PDF ملخص إدارة الموارد البشرية - دليل شامل

‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫د‪.‬أسامة الفراج‬ ‫إيميل الدكتور‪[email protected] :‬‬...

‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫د‪.‬أسامة الفراج‬ ‫إيميل الدكتور‪[email protected] :‬‬ ‫الحضور ليس عليه عالمة ‪ -‬الوظيفة فردية‬ ‫تنسيق‪ :‬عاصم محمود‬ ‫‪-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬ ‫الجلسة (‪ :)1‬التطور التاريخي إلدارة الموارد البشرية‬ ‫مفهوم إدارة الموارد البشرية‪:‬‬ ‫هي إحدى األنشطة اإلدارية التي تعنى باالستخدام الفاعل للموارد البشرية (رسم السياسات‪ ،‬ووضع البرامج‪ ،‬وتحديد اإلجراءات)‪ ،‬وتوفير احتياجات‬ ‫المنظمات من الكفاءات البشرية وتنسيقها األمثل لتقوم بأعمال المنظمة بفاعلية وكفاءة وتساعدها على تحقيق أهدافها من جهة‪ ،‬والقيام بهذه األنشطة‬ ‫بأسلوب يكفل المساواة للعاملين وتحقيق الذات وتوفير نوع مناسب من الحياة الوظيفية من جهة ثانية‪.‬‬ ‫مراحل تطور مفهوم إدارة الموارد البشرية‪:‬‬ ‫لقد بدأ االهتمام بوظيفة إدارة األفراد في المصانع اإلنكليزية في منتصف القرن التاسع عشر من خالل مساهمات رجل األعمال االسكتلندي "روبرت‬ ‫أوين" (الذي يسمى أبي األفراد) عام ‪ 1813‬في كتابه "نظرة جديدة للمجتمع"‪ ،‬فقد اهتم بضرورة إصدار ما يسمى بقانون المصانع‪ ،‬وأكد على‬ ‫ضرورة االهتمام بالفرد العامل في المصانع والتعامل معه كعنصر بشري‪ ،‬وتحسين ظروف العمل والعالقات العمالية والحد من تشغيل صغار السن‬ ‫وتخفيض عدد ساعات العمل‪ ،‬وقد تطور مفهوم إدارة الموارد البشرية كعلم من خالل تطور الفكر اإلداري في القرنين التاسع عشر والعشرين‪.‬‬ ‫أهم العوامل التي أثرت في تطور إدارة الموارد البشرية واالهتمام بها‪:‬‬ ‫‪ -1‬توسع األنشطة االقتصادية ودور الحكومة‪ :‬أدت التطورات التكنولوجية الكبيرة في نهاية القرن التاسع عشر وبداية القرن العشرين إلى زيادة‬ ‫معدالت اإلنتاج وحجم المنظمات وتوسع األنشطة االقتصادية‪ ،‬وارتفاع المستوى التعليمي والمهارات المطلوبة ألداء األعمال‪ ،‬الذي أسهم‬ ‫في توسع دور الحكومات وظهور النقابات والتشريعات الحكومية التي تنظم استخدام العاملين وتوفر لهم الحماية في مكان العمل‪.‬‬ ‫‪ -2‬تطور العلوم االجتماعية بشكل عام‪ :‬كعلم النفس واالجتماع واالقتصاد والسياسة والقانون وإدارة األعمال وعلم اإلنسان‪.‬‬ ‫‪ -3‬مدرسة اإلدارة العلمية‪ :‬دعا تايلور إلى التخطيط والتنظيم واختيار العامل المناسب في المكان واألجر المناسب وترسيخ مبدأ الجدارة‬ ‫والحوافز المادية‪.‬لكن تم إهمال األبعاد النفسية واإلنسانية واعتبار العامل كاآللة مما عكر صفو العالقة بين العاملين واإلدارة‪.‬‬ ‫‪ -4‬تأثير الدراسات السلوكية‪ :‬ظهرت مدرسة العالقات اإلنسانية في الثالثينات من القرن الماضي كردة فعل على المدرسة الكالسيكية التقليدية‪.‬‬ ‫واألب الروحي لها هو إلتون مايو الذي قام بأبحاث هاوثورن‪ ،‬وبين تأثير العوامل النفسية واالجتماعية على اإلنتاج‬ ‫‪ -5‬توسع الدراسات والبحوث في إدارة الموارد البشرية‪ :‬وازدياد المراكز البحثية والنشر العلمي ومصادر المعلومات وانعقاد المؤتمرات‬ ‫‪ -6‬نظرية ومدرسة النظم‪ :‬تغيير النظرة تجاه العاملين ومعاملتهم كمورد نادر حسب توفره وليس مجرد مستخدمين‪ ،‬واالهتمام بصيانة هذا‬ ‫المورد وتطويره والحفاظ عليه‪ ،‬وتغيرت تسمية النشاط إلى إدارة الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪ -7‬التغيرات في خصائص وتركيبة القوى العاملة‪ :‬ومن أهمها‪:‬‬ ‫‪ -‬ارتفاع نسبة موظفي المكاتب والخدمات الذين يعملون على أساس الوقت‪ ،‬وانخفاض نسبة العمال الذين يعملون على أساس كمية العمل‬ ‫‪ -‬ارتفاع نسبة حملة الشهادات العليا وأصحاب التخصصات الحديثة‬ ‫‪ -‬توسع حجم قطاع الخدمات وانتشار مجموعة من األعمال والخدمات الشخصية أو الخاصة كالمتاجر والحرف وغيرها‬ ‫أهمية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬ ‫ال تستطيع المنظمة أن تحقق أهدافها إال من خالل العنصر البشري‪ ،‬فهو المسؤول عن وضع االستراتيجيات والخطط‪ ،‬تنظيم العمل‪ ،‬توزيع الموارد‪،‬‬ ‫تصميم المنتجات والخدمات‪ ،‬تنفيذ األعمال‪ ،‬مراقبة الجودة‪.‬وبالتالي فهو األساس في كل مراحل العمل‪.‬‬ ‫هناك بعض األخطاء التي من الممكن تفاديها باإلدارة الفعالة للموارد البشرية مثل‪:‬‬ ‫‪ -‬تعيين الشخص غير المناسب للوظيفة‪.‬‬ ‫‪ -‬المعاناة من معدل دوران وظيفي مرتفع‬ ‫‪ -‬عدم إقدام العاملين على بذل قصارى جهدهم‬ ‫‪ -‬عدم رضا العاملين عن مرتباتهم وأجورهم‪ ،‬مقارنة بغيرهم في المنظمة‬ ‫‪ -‬تدني فعالية العاملين نتيجة عدم التدريب الكافي‬ ‫‪ -‬عدم االلتزام بقوانين العمل‬ ‫وظائف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪ -1‬تكوين الموارد البشرية‪ :‬تحديد احتياجات المنظمة من الموارد البشرية والعمل على تأمينها من خالل‪:‬‬ ‫‪ -1‬تصميم وتحليل العمل‪ :‬وصف المهام الرئيسية لكل وظيفة‪ ،‬وتصنيفها في فئات وتحديد المواصفات المطلوب توافرها في شاغليها‬ ‫‪ -2‬تخطيط الموارد البشرية‪ :‬تحديد احتياجات المؤسسة لفترة زمنية مستقبلية بالعدد والنوعية المناسبة للحفاظ على التوازن في الموارد‬ ‫‪ -3‬االستقطاب واالختيار لألنسب والتعيين‬ ‫‪ -4‬التأهيل واالندماج‪ :‬والتدريب لمباشرة أعمالهم بشكل جيد منذ البداية‬ ‫‪ -2‬التعويضات‪:‬‬ ‫‪ -1‬تقييم الوظائف وتحديد التعويضات المالية المناسبة لكل وظيفة وتحديد سلم