Klasyfikacja projektów informatycznych - Efektywność PDF

38 INFORMATYKA przegląd Klasyfikacje projektów informatycznych w kontekście ich efektywności https://doi.org/10.33141/po.2005.01.09 Przegląd Organizacji, Nr 1 (78...

38 INFORMATYKA przegląd Klasyfikacje projektów informatycznych w kontekście ich efektywności https://doi.org/10.33141/po.2005.01.09 Przegląd Organizacji, Nr 1 (780), 2005, ss. 38-40 www.przegladorganizacji.pl Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa (TNOiK) Aleksander Lotko Wprowadzenie w zakresie redukcji lub przemieszczenia kosztów [Fit- zgerald 1998]. Wydajność jest tu więc tożsama z efek- aktem jest, że inwestycje w rozwiązania in- tywnością operacyjną, a także, w pewnym zakresie, formatyczne wspomagające biznes, zwłaszcza finansową. Natomiast podstawowym celem określa- na poziomie strategicznym, charakteryzują nia efektywności przedsięwzięć informatycznych nie się dużymi trudnościami w wymiernym określaniu tak jest prosta redukcja kosztów wykonania obecnych za- kosztów, jak i korzyści. Wynika to z ogromnego zna- dań, ale identyfikowanie sposobów wykonania zadań, czenia zasobów niematerialnych i nieuchwytnych efek- które w lepszy sposób pozwolą osiągnąć pożądane re- tów. Zdaniem autora problematyka wiarygodnej i kom- zultaty ekonomiczne, doprowadzą do wzrostu docho- pleksowej oceny rzeczywistych efektów informatyza- dów czy lepszej obsługi klientów. W takim znaczeniu cji należy obecnie do najtrudniejszych i najpilniejszych efektywność nie ogranicza się do kryteriów wydajno- zadań na polu matematyki finansowej. Szacuje się, że ściowych, ale jest poszukiwaniem sposobów poprawy jedynie około 18% organizacji bada efektywność roz- funkcjonowania całej organizacji [Pańkowska 2001]. wiązań informatycznych (w Stanach Zjednoczonych To podejście dotyczy więc wydajności rynkowej i roz- i Europie Zachodniej) przy użyciu miar finansowych, wojowej, a także finansowej. przy czym prawdopodobieństwo użycia narzędzi for- Zatem wydajność związana jest ze sposobem wy- malnych rośnie wraz ze wzrostem wielkości organi- konywania zadań, efektywność zaś dotyczy samego za- zacji i/lub budżetu przeznaczonego na projekt infor- dania w kontekście całej organizacji. Ocena efektyw- matyczny [Edwards 2003]. W obszarze tym zalecane ności przedsięwzięć powinna być oparta na kryteriach są następujące poczynania [Edwards 2003, Lotko takich, jak wzrost funkcjonalności, wyższa jakość, 2003]: poprawa pozycji konkurencyjnej. Ocena efektywności
rozwiązania informatyczne muszą być zdetermino- to ocena uzyskania pożądanego efektu czy osiągnię- wane strategią biznesową i pełnić wobec nich jedynie cia zamierzonego celu, uwzględniająca związane z tym służebną rolę (chociaż nieraz otwierają nowe możli- nakłady [Pańkowska 2001]. Efektywność jest ocenia- wości), a nie odwrotnie – wydatki na technologie in- na tym wyżej, w im większym stopniu zrealizowano formatyczne muszą być uzasadnione zgodnością z wy- zamierzenia czy osiągnięto cel. Jeśli efekty i nakłady mogami biznesu, dają się wyrazić w tych samych jednostkach, to moż-
należy szacować zwrot z inwestycji informatycz- na je porównać i stwierdzić, czy osiągnięte efekty prze- nych; wskaźniki te są często niedoceniane. wyższają nakłady, a więc czy przedsięwzięcie jest opła- calne. Jest to tzw. efektywność bezwzględna, w prze- Efektywność a wydajność ciwieństwie do efektywność względnej, polegającej na w projektach informatycznych porównaniu z inną organizacją lub z normą (bench- marking). informatyce efektywnością nazywa się rela- Efektywność informatyzacji jest definiowana w ka- cje pomiędzy całkowitym nakładami a efek- tegoriach nakładów i wynikających