Κεφάλαιο 2 Μάρκετινγκ Μάνατζμεντ PDF

Μάρκετινγκ Μάνατζμεντ 15η αμερικανική έκδοση Κεφάλαιο 2 Ανάπτυξη στρατηγικών και...

Μάρκετινγκ Μάνατζμεντ 15η αμερικανική έκδοση Κεφάλαιο 2 Ανάπτυξη στρατηγικών και σχεδίων μάρκετινγκ Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος If this PowerPoint presentation contains mathematical equations, you may need to check that your computer has the following installed: 1) MathType Plugin 2) Math Player (free versions available) 3) NVDA Reader (free versions available) 1 Τι θα μάθουμε 2.1 Πώς επηρεάζει το μάρκετινγκ την αξία για τον πελάτη; 2.2 Πώς ασκείται ο στρατηγικός σχεδιασμός σε επίπεδο επιχείρησης και τμήματος; 2.3 Πώς ασκείται ο στρατηγικός σχεδιασμός σε επίπεδο επιχειρηματικής μονάδας; 2.4 Τι περιλαμβάνει ένα σχέδιο μάρκετινγκ; Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος 2 Μάρκετινγκ και αξία για τον πελάτη H διαδικασία παροχής αξίας Η αλυσίδα αξίας Θεμελιώδεις ικανότητες Ο κεντρικός ρόλος του στρατηγικού σχεδιασμού Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος  H διαδικασία παροχής αξίας Επιλογή της αξίας Παροχή της αξίας Γνωστοποίηση της αξίας Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Μπορούμε να διαιρέσουμε την αλληλουχία δημιουργίας και παροχής αξίας σε τρεις φάσεις. Η πρώτη φάση, η επιλογή της αξίας αντιπροσωπεύει την «προεργασία» που πρέπει να κάνουν οι μάρκετερ πριν από την ύπαρξη οποιουδήποτε προϊόντος. Θα πρέπει να τμηματοποιήσουν την αγορά, να επιλέξουν την κατάλληλη αγορά-στόχο, και να αναπτύξουν τη τοποθέτηση αξίας της προσφοράς. Ο κανόνας «τμηματοποίηση, στόχευση, τοποθέτηση» (segmentation, targeting, positioning — STP) είναι η ουσία του στρατηγικού μάρκετινγκ. Η δεύτερη φάση είναι η παροχή της αξίας. Το μάρκετινγκ θα πρέπει να προσδιορίσει τα ειδικά χαρακτηριστικά του προϊόντος, τις τιμές, και τον τρόπο διανομής. Το έργο της τρίτης φάσης είναι η γνωστοποίηση της αξίας με τη χρήση του Διαδικτύου, της διαφήμισης, του προσωπικού πωλήσεων, και οποιωνδήποτε άλλων εργαλείων επικοινωνίας για την ενημέρωση της αγοράς και την προώθηση του προϊόντος. Η διαδικασία παροχής της αξίας αρχίζει πριν από την ύπαρξη του προϊόντος και συνεχίζεται στη διάρκεια της δημιουργίας, αλλά και μετά από την κυκλοφορία του. 4  Η αλυσίδα αξίας Ένα εργαλείο εύρεσης τρόπων δημιουργίας περισσότερης αξίας για τον πελάτη. – Κάθε επιχείρηση είναι μια σύνθεση δραστηριοτήτων που ασκούνται για τη σχεδίαση, την παραγωγή, την προώθηση, την παράδοση, και την υποστήριξη του προϊόντος της. Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Εννέα στρατηγικά σχετικές δραστηριότητες –πέντε κύριες και τέσσερις υποστηρικτικές– δημιουργούν αξία και κόστος σε μια συγκεκριμένη επιχειρηματική δραστηριότητα. Οι κύριες δραστηριότητες είναι (1) η λειτουργία διαχείρισης εισροών, δηλαδή η μεταφορά των υλικών στην επιχείρηση· (2) οι λειτουργίες, δηλαδή η μετατροπή των υλικών σε τελικά προϊόντα· (3) η λειτουργία διαχείρισης εκροών, δηλαδή η αποστολή των τελικών προϊόντων· (4) το μάρκετινγκ, που περιλαμβάνει και τις πωλήσεις· και (5) η παροχή υπηρεσιών. Εξειδικευμένα τμήματα χειρίζονται τις υποστηρικτικές δραστηριότητες –(1) προμήθειες, (2) ανάπτυξη τεχνολογίας, (3) διαχείριση ανθρώπινων πόρων, και (4) υποδομή της επιχείρησης. (Η υποδομή της εταιρείας καλύπτει το κόστος της γενικής διοίκησης, του σχεδιασμού, της οικονομικής διαχείρισης, του λογιστηρίου, της νομικής υποστήριξης, και των επαφών με κρατικούς φορείς.) 5  Θεμελιώδεις επιχειρηματικές διαδικασίες Διαδικασία ανίχνευσης της αγοράς Διαδικασία υλοποίησης νέας προσφοράς Διαδικασία απόκτησης πελατών Διαδικασία της διαχείρισης των σχέσεων με τους πελάτες Διαδικασία διαχείρισης της υλοποίησης Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Η επιτυχία της επιχείρησης εξαρτάται όχι μόνο από το πόσο καλά κάνει τη δουλειά του κάθε τμήμα, αλλά και από το πόσο καλά είναι συντονισμένες οι δραστηριότητες των διαφόρων τμημάτων για την εκτέλεση των θεμελιωδών επιχειρηματικών διαδικασιών. Στις διαδικασίες αυτές περιλαμβάνονται οι εξής: Η διαδικασία ανίχνευσης της αγοράς — η συγκέντρωση πληροφοριών για την αγορά και η δράση με βάση αυτές τις πληροφορίες Η διαδικασία υλοποίησης νέας προσφοράς — η έρευνα, η ανάπτυξη, και η παρουσίαση νέων προσφορών υψηλής ποιότητας γρήγορα και μέσα στο πλαίσιο του