acteur : prendre en compte le rôle des employés en tant qu’acteur agissant avec une certaine rationalité en déployant des stratégies Impac t sur la GRH  3- 3 vers une GRH plus HUMAINE  Retour de l’affectivité : reconnaissance des dimensions affectives et émotionnelles pour une prise de décision rationnelle dans un environnement social( cf. ledoux , 1994,Damasio, 2003) :  Vers une GRH plus humaine  Retour de l’expérience vécue: idée centrale est sur le travail réel diffère du travail prescrit (ergonomie,. Reconnaissance des limites dune vision purement instrumentale de la GRH 3- 3 vers une GRH plus HUMAINE  Le retour du symbolique; reconnaissance de l’importance de la production de sens Construire du sens à travers les politiques RH 3- 3 vers une GRH plus HUMAINE  Retour de l’histoire; nécessité de tenir compte du passé de l’organisation et de l’entreprise et d’envisager un développement dans une longue perspective Vision moins court –termiste du management des hommes 3- 3 vers une GRH plus HUMAINE  Retour de l’éthique: la nécessité d’intégrer l’interrogation éthique à l’entreprise Pb de développement durable, RSE, Bibliographie  Cadin Loïc, Guerin Francis, Pigeyre Frédérique (2007), Gestion des ressources humaines, 3eme édition, DUNOD, Paris  Gavand Alain (2005), Le recrutement, les meilleures pratiques, éditions d'Organisation, Paris  Guillot-Soulez Chloé (2008), La gestion des ressources humaines, Gualino-lextenso éditions.  Perreti Jean Marie (2006-2007), La gestion des ressources humaines, 14eme édition, Vuibert.  Séance 2: LE RECRUTEMENT Le recrutement est certainement la pratique la plus sujette à débats. plusieurs raisons: Elle est lourde d’implications : c’est par son intermédiaire qu’ils sont évalués , jugés puis sélectionnés. Elle est socialement visible: rôle est de mettre en relation des individus avec des organisations qui les recherche sur le marché du travail. Elle est aussi un symptôme de la situation économique et sociale d’un pays : selon les formes d’emploi plus au moins précaires, les populations qu’elle concerne en priorité…. Sont des indicateurs de la santé d’une société ou d’une organisation. Le recrutement?! Vous avez dit recrutement?  vise à procurer en permanence les effectifs nécessaires au fonctionnement actuel et à venir de l’entreprise  Un ensemble d’actes posés par une organisation pour choisir la personne la mieux adaptée aux exigences d ’un poste et à ses perspectives d’évolution.  Le recrutement?  Les outils  Les processus  Les jeux d’acteurs  Discrimination et diversité  Le recrutement  Outils  Les méthodes  Le process  % utilisation acceptabilit validité dans les é recrutements de cadres (Dares, 2008) Entretiens de groupe 6 Moyenne Faible Entretiens individuels 92 Forte Faible Analyse 10 Moyenne Faible graphologique Mise à l’essai 17 Forte Forte Tests reproduisant les 13 Forte Forte situations de travail Tests de personnalité 30 Moyenne Forte Tests d’intelligence 24 Forte Forte  La graphologie Difficulté à identifier des critères consensuels parmi les graphologues Comparaisons des écritures des différents groupes de sujets homogènes : les différences ne permettent pas d’aboutir à des diagnostics ou à des prévisions Etude des relations entre des indices objectifs de l’écriture et la personnalité : aucune relation significative Aucun lien entre les critères de réussite professionnelle (salaire, carrière, avis des supérieurs) et les inférences tirées de l’écriture  Test d’aptitude méthode de recrutement structurée. Son objectif est d’évaluer la capacité du candidat à exécuter des tâches précises demandant une maîtrise de certaines compétences et qualifications. Exemples de tests : Compréhension : percevoir le sens des mots, à l’écrit comme à l’oral ; Vitesse d’analyse : déterminer les informations utiles et pertinentes ; Proposition verbale de solutions : raisonner en fonction des données fournies ; Proposition numérique de solutions : raisonner en fonction de concepts numériques ; Raisonnement visuel : visualiser les formes et savoir associer des concepts aux éléments visuels. Parmi ces méthodes de recrutement, on retrouve les tests psychotechniques et tests de logique.  Test de personnalité Un test de personnalité sert à évaluer les qualités relationnelles, les aspects affectifs et conatifs de la personnalité d’un candidat. Ce type de test doit avoir été éprouvé par un psychologue du travail dans un contexte professionnel pour être considéré comme fiable. Les professionnels reconnaissent que la subjectivité du candidat vient la plupart du temps fausser les résultats. Cette subjectivité peut notamment émaner : d’une connaissance de soi inexistante ou non fidèle à la réalité, de la volonté de répondre « oui » systématiquement, motivée par la peur de contredire, de répondre de manière neutre, en se situant par exemple au centre d’une échelle de réponse, motivé par la peur d’émettre un avis tranché, du besoin de plaire à l’interlocuteur, motivé par le besoin d’appartenance sociale. L'entretien Forte illusion de validité – Steine (2004) : les individus accordent