z wdrożenia stra- tami, a ocena efektów ujęta jest w użytecz- tegii organizacji oraz jej strategii informatyzacji. Przyj- ności, czyli próbie odpowiedzi na pytanie, czy potrze- muje się, że dana funkcja systemu informatycznego by informacyjne użytkowników systemu informatycz- jest użyteczna i wykonywana poprawnie, jeżeli jej efekt nego zostały zaspokojone [Kisielnicki 1993]. przyczynia się do osiągnięcia celu organizacji jako ca- Należy dokonać wyraźnego rozróżnienia efektyw- łości, czyli lepszego zarządzania, przy założeniu we- ności od wydajności [Pańkowska 2001]. O ile wydaj- wnątrzorganizacyjnej zgodności celów gospodarczych. ność jest pożądanym celem organizacji, bycie wydaj- Ocena inwestycji w technologie informatyczne nie jest nym nie zawsze oznacza, że jest się efektywnym. Wy- zadaniem nowym. Próby szacowania kosztów i efek- dajność przedsięwzięć informatycznych jest definio- tów informatyzacji podejmowane były od początków wana jako poszukiwanie sposobności redukcji kosz- automatyzacji przetwarzania informacji gospodar- tów wykonania poszczególnych procesów lub zadań czych. Inwestycje w systemy informatyczne powinny na poziomie operacyjnym. Nie oznacza radykalnej być przedmiotem badań z następujących powodów zmiany celów zadań i procesów, które są realizowane, [Pańkowska 2001]: ale zmierza do ich realizacji po niższych kosztach.
zwiększa się część budżetu organizacji przeznacza- Korzyści można więc obserwować przede wszystkim na na rozwiązania informatyczne;  organizacji 1/2005 INFORMATYKA 39
inwestycje w informatykę często nie są postrzega-
fala wywołująca wzrost efektywności inwestycji ne jako istotnie powiązane z dochodami i zyskiem, stąd dzięki lepszemu wykorzystaniu zasobów, związek ten należy silniej wyeksponować;
fala ulepszeń (rozwoju nowych produktów i usług);
istotna część wydatków na technologie informatycz- technologie informacyjne służyły do generowania no- ne podlega kapitalizacji; wych produktów i linii biznesowych, informatykę ukie-
użytkownicy żądają ciągłej gotowości systemów in- runkowano na funkcje zewnętrzne organizacji: mar- formatycznych, co wymaga specyfikacji miar oceny po- keting, dystrybucję i obsługę klientów, ziomu usług informatycznych.
fala wspierająca procesy decyzyjne; związana jest Można sklasyfikować trzy główne nurty oceny z wdrażaniem systemów wspomagających zarządzanie, przedsięwzięć informatycznych [Kasprzak 2003]:
fala wspierająca relacje z klientami; informatyka
nurt techniczno-funkcjonalny, który zakłada, że wkracza tu na teren bezpośredniej komunikacji skutki inwestycji w systemy informacyjne są krótko- z klientami i powoduje restrukturyzację całych sek- okresowe i nie mają związku ze strategią biznesu; za- torów, notuje się nowy typ strategii skierowanych na łożenia tego nurtu są poprawne w stosunku do pro- klienta: marketing partnerski i zarządzanie relacja- stych systemów automatyzacji; mi z klientem; dominujące znaczenie mają techniki
nurt ekonomiczno-finansowy, który traktuje inwe- komunikacji sieciowej. stycje w informatykę jako inwestycje skierowane na Dwie pierwsze fazy nastawione były na oszczęd- wzrost efektywności biznesu lub rozszerzenie jego ności i wynikały ze strategii redukcji kosztów, lecz nie pola; ocena przesuwa się tu od projektu traktowane- podejmowano wówczas tematu wzrostu organizacji go w izolacji do jakości jego produktów lub świadczo- i korzyści strategicznych wynikających z zastosowa- nych usług na rzecz klientów wewnętrznych i ze- nia informatyki. Od fazy trzeciej zaczęto się kierować wnętrznych; można tu stosować m.in. techniki ocen względami korzyści strategicznych organizacji. projektów wywodzące się z zarządzania wartością; Ostatnia dekada XX wieku przyniosła ogromny
