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Université Sultan Moulay Slimane Faculté d’Economie et de Gestion Cours : Introduction aux Sciences de Gestion Pr. REHALI Youssef Le 11 Octobre 2024...

Université Sultan Moulay Slimane Faculté d’Economie et de Gestion Cours : Introduction aux Sciences de Gestion Pr. REHALI Youssef Le 11 Octobre 2024 1  CHAPITRES DU COURS  Chapitre 1 : L’entreprise et son environnement  Chapitre 2 : Structures et fonctions d’entreprises  Chapitre 3 : Théories d’organisation et du management  Chapitre 4 : stratégies d’entreprises Chapitre 1 : L’entreprise et son environnement I. Généralités sur la notion d’entreprise 1. L’entreprise : historique, évolution et essai de définition L’étude de l’entreprise commence par un retour aux premières formes d'organisation humaine. Depuis toujours, l'Homme vit en groupes, nécessitant des structures pour organiser la vie collective. Ces premières organisations posent les bases de la notion d’entreprise en structurant les individus, définissant des procédures et des objectifs communs. Les premières formes d’organisation complexe apparaissent vers 4000 avant J.C., pour réaliser des projets ambitieux qui nécessitent une hiérarchie. On peut citer des exemples comme :  La construction des cirques romains,  Les jardins suspendus de Babylone,  La Grande Muraille de Chine,  Les pyramides d'Égypte. Ces exemples montrent l'importance de l'organisation pour accomplir des travaux d'envergure. L’entreprise, au sens moderne, représente un cadre organisé permettant la production de biens ou de services. Cette notion a évolué au fil du temps sous l'influence de plusieurs facteurs clés 2- Les facteurs d’évolution de l’entreprise I. Le progrès technique Le développement technique est l'un des facteurs principaux de l'évolution des entreprises, marqué par trois révolutions industrielles : 1. Première révolution industrielle (1780-1880) Cette phase commence au Royaume-Uni, portée par les profits agricoles et commerciaux. Avec la machine à vapeur de James Watt (1769), l'industrie textile et sidérurgique se modernise, transformant la structure de la production autour du charbon et des machines. 2. Deuxième révolution industrielle (1880-1980) Cette période se caractérise par l’exploitation du pétrole et de l’électricité, avec des innovations dans l'automobile, la chimie, et les machines-outils. L’industrialisation de masse et la division du travail dans les usines contribuent à transformer les entreprises. 3. Troisième révolution industrielle (1980 à aujourd’hui) Cette révolution repose sur les nouvelles technologies de l'information et de la communication, comme l’informatique et l’automatisation, modifiant en profondeur les activités et les structures des entreprises. II. La manière de réaliser le travail La division du travail devient plus poussée grâce aux révolutions industrielles, impliquant une spécialisation des tâches et une approche individualisée du travail. Cette division technique est fondamentale pour l’efficacité et la spécialisation des travailleurs. III. Les dimensions socio-économiques Différents facteurs socio-économiques, tels que : 1. L'émergence d'une classe bourgeoise prônant l'individualisme et le libéralisme, 2. La disponibilité accrue de capitaux et crédits, 3. L'expansion démographique. 3. Classification des entreprises Classification juridique : Elle repose sur la structure de la propriété et les objectifs de l’entreprise.  Entreprises publiques : détenues totalement ou partiellement par l’État.  Entreprises privées : incluent les entreprises individuelles (un seul propriétaire assumant les risques) et les sociétés, telles que les sociétés de personnes et de capitaux (SA, SARL). Classification par secteur d’activité : Elle regroupe les entreprises selon leur activité principale, divisée en trois secteurs :  Secteur primaire : extraction de matières premières, telles que l’agriculture, l’élevage, et l’exploitation minière.  Secteur secondaire : transformation des matières premières en produits manufacturés (industrie, artisanat).  Secteur tertiaire : vente de biens ou services (commerce, banque, télécommunications). Classification par taille (dimensionnelle) : Elle évalue la taille de l’entreprise selon des critères comme le chiffre d'affaires, l’effectif du personnel, et la valeur ajoutée créée.  TPE (Très Petites Entreprises)  PME (Petites et Moyennes Entreprises)  Grandes entreprises 4. L’environnement d’entreprise 1. Définition de l’environnement d’entreprise L'environnement d'une entreprise se compose de facteurs et d'acteurs internes et externes qui influencent son fonctionnement, ses décisions et ses performances. L’entreprise, en tant que système ouvert, interagit avec cet environnement, échangeant des flux financiers, réels, et informationnels. 2. L’environnement interne de l’entreprise L'environnement interne comprend les éléments propres à l'entreprise, sur lesquels elle exerce un contrôle, tels que :  Ressources physiques (installations, équipements),  Ressources financières (capitaux, fonds propres),  Ressources humaines (employés, compétences),  Ressources informationnelles (systèmes de données, connaissances),  Ressources technologiques (outils de production et innovation),  Culture d’entreprise (valeurs, mission). Ces éléments peuvent représenter des forces (avantages compétitifs) ou des faiblesses (facteurs limitants). 3. L’environnement externe de l’entreprise L’environnement externe, qui échappe en partie au contrôle de l’entreprise, est divisé en deux parties : le macro-environnement et le micro-environnement. a. Le macro-environnement Le macro-environnement représente l'environnement global dans lequel l'entreprise évolue. Il inclut des facteurs comme :  Démographiques : ex., évolution de la pyramide des âges et flux migratoires.  Économiques : croissance économique, taux de chômage, mondialisation.  Sociologiques : changements dans les comportements et modes de vie (ex., plus de femmes actives).  Technologiques : innovations et avancées (ex., impact des téléphones mobiles sur les cabines téléphoniques).  Politiques et légaux : régulations et normes (ex., normes pour les passeports biométriques).  