إدارة الموارد البشرية - جامعة الرازي - PDF

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬ ‫ج ــامع ـ ـ ــة الـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرازي‬ ‫كلية الحاسـوب وتكنولوجيا المعلومات‬ ‫قسـ ـ ـ ـ ـ ــم نظم معلومات اداري ــة‬ ‫إدارة الموار...

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬ ‫ج ــامع ـ ـ ــة الـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرازي‬ ‫كلية الحاسـوب وتكنولوجيا المعلومات‬ ‫قسـ ـ ـ ـ ـ ــم نظم معلومات اداري ــة‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫المحاضرة االولى‬ ‫العام الجامعي ‪2025 / 2024‬‬ ‫د‪ /‬محمد قبايل‬  ‫محاور المقرر الدراسي‬ ‫‪6‬‬ ‫المحور الول‬ ‫المحور الثالث‬ ‫المحور الثاني‬ ‫مفهوم وتنظيم ادارة الموارد البشرية‬ ‫التوظيف‬ ‫وظائف ادارة الموارد البشرية المتعلقة بتصميم‬ ‫وتحليل وتوصيف وتخطيط الموارد‬ ‫خطوات تنظيم ادارة الموارد البشرية‬ ‫ ‬ ‫ الستقطاب‪.‬‬ ‫اهمية ادارة الموارد البشرية‬ ‫ ‬ ‫ الختيار‪.‬‬ ‫ تصميم وتحليل ووصف الوظائف‪.‬‬ ‫مفهوم ادارة الموارد البشرية‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ التعيين‬ ‫ تخطيط الموارد البشرية‪.‬‬ ‫الدارة ال لكـترونية للموارد البشرية‬ ‫ ‬ ‫‪6‬‬ ‫المحور السادس‬ ‫المحور الخامس‬ ‫المحور الرابع‬ ‫وظائف ادارة الموارد البشرية المتعلقة‬ ‫وظائف ادارة الموارد البشرية المتعلقة بالحفاظ على‬ ‫بالحفاظ على العاملين في المنظمة‬ ‫التعويضات وتقييم الوظائف‬ ‫العاملين في المنظمة‬ ‫ تطوير وتخطيط المسار الوظيفي‬ ‫ ادارة حركة الوظيفة‪.‬‬ ‫* الخدمات‪.‬‬ ‫ نظام الحوافز‪.‬‬ ‫ التعويضات المباشرة (الجور والمرتبات)‪.‬‬ ‫ عالقات العمل الجماعية‪.‬‬ ‫* انضباط الفراد‬ ‫ الصحة الالزمة‪.‬‬ ‫ تقييم الوظائف‬ ‫‪6‬‬ ‫المحور السابع‬ ‫المحور الثامن‬ ‫الوظائف الخاصة بتطوير الموارد البشرية‬ ‫التقييم والتطوير التنظيمي‬ ‫التدريب والتطوير‬ ‫ تقيم اداء العاملين‪.‬‬ ‫ التدريب‪.‬‬ ‫ التطوير الداري‪.‬‬ ‫ التطوير التنظيمي‪.‬‬  ‫اهداف المقرر الدراسي‬ ‫‪6‬‬ ‫عند النتهاء من المقرر‪ ،‬سيكون الطالب ً‬ ‫قادرا على‪:‬‬ ‫‪ -1‬معرفة مفهوم إدارة الموارد البشرية وخطوات تنظيمها وعالقتها باإلدارات األخرى‪.‬‬ ‫‪ -2‬تحديد الوظائف التخصصية إلدارة الموارد البشرية من تصميم وتحليل وتوصيف الوظائف وتخطيط‬ ‫الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪ -3‬شرح وظائف إدارة الموارد البشرية المتعلقة بالحفاظ على الموارد البشرية (التعويضات‬ ‫المباشرة والصحة والسالمة والنظام اإلداري وعالقات العمل الجماعي‪.‬‬ ‫‪ -4‬شرح الوظائف الخاصة بتطوير وتنمية الموارد البشرية المتعلقة (التدريب والتطوير‪ ،‬تقييم‬ ‫أداء العاملين)‬  ‫درجات التقييم‬ ‫‪7‬‬ ‫نشاط‬ ‫درجات نسبة موئية‬ ‫حضور & تكاليف ومشاركة‬ ‫‪ 20‬درجة‬ ‫امتحان نصفي‬ ‫‪ 20‬درجة‬ ‫امتحان نهائيا‬ ‫‪ 60‬درجة‬  ‫مصادر التعلم والمراجع‪:‬‬ ‫المراجع الرئيسة‪:‬‬ ‫‪ -‬كتاب إدارة الموارد البشرية‪ ،‬أ‪.‬د منصور العريقي‪ ،‬مكتبة جامعة العلوم‬ ‫والتكنولوجيا‪ ،‬الطبعة الثانية ‪2012‬م‪.‬‬ ‫‪ -‬المحاضرات والعروض والتكاليف‪.‬‬ ‫المراجع الثانوية‪:‬‬ ‫‪ -‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬جاري ديسلر ترجمة محمد سيد وعبد المحسن‬ ‫الرياض‪ :‬دار المريخ ‪.2007‬‬ ‫‪ -‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬علي السلمي‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر‪ ،‬مصر‪.‬‬  ‫أ‬ ‫المحاضرة االولى‬ ‫مفهوم وتنظيم إدارة الموارد البشرية‬  ‫إدارة املوارد البشرية‬ ‫ما قيمة الشركات واملؤسسات والوزارات بال مورد بشري (األفراد)؟‬ ‫‪10‬‬ ‫بالتأكيد انها بغيابهم ليست سوى جمموعة من املكائن واملعدات واالبنية وبعض االموال‪ ,‬ان عملية‬ ‫تكوين املنظمات وما يرافقها من جهود مضنية يف اطر العمل وحتقيق االهداف امنا تتم بواسطة االفراد‬ ‫املؤهلني معرفيا‪ ,‬فهم سبب وجودها وبهم وبإدارة املوارد البشرية حتقق املنظمة أهدافها‪.‬وأن كل‬ ‫املنظمات اليت تعاملت معها او عملت فيها او ستعمل بها يف املستقبل قد انشأها االفراد مبا ميلكوه من‬ ‫طموحات وخربات ومهارات‪.‬‬ ‫ببساطة أن االفراد هم من يصنعوا جناح املنظمات أو فشلها‪ ,‬وليست املكائن أو السلعة‬ ‫أو اخلدمة‪.‬‬  ‫التطور التارخيي إلدارة املوارد البشرية‬ ‫منظور مدرسة العالقات‬ ‫املنظور اإلسالمي للتعامل مع‬ ‫االنسانية للتعامل مع املوارد‬ ‫املنظور التقليدي (الكالسكي)‬ ‫املوارد البشرية‬ ‫البشرية‬ ‫للتعامل مع املوارد البشرية‬ ‫انتهجت " اإلدارة العلمية "‬ ‫نتيجة لتجاهل اإلدارة العلمية‬ ‫أن قيادة وإدارة األفراد يف اإلسالم‬ ‫ورائدها فريدريك تايلور أسلوبا‬ ‫ألهداف العمال ورغباتهم‬ ‫سبقت مفاهيم اإلدارة احلديثة يف‬ ‫خمتلفا ملا كان شائعا قبل ذلك‪,‬‬ ‫االجتماعية والعاطفية أدى ذلك إىل‬ ‫اهتمامها‬ ‫وذلك من خالل استخدام املنهج‬ ‫ظهور مدرسة جديدة هي مدرسة‬ ‫باإلنسان‬ ‫العلمي واملوضوعي يف تصميم العمل‬ ‫العالقات اإلنسانية‪.‬‬ ‫للوصول إىل أقصى كفاءة إنتاجية‬ ‫من العامل ‪.‬‬  ‫التطور التارخيي إلدارة املوارد البشرية‬ ‫التحول اىل إدارة املوارد البشرية‬ ‫إدارة االفراد‬ ‫نتيجة للقصور يف اجلوانب السابقة من‬ ‫إدارة األفراد‪ ,‬باإلضافة إىل مواجهة‬ ‫نتيجة لقصور مناهج اإلدارة‬ ‫املنظمات لظروف عمل جديدة اقتصادية‬ ‫العلمية والعالقات اإلنسانية يف‬ ‫واجتماعية وتكنولوجية وإدارية ظهرت‬ ‫االهتمام بقضايا األفراد‪ ,‬وحتقيق‬ ‫أهمية إدارة املوارد البشرية برز خالل‬ ‫أقصى إنتاجية ممكنة منهم‪ ,‬بدأ‬ ‫فرتة السبعينات من القرن املاضي مفهوم‬ ‫االهتمام بإنشاء إدارات متخصصة‬ ‫”إدارة املوارد البشرية“‬ ‫يف شئون األفراد تسمى إدارة‬ ‫كمسمى بديل ”إلدارة اإلفراد“‬ ‫األفراد‪.‬‬  ‫مفهوم إدارة املوارد البشرية‬ ‫لقد أطلقت عدة تسميات على إدارة املوارد البشرية من قبل بعض كتاب اإلدارة‪ ,‬منهم من مساها (إدارة‬ ‫األفراد)‪ ,‬وهناك من مساها (إدارة القوى العاملة)‪ ,‬وهناك من مساها (إدارة املوارد البشرية)‪ ,‬ويعد‬ ‫مصطلح إدارة املوارد البشرية من أفضل املصطلحات األخرى‪ ,‬جتاوبا مع املتغريات االقتصادية‬ ‫والتكنولوجية واالجتماعية‪ ,‬حيث تعامل مع الفرد باعتباره عنصرا مستقال ومؤثرا وإجيابيا‪.‬‬ ‫وتعرف إدارة املوارد البشرية بأنها‪ :‬جمموعة من النشاطات اخلاصة باستقطاب األفراد‬ ‫واالحتفاظ بهم وتطويرهم‪ ,‬بغرض حتقيق أهداف املنظمة وأهداف األفراد‪.