Management Zusammenfassung HS 22 PDF

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lOMoARcPSD|22651037 Management Zusammenfassung HS 22 Einführung in das Management (Universität Bern) Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Management Zusammenfassung – HS22 Management: eine kurze Einführung Begriffliche Einordnung Führung: «Prozesse der Beeinflussung von Einstellungen und Verhaltensweisen von Geführten durch eine Führungsperson mit dem Zweck, gemeinsam angestrebte Ergebnisse zu erzielen.» Unternehmensführung: «Steuerung des Gesamtsystems durch gezieltes Eingreifen in den gesamten Wertschöpfungsprozess des Unternehmens.» Managementaktivität Management als Institution oder Funktion Während der Aufbau bei Management als Institution einer Pyramide nachempfunden ist, zieht sich Management als Querschnittsfunktion durch die einzelnen Sachfunktionen (Einkauf, Produktion, Verkauf) und ist in verschiedenen Managementfunktionen gegliedert (Planung, Organisation, Kontrolle). Institutionell: Funktional: Management als Institution: Sind Unternehmen (Eigentümer) immer auch Manager? Nein. Manager sind kapitallose Funktionsträger; sie führen eine Unternehmung (als Mitarbeiter) aber haben selbst keinerlei Kapital investiert. Eigentümer hingegen legitimieren durch eigenbrachte Kapital, dass Manager die Unternehmung führen. Management als Funktion: Jeder Manager muss nicht nur Managementaufgaben, sondern auch Funktionen über den gesamten Wertschöpfungsbereich erledigen. Heisst, er muss Grundkenntnisse aus jedem Bereich vorweisen. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Managementfunktion und der Managementprozess Ist-Situation der Management-Aktivitäten ¥ Formelle Managementaufgaben o Mitarbeiterbezogene Aufgaben (Mitarbeiter führen, Ressourcen verteilen, Konflikte lösen). o Unternehmensentwicklungsbezogene Aufgaben (Planen, Innovieren, Kontrollieren). o Marktbezogene Aufgaben (Kontakte pflegen, Information verwalten, Verhandeln). ¥ Informelle Managementaufgaben (Macht sichern, Eigene Karriere managen). ¥ Zeitliche Verteilung o Weniger als 20% der verfügbaren Zeit für generelle Managementaufgaben aufwenden, Rest für spezielle Aufgaben in Bereich Produktion, Vertrieb oder Finanzen/Buchhaltung nützen. o Während >50% des Tages sollten kurzfristige operative Aufgaben ausgeführt werden. Lediglich Rest kann für langfristige strategische Aufgaben verwendet werden. ¥ Kontingenzfaktoren (Hierarchieebene, Organisationstyp und -kultur, Persönlichkeit). Managementrollen (Mintzberg) Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Managementkompetenzen und Managementstile ¥ Handeln unter Unsicherheit. ¥ Flexibilität behalten (Anpassungsfähigkeit). ¥ Politisches Bewusstsein (Verschiedene Interessen & Denkweisen abholen). ¥ Richtiges Timing (Rasch reagieren, Neues schnell aufnehmen). ¥ Urteilsvermögen. ¥ Rhetorisches Geschick (Klar ausdrücken). ¥ Mehrere Agenden führen (in verschiedenen Szenarien denken). Emotionale Intelligenz (Goleman) Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Die Selbstwahrnehmung eines Managers hat direkten Einfluss auf dessen Soziale Wahrnehmung und seinem Selbstmanagement. Je höher der Bezug zur Ich-Ebene, desto höher die Wahrscheinlichkeit eines positiven Selbstmanagements, was wiederum zu positiveren Ergebnissen beim Sozialen Management führt. Die Soziale Wahrnehmung ist ihrerseits Personenabhängig und beeinflusst ebenfalls das soziale Management. Managementstile (Blake/Mouton) Minimum Stil (gleichgültig): Geringe Aufgabenorientierung & geringe Beziehungsorientierung. Einflussnahme des Führers = schwach. Autoritätskonformer Stil: Herrschen & kontrollieren. Führungskraft ist stark aufgabenorientiert & strukturgestaltend. Beziehungskomponente wird vernachlässigt. “Middle oft he Road” Stil: Dieser Führungsstil versucht Mitarbeiterorientierung & Produktionsorientierung miteinander zu verbinden. «Country Club» Stil: Bedürfnisse der Mitarbeiter werden betont, sorgt für gute Beziehungen & gutes Arbeitsklima. Lack of direction & control. Team Stil: Optimaler Führungsstil. Beziehungen basieren auf Vertrauen & Respekt & Mitarbeiter sind hochmotiviert. Es besteht eine klare Orientierung hin auf übergeordnete Ziele. Dieser Führungsstil zeichnet sich durch viele Parameter aus: offene Kommunikation, Verantwortung, Vertrauen, Machtdelegation, direkte Konfliktlösung, gemeinsame Problemlösung, Entscheidungsfindung, leistungsorientiertes Einkommen & Beförderung. Team Stil & «Country Club» Stil brauchen länger. Man muss auf vieles achten, da das Wohl anderer im Vordergrund steht. à Wenn man sich in einer Krise befindet, ist ein etwas Autoritärerer Stil ein Muss. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Die Bedeutung von Managementtheorien Wie kann man Mitarbeiter motivieren, koordinieren und Aufgaben strukturieren. Organisatorische Differenzierung in verschiedenen Phasen Management im heutigen Sinn wurde im Laufe der industriellen Revolution mit der Entstehung von Grossunternehmen herausgebildet. Bis dahin prägte die Person die Art und Weise wie die Arbeit koordiniert wurde (Gründungsteam). Wenn Organisation wächst & Aufgaben immer komplexer werden, können wenige Personen nicht mehr alles überwachen. Lösung: Ebenen à geographisch getrennte Sektionen, die zentral durch Hauptbüro koordiniert werden (geteilte Aufgaben) Gründe der wachsenden Bedeutung von Führung (Stock-Homburg) Die Klassiker der Managementtheorien Wissenschaftliche Betriebsführung (Taylor) – Produktionsabläufe Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Bis zu Taylors Theorie haben in einem Betrieb alle alles gemacht à ineffizient. Dekomposition: Der gesamte Wertschöpfungsprozess wird in einzelne Teilbereiche unterteilt und dann erneut in einzelne Bereiche unterteilt. Quantitativer Ansatz (Gantt) Entspringt dem Taylorismus & bringt das Ganze in ein Zeitsystem, in dem jeder Schritt eine gewisse Zeit braucht. Prozessansatz (Fayol) – Mitarbeiter ¥ Arbeitsteilung: Mehr & bessere Arbeit bei gleicher Anstrengung durch Spezialisierung erzielbar. ¥ Autorität & Verantwortung: Autorität ist Recht, Anweisungen zu erteilen & Gehorsam zu verlangen. Autorität verlangt Verantwortung. ¥ Disziplin. ¥ Einheit der Befehlsgewalt: Für jede Arbeit sollte Beschäftigter nur Anweisungen von einem Vorgesetzten erhalten. ¥ Klare Zielrichtung: Anstrengungen, Koordinierungen, Anweisungen, müssen auf ein Ziel hin ausgerichtet sein. ¥ Unterordnung individueller unter allgemeine Interessen: Interesse einzelner Beschäftigter oder einer Gruppe sollte nicht die Oberhand über das ganze Unternehmen bekommen. ¥ Faire & massvolle Entlohnung. ¥ Möglichst weitgehende Zentralisierung: Alle Entscheidungen müssen an einem Ort zusammenlaufen. ¥ Fayolsche Brücken möglich: Der Instantzentzug, beginnend bei höchster Autorität bis zur untersten Führungsebene => Weg, den alle Kommunikationen zu durchlaufen haben. Ausnahme: horizontale Kommunikation zwischen Bereichen der gleichen Hierarchieebene. ¥ Ordnung: Jedem Mitarbeiter & jedem Ding seinen Platz. ¥ Gerechtigkeit. ¥ Stabile Aufgaben- und Arbeitsverhältnisse. ¥ Motivierung, das Gesamtunternehmen zu stärken. ¥ Teamgeist: In Einheit liegt die Stärke. Bürokratiemodell (Weber) – Funktionieren grosser Organisationen mit Idealtypus Bürokratie Herrschaft: Chance, für spezifische Befehle bei einer Gruppe von Menschen gehorsam zu finden. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Traditionelle Herrschaft: Die Norm, die Tradition. Kennzeichnet sich durch den Glauben an die Heiligkeit. Legale Herrschaft (rational): Für Neuzeit die Wichtigste Herrschaftsform. Durch legalen Akt zugewiesen. Personen, die Befehlsgewalt ausüben, werden aufgrund gesetzlich geregelter Verfahren ernannt oder gewählt. Charismatische Herrschaft: Charisma kann jemanden zur Herrschaft bringen. Der Anerkennung des Herrn liegt hier seine charismatische Qualifikation zu Grunde. Bürokratische Herrschaft: Durch genaue Festlegung von Amtspflichten & präzise Abgrenzung von Autorität und Verantwortung gekennzeichnet. Die Verhaltenswissenschaftliche Schule Hawthorne Beleuchtungsstudien: Produktivität der Angestellten steigt bei besseren Lichtverhältnissen. Hawthorne Effekt: Es ist unmöglich Experimente oder detaillierte Untersuchung durchzuführen, ohne die Einstellung und Verhaltensweisen derjenigen, die beobachtet werden, zu beeinflussen. Human-Relations Bewegung: Arbeitszufriedenheit und Produktivität der Arbeiter liegt viel mehr an Veränderung von sozialen & emotionalen Faktoren ihrer Arbeitsbedingungen (insbesondere Führungsstil), als an Lohnsteigerungen. ð Der blosse Gedanke, dass Management etwas verbessern will, fördert Produktion (Einstellung der Mitarbeiter gegenüber Management verbessert sich). Anreiz-Beitrags-Theorie (Bernard) – Arbeitsmotivation Grundgedanke: Gleichgewicht zwischen dem «Anreiz» (Entlohnung) & dem «Beitrag» (Arbeitsleistung) herstellen bzw. aufrechterhalten. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Die Säulen der Autorität Die Systemtheorie System: Netz aus Beziehungen (wie z.B in einer Familie). Wichtig für Manager sind dabei: ¥ Ganzheitliches Denken. ¥ Offene Systeme. ¥ Systeme und Subsysteme. ¥ Grenzziehung zwischen System & Umwelt. ¥ Signifikanz verschiedener Standpunkte. Management im Kontext Die Ausrichtung der Planung Primat der Planung Planung (Ziele/Massnahmen): Entwurf einer Ordnung, nach dem sich gesamtbetrieblicher Prozess vollziehen soll. Schafft Rahmen, in den sich alle anderen Steuerungsaktivitäten einordnen müssen. ð Bestimmt die Art der Organisation, welches Personal wann gebraucht wird, wie die Führung des Personals zu gestalten ist & welche Standards für die Kontrolle gelten. Zielsysteme und -beziehungen Zielkonkurrenz: Mit zunehmender Erreichung eines Ziels verschlechtert sich Erfüllung eines anderen Ziels. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Zieldifferenz: Erreichung eines Ziels hat keine Auswirkung auf die Erfüllung eines anderen Ziels. Zielkomplementarität: Erreichung eines Ziels trägt zur Erfüllung eines anderen Ziels bei. Shareholder Value versus Stakeholder Value Orientierung Shareholder Orientierung: Anteilseigner: Aktionäre/alle die, das Eigentum an der Unternehmung haben. Ziel: «Maximierung des Werts des Eigenkapitals bzw. des Aktionärsvermögens eines Unternehmers.» ¥ Wertorientierte Unternehmensführung: Ausrichtung des Unternehmens an Bedürfnisse & Erwartungen des Kunden und Sicherstellung langfristiger Rentabilität. Stakeholder Orientierung: Lieferanten, Kunden, Gläubiger, Anteilseigner, Arbeitnehmer, Staat, … à Ziele werden so gesetzt, dass Wert aller Stakeholder maximiert wird. Ziel: «Sicherung der Unternehmensentwicklung durch Beachtung der Interessen aller an der Unternehmung beteiligter Personengruppen.» ¥ Nachhaltige Unternehmensführung: Stellt integrative & holistischen Managementansatz dar, der auf Berücksichtigung & das Management der Nachhaltigkeit im Unternehmen fokussiert ist. Die Shareholder – Orientierung Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Pros und Cons Die Stakeholder – Orientierung Interesse am Verlauf oder Ergebnis eines Prozesses oder Projekts. Bezugsgruppen der Unternehmung im Stakeholder-Ansatz Politische Gruppen: Einfluss, Macht. Staat: Rahmenbedingungen für prosperierendes Unternehmen, Steuereinnahmen. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Gegenüberstellung Shareholder – Stakeholder Ansatz Die Unternehmensumwelt Probleme der plandeterministischen Unternehmenssteuerung Überblick über die Unternehmensumwelt Die technologische Umwelt: Hat in den letzten Jahren viele Veränderungen erfahren. Entwicklung ist heute weltweit, Beobachtung kann sich deshalb nicht mehr nur auf ein Land oder Region beschränken. ð Technologie-Lebenszyklus: Jede technologische Neuerung hat begrenzten Satz an Leistungsparametern. Nach einiger Zeit ergibt sich Ausschöpfungsgrenze, von der ab nur noch marginale Fortschritte möglich sind (neue Technologien an Stelle der alten). Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Operatives Umfeld: Organisation umgeben von Staat, Konkurrenz, … Weiter Umfeld: Operatives Umfeld umgeben von politischen, ökonomischen, sozio- kulturelles und technologisches Umfeld, welches wiederrum von internationalen Dimensionen umgeben ist. Das Management der weiten Umwelt Die Umwelt organisieren und von Ihr lernen (Naylor) Kern der strategischen Planung beginnt mit Analyse der Umwelt & ihrer mutmasslichen Entwicklung. Unternehmung generiert systematisch ein Situationsbild aus internen & externen Quellen, um informierte Entscheidungen treffen zu können (weiterhin Entscheidungen unter Unsicherheit). Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Anpassungsstrategien für unterschiedliche Organisationsgrössen Das Management der operativen Umwelt Bedeutung des Stakeholder Managements: Schafft positive Beziehungen mit Stakeholdern durch die angemessene Verwaltung ihrer Erwartungen und vereinbarten Ziele. ¥ Unterschiedliche Stakeholder haben unterschiedliche Erwartungen an Unternehmen. ¥ Stakeholder können Unternehmen unterstützen oder gefährden. Sanktionsmöglichkeiten Der Stakeholder Management Prozess Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Corporate Social Responsibility (CSR) Einführende Überlegungen Definition CSR (ISO 2600) «Verantwortung einer Organisation für die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Aktivitäten auf die Gesellschaft und Umwelt durch transparentes und ethisches Verhalten, das… …zur nachhaltigen Entwicklung, Gesundheit und Gemeinwohl eingeschlossen beiträgt. …die Erwartungen der Anspruchsgruppen berücksichtigt. …anwendbares Recht einhält und im Einklang mit internationalen Verhaltensstandards steht. …in der gesamten Organisation integriert ist und in ihren Beziehungen gelebt wird.» ð Je höher CSR, desto besser wird die finanzielle Leistungsfähigkeit. Triple Bottom Line der CSR Systematischer Denkansatz: sozial verantwortliches Handeln gegenüber Umwelt & Stakeholder lohnt sich auch aus Sicht des Selbsterhalts. Nachhaltige Entwicklung kann bloss durch das gleichzeitige & gleichberechtigte Umsetzen von umweltbezogenen, wirtschaftlichen & sozialen Zielen erreicht werden. Die CSR-Prozesskette Einflussfaktoren auf CSR-Verhalten Ethikansätze in der Gesellschaft Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Motivation für CSR ¥ Soziale Verpflichtungen (instrumentelle Motivation): Engagement eines Unternehmens für soziale Projekte aufgrund seiner Verpflichtung, bestimmte wirtschaftliche & rechtliche Verantwortung zu übernehmen. ð CSR zur Maximierung des eigenen Profits. ¥ Soziale Verantwortung (normative Motivation): Absicht eines Unternehmens, über seine rechtlichen & wirtschaftlichen Pflichten hinaus Gutes für Gesellschaft zu leisten. Corporate Social Responsibility Pyramide Pro & Contra von CSR PRO CONTRA ¥ Erwartungen der Öffentlichkeit. ¥ Verletzung der Gewinnmaximierung. ¥ Langfristige Gewinne. ¥ Verwässerung des Firmenzwecks. ¥ Ethische Verpflichtungen. ¥ Kosten. ¥ Öffentliches Image. ¥ Zu viel Macht. ¥ Besseres Umfeld. ¥ Fehlende Fähigkeiten. ¥ Weniger Regulierung durch die ¥ Fehlende Verantwortlichkeit. Regierung. ¥ Balance zwischen Verantwortung & Macht. ¥ Interessen der Aktionäre. ¥ Eigentum von Ressourcen. ¥ Vorbeugung ist besser als Heilung. Upper Echelon (Mitglieder des Top Managements) Theorie Charakteristika der Entscheidungsträger beeinflussen dessen strategische Entscheidungen. Diese beeinflussen wiederum die Unternehmensperformance. Risikofreudig VS Risikoavers Faktoren: Charakter, Strategie im Unternehmen & Performance. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Risikofreudig: Lebens- sowie Geschäftsentscheidungen eher riskant. Daraus folgende Performance kann entweder sehr gut sein ODER sehr schlecht. Enorme Gewinne/Verluste. Risikoavers: Entscheidungen eher bedacht und zurückhaltend. Daraus folgende Performance ist entweder gut oder schlecht; Gewinne/Verluste halten sich jedoch in Rahmen. Persönlichkeitseigenschaften der Entscheidungsträger*innen Selbstwirksamkeitserwartung: Überzeugung einer Person, auch schwierige Situationen aus eigener Kraft erfolgreich bewältigen zu können. Verträglichkeit: Persönlichkeitsmerkmal (beinhaltet Verständnis, Wohlwollen, Mitgefühl, …) ð Beides führt zu höherer Motivation nachhaltig zu handeln. Stand der moralischen Entwicklung der Entscheidungsträger*innen (Kohlberg) Wahrgenommene Intensität der Problematik Je höher die Intensität, desto grösser die Wahrscheinlichkeit, dass sich Manager für Problematik einsetzen. Grösse des Schadens, Übereinstimmung über Fehlverhalten, Wahrscheinlichkeit eines Schadens, Unmittelbarkeit der Konsequenzen, Nähe zu den Opfern & Konzentration der Auswirkungen. CSR-Verhalten und CSR-Standards Massnahmen zur Etablierung eines CSR-Klimas ¥ Als Entscheidungsträger*in Vorbild sein. ¥ Kriterien der Personalauswahl anpassen. ¥ Anreizsysteme (Lohn, Gewinn) an CSR-Zielen ausrichten. ¥ CSR-Kodex (Verhaltensstandards) formulieren. ¥ CSR-Trainings anbieten. ¥ Externe Audits durchführen lassen. ¥ Schutzmechanismen einführen. GRI-Standards Universelle Standards: Gelten für ALLE Unternehmen. Angaben über (1) Anforderungen & Grundsätze, (2) Berichtende Organisation und (3) Wesentliche Themen der Organisation. Sektorspezifische Standards: Angaben über Standards, die für eigenen Sektor gelten. Themenstandards: Angaben über spezifische Informationen wesentlicher Themen. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Multidimensional Corporate Stakeholder Responsibility Scale Einschätzung der CSR-Aktivitäten eines Unternehmens aus einer Skala von 1 bis 6. Unterteilung der Aktivitäten in Bezug auf Natur, Gesellschaft, Zulieferer, Mitarbeiter, Kunden & Eigentümer. Auswirkungen des CSR-Verhaltens auf die Unternehmensperformance Meta-Analytische Erkenntnisse Höheres CSP => bessere finanzielle Performance eines Unternehmens. Das soziale CSP hat grösseren Einfluss auf Stakeholder als das ökologische, weil es sie direkter betrifft. Die Reputation eines Unternehmens spricht ausserdem lauter als Tabellen & Zahlen. Strategische Planung Unternehmensstrategien: Grundbegriffe Die drei Grundfragen der Strategie ¥ In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein? ¥ Wie sollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten? ¥ Was sollen unsere längerfristigen Kompetenzen sein? Ziel: Den Bestand & Rentabilität der Unternehmung dauerhaft sicherstellen. Es wird geprüft, ob in jetzigen Geschäftsfeldern mit dem jetzt gewählten Wettbewerbskonzept auch in Zukunft erfolgreich konkurriert werden kann. Komponenten eines Strategiesystems Vision: Damit wird Grundposition zum Ausdruck gebracht, die weit in die Zukunft gerichtete Orientierung markiert. Bringt grundsätzliche Richtung eines Unternehmens zum Ausdruck. ð Nicht detailliert; grob; muss nicht erreichbar sein. Leitbild: Konkretisierung einer Vision. Dienen als Orientierungshilfen für das Verhalten der Beschäftigten gegenüber Unternehmenspartnern. ð Verhaltensrichtlinien; Korrupt/Korrekt? Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Der strategische Managementprozess Man kombiniert die Chancen/Risiken der Umwelt mit den Stärken/Schwächen des Unternehmens (SWOT-Analyse) und entscheidet sich anhand der strategischen Kontrolle für die beste Strategie. Strategische Sichtweisen Der Weg zur Gewinnmaximierung Das Streben der Unternehmer nach höchstmöglichen Periodengewinn. Gewinn wird maximiert, wenn eine (Quasi-)Monopolstellung erreicht wird. Massnahmen hierfür sind: ¥ Auffinden von Märkten, in denen man eine (Quasi-)Monopolstellung aufbauen kann. ¥ Langfristige Sicherung dieser (Quasi-)Monopolstellung. Konkurrenz Monopol Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Monopol: Man kann Preise so festlegen (keine Konkurrenz), dass man den optimalen Gewinn erzeugt (mit Kosten & Menge spielen). (Quasi-)Monopol: Kein echtes Monopol, kommt diesem in seinen Auswirkungen aber nahe. Konkurrenz: Liegt vor, wenn Preis eines Gutes nicht durch die Unternehmen, sondern allein durch den Markt bestimmt wird (Vollkommende Konkurrenz = 0 Gewinn). ¥ Marktpreis (Umsatz) entspricht den Grenzkosten (Grenzkostenkurve = Angebotskurve eines Unternehmens), wird durch Abnahme eines Angebots- oder Nachfrageüberschusses bestimmt und repräsentiert optimale Angebots- bzw. Nachfragemenge. Die Gesamtunternehmensstrategie Grundfrage: «Wie ist es trotz Wettbewerb möglich, dauerhaften & überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg (Wettbewerbsvorteil) zu erzielen?» ¥ Marktorientierte Unternehmensstrategie (Porter): Ausnutzung von Marktunvollkommenheit auf den Märkten à Wahl attraktiver Branchen/Produkten. ¥ Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie (Prahalad/Hamel): Ausnutzung der Einzigartigkeit von Ressourcen à Schaffung dynamischer Kernkompetenzen. Instrumente der Aussenanalyse SWOT-Analyse & Fit Ansatz SWOT-Analyse: Beurteilt Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Führt nicht immer zu eindeutigem Ergebnis, da nicht immer sicher, ob etwas Chance/Risiko/Stärke/Schwäche ist. Fit-Idee: Erfordert Analyse der externen Situation + auf Unternehmen wirkende Einflussfaktoren => beste Möglichkeiten werden identifiziert & vorhandene Ressourcen so eingesetzt, dass Unternehmen Chance für sein Vorteil nutzt. ð Fit = strategische Anpassung Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Porters 5 Wettbewerbskräfte Bedrohung durch neue Konkurrenten, Verhandlungsmacht der Abnehmer, Bedrohung durch Substitute, Verhandlungsmacht der Lieferanten & Rivalität zw. existierenden Unternehmen. ð Wenn diese 5 Wettbewerbskräfte stark sind, ist eine Branche für den Wettbewerb unattraktiv. Lieferanten- & Abnehmermacht Hohe Verhandlungsmacht der Lieferanten/Abnehmer = sinkende Gewinne für Unternehmen. Bedrohung durch Konkurrenten Starke Konkurrenz = sinkende Gewinne für Unternehmen. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Wenn Marktpreis bei P5 liegt & man als neuer Konkurrent bei P1 startet, hat man keine Chance. à Es ist schwierig in Markt mit hohen Fixkosten zu gelangen. Wer bereits drin ist, geht nicht raus. System der Konkurrenten Analyse (Porter) Aus gewonnenen Informationen über Ziele, Annahmen, Strategien & Fähigkeiten der Konkurrenz, lässt sich nun Reaktionsprofil erstellen. Instrumente der Innenanalyse Wertschöpfungskette (Porter) Die Wertschöpfungskette verschafft Überblick über verschiedene Aktivitäten in Unternehmen. Stellt somit einzelne Stufen der Produktion in einer Reihenfolge dar & bildet die verschiedenen Tätigkeiten ab. Dekomposition der Wertschöpfungskette: Nach persönlichem Gelüste kann Manager gewählte Primäraktivität(en) weiter unterteilen. Dies geschieht mit jenen die relevanter sind, da diese somit stärker ausgebaut werden. Diese Aktivitäten können wiederum ebenfalls weiter unterteilt werden. Der Vergleich der Konkurrenz Prozessschritte zur Bestimmung kundenorientierter Stärken-Schwächen-Profile: Identifikation, Auswahl, Profilvergleich & Interpretation. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Beim Profilvergleich vergleicht man sich bloss mit den wichtigsten Konkurrenten. Hierbei nimmt man die für das eigene Unternehmen wichtigsten Erfolgsfaktoren und bewertet dessen Stärke anhand einer Notenskala. Das Gleiche wird für die Konkurrenten belangend gleicher Erfolgsfaktoren gemacht. Portfoliovergleich (Gesamtunternehmensanalyse) Question Marks: Nachwuchsprodukte. Stehen in Einführungs- & Wachstumsphase. Befinden sich in schlechter Marktposition à Markt wächst immer weiter; Unsicherheit, ob man mit Marktwachstum mitgehen kann. Stars: Stehen in Einführungs- oder Wachstumsphase. Besitzen hohen relativen Marktanteil (Nr. 1 im Markt). Hohe selbst erarbeitete Mittel, die meist nicht genügen, um Position im steigenden Markt zu halten. Poor Dogs: Geschäftsbereiche, bei denen sowohl Marktwachstum als auch relativer Marktanteil schwach ist. Markt wächst nicht mehr & selbst ist man kleiner Fisch à wird weggedrängt. Cash Cows: Befinden sich in reifen/gesättigten Märkten & nehmen dort dominante Position ein. Generieren mehr finanzielle Mittel als zur Erhaltung der Marktposition nötig wären. à So viel aus Markt entnehmen wie möglich, bevor er wieder schrumpft. Man möchte möglichst viele Question Marks => werden zu Stars, diese zu Cash Cows & wiederrum zu Stars. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Die ressourcenorientierte Unternehmensstrategie Der Ressource-Based View Eigenschaften von Ressourcen Dynamische Kernkompetenzen sind die Grundlage für das Hervorbringen von Kernkompetenzen. Es beschreibt das Potenzial von Unternehmen, durch gezielte Warenentwicklung & Veränderung ihrer Ressourcenbasis Probleme in systematischer Weise zu lösen + Chancen wahrnehmen. Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorteils ist gegeben, wenn Ressourcen: ¥ Wertvoll ¥ Knapp ¥ Schwer imitierbar ¥ Schwer substituierbar ¥ Auf neue Märkte transferierbar sind Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Stretch-Idee Verstärken & Ausbauen der eigenen Kompetenzen & Ressourcen, um neue Marktchancen zu schaffen & auszunutzen, um auf diesem Weg Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Wettbewerbsstrategien und deren Umsetzung Typen von Wettbewerbsstrategien ¥ Differenzierung: Produkt/Dienstleistung des Unternehmens differenzieren & damit etwas schaffen, das in der gesamten Branche als einzigartig angesehen wird. ¥ Umfassende Kostenführung: Umfassenden Kostenvorsprung innerhalb einer Branche durch eine Reihe von Massnahmen erlangen (gleiches Produkt günstiger). ¥ Nischenstrategie: Bestimmtes Ziel bevorzugt bedienen & jedes Instrument in Hinblick darauf entwickeln. Als Ergebnis erzielt Unternehmen in gewählter Nische entweder Differenzierung oder niedrigere Kosten. Wahl der Strategie Intendierte Strategien: Die von Managern gewünschte Strategie, die bewusst formuliert & geplant wurde. Emergente Strategie: Strategie, die nicht auf einer strategischen Analyse & bewusster Planung beruhen, sondern sich ungeplant entwickeln. Diese werden nachträglich als Strategie konstruiert. Operative Planung Einführung Ziele und Pläne im Management-Kontext Ziele: Ausgangspunkt von Plänen. «Goals are desired outcomes or targets. They guide management decisions and form the criterion against which work results are measured.” Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Pläne: Beschreiben Art & Weise wie Ziele erreicht werden können. «Plans are documents that outline how goals are going to be met. They usually include resource allocations, schedules, and other necessary actions to accomplish the goals.” Von der Strategie zur operativen Planung Strategische Pläne & Ziele = Orientierung Operative Pläne & Ziele = Umsetzung von strategischer Planung. STRATEGISCHE PLANUNG (WAS?) OPERATIVE PLANUNG (WIE?) Langfristig (5-10 Jahre) Kurz- oder mittelfristig (1-3 Jahre) Konkrete Umsetzung (keine Grobe Marschrichtung die langfristig Interpretationen), kurzfristig unverändert bleibt. veränderbar. Zweck: Erreichung von langfristigen Erfüllung von Arbeitsaufgaben mit Unternehmenszielen, verfügbaren Ressourcen zur Erreichung Ressourcenbeschaffung. der Ziele des Unternehmensbereichs. Wertschöpfungskette in einem Produktionsunternehmen Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Verantwortung Planungsansätze Retrograde Planung (Top-down): Planung erfolgt hierarchisch von oben nach unten. Geschäftsführung stellt Rahmenplan auf, der von nächsten kleineren Instanzen in Unternehmen in Teilpläne zerlegt wird. ¥ Vorteile: Schrittweise Konkretisierung von Planung, Interesse des Gesamtunternehmens in Vordergrund. ¥ Nachteile: Unzureichende Integrierung der «Unteren» in die Planung, alle Entscheidungen liegen schlussendlich beim Top-Management. Progressive Planung (Bottom-Up): Ähnlicher Aufbau allerdings erfolgt Planung von unten nach oben. Jedes Team stellt seinen Plan auf, der dann zur weiteren Koordination von nächst höherer Instanz bearbeitet & dann zu Gesamtplan zusammengefügt wird. ¥ Vorteile: Realistische Zielsetzung & Planung, hohe Identifikation der Mitarbeiter. ¥ Nachteile: Probleme der Koordination; Einzelpläne schon sehr detailliert. Zirkuläre Planung (Gegenstrom): Mix aus Retrograden & Progressive Planung & verbindet beide Vorteile. Planung verläuft gegenläufig. Geschäftsführung gibt Rahmenplan vor, der nach unten abgearbeitet wird. Von letzter Instanz erfolgt nun Überprüfung der Machtbarkeit des entwickelten Plans. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 ¥ Vorteile: Flexibilität, Alle Pläne sind abhängig voneinander, Höhere Motivation, Nachteile anderer Planungsarten werden vermieden, Neue Lösungen durch Infoaustausch. ¥ Nachteile: Höherer Koordinations- & Zeitaufwand. Wichtigkeit der Planung Businessplan Geschäftsplan: Schriftliches Dokument, das Geschäftsmöglichkeit sowie Massnahmen beschreibt, die zu ergreifen sind, um diese Chance zu nutzen. Geschäftsplan ist sowohl zur Unternehmensgründung als auch zur Strategischen & Operativen Planung bestehender Unternehmen notwendig. ð Performance eines Unternehmens wird durch Businessplan gesteigert. Zusammenfassung Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Operative Planungsmodelle Lineare Programmierung zur Produktionsplanung Problemstellung: Wie nutze ich die zur Verfügung stehenden Ressourcen optimal? Ziel: Erstellung eines Produktionsprogramms, welches maximalen Gewinn erzielt. Begriffserklärung Fixe Kosten: Konstante Kosten, die unabhängig von Beschäftigungsgrad anfallen. Variable Kosten: Kosten, die auf Änderungen des Beschäftigungsgrads reagieren. Deckungsbeitrag: Differenz zwischen erzielbaren Preisen & variablen Kosten pro Stück (Deckungsbeitrag = Erzielbarer Preis – Variable Kosten). ð Ausgangspunkt ist die Deckungsbeitragsrechnung: Maximierung der Deckungsbeiträge führt zu Gewinnmaximierung. Vorgehensweise ¥ Deckungsbeiträge berechnen: Erzielbarer Preis – Variable Kosten pro Stück. ¥ Zielfunktion aufstellen: Dx1 + Dx2 => max! ¥ Nichtnegativitätsbedingung aufstellen: Produkt > 0 ¥ Restriktionen als Ungleichungen aufstellen: Gesamtproduktionsdauer der einzelnen Produkte müssen kleiner-gleich der Gesamtkapazität behandelter Anlage sein. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 ¥ Restriktionen umwandeln: x1 & x2 herausfinden, indem man für eines von beiden 0 in die Gleichung einsetzt & nach dem anderen x löst => Es entsteht ein Beschränkungspolyeder. o Die 3 Nebenbedingungen Graphisch darstellen. Dort wo sich alle drei treffen => optimaler Produktionstyp. ¥ Punkteberechnung: Db1 * x1 + Db2 * x2 = Produktion Break-Even-Analyse zur Absatzplanung Problemstellung: Wie viele Produkte müssen abgesetzt werden, um Kosten zu decken? Ziel: Ermittlung der kritischen Absatzmenge ab der ein Unternehmen keine Verluste, aber auch noch keinen Gewinn erzielt. Begriffserklärung Break-Even-Punkt: Kritische Absatzmenge bei deren Überschreiten ein Unternehmen Verlustzone verlässt & in die Gewinnzone eintritt. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 ¥ Aufstellen der Bedingungsgleichung & Umstellen der Gleichung nach x. ¥ Zähler = Fixe Kosten; Nenner = Deckungsbeitrag pro Stück. ¥ Fixkostenfunktion = Fixe Kosten ¥ Gesamtkostenfunktion = Variable Kosten * x + Fixe Kosten ¥ Erlösfunktion = Erzielbarer Preis * x Break-Even-Punkt: Gewinn = 0 à Punkt, wo es sich lohnt zu verkaufen. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Entscheidungsfindung Einführung in die Entscheidungsfindung Entscheidungsfindung: Vorgang des Auswählens von Alternativen. Schwierigkeiten ¥ Komplexität ¥ Unsicherheit o Sicherheit & Risiko: Niedrige Chance zu Versagen. o Unsicherheit & Ambiguität: Hohe Chance zu Versagen. Entscheidungsmodell Entscheidungsbedürfnis definieren à optimale Lösung finden à auswählen à Implementieren. Typen von Entscheidungen: ¥ Routinisierte Entscheidung: Es gibt gar nichts mehr zu bewerten => Routine. ¥ Stereotype Entscheidung: Man bewertet Alternativen nicht rational, sondern nach stereotypischer Auffassung der Welt. ¥ Reflektierte Entscheidung: Man hat ein Problem & Alternativen & diese bewertet man nun reflektiert. ¥ Konstruierte Entscheidung: Gesamte Kette durchgehen. Escalation of Commitment à Unternehmen haltet sich streng an Businessplan ohne Zukunft, weil er sich commited hat & konsistent sein möchte + eigene Idee nicht als Fehler einsieht. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Deskriptive Entscheidungstheorie Weitere Entscheidungsverzerrungen ¥ Ankereffekt: Bewertung aufgrund von zufällig gewähltem Anker gewählt; man hat keine Ahnung von den Tatsachen. ¥ Verfügbarkeitsheuristik: Man greift primär auf das Verfügbarste zurück. ¥ Besitztumseffekte: Eigener Besitz ist einem mehr wert als Fremdbesitz. ¥ Enttäuschungseffekte: Man setzt Erwartungen bei X, erhält an nun Y ist man enttäuscht. ¥ Gambler’s Fallacy: Roulette: Kontrollillusion + overconfidence. ¥ Kontroll-Illusion: Denken man hat Kontrolle, ohne dass das so ist. ¥ Overconfidence: Narzissmus. ¥ Bedauerns-Effekt: Andere Entscheidung hätte anderes (besseres) Ergebnis herbeigeführt. Präskriptive Entscheidungstheorie Grundprinzipien: Prozedurale Rationalität (Entscheidungsmuster) + Konsistenz ¥ Zukunftsorientierung, Transitivität, Invarianz, Unabhängigkeit von irrelevanten Alternativen. Problem bei multiplen Zielen Attraktionseffekt: Rationaler Entscheider kann nicht zw. 1 & 2 wählen und auch nicht zw. 1 & 3. Aber bei 2 VS 3, würde man 2 wählen. Kompromisseffekt: Beeinflussung durch App 3, welches Gegenteil eines anderen ist. Folglich wirkt Mittel liegendes App. attraktiver. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Entscheidung bei Sicherheit und einem Ziel: Die Wertefunktion ð Individuelle Wertpräferenz. Entscheidung bei Sicherheit und mehreren Zielen Entscheidung bei Risiko und einem Ziel Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Gastvortrag 1 – Nachhaltiges, wertebasiertes Banking Warum braucht es wertebasiertes Banking? ¥ 1980er: «Schwarzgeld» von Potentaten à Man muss sich nicht identifizieren bei Banken. ¥ 2008: Finanzkrise – Kredite ohne Gegenwert à Zinserhöhung führte dazu, dass sich niemand Häuser leisten konnte. ¥ 2020+: Klimakrise, Pandemie, Krieg in Europa àAbhängigkeit von Energie, Wirtschaftswachstum gekoppelt mit CO2 & Nationalbanken müssen CO2 reduzieren. Verantwortung für: Wohlstand (Gemeinwohl), Stabilität (Verhinderung von Krisen), Fairness (Zugang zu Geld für alle, transparente Information über Geld). Was macht wertebasiertes Banking aus? (ABS) Statt kurzfristiger Erfolg à langfristige Ziele Förderung Keine Förderung Projekte die Natur, Mensch & Tier Länder die Menschenrechte verletzen, respektvoll behandeln. Kriege führen, Foltern, Redefreiheit unterbinden oder Klima ignorieren. Förderung der Biodiversität, Bildung & Distanzierung von Produkten & Firmen, die Kultur. Abhängig machen (z.B Zigaretten). Kredite an Integrationsprojekte. Firmen, die Pestizide verwenden, Massentierhaltung oder Gentechnologie betreiben. Fairtrade-Unternehmen & Investition in Kernkraftwerke, Pipelines. Land- & Forstwirtschaft. Gemeinschaftliches Wohnen & Projekte die auf verdichtete Bauweise Wert legen. Erneuerbare Energie & reduzierten Energieverbrauch. ABS (Bilanzsumme CHF 2.2 Mrd. = 0.06%) ó Banken CH (CHF 3'588 Mrd.) Geschäftsmodell ¥ Vision & Mission: Verpflichten sich dem Gemeinwohl, Mensch, Natur & Lebensqualität heutiger wie künftiger Generationen. Soziale & ökologischer Entwicklung. Handeln wird als solidarische & solide Alternative zur ökonomischen Logik des kurzfristigen Profits verstehen. ¥ Statuten: Förderung wirtschaftlicher, ökologischer, sozialpolitischer & kultureller Alternativen. Keine Gewinnmaximierung. Stimmrechtsanteil auf 5%. Ethikkontrollstelle als Organ. Transparenz. ¥ Transparenz: Veröffentlichung sämtlicher Kredite. Unabhängiger Ethikbericht. Zahlen zur Nachhaltigkeitsleistung als Ganzes. Nachhaltigkeitsbericht: mit umfassendem CO2-Fussabdruck. Sensibilisierung von Kundschaft & Öffentlichkeit für Wirkung von Geld. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 ¥ Finanzierung (Kredite): 85% der Kredite gehen in die neun Förderbereiche. Starker Fokus auf sozialem Wohnen. Keine Hypotheken für Zersiedelung. Refinanzierung durch Kundengelder; nicht am Kapitalmarkt. Alle Kredite halten Ausschlusskriterien ein. ¥ Anlagen {Ethik vor Rendite}: Sämtliche Anlagen auf Nachhaltigkeit analysiert. Kein «Best-in-Class» Ansatz. Eigene Unternehmensanalyse prüft 275 Kriterien: Ökologie, Soziales, Governance. Eigene ABS-Anlagefonds. Ethische Reflexion. ¥ Engagement: Dialog & Stimmrechtsausübung bei Unternehmen. Hörbare Stimme in Öffentlichkeit & Fachwelt (Geldgespräche), Magazin Moneta: unabhängige Redaktion. Innovationsfonds für nachhaltige Start-ups. ¥ Menschen in der ABS: Keine Boni, keine falschen Anreizsysteme. Lohnsystem & Lohntransparenz. Maximale Lohnspanne 1:5. Teilzeitarbeit auch in Führungspositionen. Vaterschafts- & Sozialurlaub. Wertebasiertes versus konventionelles Banking Konventionelles Banking Wertbasiertes Banking Maxime Profit Wirkung für Umwelt & Gesellschaft Gewinn Maximierung Suffizienz Nutzniessende Shareholder Stakeholder / Gesellschaft Segmente Finanzwirtschaft + Realwirtschaft Realwirtschaft Ertragsquellen Zinsdifferenz, Kommissionen & Zinsdifferenz, Kommissionen & Gebühren, Investmentbanking Gebühren Nachhaltigkeit (Einzelne) Produkte Geschäftsmodell - Volkswirtschaftliche Rolle: Kapital- & Kreditvermittlung, Zahlungsverkehr, Vermögensverwaltung. - Privatwirtschaftliches gewinnmaximierendes Unternehmen: Interessen der Eigentümer, Geschäftsleistung & Mitarbeitenden. Zentrale Herausforderungen Starker Wettbewerb – Kaum Querfinanzierung – Sensibilität für nachhaltiges Geld gering – Intransparenz, Komplexität und (fehlende) Regulation – Zielkonflikte – Hohe Dringlichkeit in Bezug auf Klima – Abhängigkeit vom Zinsgeschäft. Chancen für wertebasiertes ¥ Klima und Nachhaltigkeit. ¥ Sensibilisierung für Nachhaltigkeit nimmt zu. ¥ Nachhaltige Anlagen sind zunehmend gefragt. ¥ Regulatorien in Ausarbeitung. ¥ Anreizsysteme und Boni, auch Tätigkeit konventioneller Banken werden (langsam) hinterfragt. ¥ Purpose ist für die Generation YZ wichtig bei der Arbeit. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Führungsverhalten Einführung in das Führungsverhalten Unzufriedenheit am Arbeitsplatz Zentrale Herausforderungen der Mitarbeiterführung ¥ Intern: Abflachen von Hierarchien, Häufige Unternehmensveränderungen & Steigender Partizipationswunsch der Mitarbeiter. ¥ Extern: Zunehmende Globalisierung, Steigende Marktdynamik & Wachsende technologische Dynamik. Klassische Ansätze der Führungsforschung lassen sich unterteilen in: Eigenschaftsorientierte Perspektive, Verhaltensorientierte Perspektive & Situative Perspektive. Klassische Ansätze der Führungsforschung Die Theorie der transaktionalen/ transformationalen Führung (Verhaltensorientiert) ð Einzige Theorie die in vielen Fällen zu besseren Ergebnissen führt. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Transaktionale Führung Transformationale Führung Koordinationsmechanismen Verträge, Belohnung, Begeisterung, der Führung Bestrafung Zusammengehörigkeit, Vertrauen, Kreativität Fokus der Äussere Anreize Die Aufgabe selbst Mitarbeitermotivation Fokus der Zielerreichung Eher kurzfristig Mittel- bis langfristig Zielinhalte Materielle Ziele Ideelle Ziele Rolle der Führungsperson Instrukteur*in Lehrer*in, Coach Das D.I.S.G – Konzept (Eigenschaftsorientiert) ð 60-70% CH-Unternehmen nützen das; bringt aber NICHTS. ð Selbstreflektionstool. 2 Dimensionen: Wahrnehmung des Umfeldes (anstrengend/angenehm) & Reaktion auf Umfeld (zurückhaltend/bestimmt). Man füllt Fragebogen aus & als Resultat erhält man Spinnennetz:. Gewissenhaftigkeit: Man möchte Dinge richtig machen. à Technische Führung, förmlich, Einhaltung von Prozessen/Handbücher. Stetigkeit: Man strebt nach Sicherheit. à Entgegenkommend, löst Streitigkeiten, Einbindung von unkooperativen Mitarbeitern. Dominanz: Man ist unabhängig. à Autokratisch, belohnt Treue, Aufbau von Befehlskette. Initiative: Man möchte akzeptiert werden. à Kreativität, Spass, Bereit Führung zu teilen. Kontinuum des Führungsverhaltens Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Das Ohio-State-Leadership (Verhaltensorientiert) Die Weg-Ziel-Theorie (Situativ) Das Reifegradmodell der Führung (Situativ) Das Vroom-Yetton-Modell Qualitätsanforderungen – Informationsstand der Vorgesetzten – Strukturiertheit des Problems – Handlungsspielraum der Mitarbeiter – Einstellung der Mitarbeiter zu autoritärer Führung – Akzeptanz der Organisationsziele durch die Mitarbeiter – Gruppenkonformität Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Selbstführung Effektivität ¥ Das Ziel ist erreichbar. ¥ Das Ziel ist messbar. ¥ Das Ziel ist schriftlich fixiert. ¥ Es ist ein Zeitlimit gesetzt. ¥ Die Ziele sind begründet. Effizienz Die Eisenhower-Matrix ¥ Aufgabe ist weniger wichtig & dringend à An kompetente Mitarbeitende delegieren. ¥ Aufgabe ist weniger wichtig & weniger dringend à Nicht bearbeiten. ¥ Aufgabe ist wichtig & dringend à Sofort selbst erledigen. ¥ Aufgabe ist wichtig & weniger dringend à Exakt terminieren & rechtzeitig erledigen. Das Pareto-Prinzip Aufgabeninhalt wird in Wichtigkeitsstufen unterteilt (1,2 & 3). Die wichtigsten Inhalte erfordern 20% der Gesamtzeit während die Nebensächlichen Inhalte 80% aufgewendete Zeit brauchen. 80% der Ergebnisse werden jedoch mit 20% des Gesamtaufwandes erreicht, während die restlichen 20% der Ergebnisse 80% des Gesamtaufwandes & somit die meiste Arbeit erfordern. à Work smart not hard J Organisation Einführung in die Organisationstheorie Arbeitsteilung und Tausch ð Herausforderungen: Optimale Differenzierung & Optimale Integration. Organisation: Eine auf Spezialisierung beruhende zielgerichtete Strukturierung & Koordination von Personen, Sachmitteln & Informationen zum Zweck der Erreichung der Ziele des Unternehmens. Aufgaben: ¥ Bestimmung der Organisationsaufgaben. ¥ Bildung, Verteilung & Koordination von Aufgaben. ¥ Verteilung, Legitimierung & Sicherung von Macht. ¥ Steuerung, Disziplinierung & Motivation der Organisationsmitglieder. Institutionell: Organisation ist soziales Gebilde, zu dem sich mehrere Einzelakteure zur Erreichung individueller & gemeinsamer Ziele zusammengeschlossen haben. à Unternehmung IST eine Organisation. Instrumentell: Organisation ist Mittel zum Zweck zur Lösung des Organisationsproblems. à Unternehmung HAT eine Organisation. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Die Grenzen des Unternehmens Vertikale Kooperation: Zusammenarbeit von Unternehmen unterschiedlicher Wirtschaftsstufen. Wie kooperiert man mit Lieferanten/Distributoren? Horizontale Kooperation: Zusammenarbeit von Unternehmen der gleichen Wirtschaftsstufe. Laterale Kooperation: Zusammenarbeit von Unternehmen unterschiedlicher Wirtschaftsstufen & Wertschöpfungsketten. Wie kooperiert man mit Konkurrenzunternehmen? Marktliche Koordination: Man macht ganz wenig selbst & Rest lässt man den Markt machen. (Bsp. Nichts mitnehmen & Essen in der Mensa kaufen) à Einziger Mechanismus: Preis Hierarchische Koordination: Man macht alles selbst. (Bsp. Essen selbst herstellen) à Mechanismus: Anweisung innerhalb des Unternehmens. Einflussmöglichkeiten auf die Gewinnmaximierung Gewinnmaximierung erreicht man durch Umsatzmaximierung und Kostenminimierung (Produktions- & Transaktionskosten) des Unternehmens. Transaktionskosten minimieren durch Institutionenökonomische Ansätze. Produktionskosten minimieren durch Produktionsplanung. Teilbereich des Unternehmens Outsourcen à Man lässt ein anderes Unternehmen Teilbereich des eigenen Unternehmens machen. Vorteil: Komplexitätsreduktion, Gesteigerte Flexibilität, Finanzierungsvorteile, Kostenreduktion, Auslagerung von Produktionsrisiken & Rückbesinnung auf Kernkompetenzen. Nachteil: Unkontrollierbarer Know-How Abfluss, Opportunistisches Verhalten der Transaktionspartner, Demotivierung/Verunsicherung von Personal & Abstimmungsprobleme. Arten von Transaktionskosten Koordinationskosten Motivationskosten Markt Anbahnungskosten (Such- & Absicherungskosten (Reputations- & Infokosten) Vertragsanpassungskosten) Vertragskosten (Verhandlung-, Durchsetzungskosten (Gerichtskosten) Einigung- & Kosten ineffizienter Vertragsergebnisse) Hierarchie Kosten der Organisationsstruktur Kontroll- & Überwachungskosten (Einrichtung-, Erhaltung- & Leistungsbewertungskosten Änderungskosten) Kosten durch nicht konforme Kosten des Betriebs Entscheidungen (Entscheidungs- & Infokosten) Konfliktkosten Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Die Aufbauorganisation Gesamtaufgabe wird hinsichtlich zweier Dimensionen in unterschiedliche Aufgaben zerlegt: Welche Aufgaben macht der Mitarbeiter & Wie viel Entscheidungsmacht gibt man diesem. (1) Horizontale Stellenbildung: Aufgabenspektrum (2) Vertikale Stellenbildung: Entscheidungsautonomie (1) Aufgabenanalyse (Aufgabe wird in Teilaufgaben zerlegt & diese wiederum in Unterteilaufgaben) à Aufgabensynthese (Aufgabenbereiche werden zu Blöcken zusammengesetzt und einer Stelle weitergeleitet) à Stellen die Inhaltlich zusammenhängen werden zu Abteilungen zusammengeführt à Abteilungen die Inhaltlich zusammenhängen werden zu Hauptabteilungen zusammengeführt à … ð Jede Stelle hat eine Gruppe & ein Aufgabenspektrum. Aufgabensynthese