προϋπολογισμού Η διαδικασία απόκτησης πελατών — ο καθορισμός των αγορών-στόχων και η αναζήτηση νέων πελατών Η διαδικασία της διαχείρισης των σχέσεων με τους πελάτες — η ανάπτυξη βαθύτερης κατανόησης, σχέσεων, και προσφορών σε συγκεκριμένους πελάτες Η διαδικασία διαχείρισης της υλοποίησης — η λήψη και η έγκριση των παραγγελιών, η έγκαιρη αποστολή των αγαθών, και η είσπραξη των πληρωμών 6  Θεμελιώδεις ικανότητες Πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος με σημαντική συμβολή στα εκλαμβανόμενα από τον πελάτη οφέλη Εφαρμογή σε μια μεγάλη ποικιλία αγορών Δύσκολο να τη μιμηθούν οι ανταγωνιστές Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα συνοδεύει επίσης τις ξεχωριστές ικανότητες ή την υπεροχή σε ευρύτερες επιχειρηματικές διεργασίες. Ο George Day της Wharton Business School του Pennsylvania University βλέπει ότι οι οργανισμοί που καθοδηγούνται από την αγορά υπερέχουν σε τρεις ξεχωριστές ικανότητες: την ανίχνευση των αναγκών της αγοράς, τη σύνδεση με τους πελάτες (custom linking), και τον συντονισμό των καναλιών. 7  Μεγιστοποίηση των θεμελιωδών ικανοτήτων (Επανα)προσδιορισμός της επιχειρηματικής αντίληψης (Ανα)διαμόρφωση του εύρους των δραστηριοτήτων της επιχείρησης (Επανα)τοποθέτηση της ταυτότητας της εταιρικής μάρκας Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Η Peabody Energy εφάρμοσε μια νέα παγκόσμια οργανωτική δομή – δημιουργώντας γεωγραφικές επιχειρηματικές μονάδες στη Βόρειο και Νότιο Αμερική, την Αυστραλία, και την Ασία– οι οποίες να απηχούν την αυξανόμενη παγκόσμια επίδρασή της. Οι αλλαγές στην πορεία μιας επιχείρησης συχνά κάνουν απαραίτητη την αναδιοργάνωση και την αναδόμηση, όπως διαπίστωσαν η Panasonic και άλλες ιαπωνικές εταιρείες τεχνολογίας και ηλεκτρονικών. 8  Ο κεντρικός ρόλος του στρατηγικού σχεδιασμού Διοίκηση των επιχειρήσεων σαν ένα χαρτοφυλάκιο επενδύσεων Αξιολόγηση του ρυθμού αύξησης της αγοράς και της θέσης της επιχείρησης στην αγορά αυτή Παγίωση μιας στρατηγικής Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Οι περισσότερες μεγάλες επιχειρήσεις αποτελούνται από τέσσερα οργανωτικά επίπεδα: (1) εταιρεία, (2) τμήμα, (3) επιχειρηματική μονάδα, και (4) προϊόν. Τα κεντρικά της εταιρείας είναι υπεύθυνα για την κατάρτιση ενός στρατηγικού σχεδίου που θα κατευθύνει ολόκληρη την επιχείρηση. παίρνουν αποφάσεις για την ποσότητα των πόρων που θα κατανεμηθούν σε κάθε τμήμα, καθώς και ποιες επιχειρηματικές δραστηριότητες θα ξεκινήσουν ή θα καταργηθούν. Κάθε τμήμα καταρτίζει ένα δικό του σχέδιο που καλύπτει την κατανομή των κεφαλαίων σε κάθε επιχειρηματική μονάδα του. Κάθε επιχειρηματική μονάδα αναπτύσσει ένα στρατηγικό σχέδιο που θα την οδηγήσει σε ένα κερδοφόρο μέλλον. Τέλος, κάθε επίπεδο προϊόντος (σειρά προϊόντων, μάρκα) αναπτύσσει ένα σχέδιο μάρκετινγκ για την επίτευξη των στόχων του. 9  Σχέδιο μάρκετινγκ Το βασικό εργαλείο που κατευθύνει και συντονίζει την προσπάθεια του μάρκετινγκ – Στρατηγικό – Τακτικό Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Το σχέδιο μάρκετινγκ λειτουργεί σε δύο επίπεδα: το στρατηγικό και το τακτικό. Το στρατηγικό σχέδιο μάρκετινγκ καθορίζει τις αγορές-στόχους και την πρόταση αξίας της επιχείρησης, με βάση μια ανάλυση των καλύτερων ευκαιριών της αγοράς. Το τακτικό σχέδιο μάρκετινγκ καθορίζει τις τακτικές του μάρκετινγκ, και περιλαμβάνει τα χαρακτηριστικά του προϊόντος, την προώθηση, την προβολή, την τιμολόγηση, τα κανάλια πωλήσεων, και την τεχνική εξυπηρέτηση. 10  Εικόνα 2.1 Οι διαδικασίες στρατηγικού σχεδιασμού, υλοποίησης, και ελέγχου Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Μόνο μια εκλεκτή ομάδα εταιρειών έχουν ξεχωρίσει ιστορικά στην κορυφή του μάρκετινγκ (δείτε τον Πίνακα 2.1 στη διαφάνεια 12). Οι εταιρείες αυτές εστιάζονται στον πελάτη και είναι οργανωμένες με τρόπο που να τους επιτρέπει να ανταποκρίνονται αποτελεσματικά στις μεταβαλλόμενες ανάγκες. Όλες διαθέτουν καλά στελεχωμένα τμήματα μάρκετινγκ, και τα υπόλοιπα τμήματά τους δέχονται ότι ο πελάτης είναι βασιλιάς. Επίσης, συχνά διαθέτουν ισχυρές ηγεσίες στο μάρκετινγκ με τη μορφή επιτυχημένων διευθυντών μάρκετινγκ. 