Écologiques : pratiques de durabilité et de protection de l’environnement (ex., réduction de la consommation d'énergie). b. Le micro-environnement Le micro-environnement comprend les acteurs avec lesquels l’entreprise interagit directement et sur lesquels elle a un certain pouvoir. On y trouve :  Clients : consommateurs finaux ou entreprises.  Fournisseurs : entreprises fournissant matières premières ou services.  Concurrents : directs et indirects, qui influencent le marché.  Intermédiaires commerciaux : distributeurs et partenaires commerciaux.  Autres partenaires : comme les banques, compagnies d’assurance, et experts-comptables. L’environnement d’une entreprise, qu’il soit interne ou externe, influence ses décisions stratégiques et ses performances. Une bonne compréhension et adaptation de l’entreprise à son environnement lui permettent d’identifier des opportunités pour se développer ou des menaces à éviter, assurant ainsi sa durabilité dans un contexte dynamique et évolutif. Chapitre 2 : Structures et fonctions d’entreprises Ce chapitre explore les différentes structures d’entreprise et leur importance dans l’organisation et la gestion efficace des ressources internes. La configuration d'une entreprise est cruciale pour définir sa stratégie, sa hiérarchie, et sa communication interne. Questions essentielles sur la structure d'entreprise Avant de choisir une structure, les entreprises doivent se poser quelques questions clés : Quelle forme de structure est la plus adaptée à mon entreprise ? Comment faire ce choix de manière stratégique ? Y a-t-il une structure optimale ? Quels facteurs influencent la structure ? 1. Évolution des structures d’entreprises Les premières formes d’organisation d’entreprise sont apparues avec la révolution industrielle au 18ème siècle. La transition vers une économie basée sur l’industrie, marquée par le développement des usines, a créé un besoin de structuration plus avancée pour gérer des opérations de plus en plus complexes. Les entreprises, autrefois familiales, commencent à être administrées par des gestionnaires et ingénieurs formés aux méthodes scientifiques. 2.Principaux facteurs de changement des structures d’entreprises : 1.L’industrialisation : Avec l’essor des usines, l’industrie remplace peu à peu l’agriculture et le commerce comme moteur de croissance économique. 2.Travail en usine : Le modèle artisanal cède la place au travail en série dans les usines, nécessitant une organisation plus rigoureuse. 3.Nouvelle main-d’œuvre : L’intégration de travailleurs d’origine agricole demande une structuration du travail et des processus de formation. 4.Émergence de nouveaux administrateurs : Les gestionnaires s’appuient sur des principes de bonne gestion, incluant la science et les mathématiques, pour améliorer la productivité. 3. Structures d’entreprises La structure d’une entreprise, souvent représentée par un organigramme, sert de base à son organisation hiérarchique et fonctionnelle. Elle détermine comment les responsabilités sont partagées et comment les collaborateurs communiquent entre eux. Les types de structures varient en fonction de plusieurs facteurs, notamment :  L’environnement : Un environnement stable peut permettre une structure plus rigide, tandis qu’un environnement incertain exige souvent une structure flexible.  L'âge de l’entreprise : Une start-up pourrait adopter une structure plus souple comparée à une entreprise ancienne qui pourrait opter pour une structure plus formalisée.  La taille de l’entreprise: Les petites entreprises (TPE) adoptent souvent des structures simples, alors que les multinationales ont besoin de structures complexes pour gérer leur taille.  La technologie : Le type de production, qu’elle soit à l’unité ou en série, influe sur la structure.  Style de management : Le choix de structure est également influencé par le style de leadership et de gestion du dirigeant. La structure d’une entreprise est un élément fondamental pour organiser ses ressources humaines et matérielles. Elle doit s’adapter aux besoins spécifiques de l’entreprise et de son environnement. Par conséquent, le choix de la structure doit être stratégique, en tenant compte de facteurs internes (taille, âge, technologie) et externes (environnement économique et technologique). Généralement, on distingue deux types de structures : 1. Les structures simples Les structures simples sont les premières formes d’organisation d’entreprise, et elles ont évolué pour répondre aux besoins de production plus efficaces. Ce type de structure s'appuie sur des principes développés par Frederick Taylor, pionnier de l’Organisation Scientifique du Travail (OST), qui a proposé un modèle basé sur une structure fonctionnelle. 1.1. La structure fonctionnelle La structure fonctionnelle, inspirée des travaux de Taylor, repose sur quatre principes majeurs : 1. La division verticale du travail Elle consiste à séparer les tâches intellectuelles des tâches exécutives. Les ingénieurs et les concepteurs (« les cols blancs ») planifient la production, tandis que les ouvriers (« les cols bleus ») exécutent les consignes. 2. La division horizontale du travail Le travail est divisé en tâches simples et gestes spécifiques, en éliminant les mouvements superflus pour optimiser le temps de production. 3. Le salaire au rendement Taylor observe que les ouvriers peuvent ralentir leur travail pour égaler le rythme des moins productifs. Pour contrer cela, il propose des primes de productivité pour encourager un meilleur rendement. 4. Le contrôle du travail ou la hiérarchie fonctionnelle L’efficacité passe par la spécialisation des tâches. Un ouvrier dépend de plusieurs supérieurs, chacun ayant une autorité limitée à sa spécialité. Ainsi, un ouvrier peut recevoir des consignes de plusieurs chefs spécialisés, selon les différents aspects de son travail. Cette pluralité de commandement permet une organisation en fonctions (production, comptabilité, commerciale, etc.), chacune sous la responsabilité de la direction  Organigramme de la Structure Fonctionnelle Chef d’atelier Spécialiste de la Spécialiste de la Spécialiste de Spécialiste de la paie Maintenance Qualité l’approvisionnement Ouvriers Ouvriers Ouvriers Ouvriers Avantages de la structure fonctionnelle  Simplicité : Sa mise en œuvre est simple, avec des fonctions bien distinctes.  