FSWW Einführung in das Management HS20 PDF

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Diese Zusammenfassung wird dir durch FSWW.CH zur Verfügung gestellt. Wir garantieren keine inhaltliche Korrektheit. Sämtliche Rechte liegen bei den entsprechenden Dozierenden und den Verlagen. Wir wünschen dir viel Erfolg beim Lernen! Management: eine kurze Einführung Begriffliche Einordnung Führung: Prozess der Beeinflussung von Einstellungen u. Verhaltensweisen von Geführten durch eine Führungsperson mit dem Zweck, gemeinsam angestrebte Ergebnisse zu erzielen. - mind. 2 Personen (Führenden u. Geführten); Selbstführung braucht keine 2. Person - - soziale Interaktion à Beeinflussung - asymmetrische Machtverteilung - Zielorientierung à Führung wie hier beschrieben: kein dynamisches Element, aber Umwelt verändert sich (Gefühle…) Unternehmerführung vs. Mitarbeiterführung U.führung: Motivieren Leute, mit Us zu sprechen… à administrative Aufgaben Mitarbeiterführung: Leute motivieren (kann man ihnen helfen?) à«Steuerung des Gesamtsystems durch gezieltes Eingreifen in den gesamten Wertschöpfungsprozess des U.» Managementtätigkeiten Management als Institution oder Funktion Management als Institution «Sobald ich eine führende Position habe, bin ich Manager» Besitzer eines U. à Manager? Management als Querschnittfunktion Management muss alles grob überblicken. Managementfunktion und der Managementprozess à Kein linearer Prozess, eher zyklisch Organisation: Welche Stelle soll was machen? Kontrolle: operatives Controlling: Soll-Ist-Vergleich; strategi- sches Controlling: was mache ich mit dem Soll-Ist-Vergleich? Ist-Situation der Management-Aktivitäten (Auswahl) Ø Formelle Managementaufgaben: (braucht viel Zeit à Bei-, Verwaltungsräte etc. helfen) - Mitarbeiterbezogene Aufgaben: MA führen, Ressourcen verteilen, Konflikte lösen - U-entwicklungsbezogene Aufgaben: Planen, innovieren, kontrollieren - Marktbezogene Aufgaben: Kontakte pflegen, Informationen verwalten, verhandeln Ø Informelle Managementaufgaben: - Macht sichern - Eigene Karriere managen à Kontrolle durch Supervisor Report Ø Zeitliche Verteilung: - < 20% für generelle Managementaufgaben, Rest für spez. Aufgaben (Produktion, Vertrieb o. Finanzen) - > 50% des Tages kf. operative Aufgaben, Rest lf. strategische Aufgaben Ø Kontigenzfaktoren: à Faktoren, die sich auf meine Aufgaben einwirken - Hierarchieebene (hohe Hierarchie: eher lateral, kommuniziert nur unter sich [Manager]; tiefe Hierar- chie: auch mit MA) - Organisationstyp u. -kultur - Persönlichkeit Es geht um das WIE u. nicht um das WAS: «Wie könne A auf B wirken?» 1 Managementrollen (Mintzberg, 1971) Heute: Führungskraft hilft, aber man braucht das Team. Nur gemein- sam sind Aufgaben lösbar. Vernetzter: verbindet MA innerhalb U (vertikal) + U mit anderen Grup- pen ausserhalb der U (horizontal) Radarschirm: à «Achtsamkeitstraining» Problemlöser: Heroischer Ansatz à im Kollektiv findet man eine Lö- sung Managementkompetenzen und -stile Wichtige Kompetenzen des Managements - Handeln unter Unsicherheiten: Geschäftsidee durch gute Planung u. Strategie mehr ins Risiko bringen. Aber trotzdem Unsicherheit. - Flexibilität behalten - Politisches Bewusstsein: Versch. Stakeholder bewusst beobachten u. Präferenzen + Emotionen wahrnehmen - Richtiges Timing - Urteilsvermögen - Rhetorisches Geschick: Charismatischer Manager wird empirisch gesehen bevorzugt - Mehrere Agenden führen Emotionale Intelligenz Manager kann sich dadurch an seine Umwelt anpassen Selbstvertrauen: Selbstwirksamkeitserwartung à Manager müssen initiativ u. optimistisch an Sachen rangehen. Empathie: à «Selbst- u. Fremdwahrnehmungstraining» Soziale Wahrnehmung: versch. Gruppen verstehen (Kunden, MA, …) Managementstile Die Bedeutung von Managementtheorien Gründe der wachsenden Bedeutung von Führung Historische Entwicklung der Unternehmensführungsansätze Für Graphik siehe Folie 16 Taylor: startet moderne BWL. Danach: Human-Relations-Bewertung. Erst Mitte des letzten Jh. begann es richtig: Neue Gedankengänge entwickeln sich basierend auf den alten Ansätzen. In jeder Ideologie bzw. Gesellschaftsform: Eigentumsideologie à determiniert unser Handeln Die Klassiker der Managementtheorien Wissenschaftliche Betriebsführung von Taylor Sechs Kernideen des Taylorismus 1) Beobachtung der Abläufe 2) Durchführung wissenschaftlicher Experimente: Arbeitsbedingungen verändern. 3) Standardisierung der Abläufe: Wie machen es die Effizientesten? 4) Auswahl u. Training: Zum 1. Mal: Auswahl. 5) Leistungsentlohnung: Psychologischer Schwenker: Motivation; (variabler Lohn, Leistungslohn) 6) Kooperation: Wie kooperieren MA miteinander? Nachteil: Entfremdung von Arbeit u. Demotivation; Oft: effektiv bis Kipppunkt. Wertschöpfung zu klein. 2 Beispielhafte Gantt Chart Projekt in Teilaufgaben teilen. Können Aufgaben parallel erledigt werden? Der Prozessansatz von Fayol Dekomponiert auch. Die 14 Prinzipien des Managements: (noch heute Auswirkungen) 1) Arbeitsteilung: wie Taylor 2) Autorität u. Verantwortung: Heute: eher aufgeweicht. («Begrenzung von Managergehälter»: berufen sich auf Eigentumsideologie; Risiko der Verantwortung rechtfertigt den Gehalt) 3) Disziplin 4) Einheit der Befehlsgewalt: Autorität so verteilt, dass man Prozess auch verantworten kann. (Direkte Demo- kratie wäre gemäss Fayol falsch) 5) Klare Zielrichtung 6) Unterordnung individueller unter allgemeine Interessen 7) Faire u. massvolle Entlohnung 8) Möglichst weitgehende Zentralisierung: Heute mehr Partizipation. 9) Fayolsche Brücken 10) Ordnung 11) Gerechtigkeit 12) Stabile Aufgaben- u. Arbeitsverhältnisse 13) Motivierung, das Gesamtunternehmen zu stärken: allg. Interesse unterstützen 14) Teamgeist: Gefahr: zu starker Missstände nicht nach aussen getragen. Gegenidee: Whistleblower. Bürokratiemodel von Weber Stabile Unterordnung aufgrund von Legitimität Nachteil: Motivationsverlust (starre Laufbahn u. Gehaltshierarchie) Die Verhaltenswissenschaftliche Schule Die Human-Relations Bewegung Auslöser: Gewerkschaften u. Us, die nicht nur finanziell motiviert waren u. das humanistische gesehen haben Der Hawthorne Effekt: «unmöglich Experimente durchzuführen, ohne Einstellungen u. Verhaltenswei- sen derjenigen, die beobachtet werden, zu beeinflussen.» à Effekt bekämpfen: MA dürfen nicht wissen, dass sie beobachtet werden. Der Anreiz-Beitrags-Theorie von Barnard Kognitiver Vergleichsprozess: Vergleich «Arbeitsleid» mit was U gibt (Lohn…) à wahrgenommenen Anreize u. Beiträge, nicht tatsächli- chen! Einflussfaktoren: Kontigenzfaktoren Man kann auch trotz Ungleichgewicht bleiben, z.B. Nostalgiegefühlen (Bindung an das U)… Die Säulen der Autorität (de facto) Akzeptanztheorie: Legale Macht (de jure) ist der 1. Schritt, aber es führt noch nicht zur Akzeptanz. à Wissen, Fähigkeiten u. Ein- stellung 3 Systemorientierte Managementansätze Die Systemtheorie Kontigenzfaktoren: Man muss die ganzen Systeme verstehen, damit man Handlungen voraussagen kann Systemtheorie: Person als Glied eines Gesamtsystems zu verstehen Wichtig für Manager: - Ganzheitliches Denken - Offene Systeme - Systeme und Subsysteme - Grenzziehung zwischen System und Umwelt - Signifikanz versch. Standpunkte 4 Management im Kontext Die Ausrichtung der Planung Primat der Planung à Ziele setzen – Massnahmen ergreifen – Bestimmt Organisation… «Structure follows Strategy»: à Diskussion: umgekehrt bei U, die schon länger im Markt sind: «Strategy follows Structure» Zielsysteme und -beziehungen Zielsystem entsteht, wenn man Oberziel in Unter- u. Subziele unterteilt. Es gibt verschiedene Zielbeziehungen: - Zielkonkurrenz: Ziele stehen im Widerspruch zueinander. Bsp.: Umsatz steigern – Werbekosten senken - Zielkomplementarität: Wenn man das eine Ziel verfolgt, erreicht man vermutlich auch das andere. Bsp.: Produktqualität erhöhen – Image verbessern - Zieldifferenz: Ziele haben wenig/ gar nichts miteinander zu tun Shareholder Value vs. Stakeholder Value Shareholder Orientierung: Orientierung an UEigner (Aktionäre…) Ziel: «Maximierung des Werts des EKs bzw. des Aktionärsvermögen eines Us.» Shareholder-Value: - Jährliche Dividendenzahlung - Entwicklung des Aktienkurses à (finanzielle) wertorientierte Uführung/ monetäre Uführung Stakeholder-Orientierung: Engsten Stakeholder: MA Heute: eher Stakeholder-Orientierung Ziel: «Sicherung Uentwicklung durch Beachtung der Interessen aller an der U beteiligter Per- sonengruppen» à nachhaltige Uführung Die Shareholder Orientierung Steigerung des Shareholder Values Früher: «nur auf Shareholder achten». Fing um 2000er an zu bröckeln. 1) oder sei vorsichtig: «Erwartungs-Enttäuschungs-Theorie» Aber: Aktien- börse u. Presse, brauchen Gewinnprognosen 2) DISKONTIERUNG 3) Immer an Innovationskraft des Us arbeiten. Man muss wissen, was der Kunden von morgen will. 4) Nur behalten was Cash Flow steigert. 