11  Παραδείγματα εταιρειών κορυφαίου μάρκετινγκ Πίνακας 2.1 Παραδείγματα εταιρειών κορυφαίου μάρκετινγκ Amazon.com Enterprise Rent-A-Car Red Bull Apple Google Ritz-Carlton Bang & Olufsen Harley-Davidson Samsung Best Buy Honda Southwest Airlines BMW IKEA Starbucks Caterpillar LEGO Target Club Med McDonald’s Tesco Costco Nike Toyota Disney Nordstrom Virgin eBay Procter & Gamble Walmart Electrolux Progressive Insurance Whole Foods Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος 12  Στρατηγικός σχεδιασμός εταιρείας και τμήματος Καθορισμός της εταιρικής αποστολής Δημιουργία στρατηγικών επιχειρηματικών μονάδων Κατανομή πόρων σε κάθε στρατηγική επιχειρηματική μονάδα Αξιολόγηση ευκαιριών ανάπτυξης Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Είτε αφήνουν τις επιχειρηματικές μονάδες τους να καθορίσουν τους δικούς τους στόχους και στρατηγικές είτε συνεργάζονται μαζί τους σε αυτά, όλες οι κεντρικές διοικήσεις των επιχειρήσεων αναλαμβάνουν τέσσερις δραστηριότητες σχεδιασμού. 13  Καθορισμός της εταιρικής αποστολής Ποια είναι η επιχειρηματική δραστηριότητά μας; Ποιος είναι ο πελάτης μας; Τι έχει αξία για τον πελάτη; Ποια θα είναι η δραστηριότητά μας στο μέλλον; Ποια θα έπρεπε να είναι η δραστηριότητά μας; Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Αυτά τα ερωτήματα, που ακούγονται απλά, είναι μερικά από τα πιο δύσκολα που θα χρειαστεί ποτέ να απαντήσει μια εταιρεία. Οι επιτυχημένες εταιρείες διατυπώνουν συνεχώς αυτά τα ερωτήματα και βρίσκουν τις απαντήσεις. 14  Προσανατολισμός στο προϊόν ή στην αγορά Εταιρεία Προϊόν Αγορά Missouri-Pacific Λειτουργούμε μια Αναλαμβάνουμε Railroad σιδηροδρομική μεταφορές εταιρεία προσώπων και αγαθών Xerox Κατασκευάζουμε Βελτιώνουμε την φωτοαντιγραφικά παραγωγικότητα μηχανήματα γραφείου Standard Oil Πωλούμε βενζίνη Παρέχουμε ενέργεια Columbia Γυρίζουμε Πωλούμε Pictures κινηματογραφικές ψυχαγωγία ταινίες Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Οι εταιρείες συχνά αυτοπροσδιορίζονται σύμφωνα με το προϊόν που παράγουν: Είναι «βιομηχανίες αυτοκινήτων» ή «βιομηχανίες ενδυμάτων». Οι ορισμοί της αγοράς όμως περιγράφουν την επιχειρηματική δραστηριότητα ως μια διαδικασία ικανοποίησης του πελάτη. Τα προϊόντα είναι πρόσκαιρα. οι βασικές ανάγκες και οι ομάδες των πελατών διαρκούν για πάντα. Η μεταφορά είναι μια ανάγκη: το άλογο και το κάρο, το αυτοκίνητο, ο σιδηρόδρομος, το αεροπλάνο, το πλοίο, και το φορτηγό είναι προϊόντα που καλύπτουν αυτή την ανάγκη. Ένας ορισμός της αγοράς-στόχου συνήθως εστιάζεται στην πώληση ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας σε μια υπάρχουσα αγορά. Ένας ορισμός της στρατηγικής αγοράς, όμως, εστιάζεται επίσης στην πιθανή αγορά. 15  Καλές δηλώσεις αποστολής Επικεντρώνονται σε έναν περιορισμένο αριθμό στόχων Τονίζουν τις πιο σημαντικές πολιτικές και αξίες της εταιρείας Ορίζουν τους πιο σημαντικούς τομείς ανταγωνισμού μέσα στους οποίους θα λειτουργήσει η εταιρεία Ακολουθούν μια μακροπρόθεσμη προσέγγιση Είναι όσο το δυνατόν πιο σύντομες, εύκολα απομνημονεύσιμες, και με μεστό περιεχόμενο Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Μια σαφής, και καλά μελετημένη δήλωσης αποστολής, ανεπτυγμένη σε συνεργασία και συμφωνία με τους διευθυντές, τους εργαζόμενους, και συχνά και τους πελάτες, δίνει στο προσωπικό μια κοινή αίσθηση σκοπού, κατεύθυνσης, και ευκαιρίας. Στην καλύτερη περίπτωση αντανακλά ένα όραμα, ένα σχεδόν «αδύνατο όνειρο», που δίνει την κατεύθυνση για τα επόμενα 10 έως 20 χρόνια. 16  Δημιουργία στρατηγικών επιχειρηματικών μονάδων Είναι μία μοναδική επιχειρηματική δραστηριότητα ή μία ομάδα συναφών δραστηριοτήτων Έχει τους δικούς της ανταγωνιστές Έχει έναν διευθυντή που είναι υπεύθυνος για τον στρατηγικό σχεδιασμό και την κερδοφορία Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Οι μεγάλες εταιρείες συνήθως διαχειρίζονται πολύ διαφορετικές μεταξύ τους επιχειρηματικές δραστηριότητες, κάθε μία από τις οποίες χρειάζεται τη δική της στρατηγική. Ο σκοπός του προσδιορισμού των στρατηγικών επιχειρηματικών μονάδων της εταιρείας είναι η ανάπτυξη ξεχωριστών στρατηγικών και η κατανομή των κατάλληλων κεφαλαίων. Η ανώτερη διοίκηση γνωρίζει ότι το χαρτοφυλάκιο των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων της περιλαμβάνει συνήθως κάποιες «παλιές δόξες» καθώς και πιθανούς «αυριανούς νικητές». 