Analyse des types de changement managérial PDF

aujourd'hui Oksana POLOVA  2 Oksana POLOVA La Vision Stratégique: 3 différents types de changement Identifier les opportunités et menaces de l’environnement (O/M) Comment vont évoluer les forces concurrentielles? Iden...

aujourd'hui Oksana POLOVA  2 Oksana POLOVA La Vision Stratégique: 3 différents types de changement Identifier les opportunités et menaces de l’environnement (O/M) Comment vont évoluer les forces concurrentielles? Identifier les facteurs clés de succès (FCS) Qu’est-ce qui est valorisé par l’environnement? La Vision stratégique induit différents types de changement types de changement Oksana Oksana POLOVAPOLOVA  La Vision stratégique induit différents types de changement CHANGEMENT RADICAL ▪ Brutal : “changement majeur, global et rapide qui survient en situation de crise réelle ou appréhendée” (Soparnot, 2005) ▪ En réponse à une incertitude, les dirigeants peuvent chercher à répondre en modifiant la stratégie et en bousculant l’organisation ▪ Ces changements sont susceptibles de modifier en profondeur: ✓ les méthodes de travail ✓ la répartition des tâches et des fonctions ✓ les règles voire la culture d’entreprise et ses valeurs ➥ils sont donc risqués ! DES EXEMPLES ? 4 Oksana POLOVA La Vision stratégique induit différents types de changement CHANGEMENT RADICAL 5 Oksana POLOVA  La Vision stratégique induit différents types de changement Les changements radicaux peuvent être proactifs / réactifs CHANGEMENT RADICAL Exemple Changement proactif / Volonté des dirigeants de ▪ Opération de fusion avec volontaire modifier profondément la une autre entité structure ou la stratégie ▪ Introduction d’outils en anticipant une situation d’automation : robots, IA Changement réactif / Réponse à une contrainte qui n’a ▪ Emergence d’une nouvelle subi pas été anticipée technologie ni souhaitée par l’organisation ▪ d’une crise sociale ou ▪ de nouveaux acteurs 6 Oksana POLOVA  La Vision stratégique induit différents types de changement CHANGEMENT INCRÉMENTAL ❑ Progressif : l’organisation se transforme par étapes à son environnement afin d’intégrer, au fur et à mesure, les changements dans son fonctionnement ❑ Processus d’amélioration continue 7 Oksana POLOVA La Vision stratégique induit différents types de changement CHANGEMENT INCRÉMENTAL ▪ Père: Fondée en 1930 par un artisan ferronnier - réparation d’outils et tracteurs ▪ Fils : développe des compétences et des techniques nouvelles, abandonne l’artisanat pour s’adapter à la demande, activité de dépôt-vente d’engins agricole ▪ Petits-fils : introduit la mécanique agricole, développe une concession avec une grande marque 8 Oksana POLOVA La Vision stratégique induit différents types de changement Les changements incrémentaux peuvent également être proactifs / réactifs CHANGEMENT INCRÉMENTAL Exemple Changement proactif / Conduire l’organisation sur une ▪ Amélioration des processus volontaire voie de progrès ou de qualité ▪ Démarches de certification continue qualité Changement réactif / Intégrer progressivement des ▪ Introduction d’une nouvelle subi contraintes issues de réglementation l’environnement, de manière à se ▪ Modernisation progressive des mettre en conformité avec des outils de travail attendus 9 Oksana POLOVA  10 Oksana POLOVA  L’intention essentielle du projet Le diagnostic stratégique permet d’aboutir à la formulation d’idées ➥ l’intention essentielle du projet sur la base du diagnostic stratégique ➥ Conception du projet ➥ PHASES DU MANAGEMENT DE PROJETS 11 Oksana POLOVA  12 Oksana POLOVA  Les Cinq phases du management de projet Décision Contrôle / Conception Action Intégration Montage Pilotage Triangle Qualités - Coûts - Etude d’opportunité Délais Tableaux de bord Rapport de clôture Etude de faisabilité Work Breakdown Structure Note de cadrage Gestion du budget Diagramme des responsabilités Gestion des risques Diagramme de Gantt et PERT Cahier des charges 13 Oksana POLOVA  Les 5 phases du MANAGEMENT de projet 1. Conception : ce qui devrait se faire  Formulation d’idées sur la base du diagnostic stratégique  Etude d’opportunités  Identification l’équipe projet, chargée notamment de clarifier les objectifs attendus du projet 2. Décision : ce qui peut se faire  Etablissement des contraintes du projet et du cahier des charges  Organiser le projet par catégories d’ampleur différente (lots) pour faciliter le processus de décision 3. Action : faire  Mettre en vigueur le plan d’action, de communication et de développement des compétences 4. Contrôle /Pilotage: amélioration continue faire mieux  Mesurer la performance en termes de qualité, coût et délais et aider au pilotage 5. Intégration : faire facilement  Assurer la cohérence organisationnelle globale du projet  Capitalisation des connaissances & apprentissages 14 Oksana POLOVA 1. Conception : La Phase Amont du projet 1. 1. Formulation et clarification des idées à l’origine du projet 1. 