Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GRH) PDF

I. La gestion stratégique des ressources humaines A. Définitions, objectifs et missions de la GSRH. 1. Définitions La gestion stratégique se présente comme le processus qui consiste en l’élaboration et la mise en œuvre des moyens appropriés en vue d’atteindre les objectifs d’une en...

I. La gestion stratégique des ressources humaines A. Définitions, objectifs et missions de la GSRH. 1. Définitions La gestion stratégique se présente comme le processus qui consiste en l’élaboration et la mise en œuvre des moyens appropriés en vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser sa mission, dans un environnement difficilement prévisible et fortement concurrentiel. La GSRH est un processus de gestion qui consiste à prendre en considération les RH lors de l’élaboration et la mise en œuvre de la stratégie de gestion d’une entreprise, de façon que les orientations et les pratiques dans ce domaine soient harmonisées avec celles de l’entreprise. La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme puis à choisir les modes d’actions et d’allocations des ressources qui permettent d’atteindre ces buts et objectifs. Objectifs et missions de la GSRH Objectif économique : La GSRH contribue à l’accroissement de l’efficacité et des résultats financiers d’une entreprise lorsqu’elle permet d’utiliser plus rationnellement les habilités et les aptitudes de chacun de ses membres. Objectif humain : La GSRH rappelle aux dirigeants qu’ils doivent tenir compte des besoins et des aspirations des individus et chercher à améliorer les relations interpersonnelles et les relations d’autorité entre chacun des membres de l’organisation. Objectif d’actualisation : La GSRH favorise le développement des aptitudes et du potentiel de chacun à fin de lui permettre de se préparer à faire face aux changements multiples et de réaliser son plan de carrière et ses ambitions. Équilibre des Objectifs Organisationnels :L’objectif économique met l’accent sur l’efficacité organisationnelle, tandis que l’objectif d’actualisation vise le développement personnel et professionnel. Bien que ces deux objectifs puissent sembler contradictoires, ils s’équilibrent lorsqu’ils sont reliés par l’objectif humain, qui vise à assurer la survie de l’organisation. Les missions de la GSRH o # 1 : Focalisation sur les personnes et orientation sur le présent o Objectif : Développer la motivation des salariés. Cela met l'accent sur la dynamique humaine et l'engagement actuel des équipes. o # 2 : Focalisation sur les processus et orientation sur le présent o Objectif : Administrer efficacement. Il s'agit d'une gestion optimisée et pragmatique des ressources et des procédures actuelles. o # 3 : Focalisation sur les personnes et orientation sur le futur o Objectif : Favoriser le changement. Les personnes sont mises au cœur des transformations, car elles accompagnent et portent le changement. o # 4 : Focalisation sur les processus et orientation sur le futur o Objectif : Mettre en œuvre la stratégie. Cela implique une planification et un alignement des actions pour atteindre des objectifs à long terme. 2. Le développement de la GSRH est basé sur trois constat Le rythme et l’ampleur des transformations de l’environnement des organisations. La nécessité de créer de nouvelles compétences stratégiques et organisationnelles. Une nouvelle intelligence des RH. B. Fondements théoriques de la GSRH. 1. Les caractéristiques de la planification stratégique classique La stratégie classique souligne le souci des stratèges de bien planifier, mais témoigne simultanément d’une faiblesse dans la phase de mise en œuvre opérationnelle de la stratégie Définir les choix stratégiques ne suffit pas pour garantir leur mise en œuvre effective. En réalité, la mise en œuvre est tout aussi stratégique que la formulation. Problèmes Liés à la Mise en Œuvre Les concepteurs manquent parfois d’informations nécessaires sur la nature exacte du problème et sur la pertinence de la solution retenue.  Les exécutants ne se sentent pas impliqués par les actions décidées, agissant davantage par obéissance que par conviction. Cette absence d'engagement limite leur créativité et leur capacité à prendre des initiatives, qui sont parfois nécessaires pour appliquer efficacement les décisions de management. 