17  Κατανομή πόρων σε κάθε στρατηγική επιχειρηματική μονάδα Η διοίκηση θα πρέπει να αποφασίσει πώς θα κατανείμει κατάλληλα πόρους της εταιρείας σε κάθε στρατηγική επιχειρηματική μονάδα – Μοντέλα σχεδιασμού χαρτοφυλακίου – Ανάλυση της αξίας των (συμ)μετόχων και της αγοραίας αξίας Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Μοντέλα σχεδιασμού χαρτοφυλακίου όπως αυτά είναι πλέον σε δυσμένεια ως υπεραπλουστευμένα και υποκειμενικά. Νεότερες μέθοδοι βασίζονται στην ανάλυση της αξίας των (συμ)μετόχων και στο κατά πόσο η αγοραία αξία μιας εταιρείας είναι μεγαλύτερη με μια στρατηγική επιχειρηματική μονάδα ή χωρίς αυτή. Αυτοί οι υπολογισμοί της αξίας αξιολογούν τις δυνατότητες μιας επιχείρησης με βάση τις ευκαιρίες ανάπτυξης από την επέκταση στην παγκόσμια αγορά, την αλλαγή της τοποθέτησης ή του στόχου, και της στρατηγικής εξωπορισμού. 18  Αξιολόγηση των ευκαιριών ανάπτυξης (1 από 2) Εικόνα 2.2 Το χάσμα στρατηγικού σχεδιασμού Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Η αξιολόγηση των ευκαιριών ανάπτυξης περιλαμβάνει τον σχεδιασμό νέων επιχειρηματικών δραστηριοτήτων, τη συρρίκνωση άλλων, ή τον τερματισμό παλαιότερων δραστηριοτήτων. Αν υπάρχει κάποιο χάσμα μεταξύ των μελλοντικών επιθυμητών πωλήσεων και των προβλέψεων των πωλήσεων, η διοίκηση της εταιρείας θα πρέπει να αναπτύξει ή να εξαγοράσει νέες επιχειρηματικές δραστηριότητες για να το καλύψει. Η Εικόνα 2.2 δείχνει αυτό το χάσμα στρατηγικού σχεδιασμού για μια υποθετική εταιρεία παραγωγής κενών δίσκων DVD με το όνομα Cineview. Η κατώτερη καμπύλη προβλέπει τις αναμενόμενες πωλήσεις από το υπάρχον χαρτοφυλάκιο επιχειρηματικών δραστηριοτήτων μέσα στα επόμενα πέντε χρόνια. Η ανώτερη καμπύλη περιγράφει τις επιθυμητές πωλήσεις στην ίδια περίοδο. 19  Αξιολόγηση των ευκαιριών ανάπτυξης (2 από 2) Εντατική ανάπτυξη Ανάπτυξη με ολοκλήρωση Ανάπτυξη μέσο διαφοροποίησης δραστηριοτήτων Συρρίκνωση και αποεπένδυση παλαιών τομέων δραστηριότητας Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Είναι προφανές ότι η εταιρεία θέλει να αναπτυχθεί με πιο γρήγορο ρυθμό από αυτόν που της επιτρέπουν οι υπάρχουσες δραστηριότητές της. Πώς μπορεί να καλύψει αυτό το χάσμα στρατηγικού σχεδιασμού; Η πρώτη επιλογή είναι να εντοπίσει ευκαιρίες για περαιτέρω ανάπτυξη μέσα στις τρέχουσες δραστηριότητές της (ευκαιρίες εντατικής ανάπτυξης). Η δεύτερη είναι να εντοπίσει ευκαιρίες για τη δημιουργία νέων ή την εξαγορά άλλων επιχειρήσεων που έχουν σχέση με τις τρέχουσες δραστηριότητες (ευκαιρίες ανάπτυξης με ολοκλήρωση). Η τρίτη είναι να εντοπίσει ευκαιρίες προσθήκης ελκυστικών επιχειρηματικών δραστηριοτήτων που δεν έχουν σχέση με τις υπάρχουσες δραστηριότητές της (ευκαιρίες διαφοροποίησης). 20  Εντατική ανάπτυξη Καταρχήν, η διοίκηση της εταιρείας θα πρέπει να εξετάσει αν υπάρχουν ευκαιρίες βελτίωσης της επίδοσης των υπαρχόντων τομέων δραστηριότητας Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Ένα χρήσιμο πλαίσιο είναι το «πλέγμα επέκτασης προϊόντων-αγορών» (product- market expansion grid), το οποίο εξετάζει τις ευκαιρίες στρατηγικής ανάπτυξης μιας επιχείρησης σύμφωνα με τα υπάρχοντα και τα νέα προϊόντα και αγορές. Η εταιρεία εξετάζει πρώτα κατά πόσο μπορεί να εξασφαλίσει μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς με τα υπάρχοντα προϊόντα της στις υπάρχουσες αγορές, χρησιμοποιώντας μια στρατηγική διείσδυσης στην αγορά. Στη συνέχεια, εξετάζει κατά πόσο μπορεί να βρει ή να αναπτύξει νέες αγορές για τα υπάρχοντα προϊόντα της, με μια στρατηγική ανάπτυξης της αγοράς. Μετά, μελετάει το ενδεχόμενο ανάπτυξης νέων προϊόντων που μπορεί να ενδιαφέρουν τις υπάρχουσες αγορές της με μια στρατηγική ανάπτυξης προϊόντων. Αργότερα, η εταιρεία θα εξετάσει επίσης και τις πιθανές ευκαιρίες ανάπτυξης νέων προϊόντων για νέες αγορές, σε μια στρατηγική διαφοροποίησης. 21  Εικόνα 2.3 Ευκαιρίες ανάπτυξης του ESPN Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος To ESPN κυνήγησε μια ποικιλία ευκαιριών ανάπτυξης. Με τη βοήθεια της απόλυτης επικέντρωσής του στα αθλητικά και ειδησεογραφικά προγράμματα, το ESPN αναπτύχθηκε από ένα μικρό τοπικό τηλεοπτικό κανάλι στο μεγαλύτερο όνομα στα σπορ. Στις αρχές της δεκαετίας του 1990, η εταιρεία κατάρτισε ένα καλά οργανωμένο σχέδιο: Όποτε οι φίλαθλοι παρακολουθούσαν, διάβαζαν, ή συζητούσαν κάποιο άθλημα, το ESPN ήταν εκεί. Εφάρμοσε αυτή τη στρατηγική επεκτείνοντας την εμπορική του επωνυμία, και τώρα περιλαμβάνει 10 καλωδιακά κανάλια, μια τοποθεσία Ιστού, ένα περιοδικό, μερικά εστιατόρια (ESPN Zone), περισσότερους από 600 τοπικούς ραδιοφωνικούς σταθμούς-μέλη, σειρές ταινιών και τηλεοπτικών εκπομπών, εκδόσεις βιβλίων, έναν κατάλογο και ένα Διαδικτυακό κατάστημα αθλητικών ειδών, μουσική και βιντεοπαιχνίδια, και μια υπηρεσία κινητών τηλεφώνων. 