Introduction aux Sciences de Gestion PDF

INTRODUCTION AUX SCIENCES DE GESTION Professeur Malika. Ajerame FSJES AGADIR 2024 2025 Definition de la gestion  La gestion est l'ensemble des activités permettant de coordonner les ressources humaines, financières, matérielles et informationnelles...

INTRODUCTION AUX SCIENCES DE GESTION Professeur Malika. Ajerame FSJES AGADIR 2024 2025 Definition de la gestion  La gestion est l'ensemble des activités permettant de coordonner les ressources humaines, financières, matérielles et informationnelles pour atteindre des objectifs organisationnels de manière efficace et efficiente. QU’EST CE QUE JE VAIS GERER? Les organisations Une organisation est un ensemble structuré de personnes, de ressources et de processus qui interagissent pour atteindre un ou plusieurs objectifs communs. Elle peut être formelle ou informelle et se manifeste dans divers contextes, tels que les entreprises, les institutions publiques, les associations ou les ONG.  Classification 1. Selon la finalité Organisations à but lucratif : Leur objectif principal est de réaliser des profits. Exemples : entreprises, sociétés commerciales. Organisations à but non lucratif : Leur but n'est pas de faire des profits, mais de répondre à des besoins sociaux, humanitaires, ou culturels. Exemples : associations, ONG, coopératives. Organisations publiques : Créées par l’État pour offrir des services d’intérêt général. Exemples : administrations publiques, hôpitaux publics, écoles publiques. Une entreprise est une organisation économique, constituée pour produire des biens ou des services destinés à être vendus sur un marché. Son objectif principal est de générer du profit tout en répondant aux besoins de ses clients. Elle mobilise des ressources humaines, financières et matérielles pour atteindre ses objectifs. Environnement Entreprise  Classification 1. Selon la taille Petites et Moyennes Entreprises (PME) : Entreprises ayant un effectif réduit et des ressources limitées. Elles sont souvent flexibles et réactives. Grandes entreprises : Organisations avec un large effectif, une structure hiérarchique complexe et des moyens considérables. Multinationales : Entreprises opérant dans plusieurs pays, souvent de grande taille, avec des implantations mondiales. Selon la structure juridique Entreprise individuelle : Gérée par une seule personne, avec une responsabilité personnelle sur les dettes et obligations. Société à responsabilité limitée (SARL) : Les associés sont responsables à hauteur de leur apport. Société anonyme (SA) : Société où le capital est divisé en actions, souvent utilisée pour les grandes entreprises. selon le secteur d’activité Secteur primaire : Extraction et exploitation des ressources naturelles (agriculture, pêche, mines). Secteur secondaire : Transformation des matières premières en biens de consommation (industrie, construction). Secteur tertiaire : Prestation de services (commerce, transport, éducation, santé). Secteur quaternaire : Activités liées aux technologies de l'information et de la communication (TIC), recherche, innovation. 5. Selon la structure organisationnelle Structure hiérarchique : Organisation pyramidale avec des niveaux de responsabilité bien définis. Structure matricielle : Combine la gestion par fonction et par projet, permettant la flexibilité mais avec des lignes de commandement multiples. Structure en réseau : Organisation souple, avec une structure plus décentralisée, où les entités collaborent en réseau.. 6. Selon le mode de gouvernance Organisation centralisée : Les décisions sont prises au sommet de la hiérarchie et transmises vers les niveaux inférieurs. Organisation décentralisée : Les décisions sont prises à différents niveaux, ce qui permet plus d'autonomie aux divisions ou départements. Principales fonctions de la gestion  1. Planification  2. Organisation  3. Direction  4. Contrôle Planification  La planification consiste à définir des objectifs à long, moyen et court terme et à établir des stratégies pour les atteindre. Organisation  L'organisation concerne la répartition des tâches et des responsabilités, ainsi que la coordination des efforts pour atteindre les objectifs. Direction  La direction consiste à guider et motiver les équipes pour atteindre les objectifs fixés, en utilisant des techniques de leadership. Contrôle  Le contrôle permet de mesurer la performance par rapport aux objectifs et d'ajuster les actions si nécessaire. Historique de la gestion  La gestion a ses racines dans l'Antiquité, notamment avec les civilisations égyptienne et sumérienne.  