nurt możliwych interpretacji, wynikający ze specy- wzrost nakładów na biznesowe zastosowania informa- fiki inwestycji informatycznych; uwzględnia on cały tyki. Fascynacja możliwościami oferowanymi przez cykl życia projektu, łącznie z nakładami i korzyścia- nowe technologie prowadziła często do podejmowa- mi w jego trakcie, a nacisk kładziony jest na kontekst nia decyzji o ograniczonej racjonalności. Często argu- decyzyjny, w jakim projekt występuje. mentem przemawiającym za kupnem danego rozwią- W tabeli podano zestawienie trzech nurtów oceny zania było jego nabycie przez konkurencję. Podejście projektów informatycznych. to prowadziło do zakupów rozwiązań modnych, czę- sto nie sprawdzonych, nieraz do wdrożeń oderwanych Klasyfikacje projektów informatycznych od rzeczywistości biznesowej i nieuzasadnionych eko- ze względu na efektywność nomicznie. Koniec boomu internetowego pociągnął za sobą znacznie większą ostrożność inwestorów [Janow- ewolucji technologii informacyjnych oraz ich ski 2003]. Obecnie wiele organizacji traktuje informa- wpływie na organizacje gospodarcze wyróż- tykę tak samo, jak inne inwestycje. Informatyka jest nia się pięć fal innowacyjnych [Kasprzak zmuszona rywalizować o środki finansowe z produkcją, 2003]: sprzedażą, czy marketingiem. Takie podejście weryfi-
fala redukcji kosztów; początkowe zastosowania kuje znaczenie rozwiązań informatycznych w organi- informatyki w biznesie ukierunkowane były na wzrost zacji [Janowski 2003]. Jednocześnie inwestycje w roz- produktywności i redukcję kosztów poprzez automa- wiązania informatyczne stanowią dziś w znacznym tyzację procesów, stopniu o konkurencyjności biznesu. Zajęcie dobrej Tab. Porównanie trzech nurtów oceny projektów informatycznych [Serefeimidis 2001] Nurt Wymiar techniczno-funkcjonalny ekonomiczno-finansowy możliwych interpretacji Cel Sprawność techniczna, kontrola Jakość i stopień wykorzystania Rozwiązania wrażliwe zasobu informatycznego, systemu i skutków jego na kontekst, koszty utrzymania systemu wprowadzenia uczenie się organizacji Przedmiot oceny, System informatyczny, Produkt systemu Portfele systemów stosowane automatyzacja, informatycznego: informatycznych, kryteria redukcja kosztów produkcyjność, pomiary efektów pośrednich wartość firmy, satysfakcja użytkowników Horyzont Ex ante i ex-post inwestycji, Ex ante i ex-post w relacji Ciągłe zarządzanie efektami czasowy cykl życia systemu do cyklu życia systemu Rola ludzi Eksperci informatyki Eksperci informatyki, Uczestnicy procesu oceny, w procesie oceny menedżerowie finansowi wewnętrzni i zewnętrzni odbiorcy usług informatycznych Stosowana Związana z jakością i kosztami Orientacja ekonomiczna, Rozwój metametodologii metodologia finansowa i behawioralna Założenia Efektywność kosztowa Efektywność systemowa Rozumienie problemu , 40 INFORMATYKA przegląd pozycji rynkowej i konkurowanie na nowych rynkach
projekty podwyższające sprawność (skuteczność) jest właściwie niemożliwe bez posiadania stosownych działania, systemów informatycznych. Inwestycje w technologie
inwestycje bezpośredniego znaczenie konkurencyj- informatyczne można pogrupować następująco [Pań- nego, kowska 2001]:
inwestycje w infrastrukturę informatyczną,
inwestycje bezwzględnie konieczne, np. wymagane
inwestycje w badania dotyczące informatyki (na- normami prawnymi, jak systemy finansowo-księgowe, rzędzia wspomagające modelowanie itp.). rozliczeń ZUS itp.;
inwestycje dla poprawy wykonania, np. wyposaże- Efektywność systemów informatycznych nie agentów ubezpieczeniowych w przenośne kompu- a konkurencyjność organizacji tery w celu umożliwienia pracy poza biurem;