‬‬  ‫أهمية إدارة املوارد البشرية‬ ‫ظهور النقابات العمالية كجهة‬ ‫عالقتها املباشرة بالعنصر البشري‬ ‫تتبنى املطالب بتحسني ظروف‬ ‫الذي ميثل أحد أهم عناصر‬ ‫العاملني‪.‬‬ ‫اإلنتاج األساسية‪.‬‬ ‫تنفيذ برامج عدة‪ ,‬كالرعاية‬ ‫أهمية إدارة‬ ‫الصحية‪ ,‬والتقاعد‪ ,‬والتأمينات‪,‬‬ ‫املوارد‬ ‫التوسع الكبري يف حجم املنظمة‪,‬‬ ‫واملزايا‪.‬‬ ‫البشرية‬ ‫نتج عنه زيادة حجم العمال‬ ‫فيها‪.‬‬ ‫تأثر املنظمات بالقوانني اليت‬ ‫زيادة وعي وثقافة العاملني‪ ,‬نتج‬ ‫تصدرها الدولة واليت تنظم عالقة‬ ‫عنه زيادة رغبة وطموحات‬ ‫املنظمات بالعاملني‪.‬‬ ‫العاملني يف حتسني أوضاعهم‬ ‫وظروفهم‪.‬‬  ‫تنظيم إدارة املوارد البشرية‬ ‫يقصد بتنظيم إدارة املوارد البشرية حتديد وجتميع األعمال (الوظائف) املتعلقة باملوارد البشرية يف وحدة‬ ‫إدارة معينة (قسم‪ /‬إدارة‪ /‬إدارة عامة)‪ ,‬ثم حتديد املسؤوليات والعالقات واألفراد العاملني فيها‪.‬‬ ‫وتتمثل خطوات تنظيم إدارة املوارد البشرية يف التالي‪:‬‬ ‫‪ (1‬حتديد أهداف إدارة املوارد البشرية‬ ‫‪ (2‬حتديد وظائف إدارة املوارد البشرية اليت حتقق االهداف‬ ‫‪ (3‬جتميع انشطة واعمال ووظائف إدارة املوارد البشرية املتشابهة يف‬ ‫جمموعة‪ ,‬ووضع كل جمموعة يف وحدة ادارية خاصة بها‪.‬‬ ‫‪ (4‬حتديد سلطات ومسئوليات إدارة املوارد البشرية‬ ‫‪ (5‬حتديد عالقات إدارة املوارد البشرية باإلدارات األخرى‬  ‫اهداف ادارة الموارد البشرية‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫العمل على‬ ‫رفع الروح‬ ‫الستخدام‬ ‫استقطاب‬ ‫ايجاد توافق بين‬ ‫المعنوية‬ ‫الكـفؤ والفعال‬ ‫العناصر البشرية‬ ‫اهداف الفرد‬ ‫للعاملين‪،‬‬ ‫للعنصر البشري‪.‬‬ ‫ذات الكـفاءة‬ ‫واهداف‬ ‫وتنمية مشاعر‬ ‫والقدرة على‬ ‫المنظمة‪.‬‬ ‫الولء والنتماء‪.‬‬ ‫النجاز‪.‬‬  ‫اهداف ادارة الموارد البشرية‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫احداث التطوير‬ ‫خلق التعاون‬ ‫احترام وتطبيق‬ ‫ايجاد فرص‬ ‫المستمر في‬ ‫بين النقابات‬ ‫التشريعات التي‬ ‫مناسبة للتقدم‬ ‫المنظمة‬ ‫باعتبارها ممثلة‬ ‫تصدرها الدولة‬ ‫الوظيفي‬ ‫للعاملين‬ ‫للعاملين‬  ‫تنظيم إدارة املوارد البشرية‬ ‫ثانيا‪ :‬وظائف إدارة املوارد البشرية‬ ‫‪10‬‬ ‫حتديد وظائف إدارة املوارد البشرية‪ :‬مت حتديد جمموعتني رئيسيتني حتقق أهداف املنظمة‪.‬‬ ‫وظائف ادارية‬ ‫وظائف تخصصية‬ ‫ تصميم وحتليل وتوصيف وختطيط املوارد البشرية‪.‬‬ ‫ختطيط‪ ,‬تنظيم‪ ,‬توجيه‪ ,‬رقابة‬ ‫ االستقطاب واالختيار والتعيني‬ ‫ التعويضات واملرتبات واالجور‪ ,‬واحلوافز‪....‬اخل‬ ‫ التدريب والتطوير‪ ,‬تقييم أداء العاملني‬  ‫وظائ ف إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪8‬‬  ‫ثالثا‪ :‬جتميع انشطة واعمال ووظائف إدارة املوارد البشرية املتشابهة‬ ‫الهيكل التنظيمي لدارة الموارد البشرية‬ ‫‪8‬‬  ‫تنظيم ادارة الموارد البشرية‬ ‫‪10‬‬ ‫رابعا‪ :‬تحديد سلطات ومسوئليات ادارة الموارد البشرية‬ ‫مفهوم السلطة التنفيذية‬ ‫مفهوم السلطة‬ ‫هي حق المدير في توجيه المرؤوسين‬ ‫يقصد بالسلطة بشكل عام الحق في اصدار‬ ‫آ‬ ‫التابعين له للقيام بواجباتهم وتحمل‬ ‫القرارات لتوجيه الخرين بالقيام بالعمال‬ ‫مسوئلياتهم لتحقيق اهداف المنظمة‪.‬‬ ‫التي تحقق اهداف المنظمة‪.‬‬ ‫‪10‬‬ ‫مفهوم السلطة الوظيفية‬ ‫مفهوم السلطة الستشارية‬ ‫هي الحق في اصدار تعليمات ملزمة في‬ ‫هي الحق في تقديم النصح والستشارة‬ ‫مجال التخصص لالدارات الخرى‪.‬‬ ‫لصحاب السلطة التنفيذية‪.‬‬  ‫تنظيم ادارة الموارد البشرية‬ ‫‪10‬‬ ‫سلطات ادارة الموارد البشرية‬ ‫السلطة الوظيفية لدارة الموارد‬ ‫السلطة الستشارية لدارة الموارد‬ ‫السلطة التنفيذية لدارة الموارد‬ ‫‪10‬‬ ‫البشرية‬ ‫البشرية‬ ‫البشرية‬ ‫تمارس ادارة الموارد البشرية‬ ‫هي السلطة التي تستمدها ادارة الموارد‬ ‫يمارس مدير الموارد البشرية‬ ‫اصدار تعليمات ملزمة في مجال‬ ‫البشرية من الخبرات والمعارف التي‬ ‫سلطته التنفيذية من خالل توجيه‬ ‫الموارد البشرية لالدارات الخرى‬ ‫تمتلكها وتقديم النصح والمساعدة‬ ‫انشطة على العاملين في ادارته‬ ‫لاللتزام والتقيد بها‪.‬‬ ‫لالدارات الخرى‪.‬‬ ‫فقط‪.‬‬  ‫خامسا تحديد عالقات ادارة الموارد البشرية بالدارات الخرى‬ ‫‪10‬‬ ‫تعتبر ادارة الموارد البشرية جزءا مكمال لعمل كل الدارات التنفيذية سواء كانت ادارات عليا او‬ ‫وسطى او دنيا‪ ،‬وسواء كانت ادارة لالنتاج او للتسويق او للمالية‪ ،‬وسواء كانت المنظمة سلعية‬ ‫كالمصانع‪ ،‬او خدمية كالجامعات والمستشفيات‪.‬‬  ‫اإلدارة اإللكرتونية للموارد البشرية‬ ‫‪10‬‬ ‫تقوم اإلدارة اإللكرتونية بدور كبري يف تفعيل وتطوير وظائف اإلدارة بشكل عام ووظائف إدارة‬ ‫املوارد البشرية بشكل خاص‪.‬‬ ‫حيث ميكن اإلشارة يف هذا العنوان إىل نقطتني أساسيتني هما‪:‬‬ ‫النقطة األوىل‬ ‫أن ممارسة إدارة املوارد البشرية الكرتونيا يف املنظمة ال يعين تغيري وظائف إدارة املوارد البشرية ولكن يعين فقط‬ ‫تغيري الطرق واألساليب املستخدمة يف ممارسة تلك الوظائف حبيث أصبح ممارسة هذه الوظائف يعتمد على‬ ‫تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت بدال على الطرق التقليدية‪.‬‬ ‫النقطة الثانية‬ ‫أن تصميم نظام إدارة املوارد البشرية الكرتونيا يستدعى تعاون أطراف عدة أهمها إدارة املوارد‬ ‫البشرية وإدارة تكنولوجيا املعلومات‪.‬‬  ‫مفهوم اإلدارة اإللكرتونية للموارد البشرية‬ ‫‪10‬‬ ‫اإلدارة اإللكرتونية بشكل عام يقصد بها استخدام تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت من‬ ‫(حواسيب‪ ,‬وانرتنت‪ ,‬وفاكس‪ ,‬وكافة االتصاالت‪ ,‬ونظم املعلومات اإلدارية) يف مجيع الوظائف‬ ‫اإلدارية والتخصصية للمنظمة لتحقيق أهداف املنظمة بكفاءة وفعالية‪.‬‬ ‫وتعرف اإلدارة اإللكرتونية للموارد البشرية بأنها‪ :‬استخدام وتوظيف إدارة املوارد‬ ‫البشرية لكافة التقنيات احلديثة ( تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت) لتقديم خدماتها‬ ‫ووظائفها بفاعلية وكفاءة أكثر لتحقيق أهداف الفرد واملنظمة‪.