Gobierno Corporativo, Estrategia y Modelo de Negocio: Compitiendo por Intangibles PDF

Gobierno corporativo, estrategia y modelo de negocio: compitiendo por intangibles Participación: 10% Examen Final: 40% Trabajos Individuales/Grupo Parte 1: 30% (Julio) Trabajos Individuales/Grupo Parte 2: 20% (Juan) BUEN GOBIERNO CORPORATIVO “Una de las razones por las que el gobierno corporativo...

Gobierno corporativo, estrategia y modelo de negocio: compitiendo por intangibles Participación: 10% Examen Final: 40% Trabajos Individuales/Grupo Parte 1: 30% (Julio) Trabajos Individuales/Grupo Parte 2: 20% (Juan) BUEN GOBIERNO CORPORATIVO “Una de las razones por las que el gobierno corporativo se ha situado en lo alto de la agenda ha sido el crecimiento de los mercados de capitales. Los países que quieran atraer inversión extranjera deben ser capaces de probar que sus compañías cuentan con estructuras que ofrecen seguridad a los inversionistas. Por su parte, los inversionistas institucionales, que pueden moverse libremente, llevarán sus fondos a aquellos lugares que respondan a sus demandas de transparencia, información financiera de calidad y protección al accionista”. Sir Adrian Cadbury Gobierno o Gobernanza corporativa Nota: La expresión GC, que procede del Corporate Governance anglosajón, es una traducción poco afortunada y ello por varias razones. El sustantivo governance de un lado, no es gobierno en español sino gobernanza. Según el RAE es en su primera acepción (arte o manera de gobernar). De otro, el adjetivo corporate se traduce como corporativo, o sea, ateniente a la corporación o específicamente, a la sociedad mercantil o la organización. Órganos de las sociedades de capital. Las sociedades de capital responden a un mismo modelo de organización corporativa, que en esencia descansa sobre la existencia de una dualidad de órganos: de un lado, la Junta General, como órgano deliberante que reúne a los socios y que expresa con sus acuerdos la voluntad social; y de otro lado, los administradores, que son el órgano ejecutivo encargado de la gestión de la sociedad y de representarla en sus relaciones con terceros. La propiedad de la empresa corresponde a la persona o personas que poseen la titularidad de la empresa. -​ Aportan: dinero, maquinaria, locales, terrenos, instalaciones, elementos de transporte, etc. -​ Titulares de una empresa: uno o un millón, todos y cada uno de ellos son sus propietarios. Empresario que ya no puede controlar solo todas las tareas, empezará a contratar a personas expertas. La dirección de la empresa la ejercen las personas con autoridad para: l. Fijar objetivos y tomar las decisiones oportunas para que estos se logren. 2. Dirigir y coordinar el trabajo de otras personas. El Empresario velará por conseguir, si no el máximo beneficio, al menos, una cantidad que considere satisfactoria, realizando para ello todo el proceso de la forma más eficiente posible. ❑ Surgimiento de las grandes empresas produjo la separación entre la propiedad y el control (conflicto de intereses). Los propietarios no dirigen las empresas y quienes las dirigen, los ejecutivos, no son los propietarios En el modelo legal, la Junta general viene concebida como el órgano supremo y soberano, al que queda subordinado el órgano de administración. La necesidad de que la Junta se pronuncie sobre las materias Gobierno corporativo, estrategia y modelo de negocio: compitiendo por intangibles sociales más relevantes (aprobación de cuentas, modificación de estatutos, aumentos o reducción de capital, transformación, fusión o disolución de la sociedad, etc.), así como su competencia para nombrar y para destituir a los administradores, determinan que la misma ocupe un lugar preeminente dentro de la estructura organizativa. Los Administradores, que son el órgano ejecutivo encargado de la gestión de la sociedad y de representarla en sus relaciones con terceros. La estructura corporativa de las sociedades anónima y limitada se completa con el órgano de administración, que lleva a cabo la gestión cotidiana de la sociedad y la representa en sus relaciones jurídicas con terceros. La Ley, en todo caso, no somete al órgano de administración a una estructura rígida y predeterminada, sino que faculta a las sociedades para optar entre varias formas alternativas. Es posible así nombrar a un: 1) administrador único, cuando el órgano de administración se encarna en una sola persona. Cabe también designar a varios 2) administradores solidarios, con facultades individuales para ejercitar por sí solos las competencias propias del órgano de administración. Lo contrario sucede cuando la administración corresponde a varios 3) administradores con facultades conjuntas o mancomunadas, pues en este caso cualquier acto requiere por principio el concurso y acuerdo de todos ellos. Y, por último, es posible también establecer un 4) consejo de administración, que se caracteriza por ser un órgano colegiado que adopta sus decisiones por mayoría. Establecer un Consejo de Administración es obligatorio en sociedades cotizadas (para cotizar en bolsa la empresa tiene que ser una Sociedad Anónima). Deben tener un Presidente, Vice presidentes y Secretario. En sociedades cotizadas deberán tener un reglamento de funcionamiento. El consejo de administración gobierna, es decir: Aprueba la estrategia de la compañía y la monitoriza. Asegura el cumplimiento normativo y la gestión de riesgos. Participa en las decisiones clave, efectúa el control y seguimiento del desempeño, así como de las funciones directivas del CEO y la alta dirección ayudando a su desarrollo como directivos y decidiendo sobre su sucesión (Lefebvre, 2019). El director general se encarga de las gestiones diarias de la empresa ya que ni la junta ni el consejo de administración se reúne con asiduidad suficiente para gestionar la empresa día tras día. Gobierno corporativo, estrategia y modelo de negocio: compitiendo por intangibles Tipos de consejeros: -​ Internos: Ocupan cargos de dirección en la empresa, deben ser minoría en el consejo de administración -​ Externos: No ocupan cargos directivos ni profesionales en la empresa, no son ni representan a accionistas significativos, deben velar por los intereses de los accionistas minoritarios. Número razonable de personas con perfil de prestigio profesional. Al menos un tercio del total. -​ Externos dominicales: No ocupan cargos directivos, representan a accionistas con participaciones -​ Tamaño del