inwestycje przewagi konkurencyjnej, polegające na kontekście rozważań nad konkurencyjnością implementacji innowacyjnych, unikalnych rozwiązań; systemów informatycznych i traktowania in-
inwestycje infrastruktury, np. w urządzenia tele- formatyki jako inwestycji ważny jest fakt, że komunikacyjne, sieci komputerowe; istnieją dziś trzy główne obszary, w których obserwu-
inwestycje badawcze, np. w narzędzia wspomaga- je się dyskusje nad rolą informatyki w biznesie. Są to nia budowy oprogramowania użytkowego. [Kubat 2003]: Z kolei z punktu widzenia konkurencyjności roz-  Traktowanie informatyki jako inwestycji; spraw- wiązań można mówić o trzech grupach systemów in- dzanie, czy wdrażane rozwiązania rzeczywiście wspo- formatycznych dla biznesu. Różnią się one ryzykiem magają w sposób efektywny procesy organizacji, czy wdrożenia i zakresem oferowanych korzyści. Podział przynoszą pożądane efekty ekonomiczne w postaci ten obejmuje [Gruchman 2003]: wzrostu zysków lub ograniczania kosztów. Jest to
systemy awangardowe, które służą pionierskim bardzo ważny kierunek badań nad rolą informatyki organizacjom do zdobywania zdecydowanej przewagi w biznesie. Chodzi tutaj o zharmonizowanie techno- konkurencyjnej (dziś zaliczyć tu można sklepy inter- logii informatycznych ze strategią organizacji oraz wybór właściwych rozwiązań. netowe czy publiczne rynki elektroniczne);  Współpraca z dostawcami technologii i usług,
systemy konkurencyjne, które mogą znacząco po- obejmująca outsourcing, profesjonalizację organizacji lepszyć wyniki organizacji i wzmocnić jej pozycję w ma- projektów, organizację wsparcia technicznego itp. cierzystym sektorze (należą tu np. systemy zarządza-  Zarządzanie infrastrukturą i technologią infor- nia łańcuchem dostaw, hurtownie danych, systemy matyczną, a więc kwestie związane z racjonalizacją zarządzania relacjami z klientem); kosztów technologii informatycznej, integracją syste-
systemy konwencjonalne, których zastosowanie jest mów, zapewnieniem bezpieczeństwa, zarządzaniem koniecznością i które funkcjonują w większości orga- danymi, zarządzaniem wydajnością itp. nizacji, przede wszystkim przyczyniając się do reduk- Szczególne znaczenie ma wybór rozwiązania infor- cji kosztów procesów informacyjnych (są to najczęściej matycznego. Waga tej decyzji wynika z faktu, że wdra- systemy transakcyjne). żane rozwiązania wpływają również na strategiczne Wdrożenia systemów awangardowych niosą ze sobą podejście organizacji do zarządzania kontaktami duże ryzyko, a korzyści są niepewne (systemy te nie z klientami w dłuższej perspektywie czasowej. Istot- zawsze się sprawdzają). Z kolei systemy konwencjo- ność tej decyzji pociąga za sobą wymagania wobec jej nalne są immanentnym elementem struktury infor- właściwego uzasadnienia i oszacowania skutków na macyjnej organizacji. W związku z tym sugeruje się wszystkich szczeblach zarządzania. Kluczową kwestią [Gruchman 2003], aby uwaga organizacji koncentro- pozostaje dostosowanie zasobów technologicznych i in- wała się na wdrażaniu systemów konkurencyjnych, nych do rzeczywistych potrzeb biznesowych oraz efek- ze względu na korzystną relację pomiędzy ryzykiem tywne nimi zarządzanie w celu zapewnienia maksy- a korzyściami. Spostrzeżenie to dotyczy więc także in- malnego zwrotu z inwestycji [Lotko 2003]. Wybór formatycznego wspomagania centrum kontaktu najlepszego sposobu realizacji przedsięwzięcia infor- z klientem. matycznego jest podstawowym warunkiem końcowe- Wprowadza się też alternatywne podziały. Przy- go sukcesu. W fazie strategicznej rozważanych jest kładowo można zdefiniować [Lin, Pervan 2001]: często kilka rozwiązań, z których następnie wybiera