الرواتب واألجور‪ :‬على ضوء نتائج تصميم وتحليل العمل‬ ‫‪ -2‬الحوافز والمكافآت‪ :‬تصميم أنظمة تحفيز مادية ومعنوية مناسبة كثواب للعاملين حسب تقييم أدائهم ولتحفيزهم على تقديم أفضل أداء‬ ‫‪ -3‬نظام المزايا اإلضافية‪ :‬كالتأمين الصحي والنقل والراتب التقاعدي واإلجازات مدفوعة األجر‬ ‫‪ -4‬تقييم األداء‪ :‬لتقرير الحوافز والمكافآت الممنوحة للعاملين أو العقوبات التي يجب تطبيقها عليهم‬  ‫‪ -3‬تدريب وتنمية الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪ -1‬التعلم والتدريب‪ :‬داخل أو خارج المنظمة إلكساب العاملين المهارات الالزمة لمهامهم الحالية‬ ‫‪ -2‬التنمية‪ :‬إكساب المهارات المهارات الالزمة لممارسة وظائف أعلى مستوى في المستقبل‪ ،‬وتطوير مسارهم المهني‬ ‫‪ -4‬صيانة الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪ -1‬توفير السالمة‪ :‬توفير الظروف البيئية المناسبة الخالية من المخاطر‬ ‫‪ -2‬توفير الصحة‪ :‬تقديم الخدمات الصحية الوقائية والعالجية لتدعيم الجوانب الصحية الجسمية والنفسية لألفراد العاملين‬ ‫‪ -5‬عالقات الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪ -1‬دمج الموارد البشرية‪ :‬إشراكهم في العمل واتخاذ القرارات‪ ،‬وتوفير الرعاية االجتماعية والمعاملة اإلنسانية‪ ،‬وحل الصراعات بين‬ ‫العاملين أو بينهم وبين إدارة المنظمة‪ ،‬وهذا كله لتحقيق الوالء واالنتماء لدى العاملين‬ ‫‪ -2‬عالقات العمل‪ :‬كان يسمى هذا النشاط سابقا ً "العالقات الصناعية"‪ ،‬والتي تمثل عالقة المنظمة مع النقابات‪ ،‬بالتفاوض معها فيما‬ ‫يختص بشؤون العمل والتوظيف وإبرام اتفاقيات‬ ‫مسؤوليات مدير الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪ -1‬مهام تنفيذية‪ :‬توجيه نشاط العاملين وممارسة السلطة التنفيذية بداخل وحدة إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪ -2‬مهام تنسيقية‪ :‬التأكد من االلتزام وتنفيذ جميع سياسات وأهداف وإجراءات الموارد البشرية في سائر الوحدات التنظيمية األخرى‬ ‫‪ -3‬مهام استشارية‪ :‬تقديم المشورة ومساعدة الوحدات التنظيمية األخرى من خالل تقديم األساليب الحديثة لحل المشكالت وتحسين األداء‬ ‫التحول إلى إدارة الموارد البشرية‪:‬‬ ‫منذ أواخر السبعينيات وأوا ئل الثمانينات‪ ،‬شهدنا العديد من التطورات التي أزعجت استقرار البيئة االقتصادية والسياسية والتكنولوجية واألكاديمية‬ ‫التي شهدتها الستينيات‪.‬كان لهذه التحديات آثار هائلة على إدارة األفراد في المنظمات‬ ‫‪ -1‬منافسة األعمال‪ :‬كانت المنافسة المتزايدة من اليابان وغيرها ذات البضائع الرخيصة وعالية الجودة تمثل تحديا ً للمنظمات األمريكية‬ ‫واألوروبية‪.‬كرد فعل للمنافسة الجديدة تعرض عدد كبير من المنظمات لعمليات االستحواذ واالندماج واإلغالق‪ ،‬ورافق ذلك خسائر‬ ‫فادحة في العمل‪ ،‬والعمل بدوام جزئي‪.‬لمواجهة هذه التحديات تم التوجه من النهج الروتيني إلى النهج االستراتيجي إلدارة الوظائف‬ ‫‪ -2‬التغير في احتياجات العمالء وتوقعاتهم‪ :‬وأذواقهم وأنماط استهالكهم أدى إلى زيادة الضغط على المؤسسات للحصول على أفضل ما لديهم‬ ‫من نظم اإلنتاج والعمليات والموظفين‪.‬ال يمكن تحقيق ذلك إال من خالل الحصول على أفضل األشخاص من سوق العمل وتأمين بيئة‬ ‫مواتية إلبداع الموظف واالبتكار‪.‬وكان لهذا الطلب الجديد تأثير على معايير التوظيف واالختيار‪ ،‬وتطوير نظم الموظفين والمكافآت‬ ‫‪ -3‬التغير التكنولوجي‪ :‬الذي يستدعي مهارات عالية يستغرق توفيرها جهدا ً ووقتا ً كبيراً‪ ،‬وتطوير العاملين والحفاظ عليهم‪.‬وألغت تكنولوجيا‬ ‫المعلومات احتكار المعرفة إلى حد كبير‪ ،‬وأصبحت قوة المعرفة أفضل طريقة الستخدامها‪ ،‬بدالً من امتالكها‪.‬وبدأ يقل دور الدولة في‬ ‫الحماية‪ ،‬فضالً عن الدور المتناقص للنقابات وجعل الحياة أكثر فردية من الجماعية‪.‬وأصبحت عالقات العمل أكثر استنادًا إلى الترتيبات‬ ‫واالتفاقيات بين الموظف وصاحب العمل بدالً من استخدام النقابات العمالية وتشريعات العمل‪.‬‬ ‫من األسئلة المحلولة‪:‬‬ ‫يعتبر فريدريك تايلور أول من نادى بضرورة االهتمام بالعنصر البشري‪ :‬خطأ (روبرت أوين)‬ ‫تشكل مساهمات المدرسة السلوكية نقطة تحول أساسية في تطور مفهوم إدارة الموارد البشرية‬ ‫من المحاضرة‪:‬‬ ‫المضمون التقليدي الدارة الموارد البشرية يمثل باألقسام الحكومية أو الخاصة التي تقدم خدمات للعاملين مثل‪ :‬الذاتية ‪ -‬الشؤون اإلدارية ‪ -‬شؤون‬ ‫الموظفين ‪ -‬شؤون العاملين‬ ‫ندرس الموارد البشرية لخلق كفاءة عالية في المنظمة باختيار العاملين‪.‬أي األشخاص الذين يمتلكون (المعرفة – الكفاءة – الخبرة ‪ -‬التفكير) وإذا‬ ‫ارتقت الكفاءة ارتفعت اإلنتاجية وتحققت أهداف المنظمة‬ ‫مستوى اإلنجاز واألداء العالي للمورد البشري يتحقق بتمتعه بالقدرة والرغبة‬ ‫الكفاءة (القدرة على أداء المهام)‪ :‬وتحتاج المعرفة أي الشهادة العلمية ‪ -‬المهارة لكي يقدر أن يطبق ما يعرف ‪ -‬الخبرة وتتطلب ممارسة وزمن ‪-‬‬ ‫السلوكيات واالتجاهات‬ ‫أي مورد محدود هو نادر وبالتالي يجب صيانته (كالمال أو المورد البشري المتمتع بمميزات معينة)‬ ‫الموارد التي تحقق أهداف المنظمات‪ :‬مالية ‪ -‬بشرية ‪ -‬تجهيزات ‪ -‬مواد أولية‪ ،‬والبشري هو األهم ألن لديه العقل وهو من يحقق أهداف المنظمة‬ ‫‪-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬  ‫الجلسة (‪ :)2‬تصميم وتوصيف الوظائف‬ ‫مفهوم تحليل الوظائف‪ :‬هو الدراسة المنتظمة للوظائف‪ ،‬للحصول على معلومات تفصيلية ودقيقة عنها‪ ،‬بهدف تحديد الواجبات‪ ،‬واألنشطة والمهام‪،‬‬ ‫والمسؤوليات‪ ،‬والمنتجات‪ ،‬أو الخدمات‪ ،‬أو العمليات التي يؤديها أو ينتجها الموظفون‪ ،‬وكذلك تحديد المتطلبات الالزمة لشغلها‪.