L’ère moderne de la gestion débute avec l’apparition de la gestion scientifique, initiée par Frederick Taylor au début du XXe siècle.  Les théories contemporaines de la gestion incluent les écoles classique, des ressources humaines et de la gestion par les processus.  LES THÉORIES DES ORGANISATIONS La théorie des organisations est née au début du siècle des efforts déployés par certains chefs d'entreprise, comme Taylor ou Fayol, pour dégager des principes d'administration et de direction du travail. Elle s'est développée tout particulièrement dans les années trente, Elle s'est alors constituée en discipline scientifique autonome,  La théorie classique Contexte conjoncturel : Révolution industrielle amorcée au 18e siècle et concentration des moyens de production favorisent l’émergence d’une nouvelle forme de production. Le secteur industriel attire une main d’œuvre agricole nombreuse, peu adaptée à la production technique et qu’il va falloir intégrer.  La théorie classique Max Weber (1864-1920) - selon cet auteur, le meilleur mode de management était celui qui repose sur les règles et le respect de la ligne hiérarchique. Il a apporté la formalisation des procédures, l'analyse et la coordination des tâches. Henry Fayol (1841-1925) - Il a posé les principes de la division du travail, description des tâches et le mode de commandement par un seul patron. Frederick Winslow Taylor (1856-1915) - son postulat : on pouvait améliorer le travail en analysant les processus et sélectionner les personnes qui avaient les meilleures aptitudes pour un poste donné Ecole de relations humaines Contexte conjoncturel : L’évolution des techniques de production et les transformations qu’elle implique quant à la nature du travail donne naissance à l’ergonomie. L’ergonomie a pour finalité l’adaptation du travail à l’homme. La psychologie appliquée issue des travaux de Sigmund Freud fait ressortir l’importance des facteurs psychologiques sur la productivité des entreprises. De même, influent sur cette productivité, les facteurs physiologiques liés à l’environnement physique et aux conditions de travail. Ecole de relations humaines Contexte conjoncturel : La crise de 1929 est à l’origine d’un certain mouvement de contestation de la pensée classique et de son rationalisme. L’école des relations humaines critique l’école classique parce qu’elle néglige la nature humaine du travail et les motivations et démotivations des salariés. Elle étudie l’attitude des hommes au travail, leur psychologie et le comportement des groupes de travail. Elle accorde donc à la dimension humaine de l’entreprise une place essentielle.  Ecole de relations humaines Elton Mayo (1880-1940) - Il a découvert l'importance de la reconnaissance au travail. Kurt Lewin (1890-1947) - fondateur de la dynamique de groupe, il étudie le rôle du leadership (autocratique et démocratique) exercé sur le groupe. Il a également travaillé sur les résistances au changement. Douglas Mac Grégor (1906-1964) - a formulé 2 théories : la X et l'Y. La X ayant comme postulat que l'être humain n'aime pas le travail, n'aime prendre des initiatives. Ce qui donne lieu à un système de management basé sur la récompense et la sanction. La théorie y estime elle que l'effort au travail est naturel, le salarié peut en tirer une satisfaction. Il peut souhaiter des responsabilités.  Ecole de relations humaines Frederick Herzberg (1923-2000) - Il a découvert que les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction ne sont pas symétriques. En réduisant l'insatisfaction, on n'augmentera pas forcément la satisfaction et inversement. Mary Parker Follet (1868-1933) - A édicté des principes contraires à Taylor, Weber..., notamment qu'il fallait déléguer l'autorité, promouvoir un management gagnant-gagnant... Hyacinthe Dubreuil (1983-1971) : Selon lui le travail les nécessite 3 éléments pour être épanouissant : matériel (salaire...), intellectuel (plaisir...), et moral (responsabilité sociale). D'autres courants de pensée : Approche sociotechnique Le postulat : la théorie classique ne résonne que sur la dimension technique et néglige la dimension sociale (et humaine) Approches contingentes Selon les promoteurs de ce courant de pensée, il faut prendre en compte l'environnement pour bâtir une organisation adaptée 29 I – Manager : Rôles et Obligations Le management d'équipe est un art complexe et multi facettes. Il n'existe pas de portrait type du bon manager. Le manager idéal n'existe pas. Il est toutefois intéressant de se pencher sur ce qui différencie un bon manager d'un moins bon.  