22  Ανάπτυξη με ολοκλήρωση Μια επιχείρηση μπορεί να αυξήσει τις πωλήσεις και τα κέρδη της με προς τα πίσω, προς τα εμπρός ή οριζόντια ολοκλήρωση στον ίδιο τον κλάδο της Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Η Merck σχημάτισε από το 1989 μια κοινοπραξία με την Johnson & Johnson, για την αγορά φαρμάκων που διατίθενται χωρίς ιατρική συνταγή, και το 1991 με την DuPont για τη διεύρυνση της βασικής έρευνας. Το 1997, η Merck και η Rhône- Poulenc S.A. (τώρα Sanofi-Aventis S.A.) συνένωσαν τις δραστηριότητές στους στον κλάδο της κτηνιατρικής και της γενετικής των πουλερικών και σχημάτισαν τη Merial Limited, μια πλήρως ολοκληρωμένη εταιρεία κτηνιατρικής. Τέλος, η Merck εξαγόρασε τη Schering-Plough το 2009. 23  Ανάπτυξη μέσω διαφοροποίησης δραστηριοτήτων Η ανάπτυξη με διαφοροποίηση έχει νόημα όταν υπάρχουν καλές ευκαιρίες έξω από τις τρέχουσες επιχειρηματικές δραστηριότητες – Ο νέος κλάδος είναι πολύ ελκυστικός και η εταιρεία διαθέτει το απαραίτητο μίγμα επιχειρηματικών δυνατοτήτων για να επιτύχει Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Από τότε που ξεκίνησε ως παραγωγός ταινιών κινούμενων σχεδίων, η Walt Disney Company επεκτάθηκε στη χορήγηση αδειών χρήσης των χαρακτήρων της σε διάφορα άλλα αγαθά του εμπορίου, στην έκδοση λογοτεχνικών βιβλίων με τη σφραγίδα της Hyperion, στον κλάδο της τηλεόρασης με το δικό της Disney Channel και με τις εξαγορές των ABC και ESPN, στη δημιουργία θεματικών πάρκων και θερέτρων διακοπών, και στην προσφορά κρουαζιερών και εμπορικών θεατρικών εμπειριών. 24  Συρρίκνωση και αποεπένδυση παλαιών τομέων δραστηριότητας Οι εταιρείες πρέπει με προσοχή να περικόπτουν, να συρρικνώνουν, ή να εκποιούν παλαιούς και ταλαιπωρημένους τομείς δραστηριοτήτων, προκειμένου να απελευθερώσουν πόρους αναγκαίους για άλλες χρήσεις και να μειώσουν το κόστος τους Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Για να επικεντρωθεί στις σχετικές με τα ταξίδια και τις πιστωτικές κάρτες δραστηριότητές της, η American Express ίδρυσε την American Express Financial Advisors, η οποία πρόσφερε ασφάλειες, αμοιβαία κεφάλαια, επενδυτικές συμβουλές, και υπηρεσίες διαχείρισης στοιχείων ενεργητικού και μεσιτικές υπηρεσίες (αργότερα μετονομάστηκε σε Ameriprise Financial). Η American International Group (AIG) συμφώνησε να πουλήσει δύο από τις υπομονάδες της –την American General Indemnity Co. και την American General Property Insurance Co.– στη White Mountains Insurance Group στο πλαίσιο μιας στρατηγικής μακροπρόθεσμης ανάπτυξης, στοχεύοντας να απαλλαγεί από πλεονάζοντα στοιχεία ενεργητικού και να εστιαστεί σε πιο θεμελιώδεις λειτουργίες. 25  Ο οργανισμός και η κουλτούρα του οργανισμού (1 από 2) Ο οργανισμός μιας εταιρείας αποτελείται από τις δομές, τις πολιτικές, και την εταιρική κουλτούρα της, που όλες μπορεί να αρχίσουν να έχουν προβλήματα λειτουργίας μέσα σε ένα γρήγορα μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Ενώ η διοίκηση μπορεί να αλλάξει τις δομές και τις πολιτικές (αν και με κάποια δυσκολία), η κουλτούρα της εταιρείας αλλάζει πολύ δύσκολα. Ωστόσο, η αλλαγή της εταιρικής κουλτούρας είναι συνήθως το κλειδί για την επιτυχημένη εφαρμογή μιας νέας στρατηγικής. 26  Ο οργανισμός και η κουλτούρα του οργανισμού (2 από 2) Εταιρική κουλτούρα: «οι κοινές εμπειρίες, οι ιστορίες, οι πεποιθήσεις, και τα πρότυπα που χαρακτηρίζουν έναν οργανισμό» Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Αν όμως μπείτε σε μια οποιαδήποτε εταιρεία, το πρώτο πράγμα που θα σας κάνει εντύπωση είναι η κουλτούρα της –πώς ντύνεται το προσωπικό, ο τρόπος που μιλούν μεταξύ τους, και πώς υποδέχονται τους πελάτες. 