‬‬  ‫عناصر املوارد البشرية اإللكرتونية‬ ‫‪10‬‬ ‫ملمارسة اإلدارة اإللكرتونية يف املنظمة بشكل عام ويف إدارة املوارد البشرية بشكل خاص ال بد من‬ ‫توفر العناصر اخلاصة باإلدارة اإللكرتونية واليت تشمل كما وردت يف ادبيات اإلدارة اإللكرتونية‬ ‫وتتمثل يف اآلتي‪:‬‬ ‫األجهزة‬ ‫الكوادر‬ ‫البشرية‬ ‫عناصر املوارد‬ ‫واملعدات‬ ‫البشرية‬ ‫نظم‬ ‫اإللكرتونية‬ ‫الربجميات‬ ‫املعلومات‬ ‫مبختلف أنواعها‬ ‫شبكة‬ ‫االتصاالت‬  ‫اهداف الدارة ال لكـترونية للموارد البشرية‬ ‫‪10‬‬ ‫اهداف الدارة ال لكـترونية للموارد البشرية‬ ‫تسهيل وظائف ادارة‬ ‫تحسين وزيادة ثقة‬ ‫دقة وجودة المعلومات التي‬ ‫تقليل التكاليف من خالل‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫اصحاب المصالح‬ ‫يتم الحصول عليها‬ ‫اتمتة الوظائف‬ ‫تقليص او الغاء الرشفة الورقية‬ ‫تحسين وتسريع الخدمات‬ ‫الحد من التاثير السلبي‬ ‫رفع معدلت الداء‬ ‫واستبدالها بالرشفة اللكـترونية‬ ‫المقدمة للعمالء‬ ‫للعالقات المباشرة بين اطراف‬ ‫والنتاجية في الداء‬ ‫عبر النظام‬ ‫المعاملة‬ ‫والمنظمة ككل‬  ‫وظائف إدارة املوارد البشرية اإللكرتونية‬ ‫‪51‬‬ ‫ميكن من ممارسة وظائف إدارة املوارد البشرية بكفاءة وفاعلية أكثر من خالل إدارتها الكرتونيا‬ ‫عرب األنظمة التالية‪:‬‬ ‫نظام التوظيف اإللكرتوني‪:‬‬ ‫اإلعالن عن الوظائف‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫جذب األفراد املؤهلني‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫البحث عن الوظائف‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫تقديم طلبات التوظيف‪.‬‬ ‫‪4‬‬ ‫توفري الوصف الوظيفي للمتقدمني‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫إجراءات اختبار القبول‪.‬‬ ‫‪6‬‬ ‫حفظ بيانات املتقدمني‪.‬‬ ‫‪7‬‬ ‫استعراض رؤية ورسالة وأهداف املنظمة‪.‬‬ ‫‪8‬‬ ‫وظائف إدارة املوارد البشرية اإللكرتونية‬ ‫نظام التعويضات‪:‬‬ ‫الربط بني نظام احلضور واالنصراف إلكرتونيا‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫احتساب املدفوعات (املرتبات واألجور‪ ,‬التأمينات‪ ,‬امتتة النفقات)‬ ‫‪2‬‬ ‫التدريب والتنمية‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫االتصال والتواصل‪.‬‬ ‫‪4‬‬ ‫تطوير املنافع واخلدمات‪.‬‬ ‫‪5‬‬  ‫متطلبات فاعلية ونجاح انظمة المعلومات للموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪.1‬الدعم المطلق (المادي والمعنوي) من الدارة العليا‪.‬‬ ‫‪.2‬اشراك الدارات الخرى في العداد والتصميم‪.‬‬ ‫‪.3‬توحيد مصادر البيانات وتبسيط اجراءات تداولها وتخزينها‪.‬‬ ‫‪.4‬تحديد احتياجات الدارات الخرى وابرازها في نظام معلومات الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪.5‬تحديد اهداف الدارة بشكل واضح‪.‬‬ ‫‪.6‬ايجاد المناخ المالئم لتطبيق النظام‪.‬‬ ‫مميزات نظام اإلدارة االلكرتونية للموارد البشرية‬  ‫دراسة حالة عملية اهتمام شركة سامسونج الكورية بعمالئها من خالل مواردها البشرية‬ ‫قامت شركة ‪ SAMSUNG‬الكورية في مطلع التسعينات من القرن الماضي بايفاد ‪ 400‬عامل لديها الى ‪ 50‬دولة حول‬ ‫العالم لالطالع على التكنولوجيا الحديثة‪ ،‬ودراسة سلوك المستهلك في هذه البلدان لمعرفة طلباته و رغباته‪ ،‬وذلك لمدة سنة‬ ‫وكلفها الموفد الوحيد ‪ 80000‬الف دولر امريكي‪ ،‬فهذه الشركة تؤمن بان المعلومات التي ستحصل عليها من هؤلء المفيدين‬ ‫سيمكنها من فهم حاجات المستهلك وماذا يريد ويرغب عبر دول العالم‪ ،‬وسياتون بافكار جديدة‪ ،‬فلدى هذه الشركة قناعة تامة‬ ‫ُ‬ ‫بانها اذا لم تفهم عمالئها ولم تطلع على البيئة التي يعيشون فيها‪ ،‬واذا لم يطلع خبرائها على التكنولوجيا وتعلمها‪ ،‬لن تتمكن من‬ ‫كسب العمالء و زيادة حصتها السوقية‪ ،‬وستتراجع الى الوراء‪ ،‬وقد قامت شركة ‪SAMSUNG‬بهذه الستراتيجية بعد ان‬ ‫خسرت جزءا من حصتها في سوق دول الباسيفيك‪.‬‬ ‫لقد ربطت شركة ‪ SAMSUNG‬بقائها في السوق بمواردها البشرية‪ ،‬فالمغامرة التي قامت بها كلفتها ‪ 32000000‬مليون‬ ‫دولر امريكي‪ ،‬وهذا اكبر دليل على اهتمام هذه الشركة بمواردها البشرية‪ ،‬حيث انها ادركت انها بدون مورد بشري ل تستطيع ان‬ ‫تبقى في وجه المنافسة العالمية الشديدة‪.‬‬ ‫السؤال ‪ :‬كيف تم الدمج بين وظائف ادارة الموارد البشرية ومحور عملها العنصر البشري في العمل‪ ،‬مع الموارد المادية الخرى‬ ‫آ‬ ‫(التكنولوجيا‪ ،‬المكافات‪ ،‬النتاجية‪ ،‬التسويق ‪....‬الخ)‬  ‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬ ‫جـامعـــــــة الـــــــــرازي‬ ‫كلية الحاسـوب وتكنولوجيا المعلومات‬ ‫قســــــــــــم نظم معلومات إداريـــة‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫المحاضرة ‪ /‬الثانية‬ ‫‪2‬‬ ‫إعداد‪:‬‬ ‫د‪.‬محمد صالح قبايل‬ ‫صنعاء – اليمن‬ ‫‪2025‬م‬  ‫الوحدة الثانية‪ :‬تصميم وتحليل ووصف الوظائف‪،‬‬ ‫وتخطيط الموارد البشرية‬ ‫المحاضرة الثانية‪:‬‬ ‫المقدمة‬ ‫عزيزي الدارس‪ :‬مرحبا بك إلى الوحدة الثانية التي سنتناول فيها الوظائف التخصصية‬ ‫إلدارة الموارد البشرية والمتمثلة في تصميم وتحليل ووصف الوظائف وكذلك تخطيط‬ ‫الموارد البشرية‪.‬‬ ‫حيث تعتبر عملية التصميم الوظيفي من أهم الوظائف التخصصية التي يجب ان تقوم بها‬ ‫إدارة الموارد البشرية‪ ،‬فهي تمثل المرحلة السابقة واألساسية لعمليتي التحليل الوظيفي‬ ‫‪ ،Job Analysis‬والوصف الوظيفي ‪ ،Job Description‬وكذلك وصف‬ ‫الموظف ‪Employee Description‬‬ ‫وقبل القيام بعملية التصميم الوظيفي في أية منظمة‪ ،‬البد من التعرف على العوامل التي‬ ‫يجب مراعاتها عند عملية التصميم الوظيفي‪ ،‬حتى نصل إلى تصميم وظيفي جيد وفعال‬ ‫يحقق أهداف المنظمة‪ ،‬ويشبع رغبات العاملين فيها‪.‬‬ ‫عزيزي الدارس بعد االنتهاء من عملية التصميم الوظيفي والتي تتمثل في تحديد أنواع‬ ‫الوظائف المطلوبة لتحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬وتحديد اإلطار العام لكل وظيفة‪ ،‬والمضمون‬ ‫الخاص بكل وظيفة‪ ،‬ثم تبدأ المرحلة اآلتية لها‪ ،‬والمتمثلة في التحليل الوظيفي ويتبلور‬ ‫الهدف الرئيسي من عملية التحليل الوظيفي في إعداد تحليل واقعي وواضح للوظيفة‬ ‫وللموظف‪ ،‬يكون أساسا سليما للمرحلة اآلتية لها‪ ،‬والمتمثلة في مرحلة التوصيف‬ ‫الوظيفي ووصف الموظف التي يتم من خاللها إعداد بيان نهائي لبطاقة ‪ -‬مكتوب ‪-‬‬ ‫مستمد من التحليل الوظيفي خاص بكل وظيفة على حدة‪ ،‬يبين فيها اسم الوظيفة‪،‬‬ ‫والواجبات والمسئوليات‪ ،‬وظروف العمل المحيط بأداء الوظيفة‪ ،‬عالقات الوظيفة بالغير‪،‬‬ ‫ومتطلبات شغل الوظيفة ‪...‬الخ‬ ‫وهكذا فإن التوصيف الوظيفي‪ ،‬أو بطاقة "توصيف الوظيفة"‪ ،‬تمثل النتيجة النهائية‬ ‫الملموسة لعملية التحليل الوظيفي‪.