2. Renouvellement de la planification stratégique La planification stratégique renouvelée met en exergue l’importance de la mise en œuvre dans la démarche d’appréhension des problèmes stratégiques. Selon Thietart « La meilleure stratégie sur le plan théorique aboutira inéluctablement à l’échec, si des supports organisationnels de structure (…) et d’animation des Hommes sont inadaptés aux caractéristiques des actions qu’il est nécessaire d’entreprendre. Les sociologues militent pour une mobilisation des Hommes autour du projet de l’entreprise dans sa globalité. C. Intégration stratégique des ressources humaines. 1. Système d’information ressources humaines Un système d’information est un ensemble organisé de ressources : matériel, personnel, données permettant d’acquérir, traiter, stocker communiquer des informations dans des organisations. (Support d’aide à la décision instrument politique au service du management / Instrument pour accroître la performance humaine de l’organisation). Domaines d’application du SIRH : Rémunération / Formation / Base de Données RH / Évaluation / Promotion / Communication. 2. Profil du responsable ressources humaines Évolution de la Fonction RH : Le renouvellement de la gestion des ressources humaines (GRH) s’accompagne d’un bouleversement radical du statut du responsable de la fonction sociale, qui doit répondre à de nouvelles exigences professionnelles et personnelles pour évoluer dans cette fonction. Rôle du Directeur des Ressources Humaines Être impliqué dans l’élaboration et la conduite de la stratégie de l’entreprise.  Avoir une vision globale de toute l’entreprise. Définir et veiller à la mise en œuvre de la stratégie RH. Anticiper et accompagner les changements. Gérer les contradictions. La GSRH : Contribution et Démarche Stratégique La contribution des RH au processus d’élaboration et de mise en œuvre des stratégies d’entreprise. Appliquer au domaine des RH la démarche et les modes de raisonnement propres à la formulation et à la mise en œuvre des stratégies. 3. Le rôle de la GRH dans la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise Le principe d’interdépendance : Reconnait l’existence de liens bilatéraux entre la GRH et la stratégie d’entreprise qui doivent être pensées simultanément. Le principe de subordination : La GSRH ne peut être une fin mais elle doit s'inscrire dans le projet général de l’entreprise (La GSRH doit être au service de la stratégie d’entreprise). Le principe de participation : Les responsables de la GRH sont impliqués dans l’élaboration de la stratégie et non pas seulement dans la mise en œuvre. II. GRH et changement organisationnel A. Définition Le changement : est un processus qui permet de passer d'un état stable à un autre état. Il représente la transition entre le présent et le futur. (Selon Le Petit Robert, il est défini comme « état de ce qui évolue, se modifie, ne reste pas identique »). Le Changement dans le Contexte de l'Entreprise : Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité et au développement de son environnement. B. Les composantes du changement 1. Le contexte du changement : Les facteurs de changement Facteurs Internes : Culture - Stratégie - Organisation - Système de gestion - Pratiques et outils Facteurs Externes : Technologie - Concurrence - Exigences des clients - Facteurs financiers (bourse) - Facteurs économiques. Impact des Facteurs de Changement : C’est le degré de réponse ou d’anticipation interne aux mutations de ces facteurs qui génère l’importance et la durée du changement. 2. Le contenu du changement : Sur quoi va porter le changement Le changement porte sur les nouvelles organisations du travail, la restructuration d’une entité, le changement de culture, la création d’une nouvelle entité, etc. 3. Le processus du changement : la conduite du changement La conduite du changement est une démarche qui va de la perception d’un problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions permettant l’élaboration, le choix et la mise en place d’une solution dans des conditions optimales de réussite.  C. Démarche de conduite de changement : 1. Faire un diagnostic Le diagnostic organisationnel est un processus d’évaluation de l’état actuel d’une organisation en utilisant des méthodes spécifiques ayant pour but d’aider une organisation face à une situation donnée La phase du diagnostic permet d’élaborer des hypothèses sur les stratégies des acteurs : anticiper sur ce que les acteurs risquent de manifester comme comportement Les étapes du Diagnostic État Général : o Quels sont les résultats économiques et sociaux actuels ? o Quels sont les résultats attendus et l'écart existant ? Environnement : o Quelles sont les contraintes et opportunités ? o Y a-t-il des environnements pertinents ? Facteurs Clés de Succès : o Sur quels points devons-nous concentrer nos efforts et ressources ? L’Organisation : o Analyser la structure, la culture, le système de gestion, et le style de management. Les Quatre Leviers Essentiels pour Conduire le Changement Le Style de Management : o Le mode de management des dirigeants favorise-t-il la réussite du changement ? o Les dirigeants sont-ils capables de partager une vision claire et forte pour mobiliser les salariés, faciliter et ancrer le changement ?  