27  Η καινοτομία στο μάρκετινγκ Η καινοτομία στο μάρκετινγκ έχει κρίσιμη σημασία Το προσωπικό μπορεί να αμφισβητεί την «ορθόδοξη» φιλοσοφία της εταιρείας και να συλλαμβάνει νέες ιδέες Οι επιχειρήσεις αναπτύσσουν τη στρατηγική τους επιλέγοντας την προοπτική που έχουν για το μέλλον – Ανάλυση σεναρίων Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Πρωτοπόρες ιδέες σχετικά με τη στρατηγική υπάρχουν σε πολλά σημεία μέσα σε μια εταιρεία. Η ανώτερη διοίκηση θα πρέπει να αναγνωρίζει και να ενθαρρύνει καινούργιες ιδέες που προέρχονται από τρεις γενικά υποαντιπροσωπευόμενες ομάδες: εργαζόμενους με νεανικές ή διαφορετικές απόψεις, εργαζόμενους που βρίσκονται μακριά από τα κεντρικά γραφεία της εταιρείας, και εργαζόμενους οι οποίοι είναι νέοι στον κλάδο. Η ανάλυση σεναρίων (scenario analysis) είναι μια διαδικασία η οποία δημιουργεί ευλογοφανείς αναπαραστάσεις του πιθανού μέλλοντος μιας επιχείρησης χρησιμοποιώντας παραδοχές σχετικά με τις δυνάμεις που ωθούν την αγορά και διάφορους παράγοντες αβεβαιότητας. Η διοίκηση ελέγχει κάθε σενάριο με βάση το ερώτημα «Τι θα κάνω αν συμβεί αυτό;», υιοθετεί ένα από τα σενάρια ως το πιο πιθανό, και παρακολουθεί την εκδήλωση ενδείξεων που το επιβεβαιώνουν ή το αποκλείουν. 28  Εικόνα 2.4 Η διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού επιχειρηματικής μονάδας Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Η διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού μιας επιχειρηματικής μονάδας περιλαμβάνει τα στάδια που φαίνονται στην Εικόνα 2.4. 29  Ανάλυση SWOT Προτερήματα Αδυναμίες Ευκαιρίες Απειλές Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Πρωτοπόρες ιδέες σχετικά με τη στρατηγική υπάρχουν σε πολλά σημεία μέσα σε μια εταιρεία. Η ανώτερη διοίκηση θα πρέπει να αναγνωρίζει και να ενθαρρύνει καινούργιες ιδέες που προέρχονται από τρεις γενικά υποαντιπροσωπευόμενες ομάδες: εργαζόμενους με νεανικές ή διαφορετικές απόψεις, εργαζόμενους που βρίσκονται μακριά από τα κεντρικά γραφεία της εταιρείας, και εργαζόμενους οι οποίοι είναι νέοι στον κλάδο. Η ανάλυση σεναρίων (scenario analysis) είναι μια διαδικασία η οποία δημιουργεί ευλογοφανείς αναπαραστάσεις του πιθανού μέλλοντος μιας επιχείρησης χρησιμοποιώντας παραδοχές σχετικά με τις δυνάμεις που ωθούν την αγορά και διάφορους παράγοντες αβεβαιότητας. Η διοίκηση ελέγχει κάθε σενάριο με βάση το ερώτημα «Τι θα κάνω αν συμβεί αυτό;», υιοθετεί ένα από τα σενάρια ως το πιο πιθανό, και παρακολουθεί την εκδήλωση ενδείξεων που το επιβεβαιώνουν ή το αποκλείουν. 30  Εξωτερικό περιβάλλον Ευκαιρία μάρκετινγκ: ένας τομέας αναγκών ή ενδεχόμενου ενδιαφέροντος των αγοραστών, που μια εταιρεία έχει πολλές πιθανότητες να μπορέσει να καλύψει αποκομίζοντας κέρδη. Περιβαλλοντική απειλή: μια πρόκληση από μια δυσμενή τάση ή εξέλιξη η οποία, αν δεν υπάρξει αμυντική ενέργεια μάρκετινγκ, θα μπορούσε να οδηγήσει σε μείωση των πωλήσεων ή των κερδών. Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Στην αγορά υπάρχουν τρεις κύριες πηγές ευκαιριών. Η πρώτη είναι η προσφορά ενός προϊόντος το οποίο δεν είναι άμεσα διαθέσιμο. Γι’ αυτό δε χρειάζεται μεγάλο ταλέντο στο μάρκετινγκ, μια και η ανάγκη είναι αρκετά προφανής. Η δεύτερη είναι η προσφορά ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας που υπάρχει, αλλά με έναν νέο και καλύτερο τρόπο. Πώς; Η μέθοδος ανίχνευσης προβλήματος (problem detection method) ζητάει από τους καταναλωτές τη γνώμη τους, η μέθοδος του ιδανικού (ideal method) τους ζητάει να φανταστούν μια ιδανική έκδοση του προϊόντος ή της υπηρεσίας, και η μέθοδος της αλυσίδας κατανάλωσης (consumption chain method) τους ζητάει να καταγράψουν τα βήματά τους για την απόκτηση, τη χρήση, και την απόρριψη ενός προϊόντος. Αυτή η τελευταία μέθοδος μπορεί να οδηγήσει συχνά σε ένα εντελώς νέο προϊόν ή υπηρεσία, που είναι η τρίτη κυριότερη πηγή ευκαιριών στο μάρκετινγκ. Για να αντιμετωπίσει αυτές τις απειλές, η εταιρεία πρέπει να καταρτίσει σχέδια έκτακτης ανάγκης. 31  Ανάλυση ευκαιριών της αγοράς (MOA) (1 από 2) Μπορούμε να διατυπώσουμε με πειστικό τρόπο, στις καθορισμένες αγορές-στόχους, τα οφέλη που σχετίζονται με αυτή την ευκαιρία; Μπορούμε να εντοπίσουμε τις αγορές-στόχους και να τις προσεγγίσουμε με μαζικά μέσα και εμπορικά κανάλια αποτελεσματικά ως προς το κόστος; Διαθέτει ή έχει πρόσβαση η εταιρεία στις κρίσιμες δεξιότητες και τους πόρους που απαιτούνται για την παροχή των οφελών στον πελάτη; Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Για την αξιολόγηση των ευκαιριών, οι εταιρείες μπορούν να χρησιμοποιήσουν την Ανάλυση Ευκαιριών της Αγοράς (Market Opportunity Analysis — MOA) για να διατυπώνουν ερωτήματα όπως τα επόμενα: 32  Ανάλυση ευκαιριών της αγοράς (MOA) (2 από 2) Μπορούμε να προσφέρουμε τα οφέλη καλύτερα από κάθε άλλο πραγματικό ή