Anticiper les risques, les tendances, les opportunités, etc. Décider ou faire des choix stratégiques ou tactiques. Organiser les ressources (ex : temps), les projets, les priorités, les normes (ex : procédures). Animer vise les ressources humaines : recruter, former, coacher, évaluer, recadrer, (faire) collaborer, etc. Communiquer : écouter, rédiger, parler, présenter, exploiter le feedback, etc.  Résoudre des problèmes, des conflits, des écarts, etc. Performer ou créer une dynamique grâce à certains leviers : le changement, l'innovation, la qualité, etc. Piloter - la fonction qui fédère toutes les autres. Entendez trois significations : superviser maîtriser diriger  I C’est un acteur qui doit obtenir des résultats en travaillant avec et par des personnes et l’ensemble des ressources que l’entreprise met à sa disposition. Il est un responsable positionné, crédible et légitime dans la structure.  II Il anime une équipe, et conclut ou fait conduire dans son service, des projets d’évolution. Il sait gérer les différentes pressions qu’il subit.  III Il peut être responsable d’une activité, d’un projet, d’un service, d’un secteur, d’une institution ou d’une entreprise. Il est en interaction constante avec de nombreux acteurs internes et externes.  IV Il donne le sens, rappelle les objectifs, s’assure de leur réalisation, explique, écoute, fait s’exprimer. C’est lui qui communique bien: il ne dit pas « non, mais… », mais « oui, et… ».  V Il travaille dans le cadre d’une hiérarchie pour que les « choses se fassent ».  VI Il sait ne pas se rendre indispensable. Il n’a pas toujours et nécessairement la maîtrise technique mais se doit d’être exemplaire dans son comportement.  Le management est posé comme l'art de diriger une organisation et de prendre les décisions nécessaires à la réalisation de ses objectifs.  Une démarche globale qui repose sur quatre grandes fonctions génériques : fixer des objectifs et contrôler, organiser, animer et diriger  ORGANISER ETABLIR DES STRUCTURES ET DES RÉGIMES DE TRAVAIL Distribuer les ressources selon les objectifs DIRIGER MOTIVER Les 4 PLANIFIER Canaliser les efforts fonctions du FIXER DES OBJECTIFS de chacun vers manager Déterminer les actions adéquates un objectif commun pour les atteindre CONTRÔLER EVALUER LE RENDEMENT Prendre les mesures correctives qui s'imposent  Le manager doit :  Définir les objectifs  Prévoir et choisir les actions à accomplir  Contrôler leur réalisation, prendre d’éventuelles mesures correctives.  Avoir une vision à long terme Avoir une capacité à mobiliser l’ensemble de l’entreprise. Anticiper Atteindre les objectifs Orienter la stratégie fixés pour l’entreprise Organiser la structure Animer - coordonner - contrôler Identifier ses missions cinq missions fondamentales : Développer les résultats de son équipe ; Donner de l’énergie à chacun et fédérer l’équipe ; Renforcer la confiance en soi des collaborateurs ; Développer leurs compétences ; Faire faire. Asseoir sa crédibilité Pour être suivi par son équipe, écouté par ses collaborateurs, pour les amener à relever de nouveaux défis et plus simplement pour leur donner envie d’atteindre leurs objectifs et ceux de l’équipe, le manager développe et entretient sa crédibilité.  Crédibilité hiérarchique = Compétence × Exemplarité × Capacité à valoriser × Capacité à sanctionner × Capacité à informer La compétence : la compétence repose sur trois piliers.  