‬‬ ‫عزيزي الدارس‪ ،‬وبعد أن تتعرف المنظمة على عدد ونوع الوظائف التي يجب أن تتوفر‬ ‫فيها‪ ،‬وذلك من خالل استكمالها لعمليتي التحليل الوظيفي (‪)Job Analysis‬‬ ‫والتوصيف الوظيفي ‪ ،job Description‬تبدأ المنظمة بالمرحلة اآلتية لها‪ ،‬وهي‬ ‫مرحلة تحديد احتياجاتها من القوى العاملة المؤهلة والمدربة لتشغل هذه الوظائف‪ ،‬وهذه‬ ‫المرحلة تسمى بتخطيط الموارد البشرية وسوف نحاول في هذه الوحدة تناول هذه‬ ‫الوظائف بشيء من التفصيل‪.‬‬ ‫صفحة ‪ 1‬من ‪18‬‬  ‫القسم األول‪ :‬تصميم وتحليل ووصف الوظائف‬ ‫ تصميم وتحليل ووصف الوظائف‪38.‬‬ ‫‪ -‬مفهوم وأهمية تصميم الوظائف‪.‬‬ ‫‪ -‬العوامل المؤثرة في التصميم الوظيفي‪.‬‬ ‫‪ -‬مفهوم تحليل الوظائف‪ ،‬والخطوات المتبعة‪.‬‬ ‫‪ -‬مفهوم التوصيف الوظيفي‪ ،‬ومكوناته‪.‬‬ ‫اوال‪ :‬تصميم الوظائف‪Job Design :‬‬ ‫تعريف تصميم الوظائف‪:‬‬ ‫بقصد بالتصميم الوظيفي‪ :‬تحديد أنواع الوظائف (األعمال) الواجب توافرها في المنظمة‪،‬‬ ‫وتحديد اإلطار العام والمضمون الخاص لكل وظيفة (تسويقي‪ ،‬مالي)‪ ،‬ومستواها‪ ،‬وتحديد‬ ‫اين تبدأ الوظيفة واين تنتهي‪.‬‬ ‫تعريف الوظيفة‪:‬‬ ‫تعرف الوظيفة بأنها‪ :‬مجموعة الواجبات التي تحددها إدارة المنشأة وتتطلب ممن يشغلها شروطا‬ ‫معينة تمثل الحد األدنى الالزم إلنجاز هذه الواجبات‪.‬‬ ‫يمثل التصميم الوظيفي المرحلة السابقة لعمليتي التحليل الوظيفي (‪ )Job Analysis‬والتوصيف‬ ‫الوظيفي ‪ ،job Description‬وكذلك وصف الموظف ‪Employee Description‬‬ ‫الشكل (‪ )2-1‬يوضح تصميم الوظائف في منشأة افتراضية‬ ‫والشكل (‪ )2-1‬يوضح تصميم الوظائف في منشأة (افتراضية)‪ ،‬حيث يحدد أنواع الوظائف‬ ‫وإطار كل وظيفة‪ ،‬ومضمون كل وظيفة (تسويقي‪ ،‬مالي)‪ ،‬ومستواها‪ ،‬أما تفاصيل كل‬ ‫وظيفة فتترك للمرحلة الالحقة (التحليل الوظيفي)‪.‬‬ ‫صفحة ‪ 2‬من ‪18‬‬  ‫وتقع مسئولية التصميم الوظيفي على مدراء اإلدارات الرئيسية الذين قد يستعينون ‪ -‬خاصة‬ ‫في المنظمات الكبيرة ‪ -‬بخبراء مختصين‪ ،‬وتتولى إدارة الموارد البشرية إلى جانب‬ ‫مشاركتها في عملية التصميم دراسة مدى تأثير التصميم على العاملين‪ ،‬واقتراح أي‬ ‫تعديالت كلما ظهرت آثار سلبية من التصميم القائم على العاملين‪.‬‬ ‫أهمية تصميم الوظائف‪:‬‬ ‫خلق حافز جيد لدى العاملين‪ ،‬وتخفيض كل من الدوران الوظيفي ومعدل الغياب لدى‬ ‫‪-‬‬ ‫العاملين‬ ‫رفع درجة الرضى الوظيفي لدى العاملين‬ ‫‪-‬‬ ‫التصميم الجيد يجنب العاملين داخل المنظمة الكثير من المشاكل الصحية والذهنية‬ ‫‪-‬‬ ‫المساهمة في رفع الكفاءة اإلنتاجية كما ونوعا‬ ‫‪-‬‬ ‫العوامل المؤثرة في التصميم الوظيفي‬ ‫المدخل أو الفلسفة اإلدارية التي تتبناها ادارة المنظمة‪(.‬العلمي‪ ،‬السلوكي‪)... ،‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫أسس ومبادئ التنظيم المتبع في المنظمة (التخصص‪ ،‬المركزية‪ ،‬الالمركزية)‬ ‫‪.2‬‬ ‫طبيعة أعمال المنظمة‬ ‫‪.3‬‬ ‫مستويات الخبرة والمهارات المتوفرة بالمنظمة‬ ‫‪.4‬‬ ‫الحاجة النفسية واالجتماعية للفرد‬ ‫‪.5‬‬ ‫التقدم اآللي والتكنولوجيا المستخدمة‬ ‫‪.6‬‬ ‫سياسة الدولة تجاه العمل‪(.‬القوانين‪ ،‬اللوائح)‬ ‫‪.7‬‬ ‫حجم المنظمة‪.‬‬ ‫‪.8‬‬ ‫تدريب (‪ :) 1‬اشـرح باختصار المقصود بالعوامل الثالثة السابقة التي تؤخذ في االعتبار‬ ‫عند تصميم الوظائف؟‬ ‫‪ ‬تناوب (تدوير) العمل‪Job-Rotation :‬‬ ‫ويعني انتقـال الـفـرد (الموظـف) مـن عمـل آلخـر داخل المنظمة على أساس مؤقت‪ ،‬وكلما كان‬ ‫العمل يميل إلى الجانب المهني أو الفـني فـإن فترة التنقل تكـون قصيرة‪ ،‬ولكنها تزداد كلما كان‬ ‫العمل إداريا أو قياديا‪ ،‬وتلجأ المنظمات لهذا األسلوب إلكساب العاملين لديها خبرات ومهارات‬ ‫متنوعة‪ ،‬ولرفع المعنويات‪ ،‬وتجنب حصول ملل وإحباط من جراء التخصص في عمل معين‪.‬‬ ‫‪ ‬إغناء العمل (اإلثراء الوظيفي)‪Job-Enrichment :‬‬ ‫ويقصد به تحميل الوظيفـة لعـدد أوسع من المسئوليات والواجبات‪ ،‬أي إضافة مهام جديدة‬ ‫الختصاص الفرد‪ ،‬حيث يمنح شاغلوا الوظيفة فرصا أكبر في تحمل المسئولية واالستقاللية ليقوموا‬ ‫صفحة ‪ 3‬من ‪18‬‬  ‫بتنفيذ أعمال كاملة يسألون عنها وعن توفير معلومات عكسية ‪ Feedback‬مستمرة عن سير‬ ‫التنفيذ‪ ،‬ويؤدي إغناء العمل إلى تحفيز الموظف ألداء عمله‪ ،‬وتوفير فرص أكبر للموظف للتدرب‬ ‫على تحمل المسئولية‪ ،‬والقيام بمسئولية وحدة عمل كاملة‪ ،‬وإكساب الموظف استقاللية وتحقيق‬ ‫الرضى الوظيفي‪.‬‬ ‫‪ ‬توسيع العمل‪Job Enlargement :‬‬ ‫ويقصد به زيادة مهام مشابهة للمهام التي تتضمنها الوظيفـة أصـال (زيادة عدد السندات التي‬ ‫يحررها المحاسب مثال)‪( ،‬زيادة الكم دون النوع)‪ ،‬ويشار إلى ذلك بالعبء الوظيفي ‪Job-‬‬ ‫‪ ،Loading‬أي أن توسيع العمـل يكـون بإضـافة مهام متشابهة للوظيفة الرئيسية مع عدم إحداث‬ ‫تغيير كبير في درجة المسئولية وصعوبة الوظيفـة‪ ،‬والهـدف مـن توسيع العمـل هـو االقتصـاد في‬ ‫النفقـات‪ ،‬واالستغالل األفضـل للقـوى العاملة‪ ،‬إضافة إلى تحفيز العامـل‪ ،‬والرفـع مـن معنوياته‪.‬‬ ‫ثانيا‪ :‬تحليل الوظيفة‪Job Analysis :‬‬ ‫بعد االنتهاء من عملية التصميم الوظيفي‪ ،‬ومعرفة أنواع الوظائف المطلوبة لتحقيق أهداف المنظمة‪،‬‬ ‫وتحديد اإلطار العام والمضمون الخاص بكل وظيفة‪ ،‬تبدأ المرحلة التالية لها‪ ،‬والمتمثلة في التحليل‬ ‫الوظيفي‪.‬‬ ‫تعريف تحليل الوظيفة‪:‬‬ ‫يقصددد بدده تجزئددة الوظيفددة إلددى عناصددرها األساسددية المكونددة لهددا‪ ،‬وتحديددد واجبددات ومسددئوليات‬ ‫وصددالحيات هددذه الوظيفددة‪ ،‬والظددروف التددي تددؤدي فددي ظلهددا‪ ،‬واآلالت والمعدددات والمددواد‬ ‫المستخدمة عند أدائهدا‪ ،‬والشدروط المطلدوب توافرهدا فديمن يشدغلها‪ ،‬وتددوين هدذه البياندات فدي‬ ‫كشف تحليل الوظائف المبدئي تمهيدا لوصفها‪.‬‬ ‫فوائد تحليل الوظيفة‬ ‫تخطيط الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫االستقطاب واالختيار‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫تحديد االجور‪ ،‬الرواتب والمكافآت‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫تقييم األداء‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫التدريب والتطوير‬ ‫‪-‬‬ ‫تصميم وتبسيط العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫تعديل وتغيير الهيكل التنظيمي‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫وفيما يلي شرح موجز لكل عنصر‪:‬‬ ‫صفحة ‪ 4‬من ‪18‬‬  ‫‪ ‬في مجال تخطيط الموارد البشرية‪ :‬يعتبر تحليل وتوصيف الوظائف هو المرجع‬ ‫األساسي لعملية تخطيط الموارد البشرية في المنظمة ألنه عن طريق التوصيف يتم‬ ‫تحديد المهام واألعمال والشروط الواجب توافرها في شاغل الوظيفة‪.