Clarté des rôles : La répartition des tâches est précise, ce qui évite les confusions.  Regroupement des compétences : Les compétences sont organisées en grandes fonctions, ce qui favorise la spécialisation.  Communication verticale facilitée : Les flux de communication ascendants et descendants sont simplifiés. Inconvénients de la structure fonctionnelle  Centralisation : Elle est fortement centralisée autour du chef, ce qui limite la discussion et la stratégie collaborative.  Faible communication transversale : Les échanges entre les services sont limités.  Risque de conflits et de dilution des responsabilités : La multiplicité des chefs peut créer des tensions et une confusion des responsabilités.  Manque de flexibilité : Elle rend l’entreprise moins adaptable face aux changements.  1.2. La structure hiérarchique La structure hiérarchique, formalisée par Henri Fayol, repose sur plusieurs principes essentiels de fonctionnement qui encadrent les relations au sein de l’entreprise : 1. La responsabilité verticale Chaque supérieur est responsable de tous les collaborateurs placés sous son autorité, ce qui renforce la chaîne de commandement. 2. Le principe d’unicité de commandement Chaque salarié dépend d’un seul supérieur, assurant une autorité claire et unique pour éviter les confusions dans les directives. 3. Distribution de l’autorité et de la responsabilité L’autorité est divisée entre différents services, et chaque chef de service ne détient l’autorité que dans son domaine de compétence. 4. Responsabilité limitée Chaque responsable n’a autorité que sur son service et est uniquement responsable des activités qui s’y déroulent. Ces principes se traduisent par une organisation de l’entreprise en niveaux hiérarchiques successifs, où les activités sont réparties en grandes fonctions et disposées en forme de pyramide.  Direction générale Direction A Direction B Direction C Service 1 Service 1 Service 1 Service Service 2 Service 2  Avantages de la structure hiérarchique  Mise en œuvre simple : La structure est facile à organiser et à comprendre.  Clarté et souplesse hiérarchiques : La ligne de commandement est bien définie.  Répartition claire des rôles : Chacun connaît précisément son rôle et ses responsabilités.  Discipline améliorée : Grâce à l’unité de commandement, chaque membre sait à qui il doit rendre compte. Inconvénients de la structure hiérarchique  Cloisonnement des services : Chaque service fonctionne souvent de manière isolée, ce qui limite les interactions transversales.  Circulation de l’information limitée : L’information circule difficilement entre les services, pouvant entraîner des retards ou des incompréhensions.  Bureaucratie : Les lourdeurs administratives limitent l’initiative individuelle et freinent l’efficacité.  Faible créativité : La centralisation et le manque de flexibilité freinent l'innovation et la prise d’initiative. 2. Les structures complexes 2.1. La structure divisionnelle La structure divisionnelle repose sur deux grands principes : la décentralisation du pouvoir et des décisions. Elle divise l’organisation en plusieurs unités autonomes, ce qui lui permet de mieux s’adapter aux spécificités de chaque activité ou marché. Deux niveaux stratégiques distincts existent dans cette structure :  Niveau groupe : Ce niveau centralise les fonctions de gestion et est chargé de définir la stratégie globale de l’entreprise et de mobiliser les ressources financières nécessaires.  Niveau division : Organisé en unités (business units), ce niveau est responsable de la mise en œuvre des stratégies spécifiques à chaque activité ou marché. La structure divisionnelle peut être organisée de différentes façons :  Par activité : Adaptée aux entreprises offrant des produits variés.  Par géographie : Pour répondre aux spécificités régionales, notamment en termes de besoins et de réglementation.  Par type de client : En fonction des différents profils de clients, par exemple, grands comptes ou PME.  Par marché : Pour se concentrer sur différents segments, comme le marché de la parfumerie dans l'industrie de la cosmétique. D’autres divisions peuvent également se baser sur des critères comme le métier, la technologie, le canal de distribution, ou la marque Avantages de la structure divisionnelle  Autonomie décisionnelle : Chaque division est autonome dans sa gestion, facilitant ainsi des prises de décision rapides.  Culture de produit : Elle permet à chaque division de se focaliser sur un produit spécifique, favorisant une culture commune au sein de l’unité.  Relations de travail améliorées : Les divisions, de taille réduite, facilitent des interactions plus humaines entre les employés.  Adaptabilité et innovation : La flexibilité de la structure divisionnelle favorise une plus grande réactivité et des capacités d’innovation.  Mesure de la performance : Chaque unité étant autonome, il est plus facile d’évaluer la performance individuelle. Inconvénients de la structure divisionnelle  Dispersion des ressources : Les ressources peuvent être réparties de manière inefficace entre les divisions.  Manque de culture globale : Chaque division étant autonome, il peut y avoir un manque d’unité et de culture d’entreprise.  Redondance des postes : Les fonctions et services sont souvent dupliqués entre les divisions, ce qui peut entraîner une inefficacité.  Absence d’économies d’échelle : La division des moyens peut entraîner des coûts supplémentaires et une perte d’expertise.  Concurrence interne : Une rivalité entre les divisions est possible, ce qui peut nuire à la coopération. La structure divisionnelle exige ainsi des mécanismes de coordination et de contrôle supplémentaires pour prévenir les incohérences et assurer l’alignement stratégique entre les divisions.  