systemy strategiczne – płynące z nich korzyści są się jedno. Należy ponadto pamiętać, że istnieją dwa rezultatem innowacji i zmian w prowadzeniu bizne- podstawowe źródła trudności w porównywaniu tych su, pozwalają na uzyskanie przewagi konkurencyjnej; rozwiązań [Jaszkiewicz 1997]:
podstawowe systemy operacyjne – korzyści z ich
wielość celów przedsięwzięcia, czyli wielość kryte- stosowania sprowadzają się do bardziej efektywnego riów oceny porównywanych rozwiązań, przebiegu procesów w organizacji;
niepewność, czyli fakt niemożliwości precyzyjnej
systemy wspomagające – ich celem jest redukcja oceny spodziewanych rezultatów wyboru danego roz- kosztów poprzez intensyfikację działań (większą wiązania. sprawność);
systemy wysokiego potencjału – ich implementacja Podsumowanie wiąże się ze znacznym ryzykiem, aktualnie nie są sto- sowane i mogą być rozważane jak fragment obszaru ałość czynników związanych z wyznaczeniem badawczego organizacji. ekonomicznych efektów zastosowań informa- Proponuje się także podział systemów informatycz- tyki można podzielić na dwie grupy [Pańkow- nych na [Lin, Pervan 2001]: ska 2001]:
projekty obowiązkowe, wynikające ze stanu za-
czynniki koncepcyjne, modelowe, których celem jest awansowania informatyzacji w sektorze, określenie rodzajów skutków ekonomicznych,  organizacji 1/2005 KONFERENCJE 41
czynniki rachunkowe, zmierzające do oceny wyróż- nionych uprzednio skutków, czyli wyrażenia ich Nowoczesność w wielkościach liczbowych. Powyższy umowny podział podkreśla znaczenie dwóch grup czynników, nie oznaczając faktycznej przemysłu i usług – możliwości ich rozgraniczenia (w praktyce druga gru- pa stanowi instancje – konkretne wystąpienia – czyn- nowe wyzwania ników z grupy pierwszej). Centralną imprezą XXVI Śląskich Dni Organiza- Ocena efektywności informatyzacji wymaga roz- cji była Międzynarodowa Konferencja Nauko- woju metod oceny i ustalenia przesłanek oceny oraz wa Nowoczesność przemysłu i usług – nowe wy- celu badania. Ogólnie, organizacje zmierzają ku temu, zwania zorganizowana przez Śląski Oddział aby posługiwać się jak najbardziej obiektywnymi oce- TNOiK w dniach 14–16 października 2004 r. nami. Można przyjąć, że do wygenerowania oceny w Wiśle. Współorganizatorami konferencji: były Aka- obiektywnej przyczynia się zastosowanie metod pro- ceduralnych, czyli takich sposobów wnioskowania, demia Ekonomiczna w Katowicach oraz Wydział Or- w których decydent pozwala metodzie (lub narzędziu) ganizacji i Zarządzania Politechniki Śląskiej. W kon- na wskazanie decyzji. W rezultacie za najbardziej efek- ferencji udział wzięli przedstawiciele głównych ośrod- tywne zostaje uznane przedsięwzięcie o najwyższej ków akademickich w Polsce, management ważnych dla randze pewnego parametru ilościowego. Decydent Śląska i Polski sektorów przemysłowych i usług, wła- ustala tu procedurę jako serię operacji na danych (mo- dze samorządowe Śląska oraz goście zagraniczni z Ro- delu). Procedura redukuje złożoność charakterystyk sji, Ukrainy, Czech i Słowacji. przedsięwzięcia i sprowadza wnioskowanie o efektyw- Obrady prowadzono na posiedzeniach plenarnych ności do jednej miary [Pańkowska 2001]. Proponowa- w pięciu sesjach: sesję pierwszą – Współczesne me- ne klasyfikacje systemów informatycznych ze wzglę- tody i narzędzia zarządzania prowadził prof. dr du na ich efektywność powinny umożliwić lepsze kon- hab. Bogdan Nogalski. W ramach tej tematyki refera- cepcyjne, holistyczne rozumienie efektów, jakie niosą ty przygotowali: H. Bieniok, Sz. Cyfert i K. Krzakie- wdrożenia informatyki w organizacji i tym samym wicz, A. Karbownik i S. Tchórzewski, W. Kubiński, umożliwić następnie racjonalne przeprowadzenie