consejo de administración La distinción entre las funciones de gobierno y las directivas es de vital importancia en relación al BGC y están expuestas en la siguiente tabla: Según Tapíes (2012) los consejos se pueden clasificar según su orientación: a. Consejos legalistas: orientados a cumplir la Ley y orientados básicamente a firmar. b. Consejos de control: supervisan, controlan al CEO y la alta dirección exigiéndole la debida rendición de cuentas (accountability) c. Consejos efectivos que crean valor: aquellas que aportan valor siendo un foro de reflexión para asegurar la sostenibilidad futura de la organización (citado por Lefebvre, 2019). Antecedentes del buen gobierno corporativo. En la última década del siglo XIX y los primeros años del XX se produjeron cambios que refundaron el capitalismo. Los Rockefeller, Morgan, Vanderbilt y otras figuras pioneras de la economía de mercado construyeron grandes empresas en torno a sus familias valiéndose de los recursos naturales y las innovaciones tecnológicas disponibles: acero, petróleo, ferrocarril o la banca financiera, entre otros. La voluntad de crecimiento empresarial, las necesidades de financiamiento y la fragilidad de las sucesiones en las empresas familiares dieron lugar a lo que dos juristas estadounidenses, Adolf Berle y Gardiner Means (1932), denominaron “separación entre la propiedad y el control de las firmas” (Raufflet et al., 2012). Una de las singularidades de las grandes compañías del capitalismo occidental, en especial en el mundo anglosajón, es que son gobernadas por los mercados de capitales. Las necesidades de capital llevan a la venta de acciones a los pequeños ahorradores, directa o indirectamente, vía fondos de inversión y planes de pensiones, entre otros. En consecuencia, el capital, que no es sino el factor productivo que gobierna a las empresas, está muy repartido entre pequeños accionistas. No es extraño que una gran firma cuente con millones de accionistas (Telefónica, Petrobras, etc.). Así pues, no es posible reunir a todos ellos para aprobar o ratificar las decisiones adoptadas por los consejos de administración o supervisar que los Gobierno corporativo, estrategia y modelo de negocio: compitiendo por intangibles gestores hagan adecuadamente su trabajo. Es más, en ocasiones ni siquiera ostentan una porción significativa del capital. En consecuencia, es común que los miembros del consejo de administración de una compañía no sean propietarios más que de una fracción menor del capital. En definitiva, los propietarios no dirigen las empresas y quienes las dirigen, los ejecutivos, no son los propietarios (Raufflet et al., 2012) A partir de esta división entre propiedad y dirección, como prueban los numerosos escándalos empresariales acontecidos al comienzo y al final de la primera década del siglo XX, cabe esperar que un ejecutivo tome decisiones atendiendo más a sus intereses personales que a los del conjunto de accionistas, quienes, por otra parte, son perfectamente anónimos. De acuerdo con dicha explicación, los gestores tendrían como objetivo fundamental la maximización de sus ingresos, incluso a costa de los propietarios (accionistas); y éstos (los accionistas) se valdrían de los medios posibles para evitar que suceda dicha extracción de rentas (Raufflet et al., 2012). La legislación sobre el mercado de valores y la transparencia informativa de las empresas, así como la adopción por parte de éstas de códigos de buen gobierno han pretendido paliar las consecuencias de la separación de propiedad y control. En definitiva, se ha intentado alinear los intereses de aquellos que gobiernan las compañías -administradores o miembros de los consejos de administración- con los de los accionistas (Raufflet et al., 2012). Concepto de Buen Gobierno Corporativo El concepto de buen gobierno corporativo hace referencia, por lo tanto, a los mecanismos que aseguren que, mediante la supervisión y el alineamiento de incentivos, los intereses de gestores y accionistas sean similares. El consejo de administración es el órgano de la compañía que habrá de encargarse de gestionar que así sea (Raufflet et al., 2012). Mecanismos que aseguran que mediante la supervisión y el alineamiento de incentivos, los intereses de administradores y accionistas sean similares. Se entiende como un conjunto de instancias y de prácticas institucionales en el proceso de toma de decisiones de la empresa que contribuyen a la creación sustentable de valor en un marco de transparencia, ética y responsabilidad empresarial, alineando intereses y promoviendo el respeto a los derechos de todos. “El gobierno corporativo se entiende como el conjunto de prácticas de gestión de las organizaciones, ya sean ellas de capital abierto o cerrado. Específicamente, éste se refiere a las prácticas relacionadas con la transparencia, la equidad de tratamiento entre los diversos accionistas, a la cultura de “accountability” (rendición de cuentas de manera ampliada) y a la conciencia de que la empresa, como sistema abierto, presupone interacción y responsabilidades con el macroambiente en los planos económico, social y ambiental. El conjunto de estas convicciones y prácticas demuestran cómo la empresa es "gobernada" o dirigida, cómo se realiza el seguimiento de su gestión y de qué forma se relacionan sus administradores, controladores, inversores y demás partes interesadas (stakeholders)” (PricewaterhouseCoopers, 2018). Aunque el concepto de gobierno corporativo no es nuevo, cobró relevancia a partir de distintos fracasos corporativos como los de Enron, WorldCom, Xerox, Tyco, Salomon Brothers y, en especial, el del Daiwa Bank y otros bancos japoneses que entraron en crisis financiera. Se entiende por gobierno corporativo «al conjunto de instancias y prácticas institucionales en el proceso de toma de decisiones de la empresa que contribuyen a la creación sustentable de valor en un marco de transparencia, ética y responsabilidad Gobierno corporativo, estrategia y modelo de negocio: compitiendo por intangibles empresarial, alineando intereses y promoviendo el respeto a los derechos de todos los accionistas y grupos de interés que participan directa o indirectamente en la empresa» (GARCÍA et al., 2018). Por tanto, el GC surge para reforzar los poderes de los accionistas y conseguir una mejor supervisión de los directivos, con el objetivo de que hagan prevalecer los intereses de aquellos sobre los propios (Lefebvre, 2019). En lo que se