Management - Chapitre 5: La stratégie PDF

CHAPITRE V -- LA STRATEGIE 1/ DE LA STRATEGIE A/ Qu'est-ce que la stratégie ? « *La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à long terme d'une entreprise, l'adoption des moyens d'action et d'allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs* » Chandler 1962...

CHAPITRE V -- LA STRATEGIE 1/ DE LA STRATEGIE A/ Qu'est-ce que la stratégie ? « *La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à long terme d'une entreprise, l'adoption des moyens d'action et d'allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs* » Chandler 1962 « *La stratégie de l'entreprise est l'art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables* » Porter 1982 A travers ses deux visions de la stratégie, se dessine le fait que la stratégie pour une entreprise consiste à construire, garder et développer un avantage concurrentiel (finalité), dont la réalisation est contrôlée par la réalisation d'objectifs et conditionnée par des moyens d'actions et l'allocation de ressources. B/ La stratégie est un processus La stratégie est avant tout un processus de management de l'organisation : - Orientant l'organisation en suivant une démarche relativement structurée en passant par deux phases : l'élaboration et la mise en œuvre ; - Consistant en un ensemble de décisions relatives au diagnostic des ressources, à la formation des objectifs généraux, et aux choix des options possibles ; - Visant à mettre en place des plans opérationnels ; - Concernant tout autant le domaine externe qu'interne ; - Impliquant le plus grand nombre de personnes, allant du noyau stratégique à l'ensemble du personnel (appropriation stratégique) (Besseyre des horts, 1990) 2/ LE PROCESSUS STRATEGIQUE Le processus stratégique des organisations s'organise en trois temps : tout d'abord le diagnostic stratégique, qui porte autant sur les atouts et les faiblesses de l'organisation que sur les opportunités et les menaces de l'environnement. Ce diagnostic permet de formuler une stratégie, seconde étape, qui consiste tout d'abord à sélectionner une solution parmi les différentes possibilités puis à fixer des objectifs et définir des moyens pour y parvenir. Troisième temps, le contrôle stratégique qui supervise la mise en œuvre de cette stratégie.  A/ Le diagnostic Diagnostic interne : forces et faiblesses Le diagnostic interne porte sur l'analyse des ressources et compétences de l'entreprise dans le but de mettre en avant ses forces et ses faiblesses pour prendre des décisions stratégiques. Les ressources internes d'une organisation sont un moyen d'organiser des processus et d'obtenir un avantage concurrentiel. Toutes les ressources de l'entreprise ne sont pas équivalentes, elles n'ont pas la même valeur ou le même impact stratégique. Pour être sources d'un avantage concurrentiel durable, les ressources de l'organisation doivent être précieuses (elles améliorent l'efficacité et l'efficience de l'organisation), rares (donc difficilement accessible aux concurrents), imparfaitement imitables et non substituables. Pour les ressources, il peut s'agir de la qualité des ressources matérielles (investissement, vétusté et...). En ce qui concerne les compétences, l'organisation combine ses différentes ressources pour développer des compétences particulières. Il s'agit d'un savoir-faire organisationnel propre à l'entreprise, susceptible de lui fournir un avantage concurrentiel. Les entreprises en possession d'une ressource, ou d'une combinaison de ressources qui sont rares chez leurs concurrents, sont considérées comme ayant un avantage comparatif. Cet avantage comparatif permet aux entreprises de produire des offres marketing qui sont soit perçues comme ayant une valeur supérieure, soit peuvent être produites à moindre coût. Elles sont donc perçues par les consommateurs comme étant différentes, et la valeur perçue de l'offre commerciale augmente. Par conséquent, un avantage comparatif sur le plan des ressources peut se traduire par un avantage concurrentiel sur le marché Diagnostic externe : analyse de l'environnement en opportunités/menaces, Toute organisation se trouve insérée dans un environnement (ensemble d'acteurs et de faits extérieurs) Afin de maîtriser cet environnement, l'organisation l'analyse pour identifier les opportunités et les risques. Le diagnostic externe consiste à identifier la nature des facteurs environnementaux agissant sur l'organisation et influençant ses choix. Il servira de support aux décisions stratégiques afin de profiter des opportunités et de limiter ou contrecarrer les menaces extérieures. Cette analyse porte deux niveaux : le micro-environnement et le macro-environnement. Le micro-environnement Le micro-environnement