‬وإذا كانت عملية‬ ‫تخطيط الموارد البشرية (القوى العاملة) تحتوي على شقين أساسين هما‪ :‬الشق الكمي‬ ‫أي عدد االفراد المطلوبين لشغل الوظائف الشاغرة في االنظمة‪ ،‬والشق الكيفي أي‬ ‫نوعية ومواصفات األفراد الذين يجب أن يشغلوا الوظائف‪ ،‬فإن كشوف توصيف‬ ‫الوظائف هي مصدر هذه البيانات والمعلومات‪ ،‬ويساعد أيضا في التنبؤ باحتياجات‬ ‫المنظمة من األفراد‪.‬‬ ‫‪ ‬في مجال االستقطاب واالختيار‪ :‬تساعد نتائج تصميم وتحليل الوظيفة في وضع خطة‬ ‫االستقطاب الكفيلة بترغيب أكبر عدد ممكن من األفراد للتقدم وطلب العمل في‬ ‫المنظمة‪ ،‬وتحديد المعلومات الكافية عن الوظيفة وعن الفرد الذي سيشغلها‪ ،‬واختيار‬ ‫أفضل المتقدمين للعمل بناء على معلومات تحليل الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ ‬في مجال تحديد االجور‪ ،‬والمكافآت‪ :‬تساعد نتائج تصميم وتحليل الوظيفة في تحديد‬ ‫األجر العادل وارتباط األجر باألعباء والمسؤوليات الملقاة على شاغل الوظيفة‪ ،‬ومنح‬ ‫المكافأة بحسب تحديد حجم العمل المكلف به والفترة الزمنية إلنجاز األعمال‪.‬‬ ‫‪ ‬في مجال تقييم األداء‪ :‬على ضوء نتائج تصميم وتحليل الوظائف يمكن تحديد العناصر‬ ‫والصفات التي يجب أن تتوفر في الموظف ليؤدي عمله بنجاح وكفاءة‪ ،‬ويوضح‬ ‫متطلبات تنفيذ العمل بكفاءة‪ ،‬وتساهم نتائج تحليل وتوصيف الوظائف في توفير البيانات‬ ‫والمعلومات عن الوظيفة من حيث الواجبات والمسؤوليات التي تساعد في وضع‬ ‫معدالت أداء معيارية يمكن استخدامها في تقييم أداء العاملين (أي مقارنة األداء الفعلي‬ ‫للعامل بمعايير األداء النمطية)‪.‬‬ ‫‪ ‬في مجال التدريب والتطوير‪ :‬تساعد نتائج تصميم وتحليل الوظيفة في توفير المعلومات‬ ‫الكافية للمنظمة إلعداد خطة التدريب والتأهيل وتحديد مدى الحاجة لتدريب العاملين في‬ ‫مختلف المهن‪ ،‬والبرامج التدريبية المطلوبة لكل موظف‪ ،‬ودرجة االحتياج لها‪.‬‬ ‫‪ ‬في مجال تصميم وتبسيط العمل‪ :‬على ضوء نتائج تصميم وتحليل الوظائف يتم تنظيم‬ ‫العمل داخل المنظمة‪ ،‬وتسهيل اإلجراءات وتحديث الهيكل التنظيمي للمنظمة‪ ،‬وتهيئة‬ ‫بيئة مناسبة للعاملين وتقديم الدعم والمساندة وحل الصعوبات التي تواجه العاملين‬ ‫وتعيق تحقيق األهداف‪.‬‬ ‫‪ ‬في مجال تعديل وتغيير الهيكل التنظيمي‪ :‬تساعد نتائج تصميم وتحليل الوظائف في‬ ‫التعرف على ما قد يستجد من أنشطة داخل كل وظيفة‪ ،‬وما قد يترتب على ذلك من‬ ‫إعادة النظر في الهيكل التنظيمي وتعديله بما يتفق مع ما هو مستجد من أنشطة أو‬ ‫وظائف داخل التنظيم‪.‬‬ ‫صفحة ‪ 5‬من ‪18‬‬  ‫متى يجب التحليل الوظيفي؟‬ ‫عند استحداث وظيفة جديدة أو قسم جديد أو نشاط جديد‬ ‫ ‬ ‫في حالة عدم وضوح الواجبات والمسؤوليات لدى العاملين بالمنظمة‬ ‫ ‬ ‫في حالة وجود وظائف في المنظمة ليس لها وصف وظيفي‬ ‫ ‬ ‫عند تحديث الوصف الوظيفي الحالي في المنظمة‬ ‫ ‬ ‫خطوات التحليل الوظيفي‪:‬‬ ‫تمر عملية تحليل الوظائف بعدة خطوات يمكن إجمالها في التالي‪:‬‬ ‫تحديد الهدف من التحليل‪ :‬تحليل واقعي وواضح للوظيفة وللموظف‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫تحديد المسئولين عن توجيه وتنفيذ عمليتي التحليل والتوصيف‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫وضع مدة زمنية لعملية التحليل‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫توفير معلومات أساسية عن المنشاة‪(.‬قانون التأسيس‪ ،‬الهيكل‪ ،‬النشاط‪)... ،‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫تحديد الوظائف المراد تحليلها ووصفها‪ ،‬واختيار الوظائف المتماثلة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫جمع معلومات عن الوظائف المراد تحليلها وعن العاملين في المنشأة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫مراجعة المعلومات التي تم التوصل إليها في النقطة السابقة‪.‬يتم مراجعتها مع الموظف‬ ‫‪.7‬‬ ‫المعني بالوظيفة او مع مسؤوله المباشر‪.‬‬ ‫تحديد أسلوب الدراسة وطرق جمع المعلومات‪.‬‬ ‫‪.8‬‬ ‫تحليل البيانات التي تم جمعها الستخالص الوصف الوظيفي‪.‬‬ ‫‪.9‬‬ ‫الشكل (‪ )2-3‬يوضع الخطوات تحليل الوظائف‬ ‫وفيما يلي شرح موجز لكل خطوة من هذه الخطوات‪.‬‬ ‫صفحة ‪ 6‬من ‪18‬‬  ‫أوالا‪ :‬تحديد أهداف التحليل‪:‬‬ ‫ويتبلور الهدف الرئيسي من عملية التحليل الوظيفي في إعداد تحليل واقعي وواضح‬ ‫للوظيفة وللموظف‪ ،‬يكون أساسا سليما للمرحلة اآلتية لها‪ ،‬والمتمثلة في مرحلة‬ ‫التوصيف الوظيفي‪ ،‬ووصف الموظف‪.‬‬ ‫ثانيا ا‪ :‬تحديد المسئولين عن توجيه وتنفيذ عمليتي التحليل والتوصيف‪.‬‬ ‫ثالثا ا‪ :‬وضع مدة زمنية لعملية التحليل‪:‬‬ ‫وتحديد هذه المدة البد وأن يتم على ضوء دراسة الواقع واإلمكانات البشرية والمادية‬ ‫المتوفرة لدى المنشأة التي تقوم بعملية التحليل‪.‬‬ ‫رابعا ا‪ :‬توفير معلومات أساسية عن المنشاة‪:‬‬ ‫ومن أهم المعلومات التي يجب توفيرها في هذه المرحلة قانون تأسيس الشركة‪ ،‬والهيكل‬ ‫التنظيمي الحالي‪ ،‬والتعرف على رسالة المنظمة‪ ،‬وأهدافها واستراتيجياتها‪ ،‬وحجمها‪،‬‬ ‫وطبيعة نشاطها‪ ،‬والشكل القانوني للمنظمة‪ ،‬ومدى توفر الكفاءات البشرية والمادية‪،‬‬ ‫والبيئة الخارجية للمؤسسة‪.‬‬ ‫خامسا ا‪ :‬تحديد الوظائف المراد تحليلها ووصفها‪ :‬واختيار الوظائف المتماثلة‬ ‫بعد الحصول على معلومات أساسية عن المنشأة يتم تحديد الوظائف التي تسعى المنظمة‬ ‫إلى تحليلها ووصفها‪ ،‬حتى يتم وضعها في مجموعات وظيفية معينة‪ ،‬كالوظائف‬ ‫التخصصية والفنية واإلدارية واإلشرافية والكتابية‪ ،‬ومن ثم اختيار عدد من الوظائف‬ ‫من كل مجموعة من الوظائف المتشابهة ليتم تحليلها بدال من تكرار عملية التحليل‬ ‫لجميع الوظائف التي تنتمي لمجموعة واحدة‪.‬‬ ‫سادسا ا‪ :‬جمع معلومات عن الوظائف المراد تحليلها وعن العاملين في المنشأة‪:‬‬ ‫وتمثل هذه الخطوة في عملية التحليل الوظيفي خطوة أساسية‪ ،‬حيث يتم فيها تجميع‬ ‫البيانات والمعلومات عن العناصر األساسية والمساعدة في الوظيفة‪ ،‬والجدول (‪)2-1‬‬ ‫يبين هذه المعلومات‪.‬‬ ‫صفحة ‪ 7‬من ‪18‬‬  ‫تدريب( ‪ :)2‬اشرح باختصار أهم المعلومات المطلوبة عن العناصر األساسية للوظيفة و‬ ‫المعلومات المساعدة في عملية التحليل التي وردت في الجدول السابق‪.