5) Vermögenswerte ausschütten 6) Führungskräfte nur verantwortlich für LANGFRISTIGEN Erfolg! Stellen U besser dar, damit man mehr bekommt. 7) 8) Hierarchieleiter 9) müssen Gehalt ins Risiko setzen, so wie Aktionäre ihr Kapital. 10) Transparenz aufbauen! Pros und Cons Shareholder Value Heute wissen wir, dass eine nachhaltige Ufüh- rung erfolgreicher ist 5 Die Stakeholder-Orientierung Bezugsgruppen der Unternehmung im Stakeholder-Ansatz Ziele der Stakeholder stehen in Konkurrenz. Man muss alle Anspruchsgruppen unter einem Hut bringen. Nachhaltige Uführung macht U vermutlich stabiler. Gegenüberstellung Shareholder – Stakeholder Ansatz Die Unternehmensumwelt Problem der plandeterministische Unternehmenssteuerung Ambiguität: Mehrdeutigkeit Zentralisierte Steuerungsillusion: Wir denken, dass wir et- was steuern können, dass wir nicht können. Rationalitätsillusion: Denken wir handeln rational, aber nehmen Wirklichkeit so wahr, wie es für uns gut ist. à planen, aber nicht deterministisch sein. Flexibilität, um immer wieder neue Wege einschlagen zu können. Überblick über die Unternehmensumwelt à «PESTEL-ANALYSE» Wie entwickelt sich die Wirtschaft insgesamt? Ethische Verantwortung 3 Grundlegende Denkansätze: Individualismus (Shareholder): Opportunistische Befriedigung eigener Bedürfnisse, so befriedigt man auch die Bedürfnisse anderer. Utilitarismus: Gesamtnutzen einer Gruppe steht über Nutzen einer Person. «1 stirbt, um 3 zu retten» Moral (normativ): Viel ist streng moralisch gere- gelt. «1 töten, um 3 leben zu lassen, geht nicht» à kein richtig oder falsch! 6 Corporate Social Responsibility Soziale Verantwortung Ökon.: U soll lf. nachhaltig auf dem Markt bestehen Legal: an Rechtssystem halten Ethik: ethnische Kodizes (Erwartungen) Philanthropisch: ich mache es, weil es MEINE Vorstellungen sind à sieht man selten. à Wieso mache ich es? instrumentelle Motivation: Man will keine neg. Reaktion von den Stakeholder Das Management der weiten Umwelt Die Umwelt analysieren und ihr lernen Wenn man plandeterministisch vorgeht, soll man es folgendermassen machen: Was bedeuten Veränderungen für das U? Rückkopplung: immer wieder lernen u. flexibel bleiben. Warum hat es funktioniert? Warum nicht? Anpassungsstrategie für unterschiedliche Organisationsgrössen Grenzerweiterung: z.B. Lieferanten aufkaufen o. selber herstellen Verhandlungen: Gerichtsvergleiche mit Stakeholder der weiten Umwelt à Abhängig von der Grösse u. Einfluss der Organisation Das Management der operativen Umwelt Die operative Umwelt und ihre Wechselwirkungen Bedeutung des Stakeholder Managements - Unterschiedl. Stakeholder haben unterschiedl. Erwartungen an das U, da sie versch. Ziele haben. - Stakeholder können das U unterstützen o. gefährden (aufgrund deren Eigeninteressen u. Tätigkeit) Beispielhafte Sanktionsmöglichkeiten Wettbewerb ist im Grundprinzip etw. positives, aber es kann eskalieren (Win-Lose-Situation; Lose-Lose-Situa- tion: den anderen vernichten). Der Stakeholder Management Prozess 1) Stakeholder, die U beeinflussen könnten 2) nicht nur Infos, die das U selber in die Presse publiziert. à Zulieferer 3) Mission: Formulierung, die Zweck der U beschreiben à «U freundlich o. feindlich?» 4) Ressourcen? V.a. die beobachten, die einen grossen Einfluss haben. 5) Was würden Stakeholder tun, wenn unser U etw. tut? à Reaktionsmög- lichkeiten; wie reagiert unser U auf diese Reaktionen? 6) pro Strategie 7) erst am Schluss, NICHT am Anfang. Man legt fest, wie man reagiert. 7 Strategische Planung à vor der operativen Planung Unternehmensstrategien: Grundbegriffe Die drei Grundfragen der Strategie 1) In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein? Produkte, Kundengruppen, Anwenderproblematik 2) Wie sollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten? 3) Was soll unsere langfristige Kompetenzbasis sein? lf. Wettbewerbsvorteil Komponenten eines Strategiesystems Pyramide zeigt gesamtes Strategiesystem Funktionale Strategien: Finanzen (wie wollen wir Wettbewerb finanzieren? EK/FK?); Marketingstrategie (Preisstrategie? Wo wollen wir unsere Produkte positionieren?), Personalstrategie (Wieviele? Wen? Welche Kompetenzen?) Subfunktionale Strategien: Funktionale Strategie weiter aufbrechen; Per- sonal: wie entlohnen? weiterbilden…? à zunehmender Konkretisierungsgrad (wird operativer) Vision: Philosophie/ Grundposition eines U. Nicht kf. umsetzbar. Bringt grundsätzl. Richtung eines Us zum Ausdruck Leitbild (auch Verhaltensrichtlinien): Dienen Stakeholder, v.a. intern, als Orientierungshilfe für Verhalten. Konkretisierung von Visionen. Der strategische Managementprozess Bevor man die Branche festlegt à SWOT-Analyse à daraus: strategische Optionen; erst dann Branche wählbar strategische Programme: noch keine detaillierten operativen Umsetzungsschritte (nur grundlegende Operationshilfen für spätere Planung) strategische Kontrolle: kontrollieren, lernen, rückkoppeln… Strategische Sichtweisen Der Weg zur Gewinnmaximierung Bei vollständiger Konkurrenz: erwirtschaftbarer Gewinn wird reduziert, bis keiner möglich sein wird à Maximierung des Gewinns durch lf. (Quasi-)Monopolstellung Kostenstruktur Ø Stückkosten: Gesamtkosten/ Anzahl prod. Güter (Menge) Grenzkosten: (Gesamtkosten2 – Gesamtkosten1, …) à ø Stückkosten sinken zuerst u. steigen danach wieder. à Grenzkostenkurve, sagt wieviel man im Markt anbietet à pers. Ange- botskurve Neue Konkurrenten in den Markt, bis Angebotskurve so weit nach rechts ver- schoben ist bis Preis = ø Stückkosten (kein Gewinn). Keinen Marktpreis. Preis festlegbar, wie man will. Monopol: einzigartige Position im Markt, die es mir ermöglicht, meine Preise eigenständig festzulegen u. die Gewinn lf. zu sichern. 8 Die Gesamtunternehmensstrategie Grundfrage: «Wie trotz Wettbewerb möglich, dauerhaften u. überdurchschnittl. Uerfolg (= Wettbewerbsvorteil) zu erzielen?» Instrumente der Aussenanalyse (marktorientierte Unternehmensstrategie) Die SWOT Analyse und der Fit Ansatz à marktorientierte Denkweise Porters 5 Wettbewerbskräfte à ist die Branche wirklich attraktiv? (siehe Folie) - Wie viele rivalisierende Us exisitieren bereits in dieser Branche? - Bedrohung durch neue Konkurrenten - Bedrohung durch Substitute - Verhandlungsmacht der Lieferanten: hoch = ihre Preise hoch, um Teil des Gewinns abzuschöpfen - Verhandlungsmacht der Abnehmer: ändern Nachfragekurve à Gewinn wird auf Lieferanten/ Abnehmer verteilt Lieferanten- und Abnehmermacht Höhe der Industriekonzentration: Viele Lieferanten: geringe Konzentration: Lieferantenmacht gering Wichtigkeit: Je wichtiger unsere Produkte, desto ge- ringer Abnehmermacht Höhe der Gewinne: Je höher sein Gewinn, desto unwahrscheinlicher, dass sie Gewinn abschöpfen wollen Bedrohung durch Konkurrenten Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass neue Konkurrenten eintreten? Economies of scale: Wenn hoch, Wahrscheinlichkeit für Eintreten neuer Konkurrenz geringer Produktdifferenzierung: nur ein Produkt o. viele? Wenn hoch, Wahrscheinlichkeit kleiner, dass Konkurrent genau dieses Produkt herstellt. à strukturiert denken! Branchenwachstum: je besser, desto geringer Konkur- renzsituation Differenzierungspotenzial: Je höher, desto tiefer Macht der existierenden Konkurrenten Wechselkosten der Kunden: Wenn hoch Markteintritt schwierig Austrittsbarrieren: Wenn hoch, werden sie ihre Situation ggü. neue Konkurrenten verteidigen. Diversität der Wettbewerbsstrategie: Kann man mit einer anderen Wettbewerbsstrategie hineingehen? à Starke Konkurrenten führt zu sinkenden Gewinnen einer U System der Konkurrentenanalyse à Reaktionsprofil anhand 4 grundlegende Überlegungen Ziele für die Zukunft: Was will Konkurrent im Markt erreichen? Gegenwärtige Strategie: Strategie des engen geograph. Fokuses à in andere Region eintreten: kein Konkurrent mehr; o. andere Kunden- gruppen. Fähigkeiten: Ressourcen/ Fähigkeiten? Hockkonkurrenzsituation, aber U hat gar nicht finanzielle Möglichkeiten. Annahmen: Annahme des Konkurrenten über uns. 9 Instrumente der Innenperspektive Porters Wertschöpfungskette à Werkzeug, um eigenen Schwächen u. Stärken zu analysieren Primäraktivitäten: schaffen direkten Wert, benötigt Unterstützungs- aktivitäten Eingangslogistik: Vorprodukte Produktion: Vor- zu Endprodukte Ausgangslogistik: Produkt zum Kunden Marketing u. Vertrieb: Kunde soll Produkt wahrnehmen Service: Wenn Produkt beim Kunden ist Welche Primäraktivitäten besonders wichtig für Wertschöpfung? à intensivere Analyse Unterstützungsaktivitäten Firmenstruktur: Rechtsabteilung, Finanzabteilung (Controlling), … Personalmanagement: (Porter): Menschen (Individuen) sind besonders für Wertschöpfung wichtig F&E: Innovativ bleiben. Neu überlegen des Geschäftsmodells. Beschaffung: Ressourcen beschaffen Dekomposition der Wertschöpfungskette Die wichtigsten