‬‬ ‫عادة يتم إجراء تحليل الوظائف في ثالث حاالت‪( :‬هام)‬ ‫‪ -1‬عند إنشاء المنظمة‬ ‫‪ -2‬عند إنشاء وظائف جديدة‬ ‫‪ -3‬عندما يحدث تغيير جوهري في األعمال‬ ‫أهمية تحليل الوظائف واستخداماته‪:‬‬ ‫تنبع من األهمية القصوى لتحديد الواجبات والمسؤوليات التي يجب أن يؤديها الموظفون‪ ،‬وتحديد الحد األدنى من المعارف والمهارات والقدرات‬ ‫الالزمة ألداء األعمال‪.‬ويكتسب تحليل الوظائف أهمية كبرى بسبب الطبيعة الديناميكية للوظائف‪ ،‬نتيجة التغييرات السريعة في مجال العمل‪ ،‬وهو‬ ‫يشكل حجر األساس إلدارة الموارد البشرية‪.‬إن مجاالت استخدام تحليل الوظائف هي‪:‬‬ ‫‪ -1‬التنظيم اإلداري‪ :‬الكشف عن بعض عيوب وأخطاء الهيكل التنظيمي كاالزدواجية والتداخل في الصالحيات‪ ،‬أو عدم التوازن بين السلطات‬ ‫والمسؤوليات‪ ،‬أو النطاق غير المناسب لإلشراف‬ ‫‪ -2‬إعادة تصميم الوظائف وتصنيفها‪ :‬تحديد عبء العمل المناسب للموظف‪ ،‬ومدى حاجة الوظائف إلى التوسيع أو اإلثراء وتطوير إجراءات‬ ‫التوظيف‪ ،‬وتقويم األداء‪ ،‬وتحديد الرواتب‬ ‫‪ -3‬التعويضات المالية للموظفين‪ :‬تطوير هيكل عادل لألجور والرواتب والمكافآت‬ ‫‪ -4‬تخطيط الموارد البشرية‪ :‬تحديد نوعية الموارد البشرية المطلوبة في الوقت الراهن وفي المستقبل‪ ،‬واالستجابة للمتغيرات المحيطة‬ ‫كتخفيض للموارد البشرية أو زيادتها‬ ‫‪ -5‬التوظيف‪ :‬رسم االستراتيجيات والوسائل المناسبة لالستقطاب والتوظيف كتصميم إعالنات التوظيف‬ ‫‪ -6‬المراجعة الواقعية للوظائف‪ :‬تقديم صورة واضحة وواقعية عن الوظائف‪ ،‬مما يتيح الفرصة للمتقدمين لدراسة الوظائف وإدراك ما‬ ‫المتوقع منهم‪ ،‬وما الذي سيكونون مسؤولين عنه‬ ‫‪ -7‬التدريب‪ :‬يتم تحديد المهارات المطلوبة للوظائف‪ ،‬وعندما تكون هناك فجوة بين المهارات الحالية والمهارات المطلوبة فيمكن تحديد‬ ‫االحتياجات التدريبية بدقة وتصميم البرامج التدريبية المناسبة‬ ‫‪ -8‬تقييم األداء الفردي‪ :‬تحديد المعايير المناسبة لألداء المناسب‪ ،‬واألدوات المناسبة لتقويم األداء الوظيفي‬ ‫‪ -9‬النقل والترقية‪ :‬المساعدة على اتخاذ قرارات نقل الموظفين بين الوظائف بشكل سليم وتحديد نظام الترقية على نحو منطقي وموضوعي‬ ‫المبادئ األساسية لتحليل الوظائف‪:‬‬ ‫‪ -1‬كل األعمال قابلة للتحليل‪ :‬ألن مهام األعمال تؤدى من قبل أفراد‪ ،‬واألفراد في العادة منطقيون‪ ،‬وال يتصرفون بطريقة عشوائية‬ ‫‪ -2‬يجب أن يوفر التحليل كل الحقائق ذات العالقة بالوظائف‪ :‬فيجب أن يكون التحليل شامالً ومتكامالً‪ ،‬وليس منفصالً لكل غرض (تدريب‪،‬‬ ‫توظيف‪ ،‬تقييم) لتجنب هدر للوقت والمال والجهد‪ ،‬واللبس بين الموظفين والمديرين‬ ‫‪ -3‬يجب أن يكون التحليل مفهوما ً مبسطا ً ويحسن من االتصاالت التنظيمية‪ :‬ويقدم جواب عن التساؤل‪ :‬ما المطلوب مني عمله؟ وعند أي‬ ‫مستوى من األداء؟‬ ‫‪ -4‬يجب أن تتكيف عملية التحليل مع التغيير‪ :‬بحيث يمكن تعديل بياناتها بسهولة‪.‬ألن الوظائف تتصف بالديناميكية والتغيير الدائم‪ ،‬مما يحتم‬ ‫مراجعة بيانات تحليل الوظائف وتعديلها بصورة دورية لتعكس التغيير الذي يحدث في الوظائف مع مرور الوقت‪.‬فالمعلومات القديمة‬ ‫عن األعمال تكون مضللة‪ ،‬بالتالي أي قرار متعلق باألفراد يتخذ على أساسها سيكون موضع شك‬ ‫‪ -5‬يجب تعريف المهارات والمعارف والقدرات تعريفا ً إجرائياً‪ :‬وذلك بوضعها بشكل ترتيبي متدرج يعكس مستويات مختلفة من األداء‬ ‫المهارة ‪ :Skill‬هي اإلمكانات التي يحملها الموظف ويجلبها للعمل وتعني أنه سبق للشخص أداء العمل وأنه بارع في أداءه فعالً‬ ‫المعرفة ‪ :Knowledge‬هي اإللمام بالمعلومات و بالنظريات والمفاهيم والمبادئ واألنظمة واللوائح والسياسات واإلجراءات والتعليمات‬ ‫والمعايير مما له عالقة بأداء مهام الوظيفة أي أن الشخص يعرف كيف يتم أداء العمل ولكن ليس بالضرورة أنه سبق له أداؤه فعالً‬ ‫القدرة ‪ :Ability‬تعني أن الشخص يملك االستعداد والقابلية والمقدرة الجسدية والنفسية والفكرية الالزمة ألداء العمل‪ ،‬ولكن ال تعني أنه‬ ‫سبق له أداء العمل فعالً أو أنه تم تدريبه على كيفية أداءه‬ ‫يتم تصنيف المهارات بتقسيمها إلى فئات ثم تقسيم الفئات إلى فئات فرعية وكل فئة لها مستويات متدرجة‪ ،‬و يكون باإلمكان تحديد المهارة‬ ‫المطلوبة لكل مهمة جوهرية في العمل من خالل جمع درجات المهارات الدنيا المطلوبة لها‬ ‫‪ -6‬يجب أن يكون تحليل الوظائف مبنيا ً على سلوكيات ملموسة‪ :‬تستطيع المنظمة والفرد التحكم فيها مما يوفر بيانات قيّمة إلدارة الموارد‬ ‫البشرية ويجنب اإلغراق في جوانب غير ملموسة للوظيفة‪ ،‬مثل الخصائص الشخصية التي يصعب تعريفها وقياسها على وجه الدقة‬ ‫‪ -7‬يجب أن يشكل التحليل األساس لقرارات إدارة الموارد البشرية‪ :‬فيما يتصل بإعادة تصميم الوظائف وتصنيفها‪ ،‬وتحديد هياكل األجور‬ ‫والمكافآت‪ ،‬و تخطيط القوى العاملة‪ ،‬واالستقطاب‪ ،‬والتوظيف‪ ،‬والتدريب‪ ،‬وتقييم األداء الوظيفي‬ ‫الخطوات األساسية لعملية تحليل الوظائف‪:‬‬ ‫‪ -1‬تحديد الغرض من التحليل الوظيفي‪ :‬وكيف سيتم استخدام هذه البيانات ألن ذلك سيؤثرعلى البيانات المجمعة وطريقة تجميعها وحفظها‬ ‫‪ -2‬تحديد نطاق التحليل‪ :‬وذلك بتحديد الوظائف التي سيشملها التحليل‪ ،‬فقد يكون واسعا ً ليشمل جميع األجهزة اإلدارية في الدولة‪ ،‬أو جزئيا ً‬ ‫‪ -3‬تحديد الجهة اإلدارية المسؤولة عن عملية التحليل‪ :‬قد توكل المهمة إلى مكاتب استشارية خارجية تتولى العملية بكافة مراحلها‪ ،‬أو يتم‬ ‫إسناد المهمة إلى إدارة الموارد البشرية أو إدارة التطوير اإلداري أو وحدة جديدة يتم تشكيلها لهذا الغرض‪ ،‬مع االستعانة بجهات خارجية‬ ‫‪ -4‬اختيار عينة من الوظائف الممثلة لتحليلها‪ :‬خاصةً عندما يكون هناك العديد من الوظائف المتشابهة المطلوب تحليلها‬ ‫‪ -5‬دراسة المعلومات المتاحة عن الوظيفة‪ :‬كالخرائط التنظيمية وخرائط سير العمل والتقارير الدورية وميزانيات الوظائف وقوائم األجور‬ ‫والقوانين واللوائح والتعليمات والقرارات التي تحكم العمل‪.