1er pilier : l’expression, la formalisation et le partage d’une vision de l’avenir ;  2ième pilier : la capacité à décider clairement dans son domaine de responsabilité et à faire appliquer les décisions prises ;  3ième pilier : la connaissance des contraintes, des exigences du métier, des collaborateurs et les circonstances dans lesquelles il est réalisé. L’exemplarité : elle réside dans la cohérence entre le discours et les actes, entre l’exigence exprimée et le comportement adopté. Chaque comportement, chaque propos observé par le collaborateur qui se trouve en contradiction avec l’exigence affirmée par le manager dégrade sa crédibilité. La capacité à valoriser: la reconnaissance du collaborateur, pour ses compétences, pour la qualité de son travail, pour son engagement, pour les progrès effectués, pour les résultats obtenus, pour les comportements adoptés. Plus le manager montre sa satisfaction pour le travail réalisé, plus le collaborateur gagne en énergie. Valoriser le collaborateur consiste à prendre le temps de souligner ce qui va bien, ce qui est positif. Lorsque le manager montre une insatisfaction répétée et parle essentiellement de ce qui ne va pas, la motivation du collaborateur se dégrade. Un niveau satisfaisant de résultats ne peut durablement s’installer que dans un climat positif capable de renforcer la confiance en soi des collaborateurs. La capacité à sanctionner : elle consiste en la définition, la diffusion et l’explication de règles de comportements précises et la détermination à les faire respecter. L’éthique affichée prend sa valeur lorsque le manager manifeste sa volonté de la respecter, de la faire appliquer et de réagir en cas de non- respect, quel que soit le collaborateur concerné. La sanction fait partie des actions que le manager peut mettre en application. Plus le manager montre sa capacité à sanctionner les comportements qui ne respectent pas les règles définies, plus les collaborateurs sont prêts à les respecter.  L'importance de l'entreprise dans l'économie Elles créent des emplois. Elles innovent et améliorent la qualité de vie. Elles génèrent des revenus pour l’État à travers les impôts. Exemple : "Quand une entreprise prospère, elle embauche plus de personnes, ce qui réduit le chômage et contribue au développement économique." Gestion financière  Cette discipline se concentre sur la gestion des ressources financières : trésorerie, investissements, gestion des risques, planification budgétaire, etc. Gestion des ressources humaines (GRH)  La GRH concerne le recrutement, la formation, la gestion des performances, et la motivation des employés. Marketing  Le marketing englobe l’étude des marchés, la promotion, et la vente des produits/services pour satisfaire les besoins des clients. Gestion de la production et des opérations  Gestion des processus de production de biens et services : planification, contrôle qualité, gestion des stocks et logistique. Gestion stratégique  Analyse de l’environnement interne et externe pour définir des objectifs à long terme et des stratégies pour les atteindre. Gestion de l’information et des systèmes d'information  Utilisation des technologies pour soutenir les processus de gestion : bases de données, cybersécurité, big data, etc. Gestion de l'innovation et du développement technologique  Gestion de la création et mise en œuvre de nouveaux produits, services ou processus. Gestion de projet  Planification, exécution et suivi des projets avec gestion du temps, des ressources et des risques. Gestion de la qualité  Amélioration continue des processus, produits et services, et mise en place de normes de qualité. Contrôle de gestion  Suivi et mesure des performances pour s'assurer que les objectifs sont atteints. Gestion des achats et de la logistique  Gestion des approvisionnements, stocks, transport, et relations avec les fournisseurs pour maximiser l'efficacité. Entrepreneuriat  Création et développement d'entreprises, gestion des ressources pour transformer des idées en opportunités commerciales. Comptabilité  Enregistrement, analyse et interprétation des données financières pour la prise de décision. LES OUTILS D’UN MANAGER  LES OUTILS D’UN MANAGER Analyse ou Matrice SWOT (ou FFOM en français) pour Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces.  LES OUTILS D’UN MANAGER Le SWOT (assimilé au MOFF en français), est un acronyme visant à rappeler les 4 grandes questions à se poser :  S pour STRENGTHS (terme anglais signifiant « Forces »);  W pour WEAKNESSES « Faiblesses »;  O pour OPPORTUNITIES « Opportunités »;  T pour THREATS « Menaces ».  