Prozessorientierte Stellenbildung: Alle Verrichtungen die Innerhalb eines Input- Output-Faktorenprozesses anfallen gehören zu einer Stelle. Man ist für Produktion, Marketing, Vertrieb eines VW zuständig. Funktionsorientierte Stellenbildung: Pro Verrichtung gibt es eine Stelle. Man ist für Marketing des gesamten Autohändlers zuständig. (2) Umsetzungskompetenzen & Leistungskompetenzen Leitungssysteme Einliniensystem: Jede Stelle wird einer Übergeordneten Instanz zugeordnet & diese Instanzen werden wieder übergeordneten Instanzen zugeordnet. à Eindeutige Befehls-/Berichtskette Mehrliniensystem: Eine Stelle hat Macht/Verantwortung über mehrere Instanzen & diese werden gleichzeitig von mehreren übergeordneten Instanzen geleitet. à Kurzer Berichtsweg / schnelle Entscheidungsfindung Funktionale & divisionale Organisationsstruktur Produkte / Regionen / Kunden: Man kann es beliebig nach einer dieser Divisionen gestalten. Matrixorganisation: Man baut Organisation nach Funktionen UND Divisionen auf. Man hat alle Vorteile aber auch alle Nachteile beider Kriterien. Tensororganisation: 3 Dimensionen; Man unterteilt Organisation nach 3 Kriterien. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Die Ablauf-/Prozessorganisation Konventionelle Sichtweise: Unterteilung in verschiedene Abteilungen. Prozessorientierte Sichtweise: Unterteilung in unterschiedliche interne & externe Prozesse. Prozess: Struktur, die aus Aufgaben mit logischen Folgen besteht. Sie definiert Input & Output und dient dazu, einen Wert für Kunden zu schaffen. Geschäftsprozess: Funktions- & organisationsüberschreitende Verknüpfung wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen & die aus Strategie abgeleitete Ziele umsetzen. ð Man hat immer Kunde (Intern & Extern) im Blick. Kundenanforderungen Prozesse werden immer wieder unterteilt. Jedoch trifft man eine Wahl, welche Prozesse nun am relevantesten sind & bloss diese werden weiter unterteilt und spezifiziert. Typische Bewertungskriterien wären: Komplexität, Konstanz, Determinierung 6 Wiederholungshäufigkeit. ¥ Hohe Ausprägung der Gesamtkriterien: Routineprozesse (detailliert). à kommen häufig in immer gleicher Form vor, sind bekannt. ¥ Mittlere Ausprägung der Gesamtkriterien: Regelprozesse (mittel). à kommen seltener vor, variiert häufiger & ist weniger transparent. ¥ Niedrige Ausprägung der Gesamtkriterien: Projekte (grob). à einmalige & komplexe Prozesse, Aktivitätenfolge nur wenig bekannt. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Gründungsmanagement Grundlagen des Gründungsmanagements Formen der Unternehmensgründung Imitierende Gründung: Aufbau beruflicher Selbstständigkeit, Sicherung der langfristigen Einkommensbasis. ð Existenzgründung; Unternehmensgründung. Innovative Gründung: Aufbau beruflicher Selbstständigkeit, Neuartigkeit im Rahmen der gegebenen Marktgrenze, Sicherung der langfristigen Einkommensbasis. ð Neues Produkt; neue Anwendung. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Die Gründungsidee Charakter unternehmerischer Gelegenheiten Generierung von Geschäftsideen: Wahrscheinlichkeit, dass Idee erfolgreich ist, ist höher, wenn Idee aus persönlichen Erfahrungen stammt (Beruflich entstandene Idee). - Ideen entstehen durch Markt- & Technologiebeobachtung. - Rendite & Wachstumspotenzial sind wichtiger als Innovationsgrad. Evaluation von Geschäftsgelegenheiten ¥ Technische Machbarkeit ¥ Marktliche Machbarkeit ¥ Wirtschaftliche Machbarkeit Gründer*in und Gründungsteam Entrepreneur Intrapreneur Setzt Ideen in Geschäftsmodell um, Setzt Ideen in Vorschläge für neue investiert eigenes Geld, trifft Geschäftsmodelle um, investiert Geld seines Arbeitgebers, muss bei Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 eigenverantwortlich Entscheidungen, stellt Entscheidungen den Chef um Genehmigung Mitarbeiter ein. bitten, ist Angestellter eines Unternehmens. Einflussfaktoren unternehmerischer Intention Biologische Eigenschaften, Persönlichkeit, Ausbildung, Wahrnehmung, Ressourcen, Umwelt & Risikofreudigkeit. Unternehmerisches Verhalten ¥ Umsetzung von Erfindungen in marktfähige Produkte. ¥ Wahl einer geeigneten Markteintrittsstrategie. ¥ Handlungsorientierung. ¥ Bevorzugung von Heuristiken. Der Business Plan Businessplan: Geschäfts- oder Unternehmensplan, der klar & prägnant Auskunft gibt über alle relevanten Aspekte eines neuen Unternehmens oder Geschäftsfeldes. Gliederung: Executive Summary; Gründungsteam; Produkte & Wertschöpfungsanalyse; Kunden & Märkte; Wettbewerbsanalyse; Beschaffung & Produktion; Rechtsform, Organisation & Management, Risikoanalyse, Finanzplan und Anhang. Funktionen Planungsfunktion: Vorgang der Erstellung ist nützlicher als Plan selbst. Informationsfunktion: Untersuchung, ob Geschäftsidee wirtschaftliches Potenzial besitzt. Marketingfunktion: Hilft Kapitalgeber & Kreditgeber zu überzeugen. Downloaded by Yana Latyk ([email protected])  lOMoARcPSD|22651037 Vanessa Santos WISO-Einführungsstudium HS22 Häufige Fehler bei Erstellung eines Businessplans ¥ Unternehmenskonzept wird vornehmlich technisch dargestellt. ¥ Angeblich gibt es keine Konkurrenz (keine Konkurrenz = kein Markt). ¥ Erträge werden überschätzt, Kosten & Kapitalbedarf werden unterschätzt. ¥ Es gibt keinen Wettbewerbsvorteil. Die Gründungsfinanzierung Schwierigkeit der Kapitalbeschaffung für junge/neue Unternehmer: ¥ Wenig Erfahrung in Finanzfragen. ¥ Besonderes Gründungsrisiko. ¥ Fehlende (Kredit-)Sicherheit. ¥ Anfangsverluste Art von Finanziers Aktive Business Angels: Können Mehrwert in Unternehmen einbringen, engagieren sich über Kapital hinaus. Passive Business Angels: Können/wollen keinen Mehrwert in Unternehmen einbringen, rein renditenorientiert. Venture Capital: Investoren geben Geld in Investmentfonds. Venture Capitalits nehmen dies & geben es Start-ups & holen diese in Portfolie rein. Fond wird geschlossen & nach Laufzeit von 10 Jahren müssen alle Portfoliounternehmen wieder verkauft werden damit Rückfluss in Investorenfonds reinkommt. Venture Capitalists erhalten selbst % des Gewinns. Corporate Venture Capital: Muttergesellschaft bildet CVC-Einheit & gibt dieses Budget, um Start-ups zu gründen, die Synergieeffekt für Kerngesellschaft der Muttergesellschaft bringen. ð Es geht nicht nur um Rendite, sondern darum Start-ups zu entwickeln, die einen evtl. weiterbringen. Verkauf von Start-up (Rendite) ODER Integration von Start-up in Mutterkonzern (Kauf restlicher Anteile). Downloaded by Yana Latyk ([email protected])