2.2. La structure matricielle La structure matricielle est une organisation conçue pour les entreprises diversifiées ou internationalisées, favorisant ainsi une collaboration inter-divisionnelle et une approche qui conjugue vision globale et adaptation locale. Elle repose sur le croisement de différentes spécialisations (ex. produit, fonction, pays), permettant à certains managers de combiner des responsabilités opérationnelles (ex. gestion de produit) et des responsabilités fonctionnelles ou géographiques (ex. supervision d'une région). Dans cette structure, chaque employé est rattaché à deux supérieurs : un chef de projet, assigné en fonction des besoins changeants, et un supérieur hiérarchique permanent. Les responsables de chaque dimension (produit, fonction, géographie, etc.) ne se subordonnent pas les uns aux autres et répondent directement à la direction générale, ayant des responsabilités égales vis-à-vis des unités concernées.  Représentatin de la structure Matricielle Production Finance Ressources Humaines Produit 1 Responsable Responsable Responsable RH Production Finance Produit 1 Produit 1 Produit 1 Produit 2 Responsable Responsable Responsable RH Production Finance Produit 2 Produit 1 Produit 2 Produit 3 Responsable Responsable Responsable RH Production Finance Produit 3 Produit 1 Produit 3 Avantages de la structure matricielle  Double expertise : Chaque membre bénéficie des compétences de deux responsables, ce qui renforce l’acquisition de connaissances variées.  Décision décentralisée : La structure permet une prise de décision plus proche des équipes, favorisant leur autonomie et leur réactivité.  Communication transversale : Elle encourage une forte communication entre divisions, facilitant le partage d’informations et d’expertise.  Innovation et créativité : Ce mode de fonctionnement stimule la créativité et favorise l'initiative au sein des équipes.  Adaptabilité : Bien adaptée aux environnements complexes et instables, elle offre une plus grande flexibilité. Inconvénients de la structure matricielle  Dualité du commandement : La double dépendance de chaque employé peut entraîner une confusion des priorités, diluer les pouvoirs décisionnels et poser des défis d’encadrement.  Lenteur décisionnelle : La nécessité de coordonner les échanges entre les groupes de projets peut entraîner des délais et alourdir la prise de décision.  Stress et conflits internes : La complexité de la structure peut générer du stress et des conflits en raison de la gestion simultanée de multiples priorités. II. Les fonctions de l’entreprise La notion de fonction dans l’entreprise découle de la division du travail, qui favorise la spécialisation. Une fonction regroupe un ensemble homogène d’activités répétitives et continues ayant un objectif commun. Il n'existe pas de classification universelle des fonctions, mais elles se divisent généralement en deux catégories principales : 1.Les fonctions opérationnelles 2.Les fonctions de support 1. Les fonctions opérationnelles Les fonctions opérationnelles concernent l’activité principale de l’entreprise et se concrétisent souvent par des flux physiques. Deux grandes fonctions y sont identifiées : la fonction commerciale et la fonction de production. 1.1. La fonction commerciale La fonction commerciale englobe toutes les tâches liées directement ou indirectement à la vente de produits et services. Elle a évolué au fil du temps à travers trois grandes phases :  Optique produit : Dans un contexte de faible concurrence, où la demande dépasse l’offre, les entreprises se concentrent principalement sur la production, avec peu d'intérêt pour les besoins des consommateurs.  Optique vente : Avec l’augmentation de la concurrence et le choix des consommateurs, les entreprises doivent mieux comprendre le marché et utiliser des efforts commerciaux (publicité, distribution, équipes de vente) pour attirer les acheteurs.  Optique marketing : La mercatique devient centrale, représentant un lien entre consommateurs et entreprises. Le marketing s'oriente vers la compréhension des besoins des consommateurs pour adapter les actions de l’entreprise.  Les principales tâches de la fonction commerciale incluent l’étude de marché, la conception de produits, la détermination des prix, le choix des canaux de distribution, la promotion, la vente, et le service après-vente.  1.2. La fonction de production La fonction de production est au cœur de l’activité de l’entreprise, regroupant les moyens humains et techniques pour transformer des intrants (matières premières, travail, équipement) en extrants (produits ou services). Les activités de gestion de la production se divisent en : Activités stratégiques : Choix des produits, choix technologiques, et localisation des unités de production. Activités opérationnelles : Planification de la production, choix des méthodes de fabrication, suivi de la fabrication, entretien du matériel, et contrôle de la qualité. 2. Les fonctions de support dans l’entreprise Les fonctions de support assurent l’obtention, la gestion et le développement des ressources nécessaires aux opérations productives et commerciales. Elles se concentrent sur la valorisation des différentes ressources de l’entreprise :  Ressources financières (fonction financière)  Ressources techniques (fonction recherche et développement, avec un accent sur l'innovation)  Ressources humaines (fonction gestion des ressources humaines) Les principales fonctions de support incluent : 1. Comptabilité et finances : Responsable de la gestion des flux financiers et des matières premières, fournissant des informations financières, facilitant la prise de décision et obtenant des capitaux pour le développement de l’entreprise. 2. Recherche et développement : Chargée de la veille technologique, du développement technologique, et de la protection des innovations. 3. Ressources humaines : Comprend le recrutement, la rémunération, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, ainsi que l’amélioration des conditions de travail. 4. Achats et logistique : La fonction achats recherche et évalue les fournisseurs, tandis que la logistique optimise les flux physiques et informationnels de l’entreprise, incluant la gestion des stocks, la manutention, et le transport vers les clients. 