‬‬ ‫‪ - 1‬المعلومات المطلوبة عن العناصر األساسية للوظائف‪:‬‬ ‫ا ‪ -‬واجبات الوظيفة‪:‬‬ ‫واجبات كل وظيفدة تبدرز معالمهدا وتميزهدا عدن غيرهدـا مدـن الوظدائف‪ ،‬ولكدل وظيفدـة واجبدـات‬ ‫دائمددـة‪ ،‬وهددـي الـتددـي تددـؤدى بشددكل منددتظم ويوميددا وتسددتغرق الجددـزء األكـبددـر مددـن الوقددت‪،‬‬ ‫فالواجبات الدائمة لوظيفة المدير المالـي هـي إنجـاز األعمـال المخصصة له‪ ،‬وواجبات دورية‪،‬‬ ‫وهددي التددي تددؤدى مددن فتددرة إلددى أخددرى‪ ،‬كددل أسددبوع أو شددهر أو فصددـل‪ ،‬كإعددـداد مددـوازيين‬ ‫المراجعدة والميزانيددة بالنسددبة للعداملين فددي الشددئون الماليددة‪ ،‬والجدرد السددنوي بالنسددبة للمخددازن‪،‬‬ ‫وهناك أخيرا واجبات طارئة‪ ،‬وهي التي ال تددخل فدي صدلب واجبدات الوظيفدـة‪ ،‬ومدـن أمثلتهدـا‬ ‫تكليـف مـدير المشتريات بالقيـام بأعمال مدير المخازن عند غيابه‪.‬‬ ‫ب – ظروف العمل المادية المحيطة بأداء واجبات الوظيفة‪:‬‬ ‫تختلف الظروف البيئيـة الـتي تـؤدى فيهـا األعمدال والواجبدـات مدـن وظيفدـة ألخدرى‪ ،‬لدذلك البدد‬ ‫من تحليل كل وظيفدة‪ ،‬ومعرفدة الظدروف التدي تحديط بهدا‪ ،‬مثدل الحدرارة والرطوبدة‪ ،‬والتهويدة‪،‬‬ ‫واإلضاءة‪ ،‬والروائح‪ ،‬والغبار‪ ،‬والغازات‪ ،‬ومـن ثـم تسجيل هدذه المعلومدات مدن الواقدع ألخدذها‬ ‫في االعتبار‪.‬‬ ‫ج‪ -‬المجهود البدني‪:‬‬ ‫تختلددف الوظددائف فددي حجددم المجهددود الب ددني (العضددلي) والحركددي المطلددوب لتأديتهددـا‪ ،‬فبعضددها‬ ‫تقتضددي الجلددوس الددـدائم كوظددائف الحاسددوب‪ ،‬وبعضددها تقتضددي الوقددـوف الدددائم مثددـل بعددـض‬ ‫وظددائف اإلنتدداج‪ ،‬وبعضددها تحتدداج إلددى السددير الدددائم مثددـل وظددـائف المناولددة‪ ،‬لهددذا البددـد مددـن‬ ‫مـالحظـة هـذه االختالفات وتدوينها إلبرازها في التحليـل الوظيفي‪.‬‬ ‫د ‪ -‬أخطار العمل‪:‬‬ ‫يتفاوت مستوى تعرض العاملين لألخطـار حسب الوظائف التي يشغلونها‪ ،‬فهناك بعض الوظائف‬ ‫تعددرض أصددحابها للصدددمات الكهربائيددة‪ ،‬وأخددـرى يتعددرض العدداملون فيهددا لألشددعة‪ ،‬وبعضددها‬ ‫يتعرض أصحابها للتسمم أو العدوى‪ ،‬لدذلك البدد مدن تحديدد هدذه األخطدار بدقدة‪ ،‬وتحديدد درجدة‬ ‫خطورتها‪ ،‬إلبرازها في التحليل الوظيفي‪.‬‬ ‫هـ ‪ -‬اإلشراف الواقع على الوظيفة‪:‬‬ ‫البـد مـن تحـديـد حـجـم اإلشدراف الدـذي تخضدـع لدـه الوظيفدـة‪ ،‬ومدا إذا كدـان يتضدمن المراجعدة‬ ‫التفصدديلية ألداء العمددل أم إشددرافا إجماليددا لمخرجددات العمددل‪ ،‬ومددا إذا كددان إشددرافا فنيددا أم إداريددا‬ ‫فقط‪ ،‬ويستدعي ذلك تسجيل هذه المالحظات وتضمينها التحليل الوظيفي‪.‬‬ ‫و ‪ -‬اإلشراف الواقع من الوظيفة على أعمال الغير‪:‬‬ ‫هناك العديد من الوظائف يعتبر اإلشراف علـى أعمـال الغـيـر جـزءا مـن مهامها‪ ،‬لذلك كان البد‬ ‫مددن تحديددد عدددد األقسددام الخاضددعة إلشددراف شدداغل الوظيفددة المشددرفة‪ ،‬ومسددتوى هددذه األقسددام‪،‬‬ ‫وكذلك البحث عن عدد األفراد الخاضعين لهذا اإلشراف‪ ،‬وتحديد ما إذا كان اإلشدراف تفصديليا‬ ‫أم إجماليا‪ ،‬وتدوين كـل هـذه المالحظات عن كل وظيفة‪.‬‬ ‫صفحة ‪ 8‬من ‪18‬‬  ‫ز‪ -‬مسئولية صناعة القرار‪:‬‬ ‫أغلب الوظائف في المنشأة تتحمل مسئولية اتخداذ قدرارات متنوعدة‪ ،‬وهندا البدد مدن تحديدد طبيعدة‬ ‫هذه القرارات‪ ،‬فبعض هدذه القدرارات تكدـون إسدتراتيجية‪ ،‬مثدل قدرار إنشداء خدط إنتداجي جديدد‪،‬‬ ‫والبعض اآلخر تكون قرارات روتينية‪ ،‬كقرار منح إجازة عارضة لموظف‪.‬‬ ‫ح ‪ -‬االتصاالت التي تتطلبها الوظيفة‪:‬‬ ‫تختلف الوظائف من حيث حاجاتها لالتصال بالغير‪ ،‬فهناك وظائف جدزء مدـن طبيعتهدا االتصدال‬ ‫بالغير‪ ،‬كالعالقات العامة‪ ،‬والتسويق‪ ،‬وأخـرى درجة اتصاالتها بالغير محدودة‪ ،‬مثل اإلنتاج‪.‬‬ ‫ط ‪ -‬المسئولية عن األموال‪:‬‬ ‫تتضددمن بعددض الوظددائف مسددئولية عددن األمددوال‪ ،‬سددواء كانددت نقديددة أو عينيددة‪ ،‬فددأمين الصددندوق‬ ‫مسئول عـن أموال نقدية‪ ،‬وأمين المخازن مسئول عـن أمـوال عينيـة كالمواد‪.‬‬ ‫ك ‪ -‬متطلبات شاغل الوظيفة (توصيف الموظف)‪:‬‬ ‫تختلف متطلبات شاغل الوظيفة في ضوء الوظيفة التي سيشغلها الموظف‪ ،‬وأهم العناصر التي‬ ‫يجب التعرض لها في هذا األمر‪ - :‬المؤهالت‪ -.‬الخبرة‪ -.‬التدريب‪ -.‬المهارات‪.‬‬ ‫‪ – 2‬المعلومات المساعدة في عملية التحليل‪:‬‬ ‫حتى يمكن تكوين صورة واضحة لكل وظيفة في عملية التحليل الوظيفي البد من قيام لجنة التحليل‬ ‫بتجميع بيانات مساعدة تضاف إلى المعلومات األساسية السابقة‪ ،‬ومن أهم هذه البيانات ما يلي‪:‬‬ ‫‪ -‬أسماء الوظائف‪ –.‬مستوى الوظائف‪ –.‬أسماء شاغلي الوظائف‪ -.‬أجور شاغلي الوظائف‪–.‬‬ ‫مالحظات الرؤساء المباشرين عن المعلومات األساسية للوظائف‪.‬‬ ‫سابعا ا‪ :‬مراجعة المعلومات التي تم التوصل إليها في النقطة السابقة‪:‬‬ ‫بعد استكمال تجميع المعلومات عن واجبات ومسئوليات ومخاطر الوظائف‪...‬الخ‪ ،‬يتم‬ ‫العودة إلى الموظفين المعنيين بالوظائف‪ ،‬وإلى رؤسائهم المباشرين للتأكد من مدى‬ ‫صحة المعلومات‪ ،‬وإلعطاء فرصة لمراجعة أي أخطاء قد تكون حصلت في المرحلة‬ ‫السابقة‪.‬‬ ‫ثامنا ا‪ :‬تحديد أسلوب الدراسة وطرق جمع المعلومات‪:‬‬ ‫ان جمع المعلومات عن الوظائف المطلوب تحليلها تمثل خطوة أساسية في عملية التحليل‬ ‫الوظيفي‪ ،‬نظرا ألهمية الحصول على معلومات تفصيلية عن كل وظيفة‪ ،‬ولهذا تتحدد‬ ‫عدة طرق للقيام بهذه المهمة‪ ،‬ولكل طريقة مزاياها وعيوبها‪.‬‬ ‫وهناك عدة عوامل تؤثر على المنشأة عند اختيار الطريقة المناسبة لتجميع البيانات‪ ،‬ومن‬ ‫أهم هذه العوامل‪:‬‬ ‫‪ ‬نوع األعمال المطلوب تحليلها إن كانت كتابيه أو فنية‪.‬‬ ‫‪ ‬حجم المنظمة صغيرا أو متوسطا أو كبيرا‪ ،‬وطبيعة نشاط المنظمة خدميا أو سلعيا‪.‬‬ ‫‪ ‬حجم اإلمكانيات المالية المخصصة لعملية التحليل‪.‬‬ ‫‪ ‬حجم ونوع الكادر البشري الكلف بعملية جمع المعلومات‪.‬‬ ‫‪ ‬الوقت المحدد لجمع المعلومات‪.‬‬ ‫صفحة ‪ 9‬من ‪18‬‬  ‫طرق جمع المعلومات المستخدمة في تحليل الوظائف‪:‬‬ ‫والشكل (‪ )2-4‬يبين أهم الطرق الشائعة لجمع المعلومات‪.‬‬ ‫طرق جمع المعلومات‬ ‫الطرق الثانوية (الغير مباشرة) في جمع‬ ‫الطرق األولية (المباشرة) في جمع‬ ‫المعلومات‪:‬‬ ‫المعلومات‪:‬‬ ‫أ‪ -‬االعتماد على الخبرة‪.‬‬ ‫أ‪ -‬المقابلة‪.