LES OUTILS D’UN MANAGER C’est un outil d’analyse stratégique, utilisé le plus souvent soit en phase de création d’une activité, dans le cadre de la construction du Business plan, soit pour faire un point sur sa stratégie en cours et les évolutions ou ajustements à prévoir, pour les entreprises qui sont déjà en activité.  LES OUTILS D’UN MANAGER STRENGTHS et WEAKNESSES ( Forces et Faiblesses) résultent de ce qu’on appelle un Diagnostic Interne, c’est-à-dire un diagnostic des forces et faiblesses de l’entreprise. OPPORTUNITIES et THREATS (Opportunités et Menaces) correspondent à un Diagnostic Externe, c’est à dire un diagnostic du marché et de l’environnement micro et macro dans lequel l’entreprise évolue. L'analyse SWOT combine les dimensions internes (SW) et externes (OT) à l'entreprise et les aspects positifs (FO) et négatifs (WT).  LES OUTILS D’UN MANAGER PYRAMIDE MASLOW C’est une des théories élaborées il y a soixante-quinze ans. Elle hiérarchise les besoins de l’individu. Besoins physiologiques Celles-ci font référence aux besoins physiques de base comme boire quand on a soif ou manger quand on a faim. Selon Maslow, certains de ces besoins impliquent nos efforts pour répondre au besoin d’ homéostasie du corps ; c’est-à-dire maintenir des niveaux constants dans différents systèmes corporels (par exemple, maintenir une température corporelle de 37 °). Besoins physiologiques Maslow considérait que les besoins physiologiques étaient les plus essentiels de nos besoins. Si une personne ne répond pas à plus d’un besoin, elle essaiera probablement d’abord de répondre à ces besoins physiologiques. Par exemple, si quelqu’un a extrêmement faim, il est difficile de se concentrer sur autre chose que la nourriture. Un autre exemple de besoin physiologique serait le besoin de dormir suffisamment. Besoins de sécurité le prochain besoin qui se présente dans la pyramide de Maslow est un environnement sûr. Nos besoins en matière de sécurité sont évidents même au début de l’enfance, car les enfants ont besoin d’environnements sûrs et prévisibles et réagissent généralement avec peur ou anxiété lorsqu’ils ne sont pas satisfaits. Maslow a souligné que chez les adultes vivant dans des pays développés, les besoins en matière de sécurité sont plus apparents dans les situations d’urgence (par exemple, la guerre et les catastrophes), mais ce besoin peut également expliquer pourquoi nous avons tendance à préférer le familier ou pourquoi nous faisons des choses comme souscrire une assurance et contribuer à un compte d’épargne. Besoins d’amour et appartenance Consiste à se sentir aimé et accepté. Ce besoin comprend à la fois les relations amoureuses et les liens avec les amis et les membres de la famille. Cela inclut également notre besoin de sentir que nous appartenons à un groupe social. Surtout, ce besoin englobe à la fois se sentir aimé et ressentir de l’amour envers les autres. Besoins d’estime Selon Maslow, les besoins d’estime comprennent deux éléments: Le premier consiste à avoir confiance en soi et à se sentir bien dans sa peau. Le deuxième élément consiste à se sentir valorisé par les autres; c’est-à-dire le sentiment que nos réalisations et nos contributions ont été reconnues par d’autres personnes. Lorsque les besoins d’estime des gens sont satisfaits, ils se sentent confiants et considèrent leurs contributions et leurs réalisations comme précieuses et importantes. Cependant, lorsque leurs besoins d’estime ne sont pas satisfaits, ils peuvent éprouver ce que le psychologue Alfred Adler a appelé «des sentiments d’infériorité». Réalisation de soi La réalisation de soi fait référence au sentiment d’ épanouissement ou au sentiment que nous vivons à la hauteur de notre potentiel. Une caractéristique unique de la réalisation de soi est qu’elle semble différente pour tout le monde. Pour une personne, la réalisation de soi peut impliquer d’aider les autres; pour une autre personne, il peut s’agir de réalisations dans un domaine artistique ou créatif. Essentiellement, la réalisation de soi signifie le sentiment que nous faisons ce que nous croyons être censé faire.  Selon Maslow, nous avons cinq catégories de besoins: physiologiques, sécurité, amour, estime et réalisation de soi; Dans cette théorie, des besoins plus élevés dans la hiérarchie commencent à émerger lorsque les gens sentent qu’ils ont suffisamment satisfait le besoin précédent; Bien que les recherches ultérieures ne soutiennent pas pleinement toute la théorie de Maslow, ses recherches ont eu un impact sur d’autres psychologues et ont contribué au domaine de la psychologie positive.  