La Structure de l’Entreprise : o Une structure est l’ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions et les fonctions que chaque unité de l’organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces unités (Une évolution de la structure peut nécessiter un changement dans les systèmes de gestion). Les Systèmes de Gestion : o Systèmes financiers et administratifs o Systèmes de production o Système de gestion des ressources humaines (GRH) o Système décisionnel La Culture : o La culture représente un ensemble de valeurs durables et partagées par tous les membres de l’entreprise. Le partage des valeurs facilite le changement. 2. Définition du projet de changement Un projet est un ensemble d’activités limitées dans le temps en vue d’une réalisation et combinant des expertises différentes et interdépendantes 3. Elaboration des plans d’action Comment réaliser le projet ? → Mettre en place des plans d’action (définir les actions, les moyens matériels et humaines, le délai de réalisation des activités,… 4. Mise en œuvre du projet de changement COMMUNICATION………………………………………………. La Communication comme Relation : La communication ne doit pas être perçue simplement comme un dispositif de transmission d’information, mais comme une relation où les personnes construisent une représentation du changement et de son intérêt potentiel. Les Atouts de la Communication Renforcer la réactivité individuelle et la solidarité collective. Agir comme un élément d’ouverture. Permettre à chacun de se situer par rapport aux autres, de mieux comprendre ses aspirations et ses attentes. Développer un esprit d’équipe. Les Conséquences du Manque de Communication : Conflits internes-Perte de motivation-Incompréhension-Insécurité-Rumeurs. Les Types de Communication Pourquoi : Communication mobilisatrice (pour encourager la motivation). → Incrédulité : Expliquer le pourquoi du changement avec une communication mobilisatrice. Comment : Communication explicative (pour clarifier les raisons du changement). → Résistance : Fournir des explications détaillées pour surmonter la résistance et encourager la participation. Processus : Communication sécurisante (pour rassurer les individus). → Peur : Offrir une communication sécurisante pour apaiser les inquiétudes. Signes de reconnaissance : Communication gratifiante (pour renforcer la confiance et l'engagement). → Action : Encourager l’action et montrer des signes de reconnaissance pour renforcer l'engagement.  Formation………………………………………………… Développer les compétences nécessaires pour la mise en place du projet de changement 5. Pilotage du projet du changement Apprécier le changement en cours de réalisation (taux d’information, de compréhension, d’adhésion et de participation au projet). S’assurer que les actions de conduite du changement prévues ont bien été réalisées en termes de planning et de coût (tableau de bord) Suivre la Transformation. Suivre la transformation pour savoir si la réalisation du changement accompagné a permis une amélioration de la performance de l'entreprise et des processus concernés (indicateurs de l’évolution de la performance).  D. Les acteurs face à la conduite du changement Le changement est générateur d’anxiété pour les individus dans la mesure où : Il est synonyme de rupture, de remise en cause. Il contribue à la perte des points de repères antérieurs (comportementaux, relationnels). Il favorise les interrogations sur soi, son devenir, sa qualification. 1. Le comportement des individus Proactif : Favorables au changement. Ils se positionnement comme prescripteurs Passif : En attente des résultats probants. Ils veulent être sécurisés Opposant : Opposés aux changements. Ils avancent des arguments contre. 2. Résistance au changement Les raisons : La peur de l'inconnu - La crainte de perdre ce qu'on connaît La remise en cause des compétences - La préférence pour la stabilité. Les moyens : Communication – Implication - Participation - Soutien et facilitation. 