Teile der Wertschöpfungskette dekomponieren. Der Vergleich mit der Konkurrenz Prozessschritte - Identifikation: Konkurrenten identifizieren - Auswahl: Mit welchen Konkurrenten will man sich vergleichen? - Profilvergleich: hinsichtlich Stärken u. Schwächen - Interpretation: daraus resultierend nächste Schritte planen Portfoliovergleich Gibt es eine optimale Zusammenstellung von Angeboten, die man angehen sollte? BCG-Matrix (Boston Consulting Group) à alle Geschäftsfelder hier einordnen Marktwachstum: im gesättigten Markt niedrig. Cash Cows à Abschöpfungsstrategie - Marktstellung halten; nicht mehr viel investieren - Cash generieren à um Stars zu unterstützen Stars à Investitionsstrategie - Halten des rel. Markanteils durch Investition à Cash Cows von Morgen Question Mark à Offensiv- oder Rückzugsstrategie - Offensivstrategie: Markante Erhöhung des rel. Markanteils o. Entwicklung des Geschäftsbereichs - Geschäftsbereich halten solange der Cash Flow positiv ist, anschl. Desinvestieren Poor Dogs à Desinvestitionsstrategie - Weiterführend solange Cash Flow positiv ist - Bei neg. Cash Flow desinvestieren Die ressourcenorientierte Unternehmensstrategie Der Ressourcen-Based View Annahme der Marktorientierten Sicht: Ressourcen einer U sind gegeben, homogen u. mobil Folge: Wettbewerbsvorteile nur kf. Jeder kann mittel- bis langfristig gleichen Ressourcen aufbauen ↓ Annahme der Ressourcenorientierten Sicht: Ressourcen: können spez. aufgebaut werden, heterogen u. immobil. Folge: Wettbewerbsvorteile bzw. Monopolgewinne lf. gesichert; schwieriger Eintritt für Konkurrenten à Marktorientierte Ustrategie: wichtig, um status quo aufzunehmen. Wichtig Wettbewerbsvorteil an- hand Monopols längerfristig aufrecht zu erhalten. 10 Eigenschaften von Ressourcen Oben links: kaufbar, alle können es nachmachen Oben rechts: grösserer Wettbewerbsvorteil; nicht nachmachbar, aber man kann es aufkaufen Unten links: spez. nur für meinen Kontext erstellt, aber Konkurrent kann es auch selber erstellen. Nicht sehr lf. Wettwerbsvorteil à Unten rechts: Kompetenzbasis; das kann man nicht so schnell nachma- chen Dynamische Kernkompetenzen Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorteils ist dann gegeben, wenn Ressourcen: - wertvoll (= generieren Kundennutzen, ansonsten happy engineering) - knapp - schwer imitierbar - schwer substituierbar à Punkte werden oft zu statisch gesehen u. verlieren ihren Wettbewerbsvorteil à Dynamische Kernkompetenzen: Grundlage für das Hervorbringen von Kernkompetenzen. Stretch-Idee: die Ressourcenorientierung à welche indiv. Ressourcen/ dynamische Kernkompetenzen brauchen wir, um den Markt zu adressieren. à Aufbau der dyn. Kernkompetenzen à lf. monopolistische Rente Eigenschaften von Ressourcen 1) Auffinden von Märkten, in denen man eine (Quasi-) Monopolstellung aufbauen kann. (Marktorien- tierte Unternehmensstrategie) 2) Lf. Sicherung dieser Monopolsituation. (Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie) à nur dann kann man lf. nachhaltig Wettbewerbsfähig bleiben à Maximierung des Gewinns durch (Quasi-)Monopolstellung Wettbewerbsstrategien und deren Umsetzung Typen von Wettbewerbsstrategien (Porter, 1983) strat. Vorteil? Zielobjekt? Differenzierung: breite Palette; Singularität ist bspw. Freude am Fahren u. Qualität; Differenzieren sich über Qualitätsmerkmal. Branchenweit: möglichst viele Kundengruppen ansprechen Umfassende Kostenführerschaft: branchenweit, aber nicht höchste Qua- lität, sondern möglichst kostengünstig. Priorität liegt auf Kosten. Nischenstrategie: Beschränkung auf eine Kundengruppe Wahl der Strategie Interdierte und emergente Strategie Mit intendierter Strategie in den Markt u. verfolgt nur Teile der Stra- tegie + Emergenten (auftauchende Strategie), die man erst erkennt, wenn man im Markt ist. à hinterfragen! 11 Operative Planung – adrian Stutz Ziele und Pläne Ziele: Goals: desired outcomes or targets. Guide management decisions & form the criterion against which work results are measured. Essential elements of planning à Ohne Ziele keinen Plan! Pläne: Plans: documents that outline how goals are going to be met (resource allocations, schedules, …) Von der Strategie zur operativen Planung Strategische Planung: «Are we doing the right thing?» Operative Planung: «Are we doing the things right?» Supply Chain in Produktionsunternehmen à wie das U Wert generiert: à jedes U hat eine eigene Wertschöpfungskette Welche Arten von Plänen gibt es? Strategische Planung: lf. (3 – 5 J. in die Zukunft), mehr interpretationsspielraum Operative Planung: kf. (1 J. o. weniger), detaillierter Wer ist verantwortlich? Welche Planungsansätze gibt es? - Retrograde-Planung [Top-down]: Annahme: Top Management weisst immer was das Beste für das U ist + klare Hierarchiestufen. - Progressive Planung [Bottom-up]: Top Management verantwortlich für Entstehung eines einheitli- chen Plans - Zirkuläre Planung [Gegenstrom]: Ausgangsimpuls von oben, aber untere Ebenen haben Chance Ziele anzupassen. Kann auch mehrmals zirkulieren. Warum ist Planung wichtig? - Kontrolle - Koordination: Gibt Richtung vor; hilft Zusammenarbeit der Bereiche - Transparenz: Strategische Ziele sind da, damit alle am selben Strang ziehen; aber sagt nicht, wer was machen muss - Reduzierung der Unsicherheit: Mit Zukunft; Chance kleiner, dass man von etw. überrascht wird à Steigerung von Effektivität und Effizienz Zusammenfassung - Keine einheitl. Definition in der Literatur/ Forschung - System von funktionsbereichsbezogenen Teilplänen, um strateg. Ziele u. Pläne umzusetzen (Oper. Planung) - Aufgliederung der strateg. Pläne/ Ziele auf (Teil-)Perioden der kf. Planung sowie Zuordnung auf Bereiche der oper. Organisation - Funktionsbereichsbezogene Teilpläne: Absatz-, Finanz-, Produktions-, Beschaffungs- o. Forschungs- u. Ent- wicklungsplan 12 Strategische vs. operative Planung Spektrum ist eingeschränkt bei der operativen Planung, weil man sich für ein spezifisches Geschäftsfeld ent- scheidet. Operative Planungsmodelle Problemstellung: Optimale Nutzung der zur Verfügung stehenden Ressourcen Ziel: Erstellung eines Produktionsprogramms, welches den maximalen Gewinn erzielt Begriffserklärung: - Fixe Kosten: Konstante Kosten, unabhängig vom Beschäftigungsgrad - Variable Kosten: Kosten, die auf Änderung des Beschäftigungsgrads reagieren - Deckungsbeitrag: Deckungsbeitrag db = Erzielbarer Preis p – variable Kosten kV à Ausgangspunkt ist Deckungsbeitragsrechnung - Maximierung der Deckungsbeiträge führt zu Gewinnmaximierung Lineare Programmierung zur Produktionsplanung à Unter Iso-Gewinnlinie: Kosten nicht gedeckt à 1. u. 2. Nebenbedingung: Annahme, dass nur x1 bzw. x2 produziert wird ACHTUNG: Fixkosten noch abziehen für den Gewinn! 13 Vorgehensweise 1. Deckungsbeiträge berechnen u. Zielfunktion aufstellen 2. Nebenbedingungen formulieren a. Restriktionen als Ungleichungen aufstellen b. Nicht-Negativitätsbedingungen aufstellen 3. Graphische Lösung a. Restriktionen in Gleichungen umformen u. Geraden in Graph einzeichnen à Beschränkungspolyeder b. Rechtsverschiebung «Iso-Gewinnlinie» bis zum äussersten Tangentialpunkt des Beschränkungspolyeders Break-Even-Analyse zur Absatzplanung Problemstellung: Wie viele Produkte müssen abgesetzt werden, um Kosten zu decken? Ziel: Ermittlung kritischen Absatzmenge ab der U keine Verluste, aber auch noch keinen Gewinn erzielt Begriffserklärung: Break-Even-Punkt: Kritische Absatzmenge bei deren Überschreitung ein U Verlustzone verlässt u. in Ge- winnzone eintritt. Bsp.: Ausgangslage (Bedingungsgleichung): Umsatzerlöse = Gesamtkosten Vorgehensweise 1. Aufstellen der Bedingungsgleichung 2. Umstellen der Gleichung nach der Ausbringungsmenge x 3. Berechnung des Deckungsbeitrags pro Stück 4. Graphische Darstelltung: a. Einzeichnen der Kostenfunktionen und Erlösfunktionen b. Break-Even-Punkt im Schnittpunkt der Geraden einzeichnen c. Einzeichne von der Gewinn- und Verlustzone 14 Entscheidungsfindung Einführung in die Entscheidungsfindung Die Schwierigkeit der Entscheidungsfindung Entscheidungsfindung (Naylor, 2004): Vorgang des Auswählens von Alternativen (auch: ja/nein) Weshalb ist es schwierig Entscheidungen zu treffen? Komplexität - Viele Entscheidungen: Einige haben Auswirkungen auf andere Entscheidungen (Zielsystem) - Lf. Effekte - Vielfältige Bewertungskriterien - Gemeinsame Entscheidungsfindung - Widersprüchliche Expertenmeinungen - Nicht-Messbarkeit der Bewertungskriterien: z.B. Führungsstil, Unternehmensklima, … - Ethik u. Werte - Risikoneigung: Wie riskant sind ihre Entscheidungen? Unsicherheit Im Normalfall wird es Unsicherheit geben. Ambiguität: man kann Informationen nicht verstehen à Informationen können unterschiedlich aufgenommen werden. Das klassische Entscheidungsmodell à rein theoretisch Entscheidungsbedürfnis definieren: (Porter [marktorientiert]: «Welche Märkte sind attraktiv?») Optimale Lösung finden: Vergleich anhand versch. Bewertungskriterien, -zahlen Implementierung: evtl. Rückkopplung à Überforderung, wenn man bei jeder Entscheidung alle Schritte durchlaufen muss Typen von Entscheidungen - Routinierte Entscheidung - Stereotype Entscheidung: Auswahl der Alternativen nach Stereotypen; sehr häufig - Reflektierte Entscheidung: man hat Alternativen bereits; beginnt erst bei «optimale Lösung finden» à für kleinere Entscheidungen - Konstruierte Entscheidung: alle Schritte durchlaufen à für wichtige strategische Entscheidungen Escalation of Commitment Zurückblickende Rationalität: Festhalten aufgrund Selbst- rechtfertigung Konsistenznorm: Konsistentes Verhalten wird wertgeschätzt Vorausblickende Rationalität: Wert*Wahrscheinlichkeit = ge- wichteter Wert jedes Ereignisses; Wenn man sich entschieden hat, tendiert man dazu, Wahrscheinlich- keiten uns günstige Ereignisse zu überbewerten u. ungünstige Wahrscheinlichkeiten zu unterbewerten. à keine Rationalität mehr Stärker - Persönliche Verantwortung: Bei Teamentscheidungen seltener zu escalation of commitment - Sunk Costs: Man hat schon so viel investiert. - Späte Verluste: Spät im Implentierungsschritt gemerkt: unwahrscheinlicher, dass man seine ur- sprüngl. Entscheidung noch ändert. - Fertigstellungsgrad: Man hat schon so viel gemacht, dann macht man das auch noch. 15 Schwächt ab - Unliebsame Informationen suchen: kritisch hinterfragen - Vermiedene zukünftige Verluste bewerten - Getätigte Investitionen ausblenden: Für Zukunft sind nur zukünftigen Kosten wichtig. - Verantwortung abgeben/ abnehmen Deskriptive Entscheidungsfindung Verzerrung im Entscheidungsprozess à Auswahl der Verzerrungen 1) Wie wahrscheinlich ist es, dass die Alternative einen positi- ven/negativen Zustand erreichen wird? à relevante Konsequenzen bestimmen à Zusammenfassung i, Bewertungskalkül; u: Nutzen; u*xj: Nutzen der Konsequenz j à Alternative mit höchsten Erwartungsnutzen wird gewählt 4) Problem bei Berechnung der Bewertung 1) Verzerrung bei der Wahrscheinlichkeitsberechnung Wahrscheinlichkeit einer Würfelreihe (Tversky/ Kahnemann, 1983) Würfel mit 4 r u. 2 g: b: (g r g r r r) statt kürzere a: (r g r r r), da b wie der Würfel 4 x r und 2 x g hat. Wahrscheinlichkeit für Nichtanspringen eines Autos (Fischhoff et al., 1978) 2 Gruppen, gleiche Auswahl, aber bei Gruppe 2 gab man Bsp. für «andere» Gr. 1: 22% «andere»; Gr. 2: 44%; Es hätte dasselbe rauskommen sollen. à Sobald man ein Teilaspekt ausführlicher beschreiben, sieht man diesen Teilaspekt als wahrscheinli- cher an à Eintrittswahrscheinlichkeit wird höher eingeschätzt Wichtig: Es gibt viele Möglichkeiten Menschen in ihren Eintrittswahrscheinlichkeitsbewertungen zu be- einflussen, ohne dass sie es merken (z.B. etwas mehr beschreiben o. Möglichkeiten anders darstellen) 2) Das Ellsberg Paradoxon Das Urnenspiel (30 rote Bälle; 60 schwarze oder gelbe Bälle) Gr. 1: a: rot; b: schwarz à die meisten wählen a Gr. 2: a’: rot o. gelb; b’: schwarz o. gelb à die meisten wählen b ( gelb streichen: gleich wie bei Gr. 1) Erklärungsmöglichkeiten: à Unsicherheitsaversion a: Gewinnwahrscheinlichkeit 1/3 (RISIKO); b: …unbekannt [0, 2/3] (UNSICHERHEIT) a’: gelb unsicher (UNSICHERHEIT); b’: 2/3 (RISIKO) à Menschen hassen Unsicherheit u. gehen lieber ins Risiko à Unsicherheitsaversion dominiert über tatsächliche Wahrscheinlichkeiten 3) Referenzpunkteffekte Situation 1: 500 €; a = (0 €, 0.5; 100 €, 0.5); b = (50 €, 1) à b > a, da b sicher; E(x): beide 50 à 550 €; Situation 2: 600 €; a’= (-100 €, 0.5; 0 €, 0.5); b = (-50 €, 1) à a’ > b’; E(x): beide -50 à 550 € Verlustsituation: eher Risiko, weil man Verlust ausgleichen möchte. Gewinnsituation eher Sicherheit. 4) Das Allais-Paradoxon und Sicherheitseffekte Fall 1: a: 3000 €; b: (4000 €, 0.8; 0 €, 0.2) à a > b: man geht lieber Richtung Sicherheit à Erwartungswert ist anders: a = 3000 €; b = 3200 €; man nimmt den geringen Erwartungswert, um in die Sicherheit zu kommen. Fall 2: a’: (3000 €, 0.25; 0 €, 0.75); b’: (4000 €, 0.2; 0 €, 0.8) à b’ > a’: man wählt den höheren Erwar- tungswert Weitere Entscheidungsverzerrungen Heuristik: Massnahme zur Vereinfachung der Entscheidungsfindung - Ankereffekt: z.B. Schätzaufgabe: Höhe Gasometer? Berner Münsters/ Eiffelturm. Gr. 1 schätzt Gasometer höher ein als Gr. 2 à wenn man etw. nicht kennt, sucht man sich einen Ankerpunkt à ≠ Referenzpunkt: den kennt man genau; Ankerpunkt kann alles sein u. muss nichts damit zu tun haben - Verfügbarkeitsheuristik: Wahrsch. von Ereignissen oft überschätzt bei einfachen Informationenzugang - Besitztumseffekt: Bewertet Gegenstand unterschiedl. je nachdem, ob man es besitzt o. nicht 16 - Gambler’s Fallacy: Roulette: wenn 10 mal grün gekommen ist, denkt man, jetzt muss rot kommen - Kontroll-Illusion: Man denkt, man hat Kontrolle über etwas, das man nicht hat - Overconfidence: Eigene Fähigkeiten überschätzt, aber man bessere Performance à nicht ins Extreme - Enttäuschungseffekte: Glücksrad: 5 o. 0 CHF. Man gewinnt 0 CHF u. ist enttäuscht - Bedauerns-Effekt: 2 Glückräder u. kann entscheiden, auf welches man setzen möchte. 1: 0 o. 5; 2: -2 o. 10; man wählt 2 u. es fällt auf -2. 1 dagegen fällt auf 5. internen Enttäuschungseffekt + Bedauerns-Effekt Präskriptive Entscheidungstheorie Die Grundprinzipien der präskriptiven Entscheidungstheorie Prozedurale Rationalität - Wird das richtige Problem gelöst? - Angemessener Aufwand für die Informationsbeschaffung und -verarbeitung - Objektive Daten in Betracht ziehen, um Wahrnehmungsverzerrungen vorzubeugen - Klarheit bzgl. der eigenen Ziele u. Präferenzen Konsistenz - Zukunftsorientierung: Wahl zwischen Alternativen sollte nur von ihren Konsequenzen abhängen à Sunk Cost sollen keine Rolle spielen - Transitivität: Wenn a > b & b > c, sollte auch a > c à in der Realität ist es nicht so - Invarianz: Präferenzen sollten unabhängig von der Darstellung des Entscheidungsproblem sein - Unabhängigkeit von irrelevanten Alternativen: a > b, sollte nicht davon abhängen, ob 3. Alternative c existiert à Bsp./ Exkurs Exkurs: Deskriptive Entscheidungstheorie Problem bei multiplen Zielen 2 gleichwertige Auswahlkriterien, die man NICHT gegeneinander ausspielen kann Abb. 1: keine Entscheidung (App 1/ App 2). Nun sieht man App 3. Auch zwischen App 1 u. App 3 keine Entscheidung. Aber zwischen App 2 u. 3: App 2 ist billiger UND näher an der Uni. à zwischen App 1 u. 2 hat sich nichts geändert, aber App 2 wird nun plötzlich gewählt à Attraktionseffekt Abb. 2: Man kann sich zwischen keiner der App wählen, da es jeweils in einer der Kriterien besser ist als das andere. à man wählt App 1 nachdem man App 3 gesehen hat à Kompromisseffekt à Makler kann je nachdem welches App (1 o. 2) er loswerden will App 3 anders setzten Überblick über die Entscheidungstheorien Entscheidung bei Sicherheit und einem Ziel: Die Wertefunktion Wertefunktion bemisst für jede Konsequenz einen Wert (V). nied- rigste Konsequenz = 0. höchste Konsequenz = 1 à Geld oft: lineare Wertefunktion: Jeder Zuwachs von Gehalt hat denselben Wertezuwachs à monotone Wertefunktion mit abnehmenden Grenznutzen: wenig Geld: Zuwachs am Anfang ist einem sehr wichtig. Je mehr Geld man erhält desto weniger wichtig wird es. à es hat alles nur mit den eigenen Präferenzen zu tun! Entscheidung bei Sicherheit und mehreren Zielen Arbeitszeit: je weniger h, desto mehr Wert Beim Gehalt: abnehmender Grenznutzen à Wert Arbeitszeit à linear monoton à was ist einem mehr o. gleich viel Wert? à Gehalt: 60%, Arbeitszeit: 40% à nicht berechenbar (indiv. Präferenzen) 17 Entscheidung bei Risiko und einem Ziel Ziel: Gewinn maximieren Testen: - 30'000 CHF; Bohren: - 100'000 CHF ; Öl: + 40'000 CHF Viereck: Entscheidungssituation des Us Kreis: Entscheidung, der Natur Nicht bohren: 0 Gewinn, 0 Kosten Bohren ohne Test: mit Wahrscheinlichkeit von 55%: Öl à Gegenwahrscheinlichkeit + Wahrscheinlichkeit = 1 (in der prä- skriptiven Wahrscheinlichkeit) à Soll man testen? Bohren ohne Test? O. nicht bohren? 0.641 = 0.641*1 (Wahrscheinlichkeit) 0.846 = 0.995*0.85 (Wahrscheinlichkeit) + 0*0.15 (Gegenwahrscheinlichkeit) à nach dem Test: bohren wählen, da Nutzen höher 0.668 = 1*0.55 + 0.263*0.45 ACHTUNG: 0.738 = 0.738* 1 nicht *0!!! 