LES OUTILS D’UN MANAGER La méthode SMART Définie en 1954 par Peter F. Drucker, un consultant américain en management d'entreprise, elle a utilisée pour fixer un objectif à un collaborateur et l’y faire adhérer.  LES OUTILS D’UN MANAGER La méthode SMART est une approche de management basée sur le principe de se fixer des micro-objectifs, et les atteindre dans un délai prédéfini. C’est une démarche qui se construit autour d’objectifs simples dénommés "Objectifs SMART". Ces caractéristiques sont : « S » pour Spécifique; « M » pour Mesurable; « A » pour Atteignable ou Acceptable; « R » pour Réaliste; « T » pour Temporel.  LES OUTILS D’UN MANAGER Exemple  Nous devons améliorer notre qualité : Objectif non SMART;  Dans deux mois, les non-conformités internes seront passées de 3% à 2% du CA : Objectif SMART  LES OUTILS D’UN MANAGER Caractéristique Description Il ne s’agit pas d’être généraliste, mais d’être pragmatique et Spécifique précis sur chaque objectif à définir. L’objectif SMART doit être simple et compréhensible pour les acteurs. Il faudra définir des indicateurs SMART qui permettront de mesurer et de suivre, au fur et à mesure, le niveau d’atteinte de l’objectif. Mesurable En plus, de façon transversale à l’ensemble des objectifs, des indicateurs SMART pourraient être définis pour mesurer les performances des ressources humaines et matérielles pendant le déroulement du projet. Caractéristique Description Les objectifs à définir devraient être suffisamment réalistes pour être atteignables dans la durée du projet. Pour la définition de ces objectifs, il est aussi important de prendre en compte les ressources allouées au projet, et Atteignable ou Acceptable leur disponibilité. L’objectif SMART doit aussi être accepté par toutes les parties prenantes concernant l’activité menant à atteindre cet objectif. Comme indiqué dans le point précédent, les objectifs Réaliste devraient être réalistes, en prenant en compte toutes les contraintes endogènes et exogènes du projet. Chaque objectif devrait être atteignable dans une durée prédéfinie. Il faudra donc les définir en prenant en Temporel compte le fait que l’ensemble des objectifs devraient être réalisables avant la date de fin prévue du projet.  Améliorer ma santé Devenir meilleur dans mon travail Lire plus de livres Être plus heureux Voyager davantage Apprendre une nouvelle compétence  Améliorer ma santé : Faire de l'exercice au moins 30 minutes, 3 fois par semaine, pendant les 3 prochains mois. Devenir meilleur dans mon travail : Suivre une formation en ligne de 6 semaines sur la gestion de projet et appliquer les nouvelles compétences dans mon travail. Lire plus de livres : Lire 12 livres d'ici la fin de l'année, soit un par mois, en choisissant des genres variés. Être plus heureux : Pratiquer la méditation 10 minutes par jour, 5 jours par semaine, pendant 2 mois pour améliorer mon bien-être. Voyager davantage : Planifier et effectuer 3 week-ends de voyage dans des villes différentes d'ici la fin de l'année. Apprendre une nouvelle compétence : Suivre un cours de cuisine de 8 semaines et préparer au moins 2 plats par semaine pendant cette période. Quelle est la différence entre un piètre manager et un bon manager?  Piètre manager VS Bon manager A peu de charisme et ne montre pas # A l'étoffe d'un leader, montre l'exemple, est l'exemple inspirant Se tient à l'écart du processus de # Participe pleinement au processus de recrutement recrutement de ses collaborateurs Ne partage pas sa vision globale avec # Partage sa vision, donne du sens aux rôles et son équipe et de définit pas clairement missions de chacun avec un objectif commun ; les missions et rôles de chacun ; est flou définit des objectifs SMART dans ses demandes Communique peu, est autoritaire, peu # Communique régulièrement et efficacement, ouvert aux échanges et aux propositions est ouvert aux échanges, points de vue divergents et suggestions, sait adapter le bon style de management en fonction du contexte, de la situation et des personnalités en face  Piètre manager VS Bon manager Prive de feedbacks ses # Donne et demande des feedbacks collaborateurs et réprouve toute réguliers à son équipe, est