‬‬ ‫ب‪ -‬االعتماد على تحليل المنظمات األخرى‬ ‫ب‪ -‬االستبيان‪.‬‬ ‫المشابهة‪.‬‬ ‫ج‪ -‬المالحظة‬ ‫ج‪ -‬النشرات المتخصصة والمراجع العلمية‪.‬‬ ‫د‪ -‬استخدام طريقتين أو أكثر من الطرق‬ ‫د دفتر المالحظات‪.‬‬ ‫السابقة في نفس الوقت‪.‬‬ ‫وفيما يلي توضيح موجز لهذه الطرق‪:‬‬ ‫‪ ‬الطرق األولية (المباشرة) في جمع المعلومات‪:‬‬ ‫أ‪ -‬المقابلة‪Interview :‬‬ ‫تستخدم هذه الطريقة عادة في تحليل الوظائف بالمنشآت الصغيرة‪ ،‬بسبب قلة عدد العاملين‬ ‫فيها‪ ،‬أو تستخدم في حالة صعوبة استخدام االستبيان لعدم مقدرة الموظفين على القراءة‪،‬‬ ‫أو عدم القدرة على إيصال المعلومات بشكل واضح عن طريقه‪.‬‬ ‫هذا وتتم المقابلة أما بشكل فردي مع كل موظف على حده‪ ،‬أو بشكل جماعي مع‬ ‫المجموعات ذوي الوظائف المتشابهة‪ ،‬أو مع المشرفين على الموظفين الذين هم على‬ ‫إطالع كامل بالوظائف محل التحليل‪.‬‬ ‫المقابلة أسلوب يتميز بمالءمته مع العاملين الذين ال يعرفون القراءة والكتابة‪ ،‬ويساعد على استخدام‬ ‫اللغة التي تتالءم مع الموظف‪ ،‬ويمنع سوء الفهم‪ ،‬أما أهم عيوبه فتتمثل في احتياجه لوقت طويل‬ ‫في تجميع البيانات‪ ،‬وتكلفته المالية‪ ،‬وحاجته إلى متخصصين ذوي كفاءة علمية في إجراء المقابالت‬ ‫وجمع المعلومات‪.‬‬ ‫والجدول (‪ )2-2‬يبين بعض األسئلة التي يمكن طرحها على الموظفين لجمع المعلومات‬ ‫عن الوظائف أثناء القيام بعملية التحليل الوظيفي‪:‬‬ ‫س ‪ :1‬ما هي الوظيفة التي تقوم بممارستها؟‬ ‫س ‪ : 2‬ما هي الواجبات األساسية للوظيفة التي تمارسها اإلنجاز عملك؟‬ ‫س ‪ : 3‬ما هي الواجبات الدورية وما هي الواجبات الطارئة للوظيفة التي تمارسها إنجاز عملك؟‬ ‫س ‪ :4‬هل تقوم بإنجاز أعمالك وأنت جالسا ا أو قائما ا أو متحركاا؟‬ ‫س‪ : 5‬ما هي المتطلبات التي تحتاجها الوظيفة التي تشغلها من حيث نوع الخبرة – المؤهل –‬ ‫المهارات؟‬ ‫س‪ :6‬ما هي المسئوليات الخاصة بالوظيفة التي تشغلها؟‬ ‫س‪ :7‬ما هي طبيعة الظروف التي تعمل في ظلها (حرارة – برودة – غبار الخ)؟‬ ‫صفحة ‪ 10‬من ‪18‬‬  ‫س‪ :8‬ما هي طبيعة الخاطر التي تواجهها نتيجة لممارسة وظيفتك (التسمم‪ ،‬األشعة‪ ،‬صدمات‬ ‫كهربائية)؟‬ ‫س ‪ :9‬هل الوظيفة التي تمارسها تتطلب منك‪:‬‬ ‫‪ ‬مجهوداا عضليا ا مساويا ا للمجهود الذهني؟‬ ‫‪ ‬مجهوداا ذهنيا ا أكبر من المجهود العضلي؟‬ ‫‪ ‬مجهوداا عضليا ا أكبر من المجهود الذهني؟‬ ‫س ‪ :10‬هل تقوم من خالل وظيفتك باإلشراف على أعمال أو وظائف أخرى أو أفراد آخرين؟‪،‬‬ ‫وهل هذا اإلشراف إجماليا ا أم تفصيلياا؟‬ ‫س ‪ :11‬هل تقوم وظيفة أخرى باإلشراف على أعمالك؟‪ ،‬وهل هذا اإلشراف إجماليا ا ام تفصيلياا؟‬ ‫س ‪ : 12‬هل أنت من خالل ممارستك لوظيفتك ملزم باتخاذ قرارات استراتيجية هامة‪ ،‬أم قرارات‬ ‫روتينية فقط؟‪ ،‬أم أنك تقوم باتخاذ النوعين من القرارات؟‬ ‫س ‪ : 13‬هل طبيعة عملك تفرض عليك االتصال باآلخرين لداخل المنظمة‪ /‬وخارجها؟‬ ‫س ‪ : 14‬هل بشغلك لوظيفتك الحالية تتحمل مسئولية عن األموال‪( ،‬أموال نقدية أو عينية)؟‬ ‫ب االستبيان‪Questionnaire :‬‬ ‫وهنا يتم استعمال قائمة باألسئلة المرتبطة بالوظائف المراد تحليلها‪ ،‬وتقديمها لشاغل‬ ‫الوظيفة لإلجابة عليها‪ ،‬ثم عرضها بعد ذلك على رئيسه المباشر لتصحيح ما قد يوجد بها‬ ‫من أخطاء‪ ،‬وعادة ما تستخدم هذه الطريقة مع الوظائف الكتابية واإلشرافية والروتينية‪،‬‬ ‫ويرجع السبب في ذلك إلى أن غالبية األفراد الذين يقومون بهذه األعمال يجيدون القراءة‬ ‫والكتابة‪ ،‬وعادة ما ترسل استمارة االستبيان إلى الموظفين مرفقة برسالة توضيحية‬ ‫يطلب فيها ملء االستمارة‪ ،‬ثم عرضها على المسئول المباشر لمراجعتها‪.‬‬ ‫من مزايا استخدام أسلوب االستبيان قلة التكاليف‪ ،‬وسرعة الوصول إلى أكبر عدد ممكن العاملين‪ ،‬ومن‬ ‫عيوبها صعوبة تصميم استبيان نمطي يغطي الغالبية من الموظفين اإلداريين والفنيين‪ ،‬وأيضا ا‬ ‫صعوبة استخدامها مع العاملين الذين ال يجيدون القراءة‪.‬‬ ‫تدريب (‪ : )3‬مـا أهـم األسـئلة أو الفقرات التي يحتويهـا االستبيان بغرض جمع معلومات عن‬ ‫العناصر األساسية والمساعدة للوظيفة؟‬ ‫أوالا‪ :‬معلومات عامة‪:‬‬ ‫االسم‪................................. :‬اإلدارة التي يتبعها العامل ‪.................................‬‬ ‫اسم الوظيفة‪................................. :‬مستوى الوظيفة‪................................. :‬‬ ‫ثانيا ا‪ :‬معلومات عن العمل‬ ‫‪ -1‬اشرح بأسلوبك الخاص الواجبات (األعمال) األساسية التي تقوم بها؟‬ ‫‪ -2‬اشرح بأسلوبك الخاص الواجبات (األعمال) الدورية التي تقوم بها؟‬ ‫‪ -3‬اشرح بأسلوبك الخاص الواجبات (األعمال) الطارئة التي تقوم بها؟‬ ‫صفحة ‪ 11‬من ‪18‬‬  ‫‪ -4‬اذكر الهيئة التي تكون عليها غالبا ا أثناء أدائك لعملك‬ ‫جالسا واقفا متحركا أخرى‬ ‫‪ -5‬ما المتطلبات التي تحتاجها الوظيفة التي تشغلها من حيث‪:‬‬ ‫أخرى‬ ‫المهارات‬ ‫المؤهل‬ ‫الخيرة‬ ‫‪ -6‬حدد نوع اآلالت التي تستخدمها في وظيفتك‪ ،‬ودرجة االستخدام‪:‬‬ ‫أحيانا‪.‬‬ ‫غالبا‬ ‫دائما‬ ‫‪ -7‬ما هي المخاطر التي تتعرض لها نتيجة ممارستك لوظيفتك؟‬ ‫مخاطر أخرى‪.‬‬ ‫التعرض لألشعة‪.‬‬ ‫صدمات كهربائية‪.‬‬ ‫التسمم‪.‬‬ ‫‪ -8‬ما هي طبيعة الظروف التي تعمل في ظلها‪:‬‬ ‫أخرى‬ ‫ه ضوضاء‬ ‫ه برودة ه غبار ه رطوبة‬ ‫ه حرارة‬ ‫‪ -9‬هل الوظيفة التي تمارسها تتطلب منك‪:‬‬ ‫ مجهوداا عضليا ا ‪ -‬المجهود الذهني؟‬ ‫ مجهوداا ذهنيا ا أكبر من المجهود العضلي؟‬ ‫ مجهوداا عضليا ا أكبر من المجهود الذهني؟‬ ‫‪ -10‬هل تقوم وظيفة أخرى باإلشراف على أعمالك؟ وهل هذا اإلشراف إجماليا ا أم تفصيلياا؟‬ ‫‪ -11‬هل تقتضي طبيعة عمل وظيفتك أن تكون مسئوالا عن أموال نقدية ‪ /‬أو أدوات أو معدات‪...‬؟‬ ‫وضح ذلك‪ ،‬أذكر ما إذا كانت هذه المسئولية يشترك في حملها معك أشخاص آخرون‪.‬‬ ‫‪ -12‬هل أنت من خالل ممارستك لوظيفتك ملزم باتخاذ قرارات استراتيجية (هامة)؟ أم قرارات‬ ‫روتينية (عادية)؟‪ ،‬أم أنك تقوم باتخاذ النوعين من القرارات؟‬ ‫‪ -13‬هل تحتم عليك وظيفتك االتصال بأشخاص معينين داخل المنشأة؟ حددهم‪.‬‬ ‫‪ -14‬هل تحتم عليك وظيفتك االتصال بأشخاص أو جهات معينة خارج المنشأة؟ حدد‬ ‫‪ -15‬هل تستلزم طبيعة عملك أن تظهر بمظهر معين أمام اآلخرين؟‬ ‫‪ -16‬هل تعتقد أن عملك يحتاج إلى تدريب باستمرار؟‬ ‫‪ -17‬إذا كنت مسئوالا عن أعمال آخرين حدد طبيعة المهام اإلشرافية لوظيفتك من خالل وضع عالمة‬ ‫(‪ )‬أمام المهمة التي تمارسها‪:‬‬ ‫‪ o‬إصدار تعليمات‪.