ou environnement « spécifique » est le niveau le plus proche de l'organisation et en direct avec son activité. Il s'agit de ses relations avec ses partenaires (clients, fournisseurs, concurrents, banque, distributeurs...) l'organisation peut agir sur lui et l'influencer. Le macro-environnement Le macro-environnement est un niveau d'analyse large, c'est la matrice dans laquelle évolue l'organisation. Il englobe l'ensemble des tendances globales de la société : tendance démographique, économique, politique, sociale, technologique, culturelle, législatif....... Les facteurs clés de succès. L'analyse de l'environnement permet aussi de définir les facteurs clés de succès de l'organisation. Ces facteurs influencent de manière décisive la capacité de l'entreprise à rester compétitive. Elle doit donc les maîtriser. Quatre niveaux sont à appréhender : - Le macro-environnement. - La nature même de l'industrie dans laquelle l'organisation opère. (Quels sont les déterminants de son activité : innovation technologique, chaîne d'approvisionnement, sécurité des biens etc.) - L'environnement concurrentiel immédiat (positionnement face à la concurrence...) - Le facteur temps. Certains facteurs-clés de succès apparaissent ou disparaissent à la suite de chocs économiques, politiques, commerciaux ou technologiques. B/ L'élaboration de la stratégie Cette phase intègre les diagnostics mais imposent aux organisations de déterminer où elles veulent aller, quels buts elles souhaitent atteindre à moyen long terme, et donc à se fixer des objectifs en y allouant les ressources nécessaires à leurs réalisations. La détermination d'objectifs Les entreprises Pour les entreprises, les objectifs stratégiques sont définis par l'équipe dirigeante au niveau global et concernent son métier. Dans les grandes entreprises qui rassemblent plusieurs domaines d'activités stratégiques, les objectifs sont d'abord définis au niveau de la direction du groupe : on parle de stratégie globale ; puis pour chaque DAS en fonction des ressources, compétences et savoir-faire particuliers : on parle de stratégie par domaines d'activité. Les organisations publiques Dans les organisations publiques, les objectifs sont définis par les pouvoirs publics dans le cadre de politiques publiques et concernent des missions d'intérêt général. Ils sont alors fixés dans le cadre de programmes ou de plans d'actions. Les associations Dans les associations, les objectifs sont définis collectivement en fonction des missions assignées et en conformité avec les statuts. L'allocation de ressources Allouer des ressources pour atteindre ses objectifs est un élément fondamental de la stratégie, l'allocation de ressources constitue la base même de la stratégie, ou plus précisément sa traduction dans les faits. Une entreprise est dépendante de deux parties prenantes fondamentales pour obtenir ses ressources : ses investisseurs, au sens large, et ses clients. Concernant les organisations de la société civile, elles seront tributaires des dons, subventions publiques pour celles ne détenant pas d'activités marchandes. Les organisations publiques sont tributaires des ressources allouées dans le cadre des lois de finance, ou de décision prise par les ministères. L'adhésion des ressources humaines à la stratégie est également déterminante dans l'optimisation des ressources allouées. Une stratégie adoptée et partagées par les collaborateurs aura plus de chance de réussir par une plus forte implication, une productivité accrue plutôt qu'une stratégie subie qui concourt à une démotivation et donc une baisse de la productivité.  C/ Le contrôle stratégique Le contrôle stratégique a pour vocation de vérifier que les efforts déployés par l'organisation concourent efficacement à la réalisation des objectifs stratégiques. En raison de l'incertitude liée à la réalisation de la stratégie celle-ci réclame toujours un contrôle tout au long du processus de décision stratégique, à l'aide d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Ces critères quantitatifs peuvent être économiques pour une entreprise (croissance du CA, part de marché...), ou un taux d'équipement pour une organisation publique. En termes de critère qualitatif, on peut citer le taux de satisfaction des usagers d'un service public, ou le respect des engagements d'une politique de RSE pour une entreprise En cas de non-respect des objectifs, les organisations se doivent de réagir rapidement par la mise en œuvre d'actions correctrices leur permettant de poursuivre sa stratégie, ou d'à ajuster ses moyens pour consolider la réalisation des objectifs. En cas de changement significatif de l'environnement, les organisations peuvent être amenées à revoir les objectifs fixés.