capable critique envers lui-même d'entendre et gérer la critique, sait se remettre en question Laisse peu de marge de manœuvre # Favorise la prise d'initiatives et et d'autonomie à ses l'autonomie, responsabilise ses collaborateurs collaborateurs Peine à déléguer et garde le # Cultive la confiance réciproque, contrôle sur tout délègue pertinemment Fuit les conflits # Sait prendre du recul pour repérer et gérer efficacement tensions et conflits, sait recadrer un collaborateur si nécessaire  Piètre manager VS Bon manager Méprise la créativité # Encourage créativité, innovation et idées disruptives Délaisse la gestion des talents, a # Repère et gère astucieusement les une attitude supérieure voire talents de chacun et permet à tous méprisante d'explorer et exploiter ses potentiels, s'améliorer, apprendre... Décide seul # Implique son équipe dans le processus de prise de décision Impose les changements # Prépare et accompagne efficacement le changement, quel qu'il soit Alors qu'un mauvais manager se contente de distribuer des tâches à ses troupes, un bon manager laisse ses collaborateurs faire leur travail, leur permet d'atteindre les objectifs et les accompagne vers la réussite. Quelle est la différence entre un manager et un leader ?  MANAGER LEADER  Administratif  Innove  Une copie  Original  Assure le maintien de  Fait progresser l’entreprise l’organisation  S’intéresse aux systèmes et  S’intéresse aux gens aux structures  Contrôle  Inspire la confiance  Envisage les choses à court  Envisage les choses à long terme terme  Se demande quand et  Se demande quoi et comment pourquoi  Fixe son attention sur les  Fixe son attention sur bénéfice l’horizon  Imite  Crée  Prend ses propres décisions  Prend les bonnes initiatives   fixer des objectifs;  savoir déléguer et faire confiance être à l’écoute de son équipe;  Valoriser les compétences de ses Un bon manager doit : collaborateurs;  se remettre en question;  montrer l’exemple;  savoir reconnaître l'échec comme la réussite.  Sources de pouvoir  Le pouvoir de gratification Capacité du manager d’influencer le comportement de ses subordonnés en récompensant leurs comportements satisfaisants;  Le pouvoir de coercition Capacité du manager d’influencer le comportement de ses subordonnés en punissant leurs comportements indésirables;  Le pouvoir légitime Capacité du manager d’influencer le comportement de ses subordonnés de par la position qu’il occupe dans la hiérarchie de l’organisation  Sources de pouvoir  Le pouvoir de la compétence Capacité du manager d’influencer le comportement de ses subordonnés en raison de ses compétences, qualités ou connaissances particulières;  Le pouvoir de l’exemple Capacité du manager d’influencer le comportement de ses subordonnés grâce à l’estime ou à l’admiration que ces derniers lui portent ou encore à son charisme personnel  Les différents styles de management La question à résoudre est double : Quel style de management convient à qui, et Convient-il de changer de style en fonction des situations ? Un style est l’ensemble cohérent d’idées et de représentations concernant le management L’activité du manager repose sur deux dimensions complémentaires : technique et humaine 95  Styles Caractéristiques Objectif du Version manager négative Autoritaire Le manager Fournir la meilleure autoritarisme donne des réponse technique aux instructions, définit situations rencontrées des règles, des Autoritaire normes, des Paternalisme Rassembler autour de bienveillant procédures. Il fixe lui, créer un groupe les délais. Susciter des Consultatif échanges et des Démagogie Le manager réflexions pour traiter consulte ses les situations de façon collaborateurs et complète les associent à la Délégatif / décision Susciter la créativité Anarchie, Laisser faire des collaborateurs et management la solidarité du groupe "copain"  Les processus de prise de décision Introduction  Les types de décision  La façon de prendre des décisions  La rationalité des décisions Introduction  Un des aspects les plus importants de l’activité du manager.  La prise de décision est le processus qui permet au manager de choisir, parmi différentes options, celle qui est la plus appropriée compte tenu de la situation.  