plus de fiabilité aux entretiens peu stucturés Forte sensibilité aux biais : Effet halo: « contamination de l’évaluation par des données présentes dans le même contexte ». ( ex. on peut considérer comme excellent un candidat passant juste après un individu médiocre..) Effet de cobaye (lors d’un entretien le candidat peut modifier son comportement en fonction de ce qu’il pense qu’on attend de lui ( effet de désirabilité sociale) et tout simplement parce qu’il se sait observé. L’erreur fondamentale : elle consiste à attribuer au candidat lui- même et sa personnalité des comportements, des attitudes, des réactions en réalité des comportements. ( ex.un candidat peut sembler peu dynamique alors qu’il est usé par 2 années de chômage) 18/12/2022 47  L’entretien Le biais de projection: il consiste pour un recruteur, à rechercher chez le candidat « le même que soi » la tentation de valoriser un candidat issu de la même région , pratiquant les mêmes activités extra-professionnelles ou exprimant des opinions semblables aux siennes. L’effet de primauté: il se rencontre lorsqu’il est accordé –souvent sous l’emprise du préjugé- une importance démesurée à une caractéristique de l’individu jusqu’a considérer que cette dernière est la clé de sa personnalité.  Les méthodes valides ne sont pas les plus utilisées Pourquoi ? La recherche sur la validité est peu développée en France comme au Maroc La décision de recrutement est anxiogène Le processus de recrutement est coûteux. C. Lévy Leboyer* , elle souligne que entretient et graphologie , s’ils ne sont que médiocrement valides , jouissent d’une acceptabilité sociale plutôt bonne ( et même très bonne dans le cas de l’entretien) Comme on le constate , répondre simplement à la question « qu’est ce qu’une technique de sélection efficace ? Est loin d'être aussi évident qu’il y parait a priori.  Techniques et "bonnes Prédire est pratiques" difficile Constater est plus facile : meilleure validité des tests les plus proches du travail réel ▪ Nécessité de définir des critères fiables ▪ Est-ce compatible avec les évolutions du travail ? ▪ Est-ce compatible avec les critères économiques du recrutement ? Nécessité : de former les évaluateurs De structurer les entretiens  Les outils innovants en recrutement L’escape game ou serious game est un jeu de rôles qui consiste à travailler en équipe pour atteindre l’objectif. L’escape game (ou le serious game) est une technique de recrutement innovante et très attrayante pour les candidats : pris dans le feu de l’action ludique, ils en oublient le stress, sont beaucoup plus naturels, voire plus performant Un hackathon est à l’origine un marathon qui consiste à pirater le code ou un programme informatique pour un développeur. Ce type de jeu est aujourd’hui adapté et utilisé pour attirer et recruter d’autres types de profils métiers  Les outils innovants SUITE L’entretien par vidéo différé:La démarche consiste à envoyer un questionnaire en ligne au candidat sous la forme d’une vidéo. Le candidat doit y répondre face caméra et renvoie sa vidéo- réponse sur une plateforme dédiée. Le candidat n’est pas préparé aux questions et doit y répondre dans un temps limité LINKEDin :une méthode de sourcing innovante : vous bénéficiez d’outils de recherche pour cibler des profils précis, à l’international, et vous pouvez avoir une approche directe en contactant les candidats sur le réseau l’offre d’emploi ou le test codé·e: utilisation de codes: Decathlon par exemple dissimulé une offre d’emploi dans le code source d’une de ses pages, destinée aux développeurs, sachant pertinemment qu’ils sont curieux. La question du process l’évaluation n’est qu’un moment parmi d’autres 1. Définition du poste 2. Définition du profil 3. Identification des sources 4. Mise en place des moyens 5. Campagne 6. Sélection des candidatures 7. Décision d’embauche 8. Intégration 18/12/2022 53  La définition de poste Unité de base de l’Organisation du travail. Le poste est constitué d’un ensemble d’activités définies dans le temps et dans l’espace. C’est une entité concrète repérée dans la structure et comptabilisée budgétairement. Un salarié peut travailler sur plusieurs postes.  La définition de poste (suite) Intitulé et contenu du poste : mission, attributions et activités. Enjeux et problèmes à résoudre. Étude des critères de succès dans le poste (indicateurs d ’évaluation de la performance) ou des résultats attendus. Rattachement hiérarchique : supérieur et collaborateurs, interfaces internes et externes. Conditions matérielles : rémunération et conditions générales de travail.  