0.764 = 0.846*0.6 + 0.641*0.4 (nur die Alternative mit dem höheren Nutzen wählen) à vollständige Strategie entwickelt: man macht einen Test und je nach Ergebnis fährt man weiter fort Deskriptive Entscheidungstheorie: Einschub Prospect Theory: 2 Bestandteile: Wertefunktion (immer monoton ansteigend mit abnehmender Grenznutzen) + Wahr- scheinlichkeitsfunktion Russisches Roulett à Wert letzte Kugel zu entfernen deutlich höher als Wert 5. Kugel zu entfernen à Eine Kugel entfernen: Wahrscheinlichkeit zu sterben -1/6, aber Wahrscheinlichkeiten werden anders bewertet Die Wahrscheinlichkeitsfunktion der Prospect Theory (Nobelpreis) graue Linie: vollkommen rational Praxis: Übergewichtung kleine Wahrsch. u. Untergewichtung grosse Wahrsch. à am Anfang u. Ende steil: Risikoavers, wollen Richtung Sicherheit In der Mitte ist man gleichgültiger à es kann Punkte geben: Wahrscheinlichkeit + Gegenwahrscheinlich- keit ≠ 1 Russisches Roulett à Letzte Kugel: Überlebenswahrsch: von 5/6 auf 1: Wahrscheinlichkeitszuwachs ist sehr hoch à 5. Kugel: Überlebenswahrscheinlichkeit 1/6 auf 2/6: Wahrscheinlichkeitszuwachs ist minimal à Wahrscheinlichkeitszuwachs*Wert Vor- und Nachteile von Gruppenentscheidungen Praxis: meistens werden Entscheidungen in Gruppen getroffen (versch. Präferenzen, …) Gruppendenken: Illusion von Moral. Gruppe baut man moralische Vorstellungen auf u. verfestigen es à negative Aussensicht: man sieht die Gruppe als die beste Gruppe an 18 Führungsverhalten Einführung in das Führungsverhalten Unzufriedenheit am Arbeitsplatz (Frey) «Teufelskreis»: Weshalb Vorgesetzter entscheidende Rolle spielt. Bedeutung der Mitarbeiterführung à Zentrale Herausforderungen können durch gute Führungskräfte adressiert werden. Extern: - Steigende Marktdynamik: Immer geringere Planung u. Pla- nungssicherheit; immer mehr Unsicherheit von aussen. - Wachsende technologische Dynamik: Immer stärker virtuell Theoretisch-konzeptionelle Ansätze der Mitarbeiterführung z.B. Bruch Führungsverhalten Obama – Trump: nur durch situative Elemente erklärbar Neuere Ansätze der Führungsforschung Implizite Führungstheorie: Basiert auf Anreiz-Beitrags-Theorie. Es gibt kein guter/schlechter IST-Zustand einer Führung. Mitarbeiter machen immer SOLL-IST-Vergleich. Leader-Member-Exchange Theory: Soziale Identität, Gruppenzugehörigkeit. Gruppenbildung, welche eng zusammenwächst à hoher Austausch MA u. AG, Vertrauen wächst; Gruppe wird immer homogener Super Leadership Theory: 1. Schritt zum Selbstmanagement. Kein Chef mehr. Super Leader befähigt Mit- arbeiter zum Selbstmanagement u. macht sich selber «überflüssig». Symbolische Führung: Einsetzen von Symbolen, um Mitarbeiter zu motivieren ohne, dass sie es wissen. Emotional Contagion-Concept: Emotionen auf Mitarbeiter übertragen. Führungskraft muss hohe soziale Intelligenz haben (gute Selbsteinschätzung, Empathie, gemeinsame Gefühlswelt, …) Klassische Ansätze der Führungsforschung Die Theorie der transaktionalen/ transformationalen Führung (1985) à transformationale Theorie: empirisch fast immer positiv bestätigt Führung beinhaltet zwei Ebenen. 1) Struktureller Orientierungsrahmen («Leitplanken»: ethisch, leistungsmässig, …) à Transaktionale Führung Bedingte Verstärkung: MA Anreiz geben damit sie in die ge- wollte Richtung gehen (Anerkennung, variable Entlohnung, …) Management-by-Exception: Möglichst breite Eigenentschei- dungsspielraum. Nur bei Ausnahmen eingreifen. à aktiv: MA beobachten u. eingreifen, wenn sie sich ausserhalb des Rah- mens befinden; passiv: Eingreifen, wenn MA kommt u. ein Problem hat 19 2) Ideeller Orientierungsrahmen à Tranformationale Führung: Wie schaffe ich, dass MA selber Eigentümer der Idee werden u. wollen, dass das U brilliert? à 4 Facetten: Charisma (Vorbildfunktion; Identifizierung mit der Person), Inspiration (Motivation für Gemein- nutzen), Intellektuelle Stimulierung (AG stimuliert MA über engen Denkrahmen hinauszudenken), Individuelle Wertschätzung (MA wahrnehmen u. indiv. fördern) Transaktionale und transformationale Mitarbeiterführung Ansatzpunkte zur Anwendung in der Praxis Das D.I.S.G. Konzept Kein wissenschaftlich fundiertes Konzept. à Selbstreflexionstool/ Spinnennetz D – ominanz Grundbedürfnis: Unabhängigkeit Als Teamleiter: autokratisch, belohnt Treue, baut Befehlskette auf I – nitiative Grundbedürfnis: Akzeptiert zu werden Als Teamleiter: Spannungen abbauen, bereit Führung zu teilen, Spass, Kreativität S-tetigkeit Grundbedürfnis: Sicherheit Als Teamleiter: entgegenkommend, löst Streitigkeiten, Einbindung von unkooperativen Mitarbeitern G-ewissenhaftigkeit Grundbedürfnis: Dinge richtig machen (Angst vor Fehler) Als Teamleiter: Techn. Führungskraft, Würde und Rituale wichtig, förmlich Kontinuum des Führungsverhalten (eine Dimension) à Verhaltensorientierte Perspektive Theorie besagt: Führungsverhalten nur auf eine Dimension einschätzbar à Willensbildung Laissez-faire Führungsstil: man macht nichts. Man zieht sich zurück. Keine Steuerung, keine Ko- ordination, … 20 Die Führungsstile des Ohio-State-Leadership Quadranten (zweidimensional) Bürokratischer Führungsstil: unpersönlich, schriftl. Kommunikation BZ-orientierter Führungsstil: in KMUs, FamilienUs,… Kooperativer Führungsstil: beide Aspekte werden berücksichtigt. Nicht immer gut ist. In Kriseneinsätzen bspw. muss man schnell reagieren können. Typische Profile des Führungsverhaltens (dreidimensional) + kundenorientierte Dimension Autoritär: aber geringe MAorientierung à fehlt bei MA an Identifi- zierung mit Kunden Softie: keine Leistungsorientierung à zu wenig Hilfestellung, um Grundeinstellung zu Erfolg zu führen Treter: Nur Leistungsorientiert. Keine Kundenorientierung Interne Optimierer: Vergisst Aussenperspektive Manager mit ausgewogenem Führungsverhalten: am besten Kausale Beziehungen im Rahmen der Weg-Ziel-Theorie à Mediierende Variablen: Soll-Ist Das Reifemodell der Führung à Handlungsempfehlungen 2 Merkmale der MA: Reife: psychologisch (motiviert Aufgabe durchzuführen?) u. funktional (sind sie fähig?) M1: unterweisend (autoritär) M4: delegierend (bürokratisch): Bürokratie kann auch nur eine Reak- tion auf gute MA sein, die es umsetzen wollen u. können. Bürokratie immer dann gut, wenn MA hohe Reifegrade zeigen. Das Vroom-Yetton-Modell: Die 7 Situationsmerkmale à sehr praxisorientiert und normativ Normative Modell der Führungseffizienz nach Vroom/Yetton à «Entscheidungsbaum» à neue Frage: Gibt es eine Zeitrestriktion? Schnell: eher AI; Zeit las- sen: GII. ABER: Annahme: Führungsperson kann alles zeigen. 21 Selbstführung Effektivität: Die richtigen Ziele 1. Ziel ist erreichbar: zu einfache Ziele können zu Motivationsverlust führen 2. Ziel ist messbar 3. Ziel ist schriftl. fixiert: Verbindlichkeit u. man verliert es nicht aus dem Auge 4. Zeitlimit gesetzt 5. Ziele sind begründet: Das Wichtigste. Effizienz: Die Eisenhower-Matrix Effektivität: Das Richtige tun Effizienz: Es richtig tun Effizienz: Das Pareto-Prinzip 20% des Inputs, oft für 80% des Outputs verantwortlich ist. Priorität 2 und 3 muss man nicht so viel Zeit schenken, dafür Priori- tät 1 Zeit widmen und perfekt durchführen. 22 Organisation – Führungslehre Einführung in die Organisationstheorie Arbeitsteilung und Tausch Arbeitsteilung produktiver; wird immer kleinteiliger à Dekomponieren der Wertschöpfungskette Arbeitsteilung +: - Adäquater Einsatz von Fähigkeiten - Lerneffekte: werden Meister in der Durchführung der Aufgabe - Economies of Scale - Vermeidung von Wechselkosten - Komplexitätsreduktion -: - Entfremdung - Gegenseitige Abhängigkeiten - Einseitige Belastung: Geistig u. körperlich - Koordinationsprobleme: Koordination mit Vorstelle… Herausforderung 1: Optimale Differenzierung von Arbeit? à Kipppunkt Tausch Herausforderung 2: Optimale Integration zwischen versch. Us? Grundbegriffe der Organisationstheorie Organisationsbegriff A. Institutionell: soziales Gebilde, zu dem sich mehrere Einzelakteure zur Erreichung individueller u. gemeinsamer Ziele zusammengeschlossen haben. à Unternehmung IST eine Organisation! B. Instrumentell: Mittel zum Zweck zur Lösung des Organisationsproblems à Unternehmung HAT eine Organisation! Definition von Organisation „Organisation: auf Spezialisierung beruhende zielgerichtete Strukturierung u. Koordination von Perso- nen, Sachmitteln u. Informationen zum Zweck der Erreichung der Ziele des U.“ „Organisation u. Organisieren machen an den Ugrenzen nicht halt, sondern erstrecken sich auch auf die Regelung der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsaktivitäten.“ Aufgaben der Organisation 1. Bestimmung der Organisationsaufgaben: Was mache ich u. was lasse ich andere Us machen? 