La façon de prendre les décisions : Approche « rationnelle » : modèle général Définir le problème Intelligence Réunir et analyser les faits pertinents Générer des solutions et des options possibles Modélisation Evaluer les options Choix Choisir une solution Contrôle Exécuter la solution retenue  Les types de décision Décisions stratégiques vs Décisions opérationnelles Décisions stratégiques Décisions opérationnelles Impact global local Horizon long terme court terme Réversibilité faible forte Dimensions pluri mono Environnement variable donné large étroit Niveau hiérarchique élevé bas Complexité élevée faible  La rationalité des décisions Rationalité économique : Celle de l’analyse microéconomique néoclassique des modèles d’optimisation et de calcul économique, de la recherche opérationnelle… 1°) Le décideur dispose d’une information complète; 2°) Le décideur dispose d’une connaissance parfaite des possibilité de choix; 3°) Toutes les conséquences de ces possibilités de choix sont connues; 4°) Le décideur dispose d’un ordre de valeur pour tous les ensembles possibles de conséquences. Le décideur est animé par un but donné (ex. le profit) Il va rechercher une solution optimale ( ex. maximisation du profit)  Rationalité limitée (Simon) : Le décideur ne dispose pas d’une information complète Ses capacités cognitives sont limitées; Il ne peut traiter tout le champ des possibles; Au terme d’un processus séquentiel, il stoppe son processus décisionnel dès qu’il trouve une solution satisfaisante ou suffisante Décisions satisfaisantes et non optimales La Perspective Internationale en Gestion  Globalisation et Gestion 1. Accès aux marchés internationaux : - Extension des entreprises au-delà des frontières nationales. - Diversification des revenus et augmentation de la clientèle. - Exemple : Zara adapte ses collections aux goûts locaux. 2. Différences culturelles : - Importance de respecter les pratiques culturelles locales. - Exemple : McDonald's adapte son menu aux habitudes alimentaires locales.  Globalisation et Gestion 3. Défis réglementaires et juridiques : - Les lois locales influencent les opérations globales ( - Exemple : Normes de confidentialité et commerce international. 4. Coordination des équipes multinationales : - Gestion efficace des équipes dispersées géographiquement. - Importance des outils numériques et d'une communication claire. Études de Cas Mondiales 1. **Apple** : - Gestion de la chaîne d'approvisionnement globale. - Optimisation des coûts de production et logistique. 2. **Toyota** : - Stratégie de localisation pour répondre aux besoins spécifiques des marchés locaux. - Production efficace grâce au lean manufacturing. 3. **Nestlé** : - Responsabilité sociale des entreprises (RSE). - Adaptation des produits aux préférences culturelles. Défis Culturels et Communication 1. Comprendre les valeurs et pratiques culturelles : - Les normes sociales varient d'un pays à l'autre. - Exemple : La perception de l'autorité et du pouvoir dans différents pays. 2. Gestion des conflits interculturels : - Identifier et résoudre les conflits issus de malentendus culturels. - Exemple : Formation en intelligence culturelle pour les managers. 3. Sensibilité culturelle dans les négociations : - Ajuster les styles de négociation en fonction des attentes culturelles. - Exemple : Relations commerciales entre entreprises européennes et asiatiques. Technologies et Gestion Internationale 1. Rôle de la transformation digitale : - Facilite la collaboration entre équipes globales. - Exemple : Outils comme Slack ou Microsoft Teams. 2. Utilisation des outils collaboratifs : - Gestion de projets à distance. - Importance des technologies de vidéoconférence (e.g., Zoom). 3. Gestion des données et cybersécurité : - Protection des données clients dans différents pays. - Conformité avec les régulations locales et internationales.  Développement Durable à l’Échelle Globale 1. Pratiques de durabilité dans la stratégie globale : - Intégrer des objectifs environnementaux dans les politiques d'entreprise. - Exemple : Réduction de l'empreinte carbone des opérations. 2. Gestion des chaînes d'approvisionnement responsables : - Assurer une production éthique et écologique. - Exemple : Certification Fair Trade pour certains produits. 3. Respect des normes internationales : - Adopter des standards environnementaux et sociaux universels. - Exemple : ISO 26000 pour la responsabilité sociale.