3. Facteurs influençant le changement Facteurs de réussite : Vision claire - Définir la logique de changement (amélioration) - Mobilisation - Participation - Régler les problèmes: résistances et blocages suscités par le changement - Formation - Accompagnement - Communication - Gestion de projet. Facteur d’échec : Mauvaise intégration de l’équipe « conduite du changement » - Se limiter à la formation - Non communication ou une communication inadaptée - Les freins et les résistances au changement. III. Formation et développement des compétences A. L’importance de l’intégration de la notion de compétence dans le système GRH 1. Les nouveaux défis de la concurrence La qualité : C’est l’aptitude d’un produit à satisfaire les besoins de ses utilisateurs. ➔ Modification des pratiques de GRH ➔ Transformation de la culture ➔ Mise en place des structures et systèmes de gestion L’innovation : il faut avoir la capacité à innover à la fois dans le produit, dans la technique et dans le rapport au client. ➔ Réflexion sur la variété des compétences à coordonner. ➔ Intégration des savoirs techniques, des connaissances tacites, et des relations avec des partenaires extérieurs. Les exigences des clients : La satisfaction des clients dépend de la satisfaction du personnel. « Pour que les employés mettent en œuvre leurs compétences, il faut qu’ils en aient envie, qu’ils partagent des enjeux ensemble, qu’ils participent à la réalisation des objectifs qualité, qu’ils s’engagent dans une relation de service excellente » G. LE BOTERF» 2. La technologie Dans ce contexte de travail évolutif, il ne s’agit plus seulement de mettre en œuvre des savoirs directement liés à des activités délimitées, mais aussi et surtout de faire face à des situations imprévues et d’élaborer des solutions inédites. 3. L’instabilité des situations du travail « Aujourd’hui, il ne s’agit pas uniquement pour l’individu d’être capable d’occuper un emploi, mais de s’adapter à son évolution, de le faire évoluer, et d’en changer. » G. LE BOTERF  4. La valorisation de l’expérience Le diplôme reflète une évolution passée mais ne garantit pas les compétences nécessaires aux mutations du monde professionnel. L’expérience et les savoir-faire sont essentiels pour une adaptation continue. B. Le concept de la compétence 1. Définition La compétence est la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté. C’est un savoir-faire opérationnel validé La compétence est une combinaison de savoir, savoir-faire et savoir-être 2. Le savoir Le savoir se définit par une chaîne où l'on agit sur les données pour les transformer en informations. Ces informations sont ensuite assimilées pour devenir de la connaissance. Enfin, pour atteindre l'expertise, il faut dépasser cette connaissance et la maîtriser pleinement. 3. Le savoir-faire Le savoir-faire : Un ensemble de capacités d'agir, de concrétiser et décliner des orientations et des mesures en action, de traduire les connaissances et les rendre opérationnelles. 4. Le savoir-être La question du comportement, de l’identité et de la volonté constitue un aspect fondamental de la compétence. C. Les étapes de développement des compétences par la formation Le développement des compétences : C’est un processus à long terme basé principalement sur la formation. La formation peut se définir comme un ensemble d’actions capables de mettre les individus et les groupes en état d’assurer leurs tâches actuelles ou celles qui leur seront confiées pour la bonne marche de l’organisation.  Cours GRH S6 Le capital humain est l'ensemble des aptitudes, talents, qualifications, expériences accumulées par un individu et qui déterminent en partie sa capacité à travailler ou à produire pour lui-même ou pour les autres. Ingénierie de Formation : Un ensemble de démarches cohérentes mises en œuvre pour atteindre efficacement l’objectif visé par la conception d’actions ou de dispositifs de formation. Plan de Formation : La traduction opérationnelle et budgétaire des choix du management concernant le développement des compétences des salariés, dans une période donnée. Finalités et objectifs de la formation Consolider l'existant Accompagner et faciliter les Changements. Préparer l'avenir Les types de la formation Formation Initiale : C’est ce qui est acquis et appris dans les écoles et universités avant l’entrée dans l’entreprise. Formation Continue : Elle permet aux personnes dans la vie active de continuer à se former tout au long de leur carrière pour s’adapter à l’évolution des techniques, accroître leurs compétences et favoriser leur adaptation au monde du travail. Formation sur le Tas : C’est une formation où l’individu apprend en même temps qu’il effectue ses tâches et se familiarise avec de nouveaux procédés et techniques dans son métier. Formation de Reconversion : C’est une formation préparant un individu à changer de métier. Formation à Distance (E-Learning) : Formation en ligne utilisant les technologies d’information et de communication pour former un maximum de personnes, quelles que soient leurs contraintes géographiques. Formation Qualifiante : C’est une formation permettant d’acquérir une qualification professionnelle déterminée, conférant à l’individu l’habileté d’exercer un métier.  