2. - Bildung, Verteilung u. Koordination von Aufgaben - Verteilung, Legitimation u. Sicherung von Macht - Steuerung, Disziplinierung u. Motivation der Organisationsmitglieder Die Grenzen des Unternehmens Vertikale und horizontale Formen der Koordination Wie kann ich mich von anderen Us abgrenzen? à Wertkette: Wo fängt ihre Aufgabe an bzw. wo hört sie auf? Lateral: Konkurrenten à 2 Koordinationen: - Marktliche Koordination: Koordinationsme- chanismus: Preis - Hierarchische Koordination: Mechanismus: «Anweisungen» 23 Einflussmöglichkeiten auf die Gewinnmaximierung Gewinn = Umsatz – Kosten à Strategieansätze: markt- bzw. ressourcenorientiert (in-/out- sourcen) à Abgabe der Kernkompetenzen kann zur Reduktion vom Umsatz kommen Transaktionskosten: Institutionenökonomische Ansätze Vor- und Nachteile des Outsourcings à Grenzen verschieben: Bereich verkleinern, was man als U machte Vorteile: betreffen Produktionskosten, Strategie u. Transaktionskosten - Komplexitätsreduktion - Gesteigerte Flexibilität (Personen nicht fest anstellt: schnell entlasten u. einstellen) - Finanzierungsvorteile (variable Kosten statt Fixkosten) - Kostenreduktion - Auslagerung von Produktionsrisiken - Rückbesinnung auf Kernkompetenzen (Strategie: Kernkompetenzen machen Wettbewerbsvorteil aus) Nachteile: - Unkontrollierbarer Know-How Abfluss (z.B. source Dinge aus, die zum Wettbewerbsvorteil werden) - Opportunistisches Verhalten der Transaktionspartner - Demotivierung / Verunsicherung von Personal - Abstimmungsprobleme (man muss sich mit Transaktionspartner abstimmen) Transaktionskosten und Outsourcing Auf dem Markt u. in der Hierarchie tauchen Transaktionskosten auf! Dabei gibt es 2 Unterarten: Koor- dinations- (Abstimmung zwischen Akteuren) u. Motivationskosten (wie bekomme ich MA dazu, dass sie ma- chen, was ich will?) Einigungskosten: man kann Kostenvorstellungen nicht durchsetzen à Hierarchie, wenn man es selber macht (intern) à 50% sind Transaktionskosten, ABER man darf nie die strategische Umsatzebene o. Produktionskosten aus dem Auge verlieren Die Aufbauorganisation Gegenüberstellung der Aufbau- und Ablauforganisation Aufbauorganisation: Bricht Gesamtaufgaben eines Us in Unteraufgaben u. verteilt diese auf Stellen. à Stati- sche Betrachtung Ablauforganisation: Neuere Perspektive, man ordnet Aufgaben auch zeitl. zweckmässig an. Organisationale Differenzierung Dekomponiert Gesamtaufgaben u. schneidet Teilaufgaben raus, wel- che man aufgrund von 2 Dimensionen definiert. A: Lagerarbeiter, Fliessbandarbeit C: Portfoliomanagement (kauft/verkauft Aktien, ist aber eigenständig) B: Stabsmitarbeiter (breites Aufgabenspektrum, aber kaum Autonomie) D: Geschäftsführer à Wenn man das Aufgabenspektrum festlegt: horizontale Stellenbildung à Wenn man die Entscheidungsautonomie festlegt: vertikale Stellenbildung 24 Die Aufgabenanalyse & Aufgabensynthese à horizontale Stellenbildung Beschreibung der Stelle erfolgt aus den Aufgaben, nicht der Personen. Möglichkeit der horizontalen Stellenbildung 2 Möglichkeiten Stellen zusammenzufassen à funktions- (z.B: alle Manage- menttätigkeiten in Marketing) o. prozessorientiert (nach Produkten) Horizontale Stellebildung am Beispiel prozessorientiert: A: T1 u. T2; B: T3 u. T4; Problem: IndustrieU, die Versicherungen für Privatpersonen für MA kaufen möchten; Transaktionskostenproblem: A u. B müssen in Austausch treten funktionsorientiert: A: T1 u. T3; B: T2 u. T4. Problem: Verkäufer verspricht Dinge, die im Service kaum möglich sind Vor- und Nachteile bei der funktionsorientierten Stellenbildung relative Vorteile der funktionsorientierten Stellenbildung: + Ausnutzung komparativer Vorteile: MA entspr. ihren Fähigkeiten/ Begabungen einsetzen. Die besten Leute in den Funktionen. (keine «Alleskönner») + Reduzierte Personalkosten: Keine grosse Personalweiter- u. -ausbildung, bzw. Einarbeitung, wenn man nur eine Funktion ausüben muss. + Ausnutzung steigender Skalenerträge: z.B. für alle Produkte Werbung kaufen relative Nachteile der funktionsorientierten Stellenbildung: à v.a. Transaktionskosten - Erhöhte Kosten der Informationsübermittlung: Informationen an andere Funktionen leiten - Erhöhte Abstimmungskosten: mehr Schnittstellen - Reduzierte Flexibilität: Leicht austauschen, wenn jmd. ausfällt. Bei Funktionsausfällen ist schwieriger. - Erschwerte Anreizgestaltung: Demotivation aufgrund der Kleinteiligkeit …und kontinuierliche Variationen à Instrument aus Transaktions- u. Produktionskostensicht Man darf aber nicht den strategischen Block, also die Umsatzauswirkungen ganz verges- sen à spielen hier aber eine kleinere Rolle als bei den Grenzen einer Organisation Möglichkeiten der vertikalen Stellenbildung (Vahs, 2007) à Welche Umsetzungs- u. Leistungskompetenzen gewähre ich der Stelle? Verfügungskompetenz: Ressourcen für Ausführung selber beschaffen? Vertretungskompetenz: Kompetenz anderen Stelleninhaber zu vertreten Fremdentscheidungskompetenz: andere fremd entscheiden Richtlinienkompetenz: für das gesamte U Leitplanken aufstellen Kontrollkompetenz: MA kontrollieren u. beurteilen Vor- und Nachteile der Entscheidungsdezentralisierung Relative Vorteile der Entscheidungsdezentralisierung: + Bessere Nutzung des lokalen spezif. Wissens + Freisetzung von Managementkapazitäten: Kaderpositionen können sich mit strateg. Aufgaben beschäftigen + Verbesserte Motivation der Mitarbeiter: Wenn sie selber entscheiden dürfen, desto motivierter sind MA Relative Nachteile der Entscheidungsdezentralisierung: à Transaktionskosten - Erhöhtes moralisches Risiko: Vorsicht davor, dass MA opportunistisch halten. - Erhöhte Abstimmungskosten: Lokale Entscheidungen abstimmen, dass grobe Linie nicht gebrochen wird - Schlechtere Nutzung zentraler Informationen: (Zwitter durch Franchising: Nutzen von zentralen u. lokalen Informationen) 25...und kontinuierliche Variationen à immer den konkreten Kontext beachten! Leitungssysteme à ein Ebene höher gehen Einliniensystem Relative Vorteile: + Klare Anweisung-und Berichtskette + Reduzierte Abstimmungskosten: alles eindeutig, bürokratisch + Eindeutigkeit der Kompetenzregelung/ Verantwortlichkeit + Erleichterte Anreizgestaltung Problem: Es geht lange, da man jeweils die gesamte Kette durchlaufen mussà Fayolsche Brücke schaffen Abhilfe Mehrliniensystem Relative Vorteile: + Kurze Berichtswege/schnelle Entscheidungsfindung + Entlastung der Instanzen: Können direkt an benötige Person gehen u. muss nicht mehr durch alle Stellen + Reduzierte Kosten der Informationsübermittlung + Ausnutzung von Kreativität u. Innovationspotenzialen: Weil man schneller ist u. komplexe Verbindung erhöht zudem Kreativität Problem: Ein MA wird von mehreren Personen geführt. Funktionale und divisionale Organisationsstruktur à mehrere Produkte/ Produktgruppen Funktional Auf oberster Ebene unter dem Topmanagement hat man das U in die funktiona- len Bereiche aufgeteilt Relative Vorteile: + Spezialisierung/ Kostendegression (Skaleneffekte): Grössere Beschaffungsmengen… + Klare Aufgaben-, Kompetenz-und Verantwortungsbereiche: Alle sind für ihren Bereich verantwortlich + Synergieeffekte + Verhinderung von Redundanzen: nur eine Imagekampagne u. nicht für jedes Produkt eines Divisional Relative Vorteile: + Weniger Ressortdenken/ Bereichsegoismen + Weniger Schnittstellen u. Koordinationskosten + Höhere Produkt- u. Marktorientierung + Klare Ergebnisverantwortung + Schnellere Entscheidungsfindung Matrixorganisation und Tensororganisation Versuchen relativen Vorteile der funktionalen u. divisionalen Organisationsstruktur zu kombinieren. Matrixorganisation Unter dem Topmanagement gibt es gleichzeitig die funktionale u. divisionale Sichtweise. Nachteile: - Weisungs- u. Kompetenzbefugnisse sind unklar; Wem ist MA jetzt unterstellt? Tensororganisation Es kommt noch eine 3. Dimension dazu à funktionale, produkt- u. regionale Sichtweise à Abstimmungsprozesse werden noch komplizierter à Wer ist der Weisungsbefugter? 26 Die Ablauf-/ Prozessorganisation Die Prozesssicht Prozess: Struktur, die aus Aufgaben mit logischen Folgen besteht. Sie hat definierten Input u. Output u. dient dazu, Wert für Kunden zu schaffen Prozessorientierung in der Aufbauorganisation Organisation wird über Kette beschrieben statt durch Herstellung, Vertrieb etc. Prozesse vs. Geschäftsprozesse Prozess Besteht aus einer Folge von Aktivitäten, die aus einer Reihe von Inputs einen bestimmten Output erzeugen Geschäftsprozesse Besteht aus der funktions- u. organisationsüberschreitenden Verknüpfung wertschöpfender Aktivitä- ten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen u. die aus der Strategie abgeleitete Ziele umsetzen à Man hat eine Kundensicht (intern [z.B. Buchhaltung kann Kunde vom Vertrieb sein] und extern)! Kundenanforderungen in Geschäftsprozessen à alles aus der Kundensicht betrachtbar Prozesshierarchien feine Aufteilung lohnt sich nur bei standardisierten Prozessen Prozessarten Welche Prozesse sollte man eher fein u. welche eher grob strukturieren? Komplexität: Wieviele Bausteine muss man beachten? Konstanz: Läuft ein Prozess immer gleich? Determiniertheit: Wie stark festgelegt? Routineprozesse: kommen sehr häufig in immer gleicher Form vor u. sind genau bekannt. Regelprozess: Aufgabenerfüllung schwieriger, seltener, variiert häufiger u. ist weniger transparent Projekte: einmalige u. komplexe Prozesse, deren Aktivitätenfolge nur wenig bekannt sind. 27 Gründungsmanagement Grundlagen des Gründungsgeschehen Formen von Unternehmensgründungen à in 3 Dimensionen aufteilbar Strukturexistenz: neue jur. Person (originär) o. etw. übernommen (dervativ)? Selbständigkeitsgrad: neue Upersönlichkeit (selbständig) o. keine (unselbstständig) Innovationsgrad: innovativ (z.B. neue DL/ Produkt) o. imitierend Imitierende Gründung - Ziele: o Aufbau einer beruflichen Selbständigkeit o Sicherung der lf. Einkommensbasis - Risiken: o Geringeres Risiko, da man bereits bei anderen sieht, dass es funktioniert o Allg. Gründungsrisiko o Allg. Urisiko - Entwicklung: o Kurze Gründungs- u. Frühentwicklungsphase o Frühes Erreichen des angestrebten Geschäftsverlaufs o Geringe Anlaufverluste o Einfache Struktur, weil man etwas nachmacht à nicht sehr komplex - Finanzierung: o Einmalfinanzierung o Bankkredite o Eigene Mittel à 2 Unterarten unterscheiden: - Existenzgründung: nicht auf Wachstum aus, soll nur Existenz des U sichern; z.B. «Trinkhalle» - Unternehmensgründung: Wachstumsgedanke Innovative Gründung - Ziele: o Aufbau einer beruflichen Selbständigkeit o Neuartigkeit im Rahmen der gegebenen Marktgrenzen o Sicherung der lf. Einkommensbasis - Risiken: o Allgemeines Gründungsrisiko o Allgemeines Unternehmensrisiko o Erhöhte Kosten bei Produktentwicklung, Markteinführung, Marktdurchsetzung (Kunden kennen es noch gar nicht) - Entwicklung: o Umfang der Gründungs- u- Entwicklungsphase abhängig von der Komplexität des Konzeptes o Anlaufverluste abhängig von Entwicklungsdauer o Komplexere Struktur - Finanzierung: o Je nach Umfang o Eigen-u. Fremdkapital à Tendenz: von Banken bekommt man kaum FK, aufgrund des erhöhten Risikos à «neue Anwendungen» o. neue Produkte Formen des Gründungsgeschehens Management buy Out/ In à Bei Betriebsübernahme: Nachfolger wird gesucht Management buy out: - Ugründung durch Nachfolger - Erwerber stammen aus Management des betroffenen U: kennen U sehr gut! - Erwerber ändern Status in den eines geschäftsführenden Gesellschafters: U gibt es schon, aber es sind neue Unternehmer 28 - Finanzierung: o Beteiligungsfinanzierung o Ausweitung des Gesellschafterkreises - Mögliche Financiers: o Venture-Capital-Gesellschaften o Investmentbanken o Geschäftsbanken (seltener) Management buy in: - Unternehmensgründung durch Nachfolge - Erwerber kommen von ausserhalb des U - Branchenerfahrung bei Erwerbern; kennen sich gut in der Branche aus - Finanzierung: o Beteiligungsfinanzierung o Ausweitung des Gesellschafterkreises - Mögliche Financiers: o Venture-Capital-Gesellschaften o Investmentbanken o Geschäftsbanken Grundlagen des Gründungsgeschehens Phasen der Unternehmensentwicklung à Ukonzeption = Businessplan à nur wenige schaffen starken Wachstum Die Gründungsidee Der Charakter unternehmerischer Gelegenheiten - Entdeckungsansatz (Kirzner) - Entstehungsansatz (Schumpeter) à Kirzner: Risiko; es gibt eine Eintrittswahrsch. à Schumpeter: Unsicherheit/ Ungewissheit Bsp.: Einladung zum Essen (Causation: alles planen;Gästeliste, Aller- giker? Einkaufszettel; Effectuation: wartet auf Gäste u. schaut was im Kühlschrank ist) à was ist besser Causation o. Effectuation? in den frü- hen Phasen: Effectuation; Causation wird im Zeitablauf wichtiger Quellen zur Generierung und Prüfung von Geschäftsideen à stark auf Causationlogik basiert à viel kommt über das Netzwerk/ Berufliche Kontakte à interne Widersprüche von Prozessen: Etwas entwickeln, dass den Prozess einfacher macht à möglichst viele Ideen aufnehmen, diese kommen dann wie in einen «Trichter»: man sortiert sie aus 29 Evaluierung von Geschäftsgelegenheiten Empirische Ergebnisse zu Geschäftsideen - Berufliche entstandene Ideen sind besser als solche, die aus einem Hobby entstehen. - Ideen entstehen nicht durch Zufall o. gezielte Suche, sondern durch Markt- u. Technologiebeobachtung - Entschluss zur Selbständigkeit wird oft getroffen, bevor es eine konkrete Gründungsidee gibt. - Rendite u. Wachstumspotenzial sind wichtiger als der Innovationsgrad. Der Gründer/ Das Gründungsteam „Lieber erstklassiger Unternehmer mit einer zweitklassigen Uidee, als ein zweitklassiger Unternehmer mit einer erstklassigen Idee!“ Begriffliche Abgrenzung Unterschiede zwischen Entrepreneurship und Intrapreneurship Entrepreneur Intrapreneur - setzt Ideen in Geschäftsmodelle um, - setzt Ideen in Vorschläge für neue Geschäftsmodelle um, - investiert eigenes Geld (u. das externer Kapitalgeber), - investiert Geld seines Arbeitgebers, - trifft eigenverantwortlich Entscheidungen, - muss bei Entscheidungen den Chef um Genehmigung bitten, - stellt MA ein. - ist Angestellter des U. Intrapreneuership: gründerische Tätigkeit aus einem Anstellungsverhältnis Der Gründer/ Das Gründungsteam Einflussfaktoren auf die unternehmerische Intention Wann wird eine Person eher Gründer? Wahrgenommene soz. Normen: in Ländern, wo das scheitern weniger schlecht angesehen ist, wird mehr gegründet. Unternehmerisches Verhalten - Umsetzung von Erfindungen in marktfähige Produkte: Verständnis für Kundenbedürfnisse, das tech- nisch Umsetzbare u. lf. Marktentwicklungen - Wahl einer geeigneten Markteintrittsstrategie: Strategisches Denken, realistische Einschätzung des Wettbewerbs - Handlungsorientierung: Bevorzugung von Handlungen, keine lange Entscheidungsfindung, kein sich Ver- lassen auf Stäbe, Sekretärinnen u. Assistenten - Bevorzugung von Heuristiken: Verallgemeinerung bei der Entscheidungsfindung, Optimismus bei der Ein- schätzung der Chancen, Bauchgefühl Vor- und Nachteile von Teamgründungen Vorteile + Sozio-psychologische Vorteile o Sicherheitsgefühl o Vertrauen o Stressminderung: Da man Verantwortung nicht alleine trägt o Motivation + Kapazitätsvorteile o Personelle Fähigkeiten o Netzwerke o Finanzielle Mittel o Geringerer Mitarbeiterbedarf 30 + Befähigungs- u. Wissensvorteile o Entscheidungsqualität o Effektivität o Aufgabenbewältigung o Interdisziplinarität Nachteile: (höhere Transaktionskosten) - Ineffiziente Kommunikation - Großer Abstimmungsaufwand - Komplexe Entscheidungsprozesse - Zwang zu Kompromissen - Gruppenzwang - Persönliche Animositäten - Emotionale Konflikte - Oft subjektive Zusammensetzung Kriterien der Teamzusammensetzung - Soziale Kompetenz: Personen, die offen sind für Teamarbeit u. konfliktfreie Lösungswege bevorzugen. - Methodische Kompetenz - Heterogenität im Wissensstand: Diversität wichtig - Heterogenität im Fähigkeitsstand: Diversität wichtig - Präferenz für Teamarbeit - Teamgröße: Nicht zu gross (optimal: 3 bis 4) Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren - Alter (+): o umgekehrt u-förmiger Zusammenhang; o mittleres Alter optimal - Geschlecht (++): o Männer erfolgreicher; o Grund Risikobereitschaft und Motive à die meisten Frauen machen eher Necessitygründungen, wohingegen Männer eher Wachstumsgründungen angehen; es gibt Studien, die zeigen, dass Team mit höherer Geschlechterdiversität besser funktionieren. - Bildungsabschluss (+): o Schulabschluss wichtig; o darüber hinaus Erfolgsrelevanz strittig - Berufserfahrung (++): o umgekehrt u-förmiger Zusammenhang: wenn man zu lange drinnen ist, neigt man dazu, zu stark ins Detail zu gehen - Führungserfahrung (+): o bei schnell wachsenden U wichtig - Branchenerfahrung (++): o Halbwertszeit von Branchenwissen sehr kurz à ACHTUNG: Branchen entwickeln sich schnell - Anzahl Gründer (++): o Teamgründung vorteilhaft bei komplementären Fähigkeiten Der Businessplan Eine typische Gliederung für einen Businessplan à Causationlogik! Definition: Geschäfts- o. Uplan, der klar u. prägnant Auskunft gibt über alle relevanten Aspekte eines neuen U 1. Executive Summary 2. Gründungsteam 3. Produkte und Wertschöpfungsanalyse 4. Kunden und Märkte 5. Wettbewerbsanalyse 6. Beschaffung und Produktion 7. Rechtsform, Organisation und¨Management 8. Risikoanalyse 9. Finanzplan Anhang 31 Funktionen eines Businessplans Planungsfunktion: Vorgang des Erstellens ist nützlicher als der entstandene Plan selbst Informationsfunktion: Untersucht, ob Geschäftsidee wirtschaftl. Potenzial besitzt Marketingfunktion: Hilft Kapital- u. Kreditgeber zu überzeugen. Worauf achten Investoren beim Lesen eines Businessplans? - Person der Gründer: führen es schlussendlich durch - Executive Summary: Renditepotenzial muss bereits hier ersichtlich sein - Rendite u. Wachstumspotenzial: von 10 Geschäftsfällen, nur 1-2 «Shooting Stars», müssen so hohes Wachstum/Rendite haben, dass sie Rest ausgleichen. 4-5 gehen Konkurs u. Rest wirtschaftet vor sich hin - Darstellung der relevanten Risiken: „Venture capitalists can take a lot of bad news, but they hate sur- prises.“ (Jack Hayes) - Äussere Form des Businessplans: „Arbeit, die formal nicht in Ordnung ist, kann inhaltl. nicht sehr gut sein.“ Typische Fehler bei der Erstellung eines Businessplans - Ukonzept wird vornehmlich technisch (angebotsorientiert) dargestellt à Investoren wollen wissen, wie der Markt ist o „Wenn Sie den Kundenutzen nicht kennen, ist die Sache hoffnungslos.