‬فمن خالل دراسة هذه الوسائل يمكن معرفة موقع الوظائف في الهيكل‬ ‫التنظيمي‪ ،‬وعالقتها بعضها ببعض‪ ،‬ومعرفة خطوط السلطة الحالية‪ ،‬ومعرفة اختصاصات الوحدات اإلدارية والعالقة بينها‪ ،‬وغيرها من‬ ‫المعلومات المفيدة التي توفر األساس السليم لتخطيط عملية التحليل وتنفيذها وتوفير الكثير من الوقت والجهد للقائمين بالتحليل‬ ‫‪ -6‬تحديد أسلوب مناسب لجمع المعلومات‪ :‬ألن استخدام وسائل مختلفة لجمع المعلومات عن الوظائف سوف يؤدي إلى نتائج مختلفة‬ ‫‪ -7‬جمع المعلومات‪ :‬تعد من أهم مراحل عملية تحليل الوظائف‪ ،‬وثؤثر على العمليات التي تليها ومن وسائل جمع البيانات‪:‬‬ ‫‪ -‬االستبانة‪ :‬قد تكون منتظمة جدا ً وتقتصر على األسئلة المغلقة‪ ،‬أو مفتوحة‪ ،‬أو تجمع بين النوعين‪ ،‬وفي كل األحوال يجب أن تكون‬ ‫األسئلة شاملة ومترابطة ومرتبة ترتيبا ً منطقيا ً ومتدرجة من حيث الصعوبة ومصاغة بلغة واضحة ومفهومة‪.‬كذلك يجب أن ترفق‬ ‫بتعليمات واضحة تبين الهدف منها وكيفية تعبئتها‪.‬‬ ‫تتميز االستبانات بأنها طريقة سريعة واقتصادية للحصول على كمية كبيرة من المعلومات من عدد كبير من الموظفين‪.‬ولكن من‬ ‫عيوبها أن عملية تطوير االستبانات وامتحانها والتحقق من صدقها وثباتها مكلفة من حيث الوقت والجهد‪.‬كما أن البيانات التي يتم‬ ‫جمعها من خاللها قد تكون مضللة وال تعطي داللة حقيقة عن الواجبات والمهام الفعلية للوظائف بسبب ضعف مقدرة العمال اللغوية‪،‬‬ ‫أو السرعة في اإلجابة أو عدم المباالة‬ ‫‪ -‬المقابالت الشخصية‪ :‬تقسم إلى ‪ -‬مقابالت فردية مع عدد من الموظفين كل على حده ‪ -‬مقابالت مع الرؤساء المباشرين للوظائف‬ ‫المراد تحليلها ‪ -‬مقابالت جماعية مع مجموعة من الموظفين يعملون في الوظيفة نفسها‪.‬‬ ‫مزاياها الحصول على معلومات دقيقة ومتكاملة عن الوظائف‪ ،‬وفهم المصطلحات الفنية التي تستخدم في الوظيفة‪ ،‬تتيح الفرصة‬ ‫للموظف الذي تتم مقابلته توصيل المعلومات بدقة ووضوح وتشعره باالرتياح النفسي وتوفر عليه اعطاءها‪ ،‬ومن عيوبها احتمال عدم‬ ‫دقة المعلومات التي يتم الحصول عليها بسبب التحريف المتعمد أو غير المتعمد الناتج عن سوء الفهم غير المقصود‪ ،‬احتمال تحيز‬ ‫المقابل‪ ،‬مكلفة نسبيا ً وتتطلب وقتا ً كبيرا ً إذا كان عدد الوظائف متنوعاً‪ ،‬عدم شمولها لجميع الموظفين خاصة إذا كانت المنظمة كبيرة‬ ‫‪ -‬المالحظة‪ :‬يقوم المحلل بها بصورة مباشرة للعاملين في أثناء أدائهم لمهام أعمالهم وبتسجيل مالحظاته عما يتم أداؤه‪ ،‬وكيف يتم‬ ‫أداؤه‪ ،‬وكم يستغرق من الوقت‪.‬من مزاياها الحصول على بيانات واقعية مقارنة باالستبيان والمقابلة‪ ،‬تناسب العاملين ذوي المستوى‬ ‫الثقافي والتعليمي المنخفض‪ ،‬أما عيوبها فهي احتمال عدم كفاية البيانات لفهم كل جوانب الوظيفة ومسؤولياتها لذلك ال تستخدم لوحدها‬ ‫بل مكملة لالستبانة أو المقابلة الشخصية‪ ،‬غير مالئمة للوظائف الفكرية والذهنية والمحاسبية صعبة القياس‪ ،‬وأيضا ً يمكن رفض بعض‬ ‫العاملين لمالحظتهم أثناء العمل‪ ،‬أو يقومون بالتغيير المقصود لسلوكهم عند معرفتهم بأنهم تحت المالحظة‬ ‫‪ -8‬التحقق من المعلومات‪ :‬مراجعتها للتيقن من صحتها ودقتها وكمالها‪.‬ويتم ذلك أوالً مع الموظفين أنفسهم الستكمال جوانب النقص فيها ثم‬ ‫يتم مراجعتها مع رؤساء الموظفين للتعليق على مدى تمام ودقة المعلومات المقدمة وإبداء أية مالحظات عليها‪ ،‬ثم يتم إدخال البيانات في‬ ‫الحاسب اآللي إلعداد قائمة بالمهام الوظيفية ثم طبعها وتوزيعها لمراجعتها مرة أخرى‬ ‫‪ -9‬تحديد المهام الجوهرية لألعمال‪ :‬فرز المهام الوظيفية وتحديد المهام الجوهرية منها باستخدام عدد من المتغيرات كمدى التكرار ألدائها‬ ‫وصعوبتها (عاملين أساسيين) والوقت الالزم إلنجازها والعواقب المترتبة على الخطأ في أدائها‪ ،‬فبعد أن تكون قائمة المهام مكتملة يطلب‬ ‫من الموظفين تحديد درجة الصعوبة النسبية والتكرار النسبي لكل مهمة ثم يتم إدخالها في الحاسب اآللي الذي بالحساب والفرز وتحديد‬ ‫المهام الجوهرية‪.‬بعد ذلك يتم مراجعة المهام الجوهرية من قبل الرؤساء المباشرين واعتمادها من اإلدارات المختصة‬ ‫‪ -11‬إعداد أوصاف الوظائف ومتطلباتها‪ :‬إعداد نموذج وصف الوظائف ونموذج متطلب شغل الوظيفة‪ ،‬إن الطبيعة الديناميكية لألعمال تحتم‬ ‫مراعاة المرونة في كتابة أوصاف الوظائف ومتطلباتها لتسهيل اإلبداع وتحسين اإلنتاج‪ ،‬ولكن يجب أال تكون شديدة العمومية‪.