refiere a la definición de principios o buenas prácticas en materia de gobierno corporativo, cabe mencionar a tres actores fundamentales: Los reguladores de las economías avanzadas: quienes requieren o recomiendan a las compañías que cotizan en los mercados de valores adopten prácticas en materia de gobierno corporativo que sirvan para generar confianza en los mercados de capitales y, por lo tanto, para disminuir los costos de capital. Los inversionistas institucionales: que de manera creciente formalizan sus requerimientos en materia de gobierno corporativo a las compañías que mantienen en cartera. Ej: Blackrock Las compañías más admiradas del mundo: se autogestionan de una manera ejemplar, son cada vez más y con el propósito, entre otros, de generar confianza entre los inversionistas, ponen en negro sobre blanco sus compromisos en materia de gobierno corporativo. El marco actual del gobierno corporativo de las sociedades cotizadas en España debe valorarse considerando dos niveles: -​ Normas de obligado cumplimiento, (Ley de Sociedades de Capital) y demás disposiciones legales aplicables. -​ Recomendaciones de buen gobierno, de carácter estrictamente voluntario. Principio “Cumplir o explicar”: Sociedades cotizadas está obligadas a consignar en su informe anual de gobierno corporativo el grado de seguimiento de las recomendaciones de gobierno corporativo o, en su caso, la explicación de la falta de seguimiento de dichas recomendaciones. En España el código de buen gobierno (2020) incluye 25 principios y 64 recomendaciones. Principales apartados de recomendaciones: 1. Juntas de accionistas: limitación de voto, información, funcionamiento 2. Tamaño del consejo y política de selección de consejeros 3. Composición del consejo: protagonismo de externos e independientes 4. Protección de los independientes 5. Reglas de funcionamiento del consejo 6. Control del exceso de poder de un presidente ejecutivo 7. Evaluación del desempeño del consejo 8. Comisiones especiales: ejecutiva, auditoría, nombramientos y retribuciones 9. Responsabilidad social corporativa 10. Retribución de los consejeros Principios de Buen gobierno corporativo Los principios generalmente aceptados en materia de gobierno corporativo podrían resumirse como sigue: -​ Rendir cuentas a los accionistas Gobierno corporativo, estrategia y modelo de negocio: compitiendo por intangibles -​ El objetivo fundamental del consejo de administración es la creación sostenible de valor a largo plazo en favor de los accionistas de la compañía. El consejo de administración debe rendir cuentas a los accionistas por su desempeño en la consecución de dicho objetivo. -​ % independencia del consejo: muchos consejeros independientes son mejores que muchos consejeros internos. -​ Tratamiento equitativo de los accionistas y sus derechos. Las compañías habrán de reconocer los derechos de los accionistas y colaborar para que puedan ejercitarlos. -​ Obligaciones formales e informales hacia otros grupos de interés concurrentes: empleados, clientes o la comunidad en donde desarrollan sus actividades. -​ Monitoreo del desempeño de los gestores de la compañía y que, por lo tanto, están relacionados con asuntos como la independencia de los miembros del consejo, la dedicación, la evaluación del desempeño o los procesos de nombramiento. -​ La existencia de una cultura de ética e integridad en la compañía, cuyo impulso, supervisión y monitoreo es, asimismo, responsabilidad del consejo de administración. -​ La transparencia y responsabilidad sobre la información transmitida al mercado y a los accionistas. INVERSORES INSTITUCIONALES Políticas de buen gobierno exigidas por la mayoría de inversores institucionales: Además de lo mencionado anteriormente, algunas condiciones concretas que suelen exigirse son: El presidente del consejo no debe ser el primer ejecutivo ni haber sido el anterior primer ejecutivo. De preferencia, el presidente debe ser independiente. Proporción de consejeros imparciales e independientes (Se encuadran en esta categoría profesionales que no hayan sido empleados de cualquier empresa del mismo grupo, que no sean proveedores o consumidores, ni parientes de accionistas controladores (Raufflet et al., 2012). Comisiones sobre RSE en los Consejos de Administración (Comités) Dentro de sus consejos de administración muchas de las más grandes empresas del mundo cuentan con comisiones cuyas atribuciones están centradas específicamente en asuntos relacionados con la sustentabilidad o la RSE. Suelen estar constituidas por un reducido número de consejeros no ejecutivos - entre 2 y 4, como media- y se reúnen de forma habitual cuatrimestralmente (Lefebvre, 2019). Las funciones que en general se le atribuyen son las siguientes: Asistir a las reuniones del consejo de administración para identificar, evaluar y monitorear las tendencias sociales, ambientales o políticas que pudieran afectar a la compañía y sus resultados. Monitorear la reputación de la compañía y evaluar y supervisar las propuestas de los gestores para su mejora. Para cumplir con el mandato anterior, las comisiones de los consejos de administración asumen diversas responsabilidades de orden más práctico: ✓ Monitorear y asegurar que la gestión y mitigación de riesgos de naturaleza no financiera reciban la debida atención por parte del primer ejecutivo de la compañía. ✓ Revisar la información de naturaleza no financiera que la administración pone a disposición del mercado elevando sus conclusiones ante el consejo de administración. ✓ Revisar el grado de cumplimiento de la compañía con respecto a sus normas internas de conducta y al funcionamiento del canal ético (Lefebvre, 2019). Gobierno corporativo, estrategia y modelo de negocio: compitiendo por intangibles Deberes de los administradores como núcleo central del BGC. 1.​ Deber de diligencia Los administradores deben desempeñar su cargo con la diligencia de un “ordenado empresario”, este deber se configura como pauta de conducta o estándar ético, así como fuente de obligaciones (Lefebvre, 2019). 2.