2. Une synthèse sous forme de Note de Cadrage 15 Oksana POLOVA 1.1. Formulation et clarification des idées à l’origine du projet Le diagnostic stratégique permet d’aboutir à l’intention essentielle du projet (finalité ou idée forte)  Certains projets débutent en ayant déjà des finalités clairement définies  Réponse à des appels d’offre  Lancement de produits / de services suite à une étude de marché  D’autres ont un point de départ moins structuré  Projets de transformation organisationnel suite à un constat d’insatisfaction  Amélioration d’un processus interne => Assurer la pertinence, mais comment? 16 Oksana POLOVA  Assurer la pertinence L’IDÉE initiale a besoin d’être AFFINÉE pour s’assurer de sa PERTINENCE EXEMPLE Un DRH constate que ses deux collaborateurs en charge, entre autre tâches, de la gestion des bulletins de salaire y passent plus de 30% de leur temps, au détriment d’autres activités ayant plus de valeur ajoutée. Il décide de mettre en place un projet afin de réduire ce temps à 15% La finalité du projet est bien établie, mais quid de ses objectifs concrets ? Plusieurs possibilités :  Les personnes concernées ne sont pas des spécialistes : besoin d’un projet de formation, piloté par le département RH  Les personnes concernées doivent utiliser plusieurs logiciels qui ne communiquent pas entre eux : besoin d’un nouveau système d’information, piloté par la Direction des Systèmes d’Information (DSI) 17 Oksana POLOVA  Analyser la situation avant: Opportunité & Faisabilité Il est donc capital de correctement analyser la situation avant de se lancer dans le montage du projet → exemple d’outils :  L’étude d’Opportunité : étudie le contexte (interne & externe) et définit les principaux besoins pour voir s’ils sont en phase avec les attentes du client (audit, ateliers de travail, etc.)  L’étude de Faisabilité : évalue la viabilité sur plusieurs plans (économique, technique, organisationnel) - estimer les coûts, les délais et le ROI probable - études de scenarii pour prévenir les risques et les menaces éventuels Etude d’opportunité Etude de faisabilité 18 Oksana POLOVA  Le périmètre du projet : Livrables attendus Ces analyses préliminaires permettent de déterminer le périmètre du projet : quels livrables attendus ?  Ce que le projet inclut  Ce que le projet exclut et sera contenu éventuellement dans un autre projet EXEMPLE : Un chef de projet est en charge de la campagne de lancement d’un produit. Il utilisera plusieurs médias, dont un mini-site web spécifiquement dédié à ce produit. Il a été décidé que la partie éditoriale du site relèverait de sa responsabilité, elle est donc “incluse”, tandis que le développement technique sera un projet à part entière, il est donc “exclu”. Permet de savoir exactement ce dont le chef de projet est responsable et avec quelle autre équipe il devra coordonner ses efforts 19 Oksana POLOVA Le périmètre du projet : Critères d’atteinte des objectifs L’identification du périmètre du projet suppose également de se poser la question des critères d’atteinte des objectifs  Capitale pour limiter les risques d’expansion incontrôlée des projets  EXEMPLE : pour un lancement de produit  Le projet est-il terminé lorsque le 1er de série est fonctionnel ? Lorsque le produit est distribué ? Lorsque les 10 000 premières ventes ont été atteintes ?  Les malentendus sont fréquents entre les acteurs du projet ! 20 Oksana POLOVA 1.2. Une synthèse sous forme de Note de Cadrage Aussi appelée “Project Charter” par le PMI (PMBOK, 2013) Plusieurs rubriques qui permettent de répondre aux questions classiques → l’avant projet permet surtout de répondre aux trois premières Pourquoi ? L’intention essentielle Ex : réduire le temps passé sur un processus donné Quoi ? Les objectifs opérationnels Ex : mettre en place un SI permettant d’automatiser et le périmètre certaines tâches Comment ? Les jalons du projet Ex : diagramme de Gantt Qui ? L’équipe projet Ex : le leader sera la DSI Combien ? Les ressources nécessaires Ex : estimation budgétaire Jalons / « milestones » : les événements essentiels d'un projet, les dates importantes, qui balisent l'évolution et l'avancée de ce projet. Ils permettent d'identifier un point précis dans la chronologie d'un projet donné (Ex. la signature d'un contrat, le lancement d'un produit, etc. ) 21 Oksana POLOVA La Note de Cadrage : Un instrument de clarification La note de cadrage est généralement réalisée dès lors que le client est externe  Plus rarement dans les projets internes : - manque de temps - présupposé que les acteurs concernés comprennent les enjeux du projet Instrument essentiel qui permet de définir le périmètre du projet tout en identifiant les responsabilités de chacun La note de cadrage permet de valider officiellement le projet et d’entrer dans la phase de montage 22 Oksana POLOVA 2. Décision : Le Montage du projet 2.1. Poser les contraintes générales du projet : Le Triangle d’Or - Qualité-Coûts-Délais 2.2. Structurer le projet : identifier les tâches à réaliser Work Breakdown Structure (WBS) 2.3. Du WBS au Cahier des charges fonctionnel 2.4 La Planification et l’ordonnancement diagrammes GANTT et PERT 23 Oksana POLOVA De la Conception à la Préparation du projet Jusqu’à présent, la question était : que doit-on faire ?  