‬كذلك‬ ‫ينبغي إدراك أن المعلومات التي تجمع عن الوظائف تتقادم مع مرور الوقت لذا من الضروري المراجعة والتحديث دوريا ً‬ ‫توصيف الوظائف‪:‬‬ ‫يمثل نموذج وصف الوظائف السجل الرسمي للواجبات والمسؤوليات‪ ،‬يشتمل على وصف تفصيلي شامل للوظيفة‪ ،‬يبين الواجبات التي يطلب من‬ ‫الموظف أدائها‪ ،‬ونطاق سلطاته الوظيفية‪ ،‬والظروف التي يؤدي فيها العمل‪ ،‬وغالبا ً يشتمل على العناصر التالية‪:‬‬ ‫‪ -1‬تاريخ إعداد الوصف الوظيفي‪ :‬يفيد في تحديد مدى حاجة الوصف إلى المراجعة والتحديث‬ ‫‪ -2‬اسم الوظيفة‪ :‬يدل عليها وعلى واجباتها ومسؤولياتها‪ ،‬يكون مختصرا ً ومحددا ً وبعيدا ً عن العمومية قدر اإلمكان لتحقيق الوضوح‬ ‫‪ -3‬رمز الوظيفة‪ :‬دوره تحديد موقع الوظيفة التنظيمي ومستواها الوظيفي واالستدالل عليها بسرعة وسهولة‪ ،‬ويتكون من أرقام‬ ‫‪ -4‬العالقات التنظيمية‪ :‬تحديد موقع الوظيفة في الهيكل التنظيمي مما يعطي توضيحا ً أكثر لطبيعتها ويحدد األدوار اإلشرافية في المنظمة‬ ‫‪ -5‬وصف عام للوظيفة‪ :‬يجب أن يكون مختصرا ً‬ ‫‪ -6‬واجبات الوظيفة ومسؤولياتها‪ :‬تشكل اللب األساسي للوصف الوظيفي‪ ،‬حيث يحدد هذا الجزء األنشطة التي يؤديها الموظف ويكون‬ ‫مسؤوالً عن إنجازها‪.‬ينبغي أوالً مراعاة الدقة والوضوح في التعبير عن الواجبات والمسؤوليات‪ ،‬وتحاشي المصطلحات العامة‬ ‫والتعبيرات المبهمة والتكرار في الوصف وتجنب األسلوب اإلنشائي وإنما تسجيلها على شكل قائمة بحيث تحدد األنشطة الوظيفية في‬ ‫جمل موجزة كل على حدة‪ ،‬ويجب مراعاة الشمول في الوصف وتحديد أي من الواجبات يعد أساسيا ً وأيها يعد ثانوياً‪.‬ينبغي ثانيا ً تنظيم‬ ‫الوصف عن طريق تبويب أنشطة الوظيفة ووضعها في فئات‪.‬ينبغي ثالثا ً تجنب المبالغة في التفصيل‬ ‫‪ -7‬االتصاالت اإلدارية‪ :‬تحديد األ فراد والجهات التي يتحتم على الموظف االتصال بهم من غير الرؤساء المباشرين أو المرؤوسين‪.‬وهنا يتم‬ ‫تحديد طبيعة االتصاالت‪ ،‬والغرض منها ووسيلة إجرائها والسلطات المخولة لشاغل الوظيفة عند إجراء هذه االتصاالت‬ ‫‪ -8‬األدوات والمعدات واآلالت والمواد المستخدمة في العمل‪ :‬مثل األدوات المكتبية وأجهزة التصوير ونماذج العمل المختلفة‬ ‫‪ -9‬ظروف العمل ومخاطره‪ :‬كالتهوية ودرجة الحرارة والرطوبة والضوضاء واألتربة‪ ،‬كما يتم تحديد المخاطر المحتملة التي قد يتعرض لها‬ ‫الموظف في أداء العمل‪ ،‬مثل احتمال التعرض لإلشعاعات والكيماويات والحرائق واألمراض‬ ‫‪ -11‬المتطلبات الجسمية للعمل‪ :‬مثل رفع أشياء ثقيلة أو صعود الدرج أو المشي لمسافات طويلة‬ ‫متطلبات شغل الوظائف‪ :‬تشمل قائمة تبين المالمح والمتطلبات األساسية الواجب توافرها فيمن يشغلها والمرتبطة بالمعارف والقدرات والمهارات‬ ‫التي يتم على أساسها تحديد الحد األدنى من متطلبات التعليم والخبرة العملية والتدريب والخصائص الجسمية والذهنية والنفسية والشخصية‪.‬تستنتج‬ ‫من الوصف الوظيفي وعادة ما تكون أقل موضوعية من األوصاف‪.‬‬ ‫من األسئلة المحلولة‪:‬‬ ‫تستخدم المعلومات والبيانات الناتجة عن عملية تحليل الوظائف لتطوير برامج تدريب وتنمية الموارد البشرية‪ :‬خطأ (يمكن فقط التدريب) !!!‬ ‫تحليل الوظائف هو الوجه اآلخر لتصميم الوظائف‪ :‬خطأ‬ ‫توجد عالقة وثيقة بين تحليل العمل والتنظيم اإلداري‬ ‫أفضل وسائل جمع البيانات والمعلومات عن واقع الوظائف هو‪ :‬المالحظة ‪ -‬االستبانة ‪ -‬التجربة ‪ -‬ال توجد إجابة صحيحة (هذا هو الجواب)‬ ‫النظام الداخلي‪ :‬الهيكل التنظيمي ‪ +‬بطاقات الوصف!!‬ ‫الوقت األعظم يجب تسخيره للتحليل وليس جمع المعلومات!!‬ ‫‪-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬  ‫الجلسة (‪ :)3‬تخطيط الموارد البشرية‬ ‫الموارد البشرية وقوة العمل‪:‬‬ ‫حجم السكان في دولة ما‪ :‬هو حجم الموارد البشرية المتواجدة فيها بكافة فئاتها وأشكالها وتقسم إلى‪:‬‬ ‫‪ -1‬حجم الموارد البشرية غير الفعالة‪ :‬تقع أعمارهم خارج سن العمل‬ ‫‪ -2‬حجم الموارد البشرية الفعالة‪ :‬يقعون داخل حدود سن العمل ويستثنى منهم ذوو العاهات واألمراض المعيقة للعمل المنتج ويقسمون إلى‪:‬‬ ‫‪ -1‬الموارد البشرية الفعالة اقتصاديا ً (القوة العاملة)‪ :‬الفئة المهيئة للمساهمة في العملية اإلنتاجية بما في ذلك العاطلين عن العمل‬ ‫عدد السكان الفعال = عدد المشتغلين فعالً ‪ +‬عدد العاطلين عن العمل‬ ‫‪ -2‬خارج القوة العاملة‪ :‬ال يمارسون نشاطا ً اقتصاديا ً وهم الطلبة والمجندين الذين يؤدون الخدمة العسكرية والمسجونين وربات البيوت‬ ‫معدل المشاركة (معدل النشاط)‪ :‬هو نسبة القوة العاملة إلى مجموع عدد الموارد البشرية (هام)‬ ‫العاطل عن العمل‪ :‬هو شخص بدون عمل ولكنه مستعد للعمل حاالً وقادر وراغب ويبحث عنه في أخر ‪ 31‬يوم ولم يجده (هام)‬ ‫سوق العمل‪:‬‬ ‫نشأة سوق العمل‪ :‬إن نقطة التقاء أصحاب رؤوس األموال (الطالبون) بالعمال (العارضون) تسمى سوق العمل‪ ،‬وهو المنطقة الجغرافية التي تتوفر‬ ‫فيها موارد بشرية (قوة عمل) قادرة وجاهزة للعمل وراغبة فيه في كافة األوقات‪ ،‬ويكون بإمكان المنظمات توفير حاجتها منها‪.