​ Deber de dedicación y esfuerzo. Este deber de dedicación, supone que adopten, entre otras, las siguientes medidas: a. Dedicar el tiempo suficiente a informarse, a conocer la realidad de la organización y la evolución de sus negocios. b. Analizar, con carácter previo el orden del día de la reunión del consejo, así como, en su caso, solicitar la inclusión de puntos adicionales. c. Preparar adecuadamente sus reuniones y en su caso, de los órganos delegados en los que participen. d. Asistir personalmente, participar y contribuir activamente en las deliberaciones, así como de los órganos delegados o comisiones de las que formen parte. e. Proponer el debate de asuntos relevantes para la administración de la entidad y, en defensa del interés social, solicitar la convocatoria del consejo a tal fin. f. Seguir la efectiva ejecución de los acuerdos adoptados, así como comprobar su cumplimiento. g. Participar en los programas de orientación y actualización que organice la empresa (Lefebvre, 2019). -​ Los consejeros deben cumplir, además, con las siguientes obligaciones: a. La supervisión del efectivo funcionamiento de las comisiones constituidas y de la actuación de los órganos delegados y de los directivos designados. b. La determinación de las políticas y estrategias generales de la entidad. c. Su propio organización y funcionamiento. d. La formulación de las cuentas anuales y su presentación a la Junta General. e. La elaboración de cualquier clase de informe exigido por la Ley. f. El nombramiento o destitución de los consejeros delegados y de los que tuviera dependencia directa del consejo o de alguno de sus miembros. g. Las decisiones relativas a la remuneración de los consejeros, según las decisiones de la Junta General. h. La convocatoria de la Junta General y la elaboración del orden del día y la propuesta de acuerdos (Lefebvre, 2019). En definitiva, un desempeño diligente exige una conducta eminentemente activa. 3.​ Deber de informarse: Los administradores en el desempeño de sus funciones, tienen el deber de exigir y el derecho de recabar la información adecuada y necesaria que le sirva para el cumplimiento de sus obligaciones con carácter simultáneo, el deber de información se convierte en un derecho que el administrador tiene frente a la organización, y una vez ejercitado le cede el correspondiente deber de informar. Los administradores han de cumplir los deberes impuestos por las leyes y los estatutos. Hemos de recordar que estos últimos tiene fuerza de ley en el seno de la entidad (Lefebvre, 2019). 4.​ Deber de lealtad. Deben desempeñar su cargo con la lealtad de un “fiel representante”, obrando de buena fe y en el mejor interés para la empresa (Ley Sociedades de Capital - LSC- art. 227.1). El paradigma del representante leal implica la defensa del interés social anteponiéndolo al suyo propio. De igual modo, no pueden lucrarse en menoscabo de la organización y de sus socios. En definitiva y en respuesta a la confianza depositada, deben cuidar el interés social con ética, Gobierno corporativo, estrategia y modelo de negocio: compitiendo por intangibles profesionalidad, así como con fidelidad, evitando en todo momento, las situaciones de conflicto de intereses (Lefebvre, 2019). -​ En este sentido se concreta en las siguientes obligaciones: a. No ejercitar sus facultades con fines distintos de aquellos para los que le han sido concedidas. b. Guardar secreto sobre las informaciones a que haya tenido acceso en el desempeño de su cargo. c. Abstenerse de participar en la deliberación y votación de acuerdos o decisiones en que ellos o una persona vinculada tenga un conflicto de intereses directo o indirecto. d. Desempeñar sus funciones bajo el principio de responsabilidad personal con libertad de criterio o juicio, e independencia. e. No ponerse en una situación en que sus intereses puedan entrar en conflicto con el interés social y con sus deberes para con la entidad (Lefebvre, 2019). -​ Deber de secreto: El deber de lealtad obliga a los administradores a guardar secreto sobre las informaciones, datos, informes o antecedentes a los que hayan tenido acceso en el desempeño de su cargo incluso cuando cesado en él, salvo en los casos en que la ley lo permita o requiera. En comparación con la regulación precedente del deber de secreto se suprime la necesidad de que la divulgación de información tenga consecuencias perjudiciales para el interés social para la concreción de la conducta desleal. Se presume que violación siempre es una conducta de este tipo (Lefebvre, 2019). -​ Deber de independencia: Deber relacionado con evitar situaciones de conflicto de interés. El conflicto de interés concurre cuando el administrador, individualmente considerado, se encuentra en una situación donde sus intereses personales pudieran entrar en colisión con los de la organización que gestiona y representa. Puede no ser actual sino potencial y se produce con independencia del perjuicio que se pudiera causar a la empresa. -​ Deber de tutela de los derechos de los accionistas en las sociedades cotizadas. a. Fomentar el nivel de transparencia entre las sociedades de capital y sus accionistas. b. Fomentar la participación e implicación, a largo plazo, de los accionistas, ofrecerles la posibilidad de supervisar la política de remuneración y las transacciones con partes vinculadas (Lefebvre, 2019). -​ Incorporación del principio “Say on pay” en el sistema de remuneración de los administradores. El principio de “say on pay” que consiste en dar voz a la remuneración, aumentando la transparencia de sus sistemas, la rendición de cuentas por parte de los administradores, así como otorgando a los accionistas el derecho de pronunciarse sobre la relación rendimiento-remuneración de los administradores (Lefebvre, 2019). -​ Sucesión del CEO y formación directiva: Preparar con la debida antelación la sucesión del CEO. Facilitar los elementos necesarios para el desarrollo y crecimiento profesional, de la alta dirección. Prepararse para escenarios denominados: “get hit by a truck” (muertes repentinas o enfermedades) -​ Convertir el consejo de administración en un foro de reflexión efectivo. Mucho más que el “check the box mentality”. Un espacio para el reto constructivo (“constructively challenge senior management”). Ser críticos, inquisitivos y honestos. Atmósfera de confianza y de amable disidencia. Aportar generosamente su experiencia y buen hacer. Saber escuchar, razonar y argumentar. Aporte valor para la sostenibilidad a largo plazo de la compañía. -​ Mejora de la composición del consejo de administración. Nº de consejeros entre 7 y 15. Diversos estudios han relacionado la diversidad del consejo y la obtención de mejores resultados sociales. “Board refreshment”. Mejorar el resultado conjunto, evitando caer en el pensamiento grupal. Estructura y composición del órgano de gobierno: Gobierno corporativo, estrategia y modelo de negocio: compitiendo por intangibles 1. Diversidad: perfiles más jóvenes, diversidad de género y de otras nacionalidades o culturas. 