5. Direction et administration générale : Définie par Henri Fayol, elle repose sur cinq actions : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Chapitre 3 : Théories d'organisation et de management Les théories de management sont des piliers pour comprendre les organisations. - École classique : Taylor, Fayol, Weber (organisation rationnelle, OST). - Relations humaines : Mayo, Maslow, Herzberg (motivation, dynamique de groupe). Le substantif « management » est défini comme l’«ensemble des techniques d’organisation et de gestion d’une affaire, d’une entreprise ». Quant au manager lui-même, il est assimilé à un chef, un dirigeant. L’emploi fréquent du terme dans des situations différentes y compris en dehors de la sphère de l’économie contribue quelque peu à brouiller son sens véritable. Il désigne les dirigeants de l’entreprise, mais aussi les responsables aux différents échelons de la ligne hiérarchique ; Malgré un emploi souvent abusif et sans nuance, le verbe « manager » introduit au moins trois nuances essentielles qui permettent de le distinguer nettement du fait de « gérer ». Implicitement, le management fait référence à un contexte dynamique, en mouvement, qui oblige à des choix non déterminés à l’avance et non programmables, à prendre des initiatives en fonction du contexte, à réagir à des situations nouvelles, voire à les anticiper. La notion de « management » valorise le rôle de la personne qui agit : les caractéristiques mêmes du manager sont aussi importantes que la pertinence des techniques qu’il manipule. Non seulement la notion de management renvoie à la personne même du manager, mais elle fait référence implicitement aussi aux personnes managées. Le management est mis en œuvre dans des périmètres d’ampleur variable : un groupe, une entreprise, une activité particulière de l’entreprise, un projet, la tenue d’un magasin. Le management s’exerce à tous les niveaux d’encadrement de l’organisation. Il est de coutume de distinguer trois niveaux : 1. Management stratégique. 2. Management tactique. 3. Management opérationnel. I. L’école classique : la domination de la pensée rationnelle Ce qui rassemble ses auteurs : est le souci de rationalisation et la volonté de définir des principes de ce que serait une « bonne » (Taylor dira même la « seule bonne ») manière de s’organiser. Les auteurs de l’école classique ont donc un point de vue à la fois normatif et prescriptif : ils élaborent les « bonnes » règles en les érigeant au statut de normes et en recommandent vivement l’application puisque ces règles et principes garantissent l’efficience pour des raisons précisées dans les contributions de ces trois auteurs. 1. FREDERICK W. TAYLOR (1856-1915) et L’OST Pour limiter la flânerie et l’incertitude liée aux anciennes négociations entre patron et ouvriers, Taylor préconise donc le recours à la science : l’observation et la mesure systématiques (chronométrage, utilisation de tables de temps et de mouvements) permettent de déterminer de manière scientifique, c’est-à-dire non contestable, le mode de calcul des temps nécessaires à l’accomplissement du travail. Pour Taylor les ouvriers sont inaptes à trouver par eux-mêmes la meilleure manière d’accomplir le travail ,le « One Best Way »). Le meilleur connaisseur du travail de l’ouvrier n’est pas l’ouvrier lui-même. Il faut donc: lui retirer son initiative dans la conception de son travail et mesurer et contrôler étroitement son efficacité (et par conséquent la rémunération qui en découlera). C’est le second élément essentiel du taylorisme : la séparation rigoureuse des fonctions. Il y a ceux qui conçoivent le travail (les ingénieurs) et ceux qui l’exécutent (les ouvriers). Donc pour Taylor, deux concepts-clés:  1. L’analyse scientifique des tâches  2. Et la spécialisation des rôles 2. HENRI FAYOL (1841-1925) : La Direction Des Entreprises Fayol est, au même titre que Taylor, l’un des grands pionniers du management, leurs doctrines Il applique l’idée de rationalité aux principes d’« administration » (entendez : de direction) des Selon Fayol, Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. 1. Prévoir ; c’est-à-dire scruter l’avenir et dresser le programme d’action ; 2. Organiser ; c’est-à-dire constituer le double organisme, matériel et social, de l’entreprise ; 3. Commander ; c’est-à-dire faire fonctionner le personnel ; 4. Coordonner ; c’est-à-dire relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts ;. 5. Contrôler ; c’est-à-dire veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés. Il a réaffirmé les principes de commandement (« un homme, un chef »), empruntés aux organisations militaires et qui ont longtemps fondé ce qu’on appelle le « modèle français » d’organisation. Henri Fayol écrit que toutes les opérations dans une entreprise peuvent se répartir en six groupes représentant autant de fonctions : 1. Fonction technique : production, fabrication, transformation ; 2. Fonction commerciale : achat, vente, échanges ; 3. Fonction financière : recherche et gérance des capitaux ; 4. Fonction de sécurité : protection des biens et des personnes ; 5. Fonction de comptabilité : inventaire, bilan, prix de revient, statistique ; 6. Fonction administrative : administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. 3. MAX WEBER (1864-1920) et L’idéaltype Bureaucratique Convaincu que les actions sociales doivent être analysées par interprétation des motivations et de la sen visée par les agents. Weber a été rangé ici dans l’école classique parce que sa réflexion sur le pouvoir et les sources de légitimité de l’autorité l’a conduit à proposer un modèle d’organisation selon lui supérieur (la bureaucratie). D’où son éloge de la bureaucratie qu’il présente comme un idéaltype. En effet, elle se fonde sur: 1. Des règles écrites, 2. Une définition précise des postes; 3. Une spécialisation des compétences; 4. Une centralisation du pouvoir; 5. Un système hiérarchique et disciplinaire clair et accepté; II. L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES : La prise en compte du comportement humain Courant de pesé née dans les années 1920 en réaction aux modèles rationnels, en particulier à l’Organisation scientifique du travail (OST) et à Taylor à qui elle reproche ses conceptions simplistes de la nature humaine; Les différents auteurs du courant des relations humaines (Mayo, Maslow, Herzberg…) sont des sociologues et des psychologues qui vont démontrer que la réalisation de la performance économique passe aussi par la satisfaction de besoins sociaux et psychologiques que tout individu cherche à satisfaire dans son activité de travail. Ils vont placer l’individu au centre de l’organisation et ainsi fonder les conceptions modernes en matière de management des ressources humaines, Le fil conducteur de ce courant est la recherche des sources de motivation (contenu/processus) On peut dire qu’elle s’apparente plus à un complément, à une humanisation, qu’à une remise en cause radicale de la rationalisation taylorienne. 