‬‬ ‫عناصر سوق العمل (هام)‪ :‬األشخاص (عمال ‪ -‬رؤوس أموال) ‪ -‬موضوع البيع والشراء (العمل) ‪ -‬السعر (األجر والتعويض)‬ ‫العرض والطلب في حالة تغير مستمر ويتغيران بآن واحد ألن العالقة بينهما هي تأثير متبادل‬ ‫هدف دراسة سوق العمل‪:‬‬ ‫‪ -1‬تحديد المتغيرات البيئية المؤثرة في حركة عرض وطلب قوة العمل‪ ،‬ثم تحديد اتجاهاتها وتأثيرها في وفرة أو ندرة هذه القوة مستقبال‬ ‫‪ -2‬معرفة قوة العمل المتاحة في سوق العمل في الوقت الحاضر من حيث تخصصاتها ومهاراتها‬ ‫‪ -3‬تحديد المنظمات المنافسة للمنظمة في عملية استقطاب حاجتها من الموارد البشرية‬ ‫منحنى الطلب على العمل‪ :‬يعتمد على‪( :‬هام)‬ ‫‪ -1‬الطلب على السلع والخدمات من قبل األفراد في المجتمع‪ :‬تؤثر ايجابا على الطلب‬ ‫‪ -2‬تكلفة العمل‪ :‬تؤثر سلبا ً على الطلب‬ ‫‪ -3‬التكنولوجيا المستخدمة في اإلنتاج‪ :‬تؤثر سلبا ً على الطلب‬ ‫منحنى عرض العمل‪ :‬يعتمد على حجم الموارد البشرية الفعالة (قوة العمل) وهي تعتمد على عدد الموارد البشرية‬ ‫كان سابقا ً العرض والطلب يرتبطان باألجور والتعويضات ولكن حديثا ً أصبح التفاوض بين النقابات وأصحاب العمل هو من يحدد األجور‬ ‫توازن السوق‪ :‬يعبر عنه بالعالقة‪ :‬العرض = الطلب‬ ‫في اقتصاد المنافسة التامة تتسم األجور والتعويضات بمرونة عالية والسوق متوازن بشكل تلقائي‪ ،‬حيث أنه كلما ازداد العرض انخفضت األجور‪،‬‬ ‫وكلما ازداد الطلب ارتفع مستوى األجور وعندما يكون السوق في حالة توازن فإنه ال وجود لظاهرة البطالة‬ ‫تجزئة سوق العمل‪:‬‬ ‫لتسهيل عملية دراسة حركة العرض والطلب على الموارد البشرية واتجاهاتها المستقبلية‪ ،‬ويتم بتصنيف الموارد البشرية المتاحة الى فئات باستخدام‬ ‫معيار واحد معين أو أكثر والتنبؤ بحركة العرض والطلب على كل فئة لمعرفة مدى وفرتها أو ندرتها مستقبالً من أجل تكثيف أو عدم تكثيف الجهود‬ ‫االستقطابية وتصميم برنامج االستقطاب المناسب لكل فئة على حدة‬ ‫تعريف تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬ ‫هو أحد الممارسات األساسية التي تؤديها إدارة الموارد البشرية لتقدير احتياجات المنظمة المستقبلية من العمالة من حيث أعدادها ومستوى كفاءتها‬ ‫بما يخدم متطلبات تحقيق أهدافها واستراتيجيتها‪.‬وانطالقا ً من دراسة حجم عبء العمل المستقبلي المطلوب إنجازه يتحدد‪:‬‬ ‫‪ -1‬وجود عجز ‪ -2‬وجود فائض عن حاجتها من قوة العمل ‪ -3‬وجود توازن‬ ‫أهمية تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪ -1‬التنبؤ باالحتياجات من القوى العاملة من حيث العدد والمهارات الالزمة‬ ‫‪ -2‬التأكد من توافر العرض الدائم من المتخصصين على المدى الطويل لالستجابة إلى الحاجات المتزايدة لإلنتاج‬ ‫‪ -3‬تحقيق االستخدام األمثل للموارد البشرية المتاحة وتنمية قدراتها (هام)‬ ‫‪ -4‬تجنب مشكالت إدارة الموارد البشرية وتصحيحها قبل استفحالها‬ ‫‪ -5‬توفير البيانات الالزمة للعديد من أنشطة إدارة الموارد البشرية كاالستقطاب واالختيار والتدريب‬ ‫‪ -6‬تحقيق التكامل بين خطط القوى العاملة مع الخطط والتنبؤات المالية وإعداد ميزانيات دقيقة لالستقطاب والتوظيف والتدريب واألجور‬ ‫‪ -7‬تحقيق األهداف الفردية من خالل وضع األفراد في األعمال المناسبة الستغالل قدراتهم وإشباع دوافعهم‬ ‫عالقة تخطيط الموارد البشرية بالممارسات األخرى إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪ -1‬العالقة مع وظيفة االستقطاب‪ :‬نتائج التخطيط هي مدخالت لنشاط االستقطاب ألنه يوضح حجم الموارد المراد استقطابها وموعدها‬ ‫‪ -2‬العالقة مع وظيفة االختيار والتعيين‪ :‬نتائج التخطيط توضح العدد والنوع المطلوب اختياره من الموارد التي تم استقطابها‬ ‫‪ -3‬العالقة مع وظيفة التدريب والتنمية‪ :‬التخطيط يحدد حجم الموارد البشرية المطلوبة فيتم تحديد احتياجاتها من التدريب‬ ‫‪ -4‬العالقة مع وظيفة إدارة األجور والتعويضات‪ :‬نتائج التخطيط تحدد نطاق عمل وممارسة إدارة التعويضات‬ ‫‪ -5‬العالقة مع وظيفة السالمة والصحة المهنية‪ :‬التخطيط يحدد حجم الموارد البشرية ونوعية األعمال مما يساعد على تحديد برامج حمايتهم‬ ‫‪ -6‬العالقة مع وظيفة تخطيط المسارات الوظيفية‪ :‬التي هي رسم حركة تنقالت العاملين سواء عن طريق الترقية أو النقل األفقي‪ ،‬ورسم‬ ‫التدرج الوظيفي لألعمال وتحديد احتياجات كل مسار من األفراد والزمن الذي يجب خالله توفيرها وهذه المعلومات تأتي من التخطيط‬  ‫مراحل عملية تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪ -1‬مسح البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة‪ :‬تبدأ عملية التخطيط بمعرفة المتغيرات البيئية التي ستؤثر في تقدير حاجة المنظمة من هذه‬ ‫الموارد كما ً ونوعا ً مستقبالً وتحديد اتجاه هذه المتغيرات‪ ،‬وتقسم هذه المتغيرات سواء أكانت ذات عالقة بالبيئة الخارجية أو الداخلية إلى‪:‬‬ ‫‪ -1‬متغيرات بيئية تؤثر في نشاط المنظمة وحجم أعمالها المستقبلي‪ :‬وهي‪ :‬المتغير االقتصادي الذي يشمل الرواج أو الكساد ومستوى‬ ‫دخل الفرد – المتغير القانوني الذي يتعلق بحجم األعمال أو بقوة العمل – المنافسة المحلية أو العالمية‬ ‫‪ -2‬متغيرات بيئية تؤثر في قوة العمل (إمكانات الموارد البشرية)‪ :‬وهي تكنولوجيا العمل – القوانين الحكومية – االتجاه السائد في‬ ‫المجتمع نحو التقاعد – التعديالت المتوقعة بالهيكل التنظيمي – مبادئ التنظيم التي تتبعها المنظمة (مركزية – ال مركزية – تصميم‬ ‫العمل إذا كان تصميم علمي تزيد الحاجة للعمال أو تصميم إغناء العمل الذي سيقلص العدد المطلوب – التنسيق المطلوب) – كفاءة‬ ‫الموارد البشرية – معدل دوران العمل – حركة الترقيات الوظيفية المتوقعة ‪ -‬التنبؤ بإحاالت التقاعد‬ ‫خريطة اإلحالالت اإلدارية‪ :‬هي قائمة توضح الوظائف اإلدارية في مختلف المستويات اإلدارية في المنظمة وأسماء شاغليها‬ ‫والترقيات المتوقع حدوثها واألشخاص المؤهلين للترقية من كل مستوى‬ ‫‪ -2‬تقدير حاجة المنظمة من الموارد البشرية‪ :‬كما ً ونوعا ً ومن مختلف التخصصات‪ ،‬وعملية التقدير تتم لكل وحدة إدارية ولكل وظيفة وعمل‬ ‫على حده وبشكل تفصيلي ذلك ألن حجم األعمال في كل منها وقوة العمل المتاحة تختلف من واحدة ألخرى‪.