2. Experiencia sectorial y funcional, debería estar por encima de la diversidad. Los administradores han de cumplir los deberes impuestos por las leyes y los estatutos. Hemos de recordar que estos últimos tiene fuerza de ley en el seno de la entidad (Lefebvre, 2019). Control de la diligencia. No se les exige la obligación de asegurar el éxito empresarial o económico, sino el deber de desempeñar su cargo y desarrollar sus funciones, cumpliendo con sus obligaciones legales y estatutarias (Lefebvre, 2019). Así como con la diligencia debida (“due diligence”). Obligación de medios no de resultados. La Regla de control de la diligencia (“business judgement rule”) procede de la tradición jurídica anglosajona. La misma se crea por los tribunales norteamericanos en aplicación del deber de diligencia, con el objeto de preservar la seguridad jurídica necesaria en la adopción de decisiones empresariales (seguridad jurídica del administrador). Principles of corporative governance of the American Law Institute: a. No está “interesado personalmente” en el asunto objeto de la misma. b. Está informado del asunto y en la medida que considera apropiada dadas las circunstancias. c. Considera que se adopta en el mejor interés de la organización (Lefebvre, 2019). De esta forma los administradores están obligados a abstenerse de: a. Realizar transacciones con la entidad, excepto que se trate de operaciones ordinarias hechas en condiciones estándar para los clientes y de escasa relevancia. Por tales, se entiende aquella cuya información no sea necesaria para expresar la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados. b. Utilizar el nombre de la empresa o invocar su condición de administrador para influir indebidamente en la realización de operaciones privados. c. Hacer uso de los activos sociales, incluida información confidencial con fines particulares. d. Aprovecharse de las oportunidades de negocio de la entidad. e. Obtener ventajas o remuneraciones de terceros, distintos de la empresa y su grupo, asociadas al desempeño de su cargo, salvo que se trate de atenciones de mera cortesía. f. Desarrollar actividades, por cuenta propia o cuenta ajena, que entrañen una competencia efectiva sea actual o potencial con la organización o que, de cualquier otro modo, le sitúen en un conflicto permanente con los intereses de ésta últimos (Lefebvre, 2019). El régimen relativo al deber de lealtad es imperativo, sin límites por disposiciones estatutarias. Así los administradores en todo caso, han de abstenerse de realizar cualquiera de las actividades previstas en la LSC art.229. En virtud de los estipulado en la Directiva 2017/828/UE las sociedades cotizadas deben establecer una política de remuneración de los administradores que será aprobada en la junta general, así como garantizar que sus accionistas tengan derecho a votar dicha política cada vez que se introduzcan cambios significativos, siendo con carácter general su resultado vinculante. Igualmente, detalla el contenido que debe tener la política de remuneración y donde cabe destacar: a. La explicación del modo en que contribuye a la sostenibilidad a largo plazo de la sociedad. b. La descripción de los distintos componentes de la remuneración fija y variable. c. La explicación del modo en que las condiciones laborales han sido tenidas en consideración para su elaboración. d. Las principales condiciones de los contratos de los administradores (duración, plazos de preaviso, características de los sistemas de pensión Gobierno corporativo, estrategia y modelo de negocio: compitiendo por intangibles Tema 2: Responsabilidad Social Corporativa y Gestión de Grupos de Interés (Stakeholders) RSC Forma de conducir los negocios de las empresas, toma en cuenta los impactos de sus actividades en sus stakeholders. Implica cumplimiento obligatorio de la legislación nacional e internacional en el ámbito social, laboral, medioambiental y de derechos humanos + Cualquier otra acción voluntaria. “El reconocimiento e integración en la gestión y las operaciones de la organización de las preocupaciones sociales, laborales, medio ambientales y de respeto a los derechos humanos, que generen políticas, estrategias y procedimientos que satisfagan dichas preocupaciones y configuren sus relaciones con sus interlocutores”. (Economistas Sin Fronteras) “La ciudadanía corporativa se basa en el reconocimiento de que las empresas tienen derechos y responsabilidades que van más allá de la maximización de las ganancias en el corto plazo”. (Banco Mundial) ¿Que dimensiones incluye la RSC? -​ Dimensión económica, producción de bienes y servicios que los consumidores necesitan y desean (ganancia). -​ Dimensión legal, alcanzar objetivos económicos respetando marco jurídico. -​ Dimensión ética o social, expectativas de la sociedad de prácticas empresariales satisfagan ciertas normas éticas. Por ejemplo, pagar más del salario mínimo. -​ Dimensión discrecional o filantrópica, implicación voluntaria en proyectos sociales. Todo lo legal implica que hubo un consenso político en el congreso y que se creó una norma para controlar la actividad de las empresas. GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS) “Son stakeholders ‹cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa”. Las relaciones con los grupos de interés y la satisfacción óptima de sus intereses = capital intangible de la empresa. Aportan recursos humanos, capital, insumos, lealtad, reputación, etc. Son proveedores de recursos y pueden, en la medida que la Tema 2: Responsabilidad Social Corporativa y Gestión de Grupos de Interés (Stakeholders) empresa necesite dichos recursos, afectar a los objetivos de la empresa. Valoración que hacen los stakeholders = reputación corporativa (activo largo plazo). La reputación es un activo intangible de las empresas, y depende de la valoración de los stakeholders y de la relación que haya con los mismos. Es intangible porque es un capital social. “El capital social es la empatía individual o grupal hacia otra persona o grupo que produce un beneficio, una ventaja o un trato preferencial en potencia, más allá de lo esperable en una relación de intercambio”. Lindon Robinson y otros (2002) La marca son los símbolos que identifican una empresa o un producto, es una promesa de calidad y atributos que se le hace a los clientes. La reputación implica una relación con todos los stakeholders no solo con uno de ellos como el cliente o el accionista. Describe Stakeholders atendiendo a tres atributos: 1.