ta- S. Marciniak i E. Głodziński, St. Tkaczyk i M. Skul- kiej procedury. ska, A. Kolcavova, W. Czakon, A. Tor, F. Wojcianow- dr Aleksander Lotko ski i J. Mróż, J. Fołtys, Z. Raska, L. Knop, D. Jama Politechnika Radomska, Wydział Ekonomiczny i M. Stolarczyk, I. Drabik. BIBLIOGRAFIA Nauki o zarządzaniu wygenerowały wiele metod EDWARDS J., Jak tam, panie dyrektorze, z ROI infor- i instrumentów wykorzystywanych w praktyce podej- matyki (wyciąg z raportu Getronics, IDG Research i CXO), mowania decyzji gospodarczych. Nie wszystkie, poza „CXO” 3/2003. nazwą, wnoszą pierwiastki innowacyjności. Na tym FITZGERALD G., Evaluating Information Systems Pro- tle pojawia się sceptycyzm i rozczarowanie kadry za- jects: A Multidimensional Approach, „Journal of Informa- rządzającej poszukującej sprawnych i adekwatnych tion Technology” 11/1998. GRUCHMAN G., Między awangardą a standardem, narzędzi rozwiązywania problemów decyzyjnych. „CXO” 3/2003. Tymczasem z badań i obserwacji wyłaniają się ob- JANOWSKI A., Księgowość, kadry, informatyka, „CXO” razy przedsiębiorstw, które muszą działać i podejmo- 7/2003. wać decyzje w warunkach silnego nacisku interesa- JASZKIEWICZ A., Inżynieria oprogramowania, Helion, riuszy, często niezgodnie z dotychczasowymi doświad- Gliwice 1997. KASPRZAK T., Biznes i technologie informacyjne. Per- czeniami, przy dużej zmienności otoczenia bliższego spektywa integracji strategicznej, Katedra Informatyki Go- i dalszego oraz niskiej użyteczności dotąd wykorzy- spodarczej i Analiz Ekonomicznych, Uniwersytet Warszaw- stywanych narzędzi i metod. Stąd zapotrzebowanie ski, Warszawa 2003. na nowatorskie metody, spełniające wymagania współ- KISIELNICKI J., Informatyczna infrastruktura zarzą- czesnych procesów zarządzania organizacjami gospo- dzania, PWN, Warszawa 1993. KUBAT M., Spodziewana zmiana akcentów, „CXO” darczymi. Wielkie nadzieje autorzy referatów wiążą 3/2003. z nowoczesną metodą BSC – Strategiczną Kartą Wy- LIN Ch., PERVAN G., A Review of IS-IT Investment Eva- ników (Cyfert i Krzakiewicz, Tkaczyk i Skucha). Omó- luation and Benefits Management Issues, Problems and Pro- wiono zasady skutecznego jej wdrażania, główne ko- cesses, [w:] W.V. GREMBERGEN (red.), Information Tech- rzyści z jej aplikacji, a także ograniczenia, zarówno te nology Evaluation Methods and Management, Idea Group Publishing, London 2001. wymienione przez Kaplana i Nortona, jak i wynikają- LOTKO A., Ocena ekonomicznej efektywności inwesty- ce z doświadczeń autorów referatów. cji w systemy informatyczne typu help desk, Wydawnictwo Za wysoce efektywny i nowoczesny sposób zarzą- Politechniki Radomskiej, Radom 2002. dzania firmą uznano outsourcing, określany jako do- LOTKO A., Zarządzanie relacjami z klientem. Strate- skonalenie funkcjonowania przedsiębiorstwa na dro- gie i systemy, Wydawnictwo Politechniki Radomskiej, Radom 2003. dze zlecenia pozapodstawowej działalności innej fir- McNURLIN B., SPRAGUE R. H., Information Systems mie (outsourcing zewnętrzny), bądź rozproszenie i de- Management in Practice, Prentice Hall, New Jersey 2000. legacja zadań w obrębie własnej organizacji (outsour- PAŃKOWSKA M., Zarządzanie zasobami informatycz- cing wewnętrzny) – (Tor, Wojtanowski, Mróz, Fołtys). nymi, Difin, Warszawa 2001. Znajduje to potwierdzenie w stale zwiększającym się SEREFEIMIDIS G., A Review of Research Issues in Evaluation of Information Systems, [w:] W.V. GREMBER- zakresie usług realizowanych przez wyspecjalizowa- ne firmy na rzecz przedsiębiorstw zlecających. Według GEN (red.), Information Technology Evaluation Methods and Management, Idea Group Publishing, London 2001. szacunków w rozwiniętych gospodarczo krajach świa- ,