La définition de poste (suite) Identification des pré-requis : inventaire des qualités en termes de savoirs, savoir-faire et savoir-être. Évaluation des éléments de personnalité exprimés en termes de critères qui doivent-être : cohérents entre eux, réalistes par rapport aux marché, en relation avec la performance dans le poste compatibles avec les aspirations du candidat observables. Déterminants spécifiques au poste : compatibilité avec le supérieur hiérarchique, degré «d ’opérationnalité» immédiate et évolutions…  Profil de poste et du candidat Il s’agit de tirer de la définition du poste , d’une part , l’ensemble des qualités ( intellectuelles , morales , physiques, d’expérience, comportementales , de motivation, etc., ) nécessaire pour occuper correctement le poste en question et, d’autre part , le profil de candidat idéal , ( formation , âge, expérience, résidence, mobilité géographique. Il faut « traduire » un contenu d’emploi ( missions, responsabilités, tâches) en caractéristiques sociales.. Il faut identifier les qualités mais aussi les hiérarchiser pour faciliter par la suite le tri des candidats.( qualités les + importantes)  Identification des moyens de recrutement Une fois identifiées les caractéristiques du poste à pouvoir et du candidat idéal susceptible de l’occuper au mieux, la question à se poser est celle du « marché » où l’on a le plus de chances de trouver le candidat en question. Cette phase, in fine, s’apparente énormément aux démarches de segmentation de clientèle pratiquées dans le champ du marketing. Deux grandes distinctions en ce qui concerne « les marchés potentiels » : il peut s’agir du marché interne ou marché externe  La campagne de recrutement Il faut maintenant communiquer vis-à-vis de la cible choisie pour lui faire savoir que l’entreprise recrute. Cette phase est tres variable selon son importance et sa forme : ✓Le recours aux petites annonces( rédaction du message, choix du support, planification. ✓Elle serait inexistante si l’on fait appel au marché interne(messagerie ou intranet, affichage…..)  La sélection La phase la plus visible Fondée sur une série de filtrage successifs utilisant des techniques diverses: sélection sur cv, lettre de motivation, dossier de candidature puis tests divers et surtout entretiens individuels ou collectifs, mise en situation Cette phase se termine par retenir 3 ou 4 candidats max.  La décision Confiée généralement à la hiérarchie. Trancher définitivement entre les candidats retenus dans la phase précédente La phases la moins instrumentée, la moins technique, …..la plus subjective  L’intégration Cette phase est importante afin de faciliter l’intégration du recruté dans l’entreprise ou dans sa nouvelle fonction. Beaucoup des moyens +/- onéreux et sophistiqués: vidéo d’acceuil, stage d’intégration, tutorat, rotation sur les divers services pour découvrir l’ensemble de l’entreprise.  Les acteurs? ‣ Un process, oui mais… ‣Qui utilise le process ? o la DRH ? o un service spécialisé de la DRH ? o un prestataire outsourcé ? o les managers ? ‣ Qui contrôle le process ? ‣ Que cache le process ?  Le contrat psychologique Un process, et après ? Un individu conçoit les termes et les conditions d’un accord d’échange réciproque « ensemble de croyances ou de convictions relatives aux obligations réciproques concernant la relation de travail » (Thévenet & al., 2007, p366)  Définition contrat psychologique Levinson & al. 1962 , Weick, 1981, « désigne un ensemble de croyances ou de convictions relatives aux obligations réciproques concernant la relation de travail : les caractéristiques de la contribution d’une part, les modalités de rétribution et caractéristiques de la relation d’emploi d’autre part » (Fonctions RH, M. Thévenet & al., Pearson, 2007, p366). Cela revient à des normes et des attentes qui de part et d’autre d’une relation de travail, se révèlent au fil du temps. D’où : -> un caractère implicite (jamais formalisé) -> subjectif (de l’ordre de la perception) -> évolutif  Conclusion Qu’est-ce qu’un recrutement réussi ?  Pré-requis pour un recrutement réussi  Pour le recruteur (interne /externe)  Compréhension de l’entreprise et de ses valeurs  Analyse du poste vacant et de son historique  Analyse du poste créé  Analyse de l’évolution possible du poste, de sa valeur ajoutée dans l’entreprise  Bonne connaissance du marché correspondant  Pour l’entreprise  Analyse en amont des indicateurs liés au recrutement  Bonne méthodologie de recrutement  Réussir l’intégration  Première étape vers la construction du contrat psychologique  Contrôle des coûts d’adaptation  Politique d’intégration pour les nouveaux entrants, les jeunes cadres, etc.  L’intégration: en vue de fidélisation Pour rendre ce processus efficace (on parle aussi d' " Onboarding "), il faut l'organiser en concevant un parcours d’intégration pour le nouvel arrivant. L'objectif est qu'il prenne connaissance de : - l'entreprise et son personnel, sa culture, soit l'environnement général (à partir d'une visite, d'une formation/présentation générale). - ses futures relations de travail et l'équipe dont il fera partie (rencontres, accompagnement/observation de certains collègues dans l'exercice de leur activité...) - son poste et ses missions (approfondissement avec son manager hiérarchique direct, passation  Pour réussir le recrutement: Non à la discrimination Discrimination :une inégalité de traitement fondé sur un critère prohibé par la loi dans un domaine prohibé par la loi Charte en matière de recrutement (respect de la confidentialité, non discrimination, etc.)