1. ELTON MAYO (1880-1949) : Le rôle du groupe et « l’effet Hawthorne » L’école des relations humaines s’est véritablement développée avec les expériences célèbres menées à partir de 1924 dans les usines de la WESTERN ELECTRIC COMPANY situées à HAWTHORNE. Leur objectif était d’examiner les relations existant entre les conditions de travail et les performances des ouvriers. Une première expérience fut conduite pour mesurer les conséquences des modifications de l’éclairage, en partant de l’hypothèse que mieux on est éclairé, mieux on travaille. On améliora l’éclairage d’un groupe expérimental d’ouvrières travaillant à l’assemblage de relais pour téléphones et on mesura l’évolution des rendements en les comparant à un groupe d’ouvrières pour lequel les conditions d’éclairage étaient inchangées. Les deux groupes étaient au courant de l’expérience. On constata que la productivité du groupe expérimental augmentait lorsqu’on améliorait l’éclairage, ce qui était attendu ; mais les rendements s’élèvent aussi dans le groupe de contrôle pour lequel l’éclairage n’avait pas été modifié. Mieux encore, la productivité des deux groupes continuait à progresser, y compris lorsqu’un chercheur a eu l’idée de réduire l’éclairage dans le groupe expérimental. Quelle est la cause donc? C’est La cohésion et l’entente au sein d’un groupe d’individus sont des facteurs de motivation plus importants que les méthodes et les procédures selon lesquelles ils doivent exécuter le travail. Il apparaît alors que deux types d’organisation coexistent dans l’entreprise : 1. Une organisation formelle fondée sur une logique des coûts et de l’efficacité qui définit les normes de fonctionnement et les méthodes de travail pour assurer la coopération nécessaire à l’accomplissement des buts économiques ; 2. Une organisation informelle, en réalité plus importante que la précédente selon Mayo, créée par les individus et les groupes en vue de leur propre satisfaction ; en effet, l’homme a besoin de sentir qu’il appartient à un groupe ; le groupe élabore des normes qui lui sont propres sur le comportement au travail, les standards de production et de rémunération : le groupe exerce sur ses membres une forte pression pour que ceux-ci se conforment à ses règles. Les expériences de Mayo n’ont pas toujours été scientifiquement exemplaires sur le plan de la méthode. Elles ont néanmoins contribué à diffuser des idées aujourd’hui peu contestables : si l’organisation humaine est déséquilibrée, toutes les techniques de rendement imaginables seront impuissantes à améliorer la production.  2. ABRAHAM MASLOW (1908-1970) : La hiérarchie des besoins Dans le prolongement des travaux de Mayo, l’accent a été mis sur l’analyse des besoins de l’homme afin de mieux comprendre ce qu’il recherche à travers son activité professionnelle. L’hypothèse est que le comportement de l’homme au travail sera d’autant plus coopératif et productif qu’il trouvera dans l’organisation une occasion d’« épanouissement », de satisfaction de ses besoins mis sous l’étouffoir dans l’organisation taylorienne. MASLOW estime que ce ne sont pas seulement les besoins sociaux qui risquent d’être frustrés dans le travail, mais toute une hiérarchie de besoins, qu’ils soient de nature instinctive, physiologique, culturelle, psychologique ou sociale. Cette hiérarchie, présentée couramment sous forme de pyramide (voir ci-dessous), comporte cinq niveaux, un besoin de niveau supérieur ne commençant à être perçu que lorsque les besoins du niveau inférieur sont raisonnablement satisfaits. Chacun des cinq niveaux comporte un certain nombre d’éléments qui motivent l’homme au travail : 1. Besoins physiologiques : le premier besoin de l’homme est de se nourrir ; ce niveau est presque toujours dépassé si l’on considère que, dans notre société aujourd’hui, il devient rare que ce soit la faim qui pousse au travail ; 2. Besoins de sécurité (à plusieurs dimensions) : l’individu a besoin d’évoluer dans un environnement sûr et structuré ; 3. Besoin d’appartenance : possibilité d’appartenir à une communauté; 4. Besoin de reconnaissance : ce sont les besoins qui tendent à la satisfaction du « moi » ; 5. Besoin d’accomplissement : c’est le besoin d’utiliser et développer toutes ses capacités, de réaliser sa « vocation » ou l’activité pour laquelle l’individu se sent des dispositions particulières. L’intérêt des analyses de Maslow dans le contexte taylorien-fordien dominant a été de montrer que, à partir d’un niveau de satisfaction adéquat concernant les besoins primaires, l’homme ne fonctionnait plus à la carotte et au bâton. Mais sa vision n’est pas exempte de critiques : 30 1. Classement des besoins : nous ne classons pas tous nos besoins de la même façon ; 2. Un besoin se modifie au fur et à mesure où il est satisfait; 3. Corollaire : l’impact sur la motivation d’un niveau supérieur de satisfaction peut devenir faible, voire nul. Pyramide de MASLOW Besoin D’accomplisse menr Besoin de reconnaissance Besoin d’appartenance Besoin de sécurité Besoin physiologique 3. FREDERICK HERZBERG (1923-2000) : facteurs d’ambiance, facteurs de motivation : À partir d’enquêtes menées dans les entreprises américaines dès 1959, Herzberg, médecin et professeur de psychologie industrielle, a précisé la nature des divers facteurs de motivation au travail que Maslow avait identifiés. L’analyse des réponses permet à Herzberg d’isoler deux grandes catégories de facteurs d 1. Les facteurs d’ambiance (ou d’hygiène), ne sont pas directement liés au travail :. Ces facteurs sont collectifs et quand l’insatisfaction devient trop grande, les conflits peuvent apparaître dans l’entreprise. 2. Les facteurs de motivation (ou de satisfaction) sont, quant à eux, intrinsèques au travail : Ces facteurs sont subjectifs, considérés comme valorisants aux yeux des individus et leur permettent de s’investir et se mobiliser dans leur travail. Un seul facteur, la rémunération, intervient de manière sensiblement équivalente dans les deux groupes. Herzberg remarque que les deux catégories ne sont pas de même nature. Si les facteurs d’ambiance sont à un niveau insuffisant, cela crée du mécontentement ; une action sur ces facteurs (une amélioration des conditions de travail par exemple) fait cesser le mécontentement sans pour autant permettre la satisfaction. Ils concernent des besoins que les individus considèrent de nos jours comme devant être normalement, voire automatiquement satisfaits : c’est une sorte de dû. En revanche, la satisfaction et la motivation au travail ne peuvent s’obtenir qu’à travers des actions portant sur la seconde catégorie de facteurs. Ces derniers correspondent plus à des besoins dépendant des efforts individuels : nous acceptons facilement que notre réalisation personnelle ne dépende que de nous, mais l’organisation doit nous donner les moyens de parvenir à cette réalisation. Cela dit, la satisfaction au travail ne fait pas oublier le mécontentement, d’où la nécessité de travailler simultanément sur les deux catégories de facteurs. 4. DOUGLAS MCGREGOR (1906-1964) : La Théorie X Et La Théorie Y McGregor, tout en reprenant les travaux de Maslow, a cherché à élaborer dans les années 1960 une théorie du management. Pour cela, il a comparé les programmes et l’impact des formations de dirigeants dans de grandes entreprises américaines. Il constate que les dirigeants nouvellement formés changent leurs mentalités moins en fonction du contenu des programmes que de ce qu’ils savent de la politique de la direction et qui ressort à travers les programmes. Cette politique dépend essentiellement d’un ensemble d’hypothèses implicites (regroupées dans sa Théorie X et directement issues des conceptions tayloriennes) sur la nature humaine et sur les comportements individuels qui en découlent. McGregor estime qu’il doit exister une organisation alternative reposant sur des hypothèses inverses (c’est la Théorie Y). DOUGLAS MCGREGOR (1906-1964) : La Théorie X Et La Théorie Y Aspect Théorie X Théorie Y L’individu moyen éprouve L’effort au travail est aussi naturel une aversion innée pour le que l’effort au jeu ou le plaisir du Vision du travail travail, qu’il fera tout pour repos. Le travail peut être source éviter. de satisfaction. Les individus doivent être L’homme peut se diriger lui-même contraints, contrôlés, dirigés, Motivation et contrôle menacés de sanctions pour s’il accepte les objectifs de son travail. atteindre les objectifs. L’individu moyen préfère L’homme ordinaire peut apprendre être dirigé, désire éviter les Responsabilité responsabilités, et recherche à accepter et à rechercher les responsabilités. avant tout la sécurité. Beaucoup d’hommes peuvent avoir Peu d’individus sont perçus un apport créatif dans Créativité et comme ayant un potentiel l’organisation. Les ressources imagination créatif. d’imagination sont largement réparties. Au mode de direction par contrôle et sanction issu de la théorie X (et donc en fait de l’organisation telle que la concevaient les auteurs classiques depuis Taylor et Fayol), l’auteur oppose un mode de direction issu de la théorie Y, par intégration des besoins des individus en les orientant vers la réussite de l’entreprise. C’est le principe de la direction participative par objectifs (DPO), qui consiste à fixer des objectifs de manière concertée, à déléguer les responsabilités, promouvoir l’autocontrôle, évaluer systématiquement les résultats. La théorie Y est aussi une manière de mettre les managers devant leurs responsabilités puisque, en cas de sous-performance, ils ne peuvent invoquer ni la paresse innée ni les faibles capacités des ressources humaines. Il faut préciser que la théorie X et la théorie Y sont des versions extrêmes de modes de direction qui sont rarement observables à l’état pur dans la réalité. 5. KURT LEWIN (1890/ 1947) : La dynamique de groupe Il s’intéresse surtout aux comportements des groupes et au leadership (mode d’exercice du commandement). A travers des expériences sur des groupes d’enfants produisant des masques Lewin tendait à montrer, en comparant trois manières d’exercer l’autorité la supériorité du style de leadership démocratique par rapport au style autocratique et surtout au « laisser-faire » en matière de rendement et de satisfaction. Il distingue trois formes de leadership : 1. Le leadership autoritaire (le leader dirige par ordre) ; 2. Le leadership démocratique (le leader consulte et encourage la participation des employés) ; 3. Le leadership permissif (laisser-faire) (le leader apporte ses connaissances mais s’implique faiblement dans le groupe). Pour LEWIN, le style démocratique est le plus performant, il renforce les sentiments d’appartenance au groupe et l’adhésion à ses buts, Lewin vient ainsi d’établir une relation entre la nature du leadership et des indicateurs de performance tels que la productivité et le climat du groupe. La performance d’un groupe et la qualité du travail qui y est produit dépendent en effet de sa cohésion, sachant que la cohésion du groupe dépend elle-même de la manière dont il est conduit. Chapitre 4 : Stratégie d'entreprise Les stratégies d'entreprise déterminent son orientation à long terme. - Définition : ensemble de décisions pour atteindre des objectifs. - Types de stratégies : déduite (analytique), construite (intentionnelle), réalisée (adaptative). - Processus stratégique : analyse de l'environnement, choix stratégiques, mise en œuvre. 1. définition et objectifs : La notion de stratégie est une notion empruntée du domaine militaire essentiellement. La stratégie devient une nécessité pour la survie de l’entreprise dans un environnement très turbulent. En effet, l’entreprise vit face à des défis majeurs : mondialisation, progrès technique qu’il faut suivre, environnement écologique à respecter en dégradation continue, le coût de l’énergie en hausse continue. La gestion au quotidien ne suffit plus pour assurer un avantage compétitif à l’entreprise, l’entrepreneur doit prévoir les évolutions, anticiper les besoins, transformer les tendances en opportunités. En guise de définition, La stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activité, afin d’obtenir un avantage concurrentiel et de créer de la valeur pour les clients. une stratégie a comme objectif principal l’obtention d’un avantage concurrentiel, c’est un objectif qui se décline en trois sous objectifs :  Performance économique : La stratégie a pour objectif d’améliorer la performance économique des entreprises. Il s’agit d’améliorer la rentabilité, donc la valeur financière de l’entreprise.  