1. Identifier le besoin de formation L’expression des besoins traduit un manque qui suscite la mise en place des actions de formation (L’objectif de la formation est de répondre à ce manque « dysfonctionnement » : L’écart ente compétence visée et compétence actuelle). Les types de besoin o Les besoins de l’entreprise : Besoins en rapport avec toute l’entreprise (Changement, projet particulier, démarche qualité, culture d’entreprise). o Les besoins collectifs : Besoins en rapport avec les entités de l’entreprise (services). o Les besoins des individus : Besoins en rapport avec le poste et l’évolution qui en découle. o Le niveau personnel : Besoins en rapport avec les souhaits d’évolution d’une personne sans rapport direct avec l’emploi ou l’unité de service (les attentes du salarié). L’analyse des besoins (Démarche ascendante) o Informations du service formation. o Recensement des demandes individuelles. o Recensement des demandes collectives. o Les entretiens individuels. o Les réunions avec l’encadrement. o L’analyse des services, de l’emploi, ou des dysfonctionnements. L’approche par objectifs de la formation Les objectifs organisationnels : Exprimés sous la forme de résultats RH (ex : baisse de l'absentéisme, des accidents de travail) ou de résultats opérationnels (ex : hausse de la production, de la qualité, du chiffre d'affaires). Les objectifs comportementaux : Comportements attendus chez le formé en situation de travail, quelques temps après la formation. Les objectifs pédagogiques : Capacités que le formé aura pu acquérir.  2. Etablir un diagnostic des freins au développement des compétences Il est impossible d’aider des personnes à construire une compétence si l’on n’a pas identifié au préalable les leviers sur lesquels agir, ainsi que les freins susceptibles d’entraver les moments d’apprentissage et d’acquisition des compétences. 3. Élaboration du plan de formation Identifier les actions de formation. Ordonner par degré de priorité les actions de formation. Vérifier les cohérences avec les orientations et les contraintes. Élaborer le cahier de charges de l’action de formation. 4. Mettre en œuvre les programmes de formation (plan de formation) Organisation des actions de formation conformément au plan de formation. Suivi du plan prévisionnel. Inscriptions. Convocation. Recherche de salle. Equipements. Attestations. 5. Mener une évaluation de la formation L’évaluation : Opération ayant pour objet la production d’un jugement de valeur, au cours ou à l’issue de la formation, à partir de résultats mesurables en fonction Quoi évaluer ? : La satisfaction des stagiaires, l’organisation de la formation, le formateur, l’acquisition des connaissances. Quand évaluer ? Avant la formation o faire un diagnostic. Pendant la formation o Évaluation des acquis pédagogiques. Après la formation : o Évaluation de satisfaction.  o Évaluation des acquis pédagogiques. o Évaluation du transfert en situation professionnelle. o Évaluation des effets de la formation. L’évaluation à chaud : Elle intervient à la fin de l’action de formation. Elle comprend l’évaluation de satisfaction et l’évaluation des connaissances et capacités acquises à la fin de la formation. Premier niveau d’évaluation : L’évaluation des acquis, ou efficacité pédagogique. Il s’agit de déterminer si les objectifs ont été atteints, c’est-à-dire si les participants ont acquis les compétences visées par les objectifs de formation. L’évaluation à froid : Elle intervient après l’action de formation. La période séparant la fin de la formation de l’évaluation à froid doit être d’une durée suffisante pour permettre aux stagiaires de mettre en œuvre les acquis du stage. Elle comprend l’évaluation des réalisations effectuées par le stagiaire (projet, travaux), l’évaluation du transfert des acquis en situation de travail et l’évaluation des effets de la formation. Deuxième niveau d’évaluation : Le transfert des acquis. Il s’agit de vérifier si les compétences acquises lors de la formation sont appliquées sur le terrain, c’est-à-dire si les participants mettent en œuvre ces compétences une fois revenus à leur poste de travail. IV. Mobilité et gestion des carrières A. 1. Gestion des carrières 1. Définitions La carrière pour l’entreprise : Une succession d’affectations à des postes de travail au sein d’une organisation. C’est un parcours professionnel structuré par l’entreprise. La carrière pour l’individu : L’ensemble des emplois qu’une personne occupe au cours de sa vie professionnelle, pour lesquels elle reçoit une rétribution. C’est « la séquence des professions dans lesquelles une personne s’engage ». La gestion des carrières : Un ensemble d’activités entreprises par une personne pour planifier, orienter et suivre son cheminement professionnel, que ce soit au sein ou en dehors de l’organisation. L’objectif est de permettre à l’individu de développer pleinement ses aptitudes, habiletés et compétences. 2. Les évolutions de la carrière L’approche traditionnelle : Les organisations étaient responsables du pilotage des carrières. Les carrières étaient principalement organisationnelles, c’est-à-dire définies et gérées par l’entreprise. Les nouvelles formes de carrière : Aujourd’hui, les carrières sont davantage menées par les individus eux-mêmes, avec deux tendances principales : Les carrières protéennes : Elles privilégient les déterminants individuels et une vision interactionniste (interactions entre l’individu et l’organisation). L’accent est mis sur les récompenses intrinsèques (épanouissement personnel) plutôt que sur les récompenses extrinsèques (salaire, statut). Les carrières nomades : Ces carrières dépassent les frontières d’un seul lieu de travail. Elles se caractérisent par une mobilité accrue et une succession d’opportunités d’emploi dans différents environnements. B. Les actions favorables à la gestion des carrières Climat : o Créer un climat de travail agréable. o Favoriser la création d’un sentiment d’appartenance. Rétroaction : o Faire savoir au salarié ce qu’il fait de bon et/ou de mauvais. Promotion : o Donner l’occasion au salarié de se déplacer vers un autre poste. o Offrir au salarié des avantages significatifs. Formation : o Encourager les actions de formation pour le développement des compétences. Communication : o Informer les salariés sur les projets de l’entreprise. o Informer les salariés sur les politiques et les pratiques internes d’avancement. o Informer les salariés sur les différentes lois et réglementations. C. Les types d’évolution de la carrière : Les mobilités Mobilité interne Mobilité verticale : o Offre aux salariés la possibilité de grimper les échelons dans une même structure ou un même métier. « Promouvoir, c’est pousser vers le sommet de la pyramide des positions de l’entreprise ». Mobilité horizontale : o Permet de surmonter le manque de postes élevés dus à la disparition de certains échelons supérieurs. o Mobilité fonctionnelle : Changement de métier ou de fonction sans changer de niveau hiérarchique. o Mobilité d’environnement : Exercice d’un métier dans un nouveau milieu professionnel sans modifications significatives des responsabilités. Inclut la mobilité géographique (changement de ville ou de pays).  Les freins à la mobilité d’environnement : Le travail du conjoint. Le logement à vendre. Les attaches familiales. La scolarisation des enfants. L’environnement amical à recréer. La crainte du changement. Mobilité Externe Mobilité subie : o Le licenciement. o La fin de contrat à durée déterminée. Mobilité souhaitée : o La démission : Résiliation du contrat par l’employé, souvent dans le cadre d’une gestion de carrière maîtrisée. D. Les outils de la gestion des carrières La carte des emplois : o Donne une vision globale des regroupements d’emplois et définit des aires de mobilité et des parcours professionnels. L’entretien d’évaluation : o Outil privilégié pour l’échange d’informations entre l’évaluateur et l’évalué. o Objectifs : Aborder les évolutions possibles, proposer des mobilités, identifier les besoins en formation. L’entretien de carrière : o Complète les informations collectées lors des entretiens annuels. o Objectif : Définir les perspectives envisageables pour l’individu et identifier les conditions de réussite de la suite de la carrière. Le bilan de compétences : o Permet de positionner les salariés par rapport aux emplois. o Identifie le profil des compétences et aide à la gestion des carrières.  