πιθανό ανταγωνιστή; Θα είναι ο βαθμός της χρηματοοικονομικής απόδοσης ίσος ή μεγαλύτερος από το ελάχιστο όριο που απαιτείται για την επένδυση; Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Για την αξιολόγηση των ευκαιριών, οι εταιρείες μπορούν να χρησιμοποιήσουν την Ανάλυση Ευκαιριών της Αγοράς (Market Opportunity Analysis — MOA) για να διατυπώνουν ερωτήματα όπως τα επόμενα: 33  Εικόνα 2.5 Μήτρες ευκαιριών και απειλών Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Χρησιμοποιώντας ανάλυση SWOT και ανάλυση ευκαιριών του μάρκετινγκ, μπορούμε να δημιουργήσουμε μήτρες ευκαιριών και απειλών. Στη μήτρα ευκαιριών της Εικόνας 2.5(α), οι καλύτερες ευκαιρίες μάρκετινγκ που παρουσιάζονται στην εταιρεία συστημάτων φωτισμού τηλεοπτικών στούντιο εμφανίζονται στο άνω αριστερό τεταρτημόριο (#1). Οι ευκαιρίες στο κάτω δεξιό τεταρτημόριο (#4) είναι ασήμαντες και δεν αξίζει τον κόπο να ασχοληθεί κανείς μαζί τους. Οι ευκαιρίες στο άνω δεξιό (#2) και στο κάτω αριστερό τεταρτημόριο (#3) αξίζει να παρακολουθούνται για την περίπτωση βελτίωσης της ελκυστικότητας και της δυνατότητας εκμετάλλευσης κάποιας από αυτές. 34  Εσωτερικό περιβάλλον Προτερήματα Αδυναμίες Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Ο εντοπισμός των ελκυστικών ευκαιριών δε σημαίνει ότι έχουμε και τη δυνατότητα να επωφεληθούμε από αυτές. Κάθε επιχείρηση πρέπει να αξιολογεί τα εσωτερικά προτερήματα και αδυναμίες της. 35  Διατύπωση στόχων (MBO) Οι στόχοι της μονάδας θα πρέπει να έχουν ταξινομηθεί ιεραρχικά Οι στόχοι θα πρέπει να εκφράζονται ποσοτικά Οι στόχοι θα πρέπει να είναι ρεαλιστικοί Οι στόχοι θα πρέπει να έχουν συνέπεια Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Όταν η εταιρεία ολοκληρώσει μια ανάλυση SWOT, μπορεί να προχωρήσει στη διατύπωση στόχων, αναπτύσσοντας συγκεκριμένους στόχους για την περίοδο σχεδιασμού. Οι στόχοι θα πρέπει να είναι συγκεκριμένοι όσον αφορά το μέγεθος και τον χρόνο. 36  Διαμόρφωση στρατηγικής: οι γενικές στρατηγικές του Porter Γενική ηγεσία συνολικού κόστους Διαφοροποίηση Εστίαση Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Ο Michael Porter έχει προτείνει τρεις γενικές στρατηγικές που αποτελούν μια καλή αφετηρία για τη στρατηγική σκέψη: τη γενική ηγεσία συνολικού κόστους, τη διαφοροποίηση, και την εστίαση. Με τη γενική ηγεσία συνολικού κόστους, οι επιχειρήσεις προσπαθούν να επιτύχουν το μικρότερο δυνατό κόστος παραγωγής και διανομής, ώστε να μπορούν να ορίζουν τις τιμές τους σε επίπεδα χαμηλότερα από τους ανταγωνιστές και να αποσπούν μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς. Με τη διαφοροποίηση, η επιχείρηση εστιάζει τις προσπάθειές της στην επίτευξη ανώτερης επίδοσης σε έναν σημαντικό τομέα οφέλους για τους πελάτες, ο οποίος εκτιμάται από ένα μεγάλο τμήμα της αγοράς. Με την εστίαση, η επιχείρηση εστιάζεται σε ένα ή περισσότερα μικρά τμήματα της αγοράς, φροντίζει να γνωρίσει καλά αυτά τα τμήματα, και επιδιώκει είτε την ηγεσία ως προς το κόστος είτε τη διαφοροποίηση μέσα στο τμήμα που έχει θέσει ως στόχο. Σύμφωνα με τον Porter, οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις που εφαρμόζουν την ίδια στρατηγική και απευθύνονται στην ίδια αγορά-στόχο συνιστούν μια στρατηγική ομάδα (strategic group). Η επιχείρηση που εφαρμόζει αυτή τη στρατηγική με τον καλύτερο τρόπο αποκομίζει τα περισσότερα κέρδη. 37  Διαμόρφωση στρατηγικής: στρατηγικές συμμαχίες Κατηγορίες στρατηγικών συμμαχιών – Συμμαχίες προϊόντων η υπηρεσιών – Συμμαχίες προώθησης – Συμμαχίες διοικητικής μέριμνας – Συνεργασίες τιμολόγησης Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Ακόμη και γιγαντιαίες εταιρείες –όπως η AT&T, η Philips, και η Starbucks– δεν μπορούν πολλές φορές να καταλάβουν ηγετική θέση, είτε σε εθνικό είτε σε διεθνές επίπεδο, χωρίς συμμαχίες με εγχώριες ή πολυεθνικές εταιρείες που συμπληρώνουν ή αξιοποιούν τις δυνατότητες και τους πόρους τους. Πολλές στρατηγικές συμμαχίες παίρνουν τη μορφή συμμαχιών στο μάρκετινγκ. Αυτές εμπίπτουν σε τέσσερις κύριες κατηγορίες. 1. Συμμαχίες προϊόντων η υπηρεσιών (product or service alliances) — Μια εταιρεία δίνει την άδεια σε μια άλλη να παράγει το προϊόν της, ή δύο εταιρείες διοχετεύουν από κοινού στην αγορά τα συμπληρωματικά προϊόντα τους ή ένα νέο προϊόν. 2. Συμμαχίες προώθησης (promotional alliances) — Μια εταιρεία συμφωνεί να προωθήσει το προϊόν ή την υπηρεσία μιας άλλης. 