“ (Branco Weiss) - Angeblich gibt es keine Konkurrenz: besser: listet Konkurrenten auf u. zeigt auf, was man besser macht - Erträge werden überschätzt, Kosten u. Kapitalbedarf werden unterschätzt: am besten arbeitet man 3 Szenarien (schlecht, mittel, gut) aus - Es gibt keinen Wettbewerbsvorteil à Nur die Wenigsten werden mit FK starten, da Banken Unsicherheit hassen. EK-geber (Venture capi- talists) hoffen dagegen, dass sie einige “Shooting Stars” ins Portfolio holen zu können. FK-Geber: Zins EK-Geber: Werden Miteigentümer 32 Revendo.ch – Gastvortrag Smartphone Markt CH Facts & Figures Lebenszyklus hat sich verlängert wie vor 10 J.; Technol. Unterschied zwischen Generationen wurde kleiner 8% nutzen Handy aus 2. Hand (unabhängig vom Einkommen) à Nachfrage rückläufig à gesättigter Markt à Verdrängungsmarkt Wiederverkaufswert Apple Smartphones höher, da länger Softwareupdates. Marktanteil Apple: sehr hoch in CH. Gestiegene Preis verlängern Nutzungsdauer 2020 vs. 2019 (+ 3J.) Was macht Revendo? spezialisiert auf wiederaufbereiten von Geräten u. Smartphones à alten Geräte verkaufen Unsere Werte - Nachhaltigkeit - Top Kundenservice - Faire Preise Upcycling? Upcycling: etw. wertvoller machen u. dadurch Lebensdauer verlängern; Energie u. Ressourcenschonender; Krea- tivität fördern u. verringert CO2 Emissionen. Recycling: alte Stoffe zu etw. neuem verarbeiten Upcycling à gegen Elektroschrott 1. Ankauf von gebrauchten Geräten 2. Technische Prüfung u. Aufbereitung der Geräte 3. Neuer Besitzer à geschlossener Upcycling-Kreislauf Zweck Wo sind die funktionstüchtigen, aber nicht mehr verwendeten Geräte? - Revendo bringt 2 Kundengruppen zusammen - U zwischen Verkäufer u. Käufer, kann diese Sicherheit (Zuverlässigkeit, Garantie u. Service) bieten - Verdoppelung des Lebenszyklus Philosophie & Mission Neuste zu besitzen: Normalität. CH: jeder 3. kauft jährl. neues Smartphone u. jeder 10. neuen Laptop. Folgen: 130’000 Tonnen Elektromüll pro Jahr à Mission: Berg von Elektromüll entgegenzuwirken Filialkonzept Durchgehende Nachhaltigkeit, nicht nur in den Produkten. Inneneinrichtung. Unsere Geschichte 2013: Gründung in Basel à mediale grosses Aufmerksamkeit: trifft Nerv der Zeit 2019: Expansion in EU, Slowakei: Reparatur bewältigen 2020: Planung 1. Auslandsfiliale in Wien Revendo heute - Ca. 100 Mitarbeiter (Filiale, Techniker, …) - Jährliches Wachstum: 100%: schnell wachsendes U; vollständig selbst finanziert - Registrierte Kunden: > Kunden; online sowie Vorort-Kunden Wieso sind wir erfolgreich? 1. Kunde zu Kunden Lösung 2. Eigene intelligente Software zugeschnitten auf Wiederverkauf (nicht jeder nachmachen) 3. können fast alles reparieren: Wirtschaftlichkeit u. Nachfrage? Nicht immer möglich u. sinnvoll zu reparieren 4. nur original Ersatzteile verwendet 5. Flache Hierarchien u. schnelle Entscheidungswege 6. Eigenfinanziert u. somit unabhängig (keine Shareholder) Wer sind Wir? Gründer: Aurel Greiner Mitbegründer: Laurenz Ginat Mitglied Geschäftsleitung: Claudio Barandun Nachhaltigkeit & Betriebswirtschaft Revendo unterscheidet sich nicht von einem anderen U aus betriebswirtsch. Sicht gesehen. Abgesehen von nach- haltigen Geschäftsmodell. 33 Ursachen für betriebswirtschaftliche Herausforderungen: - junges U u. MA: somit wenig Management Erfahrung - Try & Error Mentalität vs. klare Management Strategien à Professionalisierung Revendo: aktuell in Findungsphase. Auf der Suche nach geeigneten Organisationskonzept u. entspr. Management Modell, um U lf. weiterzuentwickeln. Spannungsfelder: - Holokratie vs. klare Hierarchien - selbstlernende Organisation vs. Top Down - Objectivs by Keyresults vs. Management by Objectivs Ökonomie vs. Ökologie? Grüner Wachstum: Widerspruch? nur nachhaltig leben, wenn auf Wirtschaftswachstum u. überflüssigen Konsum verzichten o. Sackgasse? Fragen, welche wir uns zu diesem Thema stellen sollten? - Überwindung Zielkonflikt mit Hilfe des technologischen Fortschritts? Bsp.: Geoengineering - Verabschiedung von kapitalistischen Konzept des stetigen Wachstums, dass Erde u. Ressourcen endlich sind? à Postwachstumsökonomie - Klare Verbote seitens Politik o. reicht Einsicht, dass wir uns in einer Sackgasse befinden? Was braucht es also? Um komplett Nachhaltig zu leben, braucht es komplette neue Gesellschaft. Bewusstsein bzw. Leistungsdruck ist noch zu gering. Versuchen mit Geschäftsmodell Teil zu nachhaltigen Zukunft beizusteuern u. glauben an das Konzept der Kreis- laufwirtschaft. 34 Klimastreik als Katalysatorin Wie verändert der Klimastreik die Gesellschaft? - Einfache Antwort: Diskursverschiebung (gestärktes ökologisches Bewusstsein) - Aussen- vs. Innenperspektive Hypothesen - Klimastreik: Weiterentwicklung Einzelpersonen + Kollektiv - Entscheidend: Organisationskultur - Erfahrungen ermächtigen Individuen reflektierter, produktiver u. selbstbewusster mit Gesellschaft zu inter- agieren Werdegang – von der Beobachtung zur Beteiligung - Beobachtung - 1. Sitzung - Gewöhnung - Mitgestaltung: Aufgaben, Struktur kennenlernen, Sitzungen leiten; übernehmen von Verantwortung Perspektive verändert sich. à Petitionen nutzlos, aber man lernt Akteure kennen à Klimastreik föderalistisch organisiert: Regionen sind ± autonom; Nationale Ebene: nationale Treffen u. Arbeits- gruppen à Anlehnung: Basisdemokratischer Konfederalismus à keine formalen Hürden Grundannahmen und Werte - Anspruch an horizontale Organisation: z.B. Rededominanz brechen - Partizipative direkte Demokratie: Wer es betrifft, darf auch mitsprechen - kollektive Intelligenz: Einbringen von Personen mit versch. Hintergründen à Individuen u. Kollektiv entwickelt sich weiter …nicht neu, aber in neuem Ausmass Klimastreik baut auf frühere Soziale Bewegungen auf - Konzepte für Menschen neu à viel ist try and learn - Wie… o gehen (grosse) Gruppenprozesse? o klappt Arbeitsteilung u. Koordination? o lassen sich Kommunikationsprozesse etablieren? o können inhaltliche Diskussion u. Meinungsdifferenzen ausgetragen werden? Kollektive Entwicklung - weder abschliessend noch wertend - verbreitete Beispiele Bsp. 1: Vorlage für Traktanden u. Protokolle - Klare formalisierte Rollenverteilung: Moderatoren, Care-Timekeeper, … à formalisierte Rollen, aber nicht Personenbezogen; In jeder Sitzung leitet jmd. anderes Sitzung à inklusiver u. nicht zu viel Macht - Prozessgestaltung (Programm): Wie wird Problem in machtbarer Zeit gelöst? kleine Gruppen? Plenum? Bsp. 2: Dynamische Rednerliste: Man meldet sich u. zeigt Zahl der Reihenfolge an Bsp. 3: Pausen sind relevant: Achtsamkeit trainieren, Produktivität steigern, … Bsp. 4: Protokoll alleine reicht nicht à Zusammenfassung nötig 1. Nationales Treffen Einführung der Handzeichen, … wird immer weiterentwickelt Rise-Up: Besetzung des Bundesplatzes kf. Projekt. nicht grosse Begeisterung, kaum Motivation. Viel Chaos im Vorfeld. à Personen kannten Handzeichen u. waren es sich gewohnt Verantwortung zu übernehmen. à Schnell: grosse Blockaden, etc.; Vieles ist erst Vorort entstanden. Hope in the Dark, Rebecca Solnit “Utopia is sometimes the goal. It's often embedded in the moment itself, & it's a hard moment to explain since it usually involves hardscrabble ways of living, squabbles, & evt. disillusion & factionalism - but also more ethereal things: the discovery of personal & collective power, the realization of dreams, the birth of bigger dreams, a sense of connection that is as emotional as it is political, and lives that change and do not revert to older ways even when the glory subsides.” Klimakrise à «planetarische Umweltkrise»: unfähig mit Ressourcen umzugehen Zukunftsszenarien unschön à Optimismus u. Pessimismus: Inaktivität 35 Fragen Wie kann man Rednerdominanz brechen? Dominanten Sprecher hinten anreihen mit Handzeichen. Nicht reinreden. Bewusstsein. à Genderwatch-protokoll: Wer hat wie lange gesprochen. Wenn es kritisch wird à Wortmeldung Einfluss Corona auf den Klimastreik? Grundsätzlich soziale Bewegungen: Schneller Aufbau, danach sinkt Teilnahmezahl schnell wieder. Viele Dinge sind liegengeblieben. Bundesplatzstreik Veränderung bereits vor Corona stark im Gange. à «Festhalten an das, was man immer gemacht hat»: Botschaft unklar, Energie die dort reingesteckt wurde, hätte an anderen Orten gebraucht werden können. à Klimakrise: schwierig Ursache u. Wirkung nahezueinander bringen, wie z.B. Blockade bei einer Rodung zu verhindern. Verhindern, dass Andersmotivierte stören? Wer hat Legitimität zu sagen, wer mitmachen darf o. nicht? Intrinsisch motiviert? Viele Privilegien, dass man mitmachen kann. Wie trifft man Entscheidungen in einer grossen Gruppe mit dem Anspruch eine flache Hierarchie zu sein? Nationale Treffen: Grundsatz: Konsens (keine Person hat schwerwiegende Bedenken), aber es gibt auch strategi- sche Entscheidungen, wo Mehrheit reicht. Parteibildung? 36