La note de cadrage a permis d’identifier les objectifs et les grandes lignes du projet Désormais, la question est : comment doit-on faire ? 24 Oksana POLOVA 2.1. Poser les contraintes générales du projet : Le Triangle d’Or - Qualité-Coûts-Délais Les notions de coûts et de délais sont étroitement liées  Avant que le projet ne débute, on définit un planning  Le budget alloué au projet est pensé en fonction de ce planning  Au moindre retard, risque que l’enveloppe budgétaire soit revu à la hausse  Pas toujours possible pour les entreprises : importance de maîtriser les délais Qualité, budget et temps ne peuvent pas fonctionner l’un sans l’autre ! 25 Oksana POLOVA  Il est impossible d’équilibrer totalement la triade Qualité / Coûts / Délais : un projet identifie généralement deux priorités  Ce choix va conférer au projet un profil spécifique 26 Oksana POLOVA Le Triangle d’Or est aussi outil de renégociation en cours de route  Le client (interne ou externe) change d’avis  Il veut aller plus vite …  Cela va coûter plus cher (recruter du personnel)  Il faut renoncer à un certain niveau de qualité, à certaines fonctions  Ne pas prendre cet outil comme un simple instrument de calcul, mais aussi comme un outil de dialogue F. Hardy (2016) expliquer aux parties prenantes du projet que l’on ne peut pas modifier l’un des paramètres sans affecter au moins l’un des autres 27 Oksana POLOVA 2.2. Structurer le projet : identifier les tâches à réaliser  Si le projet est un projet récurrent  L’entreprise a sans doute mis en place une politique de capitalisation des connaissances : l’équipe projet bénéficiera des expériences antérieures  Il sera alors plus rapide de reprendre les documents de préparation des projets précédents  Si le projet est nouveau ou en partie nouveau  Une nouvelle identification des tâches sera à faire : Ex. brainstorming 28 Oksana POLOVA  Un outil : Work Breakdown Structure (WBS) Mis au point à la fin des années 1950 par le département américain de la défense pour le développement des missiles Polaris, puis défini plus précisément par la NASA au début des années 1960 ➔ Décomposer les tâches à effectuer en segments (lots) faciles à gérer en termes de délais, coûts et performance ➔ D’abord en activités principales, puis en tâches "servir le thé” est une tâche qui peut être décomposée en? ◆ Ne pas exagérer le découpage : “servir le thé” est une tâche qui peut être décomposée en: - “poser la tasse”, “remplir la tasse”, “mettre le sucre”... ◆ Il faut savoir quand s’arrêter ! 29 Comment développer un bon WBS ?  Pas de règles absolues : dépend de l’ampleur du projet  Mais ne pas oublier qu’il s’agit avant tout d’un outil de COMMUNICATION pour l’équipe projet : un WBS est utile quand il permet de visualiser efficacement l’ensemble des tâches à effectuer  L’important est de ne rien oublier d’important  Quelque soit l’approche, l’ensemble des parties prenantes du projet doivent participer au brainstorming  La construction d’un WBS est un processus créatif & itératif ! 30 Oksana POLOVA 2.3. Du WBS au Cahier des charges fonctionnel Pour chaque tâche…  Définir à qui attribuer sa responsabilité  Estimer sa durée  Positionner ces tâches dans le temps en fonction des ressources disponibles (humaines, matérielles, financières) : planification & ordonnancement  Etablir les budgets 31 Oksana POLOVA Exemple de diagramme des RESPONSABILITÉS : Le cas de l’organisation d’un congrès 32 Oksana POLOVA Le cahier des charges Le cahier des charges fonctionnel  Est rédigé à la fin de la phase de décision - « le montage du projet » , au moment de la validation du projet  Est le premier document formel de référence sur l’objectif du projet : De quoi a-t-on besoin ? Quels sont les services rendus ?  Peut-être contractuel ou non. Il accompagne le projet du début à la fin  On travaille sur la « qualité » : spécifications attendues, services à rendre, contraintes  Doit être tenu à jour  Inclut les éventuelles révisions négociées avec le client  Doit être validé par le client (interne ou externe) 33 Oksana POLOVA  Plan type d’un cahier des charges  Projet  Données économiques Client interne/externe Budget global & répartition entre les principales activités Chef de projet Planning général avec indication des grands jalons Date de validation Moyens Ressources internes et externes  Données générales Organisation du projet Enjeux Compétences requises Contexte/contraintes d’environnement Comité de pilotage constitué Objectif du projet Mode de reporting au client Identification des impacts et des risques Critères de réussite pour établir la fin du projet  Données techniques Description du résultat à obtenir Contraintes de réalisation du projet Contraintes d’utilisation du résultat du projet Solution retenue Processus de réalisation 34 Oksana POLOVA