3. Συμμαχίες διοικητικής μέριμνας (logistics alliances) — Μια εταιρεία προσφέρει υπηρεσίες διοικητικής μέριμνας για το προϊόν μιας άλλης. 4. Συνεργασίες τιμολόγησης (pricing collaborations) — Μία ή περισσότερες εταιρείες συνεργάζονται ειδικά στην τιμολόγηση. 38  Διαμόρφωση και υλοποίηση προγραμμάτων Τα συστατικά της επιτυχίας σύμφωνα με τη McKinsey – Δεξιότητες – Προσωπικό – Στυλ – Στρατηγική – Δομή – Συστήματα – Κοινές αξίες Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Σύμφωνα με τη McKinsey & Company, η στρατηγική είναι ένα μόνο από τα επτά συστατικά –όλα από τα οποία αρχίζουν στα αγγλικά από το γράμμα s– της επιτυχημένης επιχειρηματικής πρακτικής. Τα τρία πρώτα συστατικά –στρατηγική (strategy), δομή (structure), και συστήματα (systems)– θεωρούνται ως το «υλικό μέρος» (hardware) της επιτυχίας. Τα επόμενα τέσσερα –στυλ (style), δεξιότητες (skills), προσωπικό (staff), και κοινές αξίες (shared values)– είναι το «λογισμικό» (software). Το πρώτο συστατικό «λογισμικού», το στυλ, σημαίνει ότι οι εργαζόμενοι της εταιρείας έχουν όλοι έναν κοινό τρόπο σκέψης και συμπεριφοράς. Το δεύτερο, οι δεξιότητες, σημαίνει ότι οι εργαζόμενοι έχουν τις δεξιότητες που απαιτούνται για την υλοποίηση της στρατηγικής της εταιρείας. Προσωπικό σημαίνει ότι η εταιρεία έχει προσλάβει ικανά άτομα, τα έχει εκπαιδεύσει καλά, και τους έχει αναθέσει τα κατάλληλα καθήκοντα. Το τέταρτο συστατικό, οι κοινές αξίες, σημαίνει ότι οι εργαζόμενοι μοιράζονται τις ίδιες αξίες που τους καθοδηγούν. Όταν υπάρχουν όλα αυτά τα συστατικά, οι εταιρείες είναι συνήθως πιο επιτυχημένες στην υλοποίηση της στρατηγικής τους. 39  Αναπληροφόρηση και έλεγχος Peter Drucker: είναι πιο σημαντικό μια εταιρεία «να κάνει το σωστό» –δηλαδή να είναι αποτελεσματική– παρά «να κάνει κάτι σωστά» –δηλαδή να είναι αποδοτική – Πάντως, οι πιο επιτυχημένες εταιρείες διακρίνονται και στα δύο Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Η στρατηγική εναρμόνιση μιας εταιρείας με το περιβάλλον είναι αναπόφευκτο ότι τελικά θα φθαρεί, επειδή το περιβάλλον της αγοράς αλλάζει πιο γρήγορα από τα 7 S της εταιρείας. Έτσι, μια εταιρεία είναι πιθανό να παραμείνει αποδοτική αλλά να δει την αποτελεσματικότητά της να μειώνεται. Το κλειδί για την υγεία ενός οργανισμού είναι η προθυμία να εξετάσει το μεταβαλλόμενο περιβάλλον και να υιοθετήσει νέους στόχους και συμπεριφορές. 40  Περιεχόμενο του σχεδίου μάρκετινγκ Συνοπτική παρουσίαση Πίνακας περιεχομένων Ανάλυση υφιστάμενης κατάστασης Στρατηγική του μάρκετινγκ Τακτικές του μάρκετινγκ Χρηματοοικονομικές προβλέψεις Έλεγχοι της υλοποίησης Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Αν και το ακριβές μήκος και διάταξη διαφέρει από εταιρεία σε εταιρεία, τα περισσότερα σχέδια μάρκετινγκ καλύπτουν μια περίοδο ενός έτους, και έχουν έκταση μεταξύ 5 και 50 σελίδων. Οι μικρότερες επιχειρήσεις μπορεί να δημιουργήσουν μικρότερα ή λιγότερο επίσημα σχέδια μάρκετινγκ. οι μεγαλύτερες γενικά χρειάζονται καλά δομημένα έγγραφα. Ένα σχέδιο μάρκετινγκ συνήθως περιέχει τις ενότητες που βλέπετε στη διαφάνεια. 41  Αξιολόγηση ενός σχεδίου μάρκετινγκ Είναι το σχέδιο απλό και λακωνικό; Είναι το σχέδιο πλήρες; Είναι το σχέδιο συγκεκριμένο; Είναι το σχέδιο ρεαλιστικό; Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Το Σημείωμα μάρκετινγκ συνιστά αυτά τα ερωτήματα για την αξιολόγηση της ποιότητας ενός σχεδίου μάρκετινγκ. 42  Άλλα περιεχόμενα του σχεδίου μάρκετινγκ Έρευνα μάρκετινγκ Προδιαγραφές για τις εσωτερικές και τις εξωτερικές σχέσεις Σχέδια δράσης και χρονοδιαγράμματα Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος Το σχέδιο μάρκετινγκ θα πρέπει να περιγράφει τι είδους έρευνα μάρκετινγκ θα διενεργηθεί, καθώς και πώς θα αξιοποιηθούν τα ευρήματά της. Αν και το σχέδιο μάρκετινγκ δείχνει τον τρόπο που η εταιρεία θα δημιουργήσει και θα διατηρήσει κερδοφόρες σχέσεις με τους πελάτες της, επηρεάζει επίσης τόσο τις εσωτερικές όσο και τις εξωτερικές σχέσεις. Το σχέδιο μάρκετινγκ τυπικά περιγράφει προϋπολογισμούς, χρονοδιαγράμματα, και μέτρα απόδοσης για την παρακολούθηση και την αποτίμηση των αποτελεσμάτων. 43 Copyright Copyright © 2016, 2012, 2009 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ Αποκλειστικότητα για την ελληνική γλώσσα, © 2017, Εκδόσεις Κλειδάριθμος