‬تتم من خالل ثالثة أركان‪:‬‬ ‫‪ -1‬حصر عدد ونوعية الوظائف المطلوبة في المنظمة مستقبالً‪ :‬حصر الوظائف اإلدارية أي الرئاسية والغير إدارية أي التشغيلية‬ ‫‪ -2‬تقدير حاجة الوظائف من الموارد البشرية كما ً ونوعاً‪ :‬اإلدارية الرئاسية (بسيطة حسب عدد المناصب) – والغير إدارية أي العمالة‬ ‫المباشرة (عن طريق تقدير حجم أو عبء العمل المطلوب إنجازه وتقدير قوة العمل الحالية ثم المطابقة للوصول إلى التوازن) (هام)‬ ‫‪ -3‬استراتيجيات التعامل مع حاالت النقص والفائض في الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪ -1‬التخطيط لمعالجة النقص (‪ :)Shortage‬اعتماد على مصدر خارجي (تعيين موارد بشرية جديدة دائمة – تعيين موارد مؤقتة –‬ ‫تكليف جهة خارجية – استخدام تكنولوجيا حديثة) – اعتماد على مصدر داخلي (عمل إضافي – إعادة تشكيل كالتنقالت األفقية أو‬ ‫العمودية ‪ -‬رفع كفاءة الموارد البشرية وهي ليست مجدية كثيرا ً – إطالة سن التقاعد)‬ ‫‪ -2‬التخطيط لمعالجة الفائض (‪ :)Surplus‬تخفيض حجم الموارد بالتسريح الدائم وهو يرفع معدل الدوران ويخفض الوالء – التسريح‬ ‫المؤقت – استبدال الموارد الدائمة بمؤقتة – حث وتشجيع الموارد البشرية على طلب التقاعد المبكر – تخفيض السن القانوني‬ ‫للتقاعد – تجميد الوظائف وعدم التعويض عن التاركين – اختصار وقت العمل – تخفيض التعويضات المالية والمزايا الوظيفية‬ ‫‪ -3‬التخطيط لمعالجة التوازن (‪ :)Stability‬الحفاظ عليه عن طريق‪ :‬تفعيل وتنويع الحوافز – تدريب وتعليم وتنمية الموارد الحالية –‬ ‫توفير فرص ترقية للجميع – استبدال الموارد الضعيفة والمتوسطة بكفاءات عالية‬ ‫‪ -4‬خطة الموارد البشرية االستراتيجية‪ :‬هي نتاج المراحل السابقة وهي عبارة عن جدول تفصيلي يحتوي على‪( :‬هام)‬ ‫مسمى الوظيفة – نوعها ‪ -‬الوحدة التي تتبعها – العدد المطلوب – العدد المتاح ‪ -‬الفرق بينهما ‪ -‬مصدر االختيار ‪ -‬طريقة التصرف ‪-‬‬ ‫التوقيت ‪ -‬خصائص الموارد البشرية(‬ ‫من األسئلة المحلولة‪:‬‬ ‫تقييم عملية تخطيط الموارد البشرية فقط بتحديد احتياجات المنظمة من األفراد في فترة زمنية مستقبلية‪ :‬خطأ‬ ‫تساهم عملية تخطيط الموارد البشرية في االستخدام األمثل للموارد البشرية وتنمية قدراتها‬ ‫معدل دوران العمل يعكس سالمة السياسات التي يخضع لها األفراد‬ ‫الطبقة االجتماعية هي مجموعة أشخاص يمتلكون ثروات مادية متماثلة‪ :‬خطأ (هي مجموعة من األشخاص لديهم أنماط حياتية معيشية متماثلة)‬ ‫النقابة في المنظمة تدافع عن حقوق المنظمة والعمال‪ :‬خطأ (فقط حقوق العمال)‬ ‫ظاهرة الكساد تخلق عجز في الموارد البشرية‪ :‬خطأ (تخلق فائض الذي هو عكس العجز)‬ ‫الموارد البشرية الفعالة هي‪ :‬الموارد البشرية الفعالة اقتصاديا ً ‪ +‬الموارد البشرية خارج قوة العمل‬ ‫خطة الموارد البشرية تتضمن مهام الوظائف الشاغرة‪ :‬خطأ‬ ‫لتقدير الحاجة من العمالة المباشرة نحتاج إلى البيانات اآلتية (إلنجاز المطابقة)‪ :‬معدل األداء ‪ -‬عدد أيام العمل السنوية ‪ -‬عدد ساعات العمل اليومي‬ ‫‪-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬  ‫الجلسة (‪ :)4‬استقطاب واختيار الموارد البشرية‬ ‫مفهوم االستقطاب‪ :‬هو عملية البحث عن األفراد والمرشحين المناسبين للوظائف الشاغرة الحالية أو المتوقعة في المنظمة لجذبهم وتشجيعهم على‬ ‫طلب التعيين بوظائف يتم تعريفها وتوضيحها من حيث متطلباتها بطريقة دقيقة (الوصل بين من يبحثون عن وظائف ومن يعرضون وظائف)‬ ‫تبرز أهمية دور االستقطاب من خالل عالقته مع االختيار والتعيين‪ ،‬فهو يوفر بدائل انتقاء متعددة والمفاضلة فيما بينها بسهولة‪ ،‬مما يرفع من‬ ‫مستوى فاعلية أداء المنظمة مستقبالً‪.‬ويجذب مهارات بشرية يسهل تأهيلها وتدريبها‪.‬وتتجلى أهمية االستقطاب عند ارتفاع معدالت ترك العمل‬ ‫هدف االستقطاب‪ :‬إيصال معلومات وافية عن الوظائف الشاغرة إلى سوق العمل لزيادة عدد المتقدمين وتزويدهم بالمؤهالت الواجب توافرها‬ ‫للحيلولة دون تقديم من ال تتوافر فيه المؤهالت المطلوبة وذلك بهدف تقليل تكاليف عملية االختيار‪.‬أي أن أهم هدف تسعى عملية االستقطاب لتحقيقه‬ ‫هو الموازنة بين زيادة عدد المتقدمين (البدائل) الختيار األفضل‪ ،‬وتخفيض تكاليف االختيار إلى أدنى قدر ممكن‪.‬‬ ‫مصادر االستقطاب‪:‬‬ ‫‪ -1‬داخلية‪ :‬الترقية – النقل (بهدف الحاجة أو إعادة التوازن) – الموظفون السابقون – المرجعيات الداخلية (ترشيح بالتوصية)‬ ‫المزايا‪ :‬استقرار العمالة ورفع الروح المعنوية لهم ‪ -‬التشجيع على العمل بجد بهدف الترقية ‪ -‬توفير الرضا الوظيفي للعاملين ‪ -‬تخفيض‬ ‫تكاليف التوظيف وإجراءات االستقطاب ‪ -‬التأكد من كفاءة وفعالية العاملين‬ ‫العيوب‪ :‬الحرمان من الفكر الجديد ‪ -‬زيادة أعباء تدريب المنقولين ‪ -‬جمود الرؤيا وصعوبة التقدم‬ ‫‪ -2‬خارجية‪ :‬مكاتب العمل الحكومية (يلتقي فيها العرض والطلب وتوفر عمالة غير ماهرة) – مكاتب التوظيف الخاصة (مأجورة وتقدم‬ ‫عمالة غير ماهرة) – اإلعالن – الجامعات والمعاهد (مباشرة)‬ ‫المزايا‪ :‬التزويد بموارد تحمل أفكار وثقافة حديثة تغذي المنظمة بدم جديد ‪ -‬التزويد بموارد مؤقتة يمكن االستغناء عنها أي مرونة‬ ‫العيوب‪ :‬تعيين مناصب رئاسية خارجية يؤثر سلبا ً في الروح المعنوية يرافقه ضعف إنتاجية وخسارة كفاءات ورفع معدل الدوران‬ ‫العوامل المؤثرة في فعالية االستقطاب‪:‬‬ ‫سمعة المنظمة ‪ -‬جاذبية الوظيفة ‪ -‬سياسات المنظمة الداخلية ‪ -‬تأثير الحكومة ‪ -‬تكاليف االستقطاب ‪ -‬خطة الموارد البشرية‬ ‫تخطيط االستقطاب وتقييمه‪ :‬تمر عملية تخطيط وتقييم االستقطاب بثالثة مراحل‪:‬‬ ‫‪ -1‬االطالع على نتائج دراسة سوق العمل‪ :‬لتوجيه استراتيجية االستقطاب وتخطيط برامجها‬ ‫‪ -2‬االطالع على نتائج تخطيط الموارد البشرية‪ :‬لمعرفة وتحديد عدد ونوعية هذه الموارد المطلوبة‬ ‫‪ -3‬االطالع على نتائج تحليل األعمال‪ :‬لمعرفة مواصفات الموارد المطلوبة وتحديد مصادر توفرها ووضع الحوافز االستقطابية التي تناسبها‬ ‫بعدها يتم وضع سياسة برنامج االستقطاب‪ :‬وتشمل‪:‬‬ ‫‪ -1‬تحديد الموارد البشرية المستهدفة‬ ‫‪ -2‬تحديد المصادر المتوفر فيها الموارد البشرية المستهدفة‬ ‫‪ -3‬تحديد المحفزات والمغريات المناسبة لالستقطاب‬ ‫‪ -4‬تصميم الرسالة االستقطابية‪ ،‬ويجب أن تتضمن كافة المعلومات عن المنظمة والوظيفة المحتملة وينصح باالبتعاد عن العموميات‬ ‫والبديهيات وإن مضمون الرسالة يختلف وفقا ً لنوعية الموارد البشرية ومن بيئة ألخرى وباختالف العادات والتقاليد‬ ‫‪ -5‬تحديد قنوات االتصال المناسبة بمصادر الموارد البشرية‬ ‫‪ -6‬تحديد أو اختيار أعضاء الفريق الذي سوف ينفذ عملية االتصال بالموارد البشرية المستهدفة‬ ‫تقييم تنفيذ برنامج االستقطاب‪ :‬تهدف عملية التقييم إلى معرفة مدى نجاح وظيفة االستقطاب في تصميم وتنفيذ برنامجها‪ ،‬وتحديد الثغرات لتعديل‬ ‫االستراتيجية مستقبالً‪ ،‬وأهم المعايير المستخدمة‪:‬‬ ‫‪ -1‬عدد األفراد اإلجمالي الذي تم استقطابه حيث أن وفرة العدد دليل على النجاح‬ ‫‪ -2‬عدد التخصصات النادرة التي جرى استقطابها‬ ‫‪ -3‬مستوى مواصفات من جرى استقطابه‪ ،‬فالمواصفات العالية مؤشر على النجاح‬ ‫‪ -4‬المدة الزمنية التي تم أو أنجز فيها االستقطاب فقصر المدة مؤشر على النجاح‬ ‫‪ -5‬تكلفة االستقطاب التي تحسب عن طريق قسمة تكلفته على عدد المستقطبين‬ ‫‪ -6‬درجة القناعة التي تولدت لدى المستقطبين‬ ‫‪ -7‬مدى كفاءة عمليات االستقطاب الطارئة‬ ‫‪ -8‬عدد مصادر الموارد البشرية التي جرى االتصال بها‬ ‫‪ -9‬عدد المقابالت التي أجريت في عملية االستقطاب‬ ‫مفهوم عملية اختيار الموارد البشرية وإجراءاتها‪:‬‬ ‫عملية االختيار‪ :‬هي عملية تحديد المؤهالت التي تتناسب وأهداف المنظمة من األفراد المؤهلين والذين تم اختيار طلباتهم للتوظيف‪ ،‬وتحديد مؤهالت‬ ‫األفراد طبقا ً للتوصيف المتبع في المنظمة‪.‬أي هي العملية التي تقسم المرشحين إلى مجموعة مقبولة لشغل الوظائف الشاغرة ومجموعة مرفوضة‬ ‫تتم عملية االختيار من خالل طلب التوظيف أو المقابالت أو االختبارات أو التكامل بينهم‬ ‫ال يجب اختيار الفرد بناء على المتطلبات الحالية للعمل بل على ضوء احتماالت االستفادة من مقدراته في المنظمة مستقبالً وفي أكثر من عمل (هام)‬ ‫أشكال اختيار الموارد البشرية غير المناسبة‪ :‬هناك ثالث صور‪( :‬هام)‬ ‫‪ -‬اختيار فرد تقل صالحيته عن مسؤوليات وواجبات الوظيفة‬ ‫‪ -‬اختيار فرد تتساوى صالحيته في وقت اختياره مع الوظيفة الشاغرة لكنه ال يملك إمكانات مستقبلية كاملة لمواجهة الوظائف المستقبلية األرفع‬ ‫‪ -‬اختيار فرد تزيد صالحيته أو مؤهالت عن مسؤوليات وواجبات الوظيفة‪.‬‬ ‫يجب االهتمام والتشدد في عملية االختيار بسبب صعوبة التخلص من فرد غير كفء أسيء اختياره منذ البدء‬  ‫فوائد االختيار السليم‪:‬‬ ‫‪ -‬بالنسبة للفرد‪ :‬الرضا ورفع الروح المعنوية والشعور بالمسؤولية والراحة النفسية بالتالي ترقيته وزيادة أجره‬ ‫‪ -‬بالنسبة للمنظمة‪ :‬إتقان العمل وزيادة اإلنتاج واألرباح والسمعة وانخفاض مستوى التلف ومعدل الدوران والغياب والتعرض لإلصابات‬ ‫مسؤولية اختيار الموارد البشرية‪( :‬هام)‬ ‫تقع مسؤولية وضع سياسة االختيار ضمن صالحيات إدارة الموارد البشرية بالتعاون والتنسيق والمشاركة مع بقية اإلدارات األخرى في المنظمة‬ ‫البيانات والمعلومات التي تطلبها عملية اختيار الموارد البشرية‪( :‬هام تعداد)‬ ‫‪ -‬مواصفات العمل‬ ‫‪ -‬درجة االختيار بين المتقدمين (تعتمد على عدد المتقدمين الكفوئين – تكون قليلة وضعيفة إذا كان العدد قليل وتتطلب جهد أكثر)‬ ‫‪ -‬معلومات تتعلق بالمتقدمين إلشغال الوظائف‬ ‫‪ -‬معلومات ذات عالقات مهمة بالعمل وبالمتقدم إلشغال الوظيفة‬ ‫تكاليف عملية االختيار‪:‬‬ ‫‪ -‬تكاليف التعيين بما في ذلك الوقت والتسهيالت الالزمة للتجنيد أي البحث‬ ‫‪ -‬تكاليف التدريب‬ ‫‪ -‬األجر الذي يحصل عليه الفرد الجديد عادة يفوق ما يقدمه من إنتاج‬ ‫‪ -‬ارتفاع معدالت الحوادث بالنسبة للموظف الجديد‬ ‫‪ -‬فقدان اإلنتاج في الفترة ما بين فصل الفرد القديم وتعيين فرد جديد‬ ‫‪ -‬عدم استخدام معدات اإلنتاج بالكامل خالل فترتي التعيين والتدريب‬ ‫‪ -‬ارتفاع معدالت الضياع والفاقد‬ ‫‪ -‬دفع أجور إضافية في حالة زيادة حاالت الفصل‬ ‫‪ -‬تكلفة البحث عن فرد بديل واختياره‬ ‫‪ -‬تكلفة إنهاء خدمة الفرد مثل التعويضات والتقارير الكتابية والمقابلة النهائية‬ ‫مسائل جوهرية وحساسة في اختيار الموارد البشرية‪:‬‬ ‫الموضوعية وعدم التحيز ‪ -‬عدم السرعة ‪ -‬توحيد إجراءات االختيار والتعيين بشرط توفر المرونة في تطبيقها‪ -‬وفرة المستقطبين المتقدمين للتوظيف‬ ‫(الوفرة = عدد األفراد المراد تعيينهم \ عدد المستقطبين اإلجمالي)‬ ‫االختيار ركن أساسي في استراتيجية تكوين الموارد البشرية‪ :‬وتربطه عالقة تكاملية تسلسلية مع وظائف إدارة الموارد البشرية وهي‪:‬‬ ‫تصميم الوظائف وتحليل العمل ‪