E. Les déterminants du succès de la carrière Le succès : l’atteinte d’un objectif selon les désirs de l’individu, avec souvent une référence à l’obtention de richesse ou d’une position. Succès objectif : o Déterminé par des critères observables et objectifs. o Renvoie au jugement porté par d’autres personnes sur les réalisations de carrière d’un individu, à l’aide de critères comme le niveau de salaire, le statut hiérarchique, etc. Succès subjectif : o « Le succès psychologique qui renvoie au sentiment de fierté et d’accomplissement personnel, issu de l’accomplissement des buts essentiels de l’individu, qu’il s’agisse de l’accomplissement professionnel, du bonheur familial, de la paix intérieure ou d’autres choses ». o Déterminé par le sentiment d’accomplissement personnel et la satisfaction des objectifs individuels. F. Le plafonnement de carrière Le plafonnement de carrière : C’est un stade de carrière où la probabilité d’évolution ou de recevoir une augmentation de responsabilité est très faible ou nulle. Il peut survenir à n’importe quelle étape de la carrière. Plafonnement objectif : Mesuré à partir de la stabilité dans le poste ou dans le niveau hiérarchique au cours des années précédentes. Plafonnement subjectif : Mesuré par la perception de l’individu de l’évolution de sa propre carrière. Il s’agit du sentiment d’être bloqué dans son évolution de carrière pour les années à venir.  G. Les ancres de carrières de Schein Le développement des compétences techniques ou fonctionnelles : Les personnes cherchent à se spécialiser dans un domaine particulier pour développer leur expertise. Le développement des compétences managériales : L’objectif est d’évoluer dans la hiérarchie managériale pour accéder à des postes de direction. Le désir d’autonomie et d’indépendance : Besoin de liberté et d’échapper aux contraintes organisationnelles. Cela peut conduire à des carrières autonomes comme consultant ou enseignant. Le désir de stabilité et de sécurité : Recherche de stabilité d’emploi, géographique ou familiale. Le désir de créer : Motivation à innover, créer de nouvelles idées, produits ou entreprises. Le dévouement à une cause : Les personnes organisent leur carrière autour d’une mission ou d’une cause qui les dépasse, en intégrant des valeurs comme l’autonomie ou la sécurité. Le défi pur : L’individu cherche à surmonter des obstacles difficiles et à résoudre des problèmes majeurs, avec une perception qu’il peut tout conquérir. Le style de vie/qualité de vie : Recherche d’un équilibre entre vie professionnelle et vie privée, en intégrant les besoins personnels. H. La gestion de l’employabilité 1. Le concept de l’employabilité « C’est l’espérance objective ou la probabilité plus ou moins élevée que peut avoir une personne à la recherche d’un emploi, d’en trouver un.» « C’est la capacité d’un individu à se maintenir en état de trouver un autre emploi, dans ou hors de son métier actuel. » 2. Formes de l’employabilité (Employabilité interne vs Employabilité externe) : Capacité à rester dans un emploi. Capacité à se déplacer vers des emplois proches ou voisins. Capacité à changer d’emploi, d’entreprise ou de secteur professionnel. 3. Moyens de l’employabilité : Le projet personnel : Le projet est un investissement matériel, organisationnel et humain visant à obtenir un avantage quantifiable. C’est une projection dans le futur, un avenir imaginé et souhaité, avec un début et une fin entre lesquels un processus est mis en place. 4. Bilan de compétences et bilan personnel Faire un bilan de compétences : o Identifier ce que l’on sait faire et ce qui nous différencie des autres. o Déterminer dans quel contexte on excelle. o Reconnaître ce que l’on ne sait pas bien faire. Faire un bilan personnel : o Réfléchir à ce que l’on est. o Définir ce que l’on veut devenir et comment y parvenir. L’évolution de la fonction ressources humaines 1. Approche classique → Émergence de la FP :  La gestion administrative (paies, contrats) est le point de départ, basée sur les théories de Taylor et Fayol. 2. École des Relations Humaines → Essor de la FP : Les théories de Mayo et Maslow introduisent la dimension humaine, motivant les employés et améliorant les conditions de travail. 3. Évolutions de l’environnement → Bouleversement de la FP : Les changements externes (technologie, mondialisation) poussent la fonction à devenir plus stratégique. 4. Transition vers la FRH : La fonction « Personnel » devient « Ressources Humaines », intégrant des pratiques modernes pour répondre aux défis actuels.