‬‬ ‫‪ o‬إعطاء واجبات‪.‬‬ ‫‪ o‬مراجعة ومالحظة المستفيد‬ ‫‪ o‬تخطيط أعمال اآلخرين‪.‬‬ ‫‪ o‬تحديد معايير للعمل‪.‬‬ ‫‪ o‬توزيع المهمات على األفراد‪.‬‬ ‫‪ o‬معالجة مشاكل الموظفين‪.‬‬ ‫‪ o‬ترقية الموظفين‪.‬‬ ‫‪ o‬نقل الموظفين‪.‬‬ ‫‪ o‬أخرى‪.‬‬ ‫‪ -18‬إذا كانت لديك معلومات إضافية اكتبها؟ ‪..........................‬‬ ‫توقيع الموظف‪..................... :‬توقيع المشرف‪............... :‬‬ ‫‪...........................................................................‬‬ ‫صفحة ‪ 12‬من ‪18‬‬  ‫ج ‪ -‬المالحظة‪Observation :‬‬ ‫تستخدم إما كأسلوب مكمل لألسلوبين السابقين‪ ،‬أو في حالة تعذر استخدامهما‪ ،‬حيث يعمل‬ ‫المحلل في هذه الحالة بالوقوف على العمل أثناء أدائه‪ ،‬وتدوين مالحظاته حوله من‬ ‫حيث سهولة العمل وصعوبته‪ ،‬والتكرار‪ ،‬واآلالت والمعدات المستخدمة‪ ،‬والظروف‬ ‫المحيطة به‪ ،‬وال يستدعي أسلوب المالحظة الوقوف على جميع الموظفين‪ ،‬وإنما يكتفى‬ ‫باختيار عينة من الوظائف المتكررة (خط اإلنتاج مثالا)‪.‬‬ ‫من مزايا استخدام اسلوب المالحظة الحصول على بيانات واقعية‪ ،‬توفر على العمال الكتابة والرد‪ ،‬كما‬ ‫هو الحالة االستبيان والمقابلة‪ ،‬أما من عيوب هذه الطريقة فتتمثل في عدم تناسبها مع جميع‬ ‫الوظائف مثل الوظائف المحاسبية‪ ،‬وتحتاج إلى وقت واعتراض بعض الموظفين على القيام‬ ‫بمالحظتهم اثناء العمل‪.‬‬ ‫د ‪ -‬استخدام طريقتين أو أكثر من الطرق المحددة سلفا ا في نفس الوقت‪.‬‬ ‫‪.......‬‬ ‫‪ ‬األساليب الثانوية (غير المباشرة) التي تستخدم لجمع المعلومات‪:‬‬ ‫إضافة إلى األساليب األساسية السابقة التي تم شرحها والتي تستخدم لجمع المعلومات‪ ،‬فإن‬ ‫هناك أساليب أخرى مساعدة ومكملة تستخدم لجمع البيانات والمعلومات‪ ،‬ومن أهم هذه‬ ‫األساليب‪:‬‬ ‫أ ‪ -‬االعتماد على الخيرات السابقة‪:‬‬ ‫وهنا يقوم مجموعة من الخبراء المختصين في مجال تحليل الوظائف بوضع تحليل لمختلف‬ ‫أنواع الوظائف بالمنشأة‪ ،‬وذلك من واقع خبراتهم‪ ،‬ويشمل التحليل واجبات ومسئوليات‬ ‫ومخاطر‪ ،‬وظروف الوظيفة‪...‬الخ‪.‬‬ ‫ب ‪ -‬االعتماد على تحليل الشركات األخرى المشابهة‪:‬‬ ‫وفيه يتم إجراء تحليل وظيفي للمنشأة على ضوء ما هو موجود في منشآت أخرى مشابهة‪،‬‬ ‫ولكن هذا األسلوب غير دقيق‪ ،‬حيث أنه مهما بلغت درجة التشابه فهناك ظروف تجعل‬ ‫لكل منشأة خصوصية خاصة بها‪.‬‬ ‫ج ‪ -‬النشرات المتخصصة والمراجع العلمية‪:‬‬ ‫هناك العديد من الجهات المتخصصة تصدر كتبا ونشرات تتضمن توصيفا ألنواع متعددة‬ ‫من الوظائف‪ ،‬مثل المخازن‪ ،‬المحاسبة‪...‬الخ‪ ،‬ويمكن االستفادة منها في عملية التحليل‬ ‫والتوصيف‪ ،‬ويؤخذ على هذه الطريقة عدم استيعابها لخصوصية المنشاة‪.‬‬ ‫د ‪ -‬سجل الموظف اليومي لدفتر المالحظات‪:‬‬ ‫حيث يقوم الموظف هنا بتسجيل كل نشاط يمارسه خالل اليوم‪ ،‬والمدة التقريبية لهذا النشاط‪،‬‬ ‫واستخدام هذا األسلوب مع األساليب األخرى يعمل على إيجاد تحليل وظيفي جيد‪.‬‬ ‫صفحة ‪ 13‬من ‪18‬‬  ‫تاسعا ا‪ :‬تحليل البيانات التي تم جمعها الستخالص الوصف الوظيفي‪:‬‬ ‫بعد االنتهاء من جمع البيانات وتعبئتها‪ ،‬يتم إعداد بيان نهائي لبطاقة مكتوب ‪ -‬مستمد من‬ ‫التحليل الوظيفي ‪ -‬خاص بكل وظيفة على حدة يبين فيه اسم الوظيفة والواجبات‬ ‫والمسئوليات وظروف العمل المحيط بأداء الوظيفة‪ ،‬عالقات الوظيفة بالغير ومتطلبات‬ ‫شغل الوظيفة‪..‬الخ‪ ،‬وهو ما يسمى التوصيف الوظيفي‪.‬‬ ‫‪.......................‬‬ ‫تطبيق عملي منوذج لتحليل وظيفة ‪ 8‬صفحة‬ ‫‪.........................‬‬ ‫ثالثا‪ :‬الوصف الوظيفي‪job Description :‬‬ ‫الخطوة التي تلي عملية التحليل الوظيفي ‪ -‬والتي سبق تتناولها ‪ -‬تضمن القيام بتدوين‬ ‫المعلومات التي تم الحصول عليها من عملية التحليل الوظيفي‪ ،‬وذلك بعد مراجعتها‬ ‫وفرزها‪.‬‬ ‫وهذه الخطوة تسمى بالتوصيف الوظيفي‪ ،‬وعليه فإن التوصيف الوظيفي يعرف بأنه‪ :‬إعداد‬ ‫بيان نهائي (بطاقة) مكتوب مستمد من التحليل الوظيفي‪ -‬خاص بكل وظيفة على حدة‬ ‫يبين فيه اسم الوظيفة والواجبات والمسؤوليات وظروف العمل المحيط بأداء الوظيفة‪،‬‬ ‫عالقات الوظيفة بالغير ومتطلبات شغل الوظيفة‪......‬الخ‪.‬‬ ‫وهكذا فإن التوصيف الوظيفي‪ ،‬أو بطاقة توصيف الوظيفة‪ ،‬تمثل النتيجة النهائية الملموسة‬ ‫العملية التحليل الوظيفي‪.‬‬ ‫مكونات (عناصر) الوصف الوظيفي‪ ،‬بطاقة (توصيف الوظيفة)‪:‬‬ ‫ليس هناك تصميم متعدد لنموذج بطاقة التوصيف الوظيفي‪ ،‬لكنها أقل تفصيال من نموذج‬ ‫تطيل الوظيفة‪ ،‬وهناك شبه إجماع على ضرورة احتوائها العناصر اآلتية‪:‬‬ ‫يخصص الجزء العلوي من نموذج (بطاقة) التوصيف الوظيفي‬ ‫‪ -1‬التعريف بالوظيفة‪:‬‬ ‫للبيانات المتعلقة باسم الوظيفة‪ ،‬رقم الوظيفة‪ ،‬تبعيتها (الجهة‬ ‫اإلدارية التي تتبعها)‪ ،‬والجهة التي تشرف عليها الوظيفة‪.‬‬ ‫يصف الطبيعة العامة للوظيفة‪ ،‬ويحدد أعمالها األساسية‪.‬‬ ‫‪ -2‬ملخص عن الوظيفة‪:‬‬ ‫صفحة ‪ 14‬من ‪18‬‬  ‫واجبات ومسئوليات الوظيفة‪ ،‬سواء كانت دائمة أو دورية أو‬ ‫‪ -3‬واجبات‪ /‬مسئوليات‬ ‫طارئة‪.‬‬ ‫الوظيفة‪:‬‬ ‫المهام واألنشطة التي تؤدي داخل الوظيفة وطرق أدائها‪ ،‬والمواد‬ ‫والعتاد الضروري لألداء‪ ،‬المستوى اإلشرافي وحدود سلطات‬ ‫شاغل الوظيفة‪.‬‬ ‫تحدد عالقة الوظيفة بالجهات الداخلية للمنشأة والجهات الخارجية‪.‬‬ ‫‪ -4‬عالقات الوظيفة‬ ‫يتم توضيح سلطات شاغل الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ -5‬السلطات‪:‬‬ ‫وتشير إلى المعايير التي يتوقع أن يحققها الموظف في كل عنصر‬ ‫‪ -6‬معايير األداء‪:‬‬ ‫من عناصر الواجبات والمسئوليات المكلف بها‪.‬‬ ‫بيان ظروف العمل التي تصاحب تأدية الوظيفة‪ ،‬مثل الحرارة‪،‬‬ ‫‪ -7‬ظروف العمل‪:‬‬ ‫الرطوبة‪ ،‬التهوية‪ ،‬اإلضاءة‪ ،‬الروائح‪ ،‬والغبار‪.‬‬ ‫مثل تعرض الموظف إلى التسمم‪ ،‬الصدمات الكهربائية‪..‬الخ‪.‬‬ ‫‪ -8‬المخاطر المصاحبة‬ ‫للوظيفة‪:‬‬ ‫عبارة عن قائمة تحدد المهارات والخبرات الواجب توافرها فيمن‬ ‫‪ -9‬متطلبات شغل‬ ‫يشغل الوظيفة (المستوى العلمي‪ ،‬المهارات‪ ،‬المعارف‪،‬‬ ‫الوظيفة‪:‬‬ ‫التدريب‪ ،‬الخبرة‪ ،‬السمات الشخصية‪ ،‬اختبارات معينة) وأي‬ ‫مواصفات أخرى‪.‬‬ ‫تدريب (‪ :)4‬عزيزي الدارس‪ ،‬بعد أن عرفت أهم عناصر بطاقة الوصف الوظيفي قم بإعداد نموذج‬ ‫بطاقة توصيف وظيفي لوظيفة رئيس قسم الحسابات