​ Poder: capacidad de influir en la gestión y estrategia de empresa. Pueden forzar a una organización a hacer algo que de otra manera no hubiera hecho. 2.​ Legitimidad: intereses, demandas y expectativas legítimas dentro del sistema imperante de valores o normas, incluidos los contratos, (puede exigir determinado comportamiento a la organización). Poder + legitimidad = autoridad. 3. Urgencia: Alude a la necesidad de que ciertas necesidades de un grupo requieran de una acción inmediata o resultan críticas. No determina jerarquía del stakeholder. Atrae la atención de otros stakeholders. Tres niveles de prioridad de stakeholders: I. Definitivos: cuando poseen los tres atributos (poder, urgencia y legitimidad). II. Expectantes: cuando tienen dos atributos. III. Latentes: cuando poseen sólo un atributo. Tema 2: Responsabilidad Social Corporativa y Gestión de Grupos de Interés (Stakeholders) IV. No son stakeholders cuando no gozan de ninguno de esos tres atributos. Si no somos capaces de identificar ninguno de los atributos quizás el grupo no sea un stakeholder de la empresa, aunque la teoría diga que lo sea. Tema 2: Responsabilidad Social Corporativa y Gestión de Grupos de Interés (Stakeholders) Tema 3: Estrategia y ventaja competitiva CONCEPTO Y NIVELES DE ESTRATEGIA Origen militar Procede del griego «strategos» Formada a su vez por dos palabras: «stratos» que significa «ejército» «-ag» cuyo significado es «dirigir». "El arte de la guerra" de Sun Tzu es un tratado militar chino antiguo Ha trascendido su origen para convertirse en una guía atemporal de estrategia aplicada en diversos campos, especialmente en la cultura empresarial. Principios sobre la importancia del conocimiento, la planificación estratégica, y la flexibilidad se consideran fundamentales. Empresas y líderes utilizan sus enseñanzas para evaluar la competencia, optimizar recursos y tomar decisiones informadas. Su enfoque en la anticipación y adaptación se ve como esencial en un entorno empresarial en constante cambio. El Arte de la Guerra» escrito por Sun Tzu en el año 360 a.C. - «Nunca se debe atacar por cólera y con prisas. Es aconsejable tomarse tiempo en la planificación y coordinación del plan». - «Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla». - «La defensa es para tiempos de escasez, el ataque para tiempos de abundancia». - «Sólo cuando conoces cada detalle de la condición del terreno puedes maniobrar y guerrear». - «Siempre que vayas a atacar y a combatir, debes conocer primero los talentos de los servidores del enemigo, y así puedes enfrentarte a ellos según sus capacidades». Estrategia (amplia): definición de los objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de una organización (por ejemplo, una empresa). Estrategia (restringida): plan de acción para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre. La definición implica identificar cuatro grandes elementos interrelacionados entre sí: -​ Objetivos sencillos, coherentes -​ Conocimiento del entorno competitivo -​ Valoración de las fortalezas internas. -​ Implantación efectiva. -​ Los productos: combinaciones de una tecnología y unas necesidades a cubrir, de forma que dos empresas elaboran los mismos productos si estos cubren las mismas necesidades con la misma tecnología. Ejemplo: empresas productoras de envases de vidrio, metal y plástico (perspectiva oferta vs perspectiva demanda). Tema 3: Estrategia y ventaja competitiva -​ Un negocio: combinación de un producto-mercado, es decir, por todas aquellas empresas que ofrecen los mismos productos en un mismo mercado. -​ Un sector industrial: está compuesto por todas aquellas empresas que se dedican a una misma actividad o negocio. Las empresas con una gran diversidad interna de actividades y negocios no pueden formular una única estrategia para todos ellos. *Case Study: GE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA. Responde a la pregunta: ¿en qué negocio entramos o salimos? Fija la orientación básica de la empresa en su conjunto. En este nivel la estrategia está orientada hacia la toma de decisiones relacionadas con la identificación de negocios en los que la empresa quiere entrar y las formas de crecimiento que la empresa puede llevar a cabo. LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO. Determina cómo competir mejor en un conjunto de actividades o negocios en los que la empresa se encuentra. El elemento fundamental en este nivel es la ventaja competitiva de la empresa en cada negocio, es decir, conseguir que la empresa tenga una posición competitiva superior a sus rivales en cada uno de los negocios. Tenemos tres maneras de competir: precio, diferenciación y foco/nicho. LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES. Cómo realizar de manera eficiente las diferentes áreas funcionales de la empresa, buscando un alto grado de coherencia entre las mismas: marketing y ventas, RRHH, producción, finanzas, I+D. Las estrategias funcionales no pueden estar desalineadas con las estrategias competitivas. Tema 3: Estrategia y ventaja competitiva LA MATRIZ ESTRATÉGICA La misión. ❑ Debe recoger la razón de ser de la empresa, por la que se justifica su existencia. Sirve de elemento de identificación y de cohesión. ❑ Definición del área de actividad dentro de la cual deben ubicarse los negocios presentes y futuros de la corporación. ❑ Se define en términos de necesidades a ser satisfechas en el mercado (clientes a ser atendidos). ❑ En empresas multinacionales puede haber una misión corporativa y misión de las filiales. *Case Study: Misión Grupo Modelo y Metro Caracas Los valores ❑ Marco ético-social dentro del cual la empresa lleva a cabo todas sus acciones. ❑ Forman parte de la cultura organizacional y plantean los límites dentro de los cuales deben marcarse la conducta de los individuos. ❑ Son atributos de las personas y de los grupos de personas, como son las empresas, que guían su conducta. ❑ Se consideran deseables en sí mismos más allá de su utilidad para alcanzar determinados fines u objetivos. Nacen del ADN de la empresa, nacen del propósito, la razón por la cual los fundadores crearon esa empresa. Liderazgo. Todos somos líderes en las áreas de nuestra responsabilidad, con un alto compromiso para entregar los