Créer de la valeur : La stratégie permet de créer de la valeur financière (de faire du profit), mais elle permet également de créer d’autres formes de valeur. Les différentes parties prenantes de l’entreprise (salariés, fournisseurs, clients, etc.) ont une vision différente de la valeur : la valeur sociale, la valeur sociétale, l’image de marque, la qualité des produits, etc. sont autant de sources de valeur pour les parties prenantes de l’entreprise.  Pérenniser l’entreprise : La stratégie d’entreprise a également pour objectif d’assurer la pérennité de l’entreprise sur le long terme. Il s’agit de chercher à maitriser la trajectoire stratégique de l’entreprise. 2. la formation de la stratégie Il existe plusieurs manières de concevoir la stratégie : − La stratégie peut être déduite de l’environnement externe aux entreprises (menaces et opportunités). − La stratégie peut être construite à partir de l’environnement interne des entreprises (forces et faiblesses). −La stratégie est dans la réalité un mix entre les deux, on parle de stratégie réalisée. 2.1. La stratégie déduite Ses Principales caractéristiques sont : La stratégie déduite se fonde sur l’adaptation des ressources de l’organisation aux opportunités de l’environnement. − Les choix stratégiques sont alors relativement contraints. − L’analyse stratégique se focalise sur l’analyse de l’environnement et sur l’identification des facteurs clés de succès. Elle a des avantages :  Permet d’éviter le reproduire les erreurs des concurrents.  Limite les risques financiers liés à la stratégie de « suiveur ». Comme elle a des inconvénients :  Risque de désalignement stratégique en cas de mauvaise perception et/ou interprétation des signaux environnementaux.  L’imitation stratégique inhibe l’initiative et la créativité des acteurs, les enferme dans des comportements routiniers et atténue la capacité d’adaptation de l’entreprise.  Les perspectives de bénéfices sont moins durables et plus réduites. 2.2. La stratégie construite Ses principales caractéristiques sont :  La stratégie construite est façonnée par l’entreprise à partir de ses ressources et compétences.  Il s’agit de s’appuyer sur les ressources pour reconfigurer l’environnement et déplacer les règles du jeu concurrentiel.  L’analyse stratégique se focalise sur l’analyse interne en vue de cultiver le portefeuille de ressources et compétences. Concernant ses avantages :  Permet d’être le premier entrant sur un marché et de se construire une image pérenne.  Positionnement qui encourage la culture de l’innovation, la prise de risque, la tolérance à l’erreur, et une forte capacité d’apprentissage et de changement. Et ses inconvénients :  Risques financiers élevés en cas d’échec de l’innovation.  Risques stratégiques en cas d’échecs répétés conduisant à une détérioration de la légitimité (à l’égard des parties prenantes).  2.3. La stratégie réalisée Les dirigeants formulent des intentions stratégiques. Elles sont repérables dans les plans stratégiques, dans les projets annoncés et dans les programmes et les discours des dirigeants. Ces intentions stratégiques sont parfois effectivement mises en œuvre. C’est la stratégie délibérée. Il Toutes les intentions stratégiques ne sont pas effectivement réalisées. L’entreprise peut ne pas avoir les moyens de ses ambitions par exemple. Par ailleurs, des actions non prévues peuvent par ailleurs s’ajouter aux intentions initiales des dirigeants, formant ainsi une stratégie émergente. De nouvelles données du marché, l’arrivée d’un nouveau concurrent, etc. peuvent modifier les plans initiaux. Au final, la combinaison de ces deux flux de stratégie délibérée et émergente forme la stratégie réalisée. 3. Les types de décisions en stratégie , il est nécessaire de distinguer les décisions dites stratégiques et les décisions dites opérationnelles. Les décisions stratégiques : − Portée : vise à satisfaire les parties prenantes et à obtenir un avantage concurrentiel (buts de la stratégie). −Périmètre : concerne l’entreprise dans son ensemble. − Horizon temporel : engage le devenir de la firme et ne produit des résultats que sur le long terme. − Risques : élevés car forte incertitude des évènements et des résultats espérés. Les décisions opérationnelles : Portée : vise à améliorer les pratiques de gestion et les activités « quotidiennes » des entreprises. Périmètre : concerne les différentes fonctions, les départements, les sites, etc. Horizon temporel : permet d’assurer la gestion quotidienne et produit des résultats à moyen et à court terme.  Risques : limité car faible incertitude des évènements et des résultats espérés 4. L’analyse stratégique La stratégie des entreprises est généralement dépendante de leur environnement externe. Cet environnement externe est aujourd’hui particulièrement complexe en raison notamment des évolutions rapides et importantes dues aux innovations technologiques, à l’ouverture des marchés, à la globalisation. Dans ce contexte, l’analyse de l’environnement externe est primordiale. Dans la pratique, les managers négligent souvent l’analyse de l’environnement par manque de temps et de méthode. L’analyse stratégique comporte plusieurs niveaux d’analyse: 1. Analyse du macro environnement; 2. Analyse du secteur d’activité; 3. Analyse les groupes stratégiques; 4. L’analyse des ressources et des compétences. Conclusion Ce cours a couvert les bases des sciences de gestion, comprenant : - L'environnement et les types d'entreprises. - Les structures organisationnelles et les fonctions clés. - Les théories de management et les stratégies d'entreprise. Les concepts abordés fournissent une fondation pour des études plus approfondies en gestion.