mejores resultados. Desarrollamos la capacidad de lograr nuestras estrategias y eliminar las barreras organizacionales. Sentido de propiedad. Aceptamos la fidelidad personal para satisfacer las necesidades del negocio, mejorar nuestros sistemas y ayudar a otros a mejorar su efectividad. Todos actuamos como propietarios, tratando a los activos de la compañía como nuestros y teniendo presente los objetivos de largo plazo de la compañía en nuestros actos. Integridad. Siempre tratamos de hacer las cosas correctas. Somos honestos y concisos con los demás. Operamos bajo el espíritu de la ley. Mantenemos los valores y principios de P&G en cada acción y decisión. Pasión por ganar. Estamos orientados a ser los mejores haciendo lo que es más importante. Tenemos una saludable insatisfacción con el statu quo. Tenemos un deseo retador de mejorar y ganar en el mercado. La visión. ❑ ¿Cómo deseamos llegar a ser en 5 a 10 años? ❑ La visión es en la imagen-objetivo de la empresa o corporación u organismo a ser alcanzado en un horizonte de tiempo dado. ❑ Logro más global e importante de la empresa. Es inspiración sin precisión, debería incluir siempre el posicionamiento de la empresa, donde está ahora y donde aspira a estar en el futuro. Tres dimensiones: -​ El posicionamiento: ubicación de la empresa en relación con otras similares. (líder absoluto hasta empresa reconocida). Tema 3: Estrategia y ventaja competitiva -​ El ámbito geográfico: puede ser local, nacional, regional, continental o global. -​ El alcance sectorial: ambición de la empresa en relación con el sector donde opera, en términos de los segmentos que abarca, sea horizontales (segmentos de mercado) o verticales (eslabones de la cadena de producción). EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ❑ El proceso estratégico nos define una secuencia que puede ayudar a los directivos a elaborar y a poner en marcha las estrategias. ❑ El proceso, en realidad, transfiere las fases propias de la toma de decisiones a la toma de decisiones estratégicas. ❑ Formulación: proceso que incluye: ❑ fases de diagnóstico. ❑ Diseño y selección de estrategias. ❑ Implementación: proceso de ejecución o puesta en marcha de la estrategia. La formulación de la estrategia requiere un proceso previo de reflexión acerca de la empresa y los factores clave para su desempeño, que consta de tres etapas: ❑ Análisis del entorno (macro y micro entorno) ❑ Análisis interno de la organización: recursos y capacidades con los que cuenta la empresa. Despliegue de recursos en un entorno. Ajuste entre lo que la empresa puede hacer y lo que debe hacer. ❑ Generación y análisis de una matriz DAFO. ❑ La información de la matriz se usa para diseñar estrategias a mediano plazo. ❑ Utilizar los recursos y las capacidades de la empresa, en términos de fortalezas y ventajas competitivas, para sacar provecho de las oportunidades. Ventajas del proceso estratégico: Plantear y responder preguntas acerca del futuro de la empresa. Fomenta el pensamiento a largo plazo. Es un medio para su capacitación. Participar en discusiones de reflexión estratégica alinea a los participantes con los objetivos de la empresa y los compromete con ellos. Conocer en profundidad el sector donde se desempeña la empresa, así como el papel de cada uno de sus actores relevantes. Conocer en profundidad el funcionamiento de la organización, sus fortalezas y debilidades, y las soluciones para estas últimas. Tema 3: Estrategia y ventaja competitiva TIPOS DE INICIATIVAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA -​ Según el valor social-económico que generan El valor social se crea para las comunidades inmediatas de la empresa. 1.​ Filantropía tradicional (Menor valor social y económico) -​ Genera una satisfacción momentanea. Obras de caridad o asistencia social a poblaciones desfavorecidas sin esperar nada a cambio. -​ Atiende situaciones y urgencias específicas de individuos o pequeños grupos. -​ No persigue cambios estructurales o procesos de transformación social duraderos -​ Generan valor social ya que contribuyen a mitigar algunas consecuencias importantes de la pobreza. -​ No crea valor económico. -​ Los recursos que se dedican a ellas constituyen un gasto desde el punto de vista financiero. -​ Agradecimiento no es duradero. -​ Presupuesto para donaciones (límite). -​ Primeras iniciativas en desaparecer en momento de crisis de la empresa. 2.​ Inversión social estructural -​ Busca modificar el entorno que determina las posibilidades de desarrollo de las comunidades de menores recursos. -​ Estas intervenciones se enfocan en la calidad de los servicios de educación y salud o en el desarrollo socio-económico local. Ejemplos: centros de formación, programas de promoción de lecto-escritura, servicios de atención ambulatoria, programas de saneamiento ambiental. Tema 3: Estrategia y ventaja competitiva -​ Crea valor social de un modo más permanente. -​ Crea poco valor económico financiero directo. -​ Crea valor en la forma de reputación e imagen, control de riesgos en áreas de operación y licencia social. 3.​ Inversión social estratégica -​ Acción social con un enfoque estratégico. -​ Alinear la creación de valor social y el interés económico de una compañía mediante el mejoramiento del “contexto competitivo” del negocio medular. -​ La creación de valor económico es indirecta (no flujo de caja, largo plazo). Ejemplo: Cisco da formación de jóvenes liceístas como administradores de redes. 4.​ Negocios inclusivos (mayor valor social y económico) -​ Iniciativas de mercado que son rentables para las empresas y que a la vez mejoran sustancialmente la calidad de vida de los SBI (Sectores de Bajos Ingresos), mediante su incorporación a en una cadena de valor. -​ SBI como productores, socios, proveedores de servicios y distribuidores en las cadenas de valor. -​ El móvil de los negocios inclusivos es comercial; esto es, el fin no es lograr una iniciativa autosostenible sino un negocio rentable para los inversionistas. -​ Riesgo de explotación puede estar presente en la relación entre las empresas y SBI, estos no se consideran trabajadores sino socios, pero hay que cuidar mucho la relación para no recaer en abusos de poder. -​ La inclusión tiene que tener un potencial transformador en la calidad de vida de esos sectores. -​ Tienen que alcanzar una escala grande. Tema 4: Análisis del Entorno. Oportunidades y Amenazas La empresa, en el desempeño de su actividad, interactúa constantemente con el entorno que la rodea, ya sea en el mercado de factores productivos, con trabajadores, proveedores y acreedores, así como en el mercado de productos y servicios finales, fundamentalmente con clientes y competidores. Además, la empresa, como el resto de instituciones, organizaciones y personas físicas, se encuentra dentro de un sistema económico, social, cultural, político o legal que condiciona su comportamiento (Díez et al, 2012). Por todo ello, resulta fundamental definir y comprender el funcionamiento del entorno que rodea a la empresa con el objetivo de aprovechar las oportunidades que éste plantea, así como evitar o neutralizar sus amenazas. En sentido amplio, el entorno de la empresa se define como todas aquellas características ajenas a la empresa que ésta no puede controlar, pero que influyen o pueden influir en su actividad, comportamiento y resultados, presentes y futuros (Díez et al, 2012). Con el objetivo estudiar con más detalle el entorno empresarial se diferencian dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno específico. El entorno general abarca los factores socioeconómicos, mientras que el entorno específico se identifica con factores relativos al sector donde la empresa compite. En la figurase proponen los principales aspectos incluidos en estos dos niveles del entorno empresarial (Díez et al, 2012). EL ENTORNO DE LA EMPRESA Empresa sistema abierto: Está en interacción con el entorno que la rodea. Compuesta por una combinación de subsistemas que necesitan trabajar conjuntamente para lograr los objetivos fijados. Capacidad de autorregularse: recoge información de fuera y la procesa para adaptarse a cualquier cambio y conseguir así sus objetivos de acuerdo a las condiciones del entorno. El entorno Variables ajenas a la empresa que ésta no puede controlar. Pero que influyen o pueden influir en su actividad, comportamiento y resultados, presentes y futuros. La tormenta en el mar de Galilea es una obra del pintor holandés Rembrandt, pintada hacia 1633, que se exhibía en el Museo Isabella Stewart Definir y comprender el funcionamiento del entorno que rodea a la empresa, es fundamental para: Aprovechar las OPORTUNIDADES que éste plantea. Evitar o neutralizar sus AMENAZAS. El entorno actual es de una complejidad tan extrema, que su análisis siempre tenderá a ser incompleto, pero nunca irrelevante. Normalmente se diferencian dos niveles de análisis del entorno: Entorno General: análisis de los factores que afectan a la empresa desde un punto de vista global, que no se relacionan con el sector. Entorno específico: análisis de los factores de influencia del sector o industria. Básicamente de cuatro dimensiones: Estabilidad (estable o dinámico): más dinámico en función del número, profundidad, rapidez e impredecibilidad de los cambios que le suceden. Complejidad (simple o complejo) en función de lo comprensible que sea el trabajo a realizar y del nivel de sofisticación de los conocimientos. Diversidad de mercados (integrados o diversificados) Puede producirse por la variedad de clientes y Tema 4: Análisis del Entorno. Oportunidades y Amenazas productos/servicios. Hostilidad (favorable u hostil). Nivel de competencia, las relaciones con los sindicatos y el Gobierno, y la disponibilidad de recursos disponibles. EL ENTORNO GENÉRICO (MACRO) El entorno general (macroentorno) de la empresa se define como el conjunto de variables y factores que desde diferentes ámbitos -económico, político, legal, cultural, social, ecológico, etc.- afecta o puede afectar a todos los agentes económicos y sociales, y por ende, a las empresas, de una determinada sociedad, país o área geográfica determinada. Para llevar a cabo el análisis del entorno general resulta ampliamente utilizado el denominado análisis PESTEL (Johnson et al, citado por Díez et al, 2012) que incluye factores del entorno general agrupados bajo las dimensiones Política, Económica, Social, Tecnológica, Ecológica y Legal. Cada uno de ellos debe aplicarse al ámbito geográfico de las actividades de la empresa: -​ La DIMENSIÓN POLÍTICA incluye las variables que configuran el sistema institucional de un determinado país, sistema político existente (democrático u otro), la independencia y desarrollo del sistema judicial, la estabilidad institucional del Estado, el nivel de intervencionismo de las Administraciones Públicas, o la estabilidad del gobierno. -​ La DIMENSIÓN ECONÓMICA engloba aquellas variables macroeconómicas que configuran la situación económica actual y futura de una determinada: fase del ciclo económico, producto interior bruto (PIB), tasa de desempleo, tipos de interés, tasa de inflación o datos sobre consumo privado. -​ La DIMENSIÓN SOCIAL incluye variables de carácter social, cultural y demográfico. La tasa de natalidad, esperanza de vida, inmigración, nivel educativo de la población, estilos de vida o la aparición de nuevos valores aceptados por la sociedad. -​ La DIMENSIÓN ECOLÓGICA del entorno se refiere al nivel de sensibilización de una sociedad, sus organizaciones políticas, gubernamentales o sociales hacia el medioambiente. Regulaciones relacionadas con la sostenibilidad -​ La DIMENSIÓN LEGAL se refiere a la definición del marco laboral, comercial, financiero o de defensa de la competencia. Está íntimamente ligada a la dimensión política. Legislación laboral: regulaciones sobre salarios mínimos, tipos de contratación, protección del empleo, condiciones de trabajo o derechos de los empleados, pueden requerir ajustes en las políticas de recursos humanos. Tema 4: Análisis del Entorno. Oportunidades y Amenazas -​ La DIMENSIÓN TECNOLÓGICA básicamente se mide por la existencia de infraestructura y desarrollo tecnológico. Automatización: La adopción de tecnologías de automatización y AI puede influir en la demanda de habilidades y en la necesidad de capacitación y desarrollo de la fuerza laboral. Cada empresa deberá seleccionar aquellas variables, dentro de cada dimensión, que sean más relevantes para su actividad empresarial. A partir de la información y datos disponibles, la dirección identificará posibles amenazas a evitar y oportunidades a tener en cuenta en sus actuaciones empresariales. Cabe destacar en este sentido, que una variable puede resultar una amenaza para un determinado sector de actividad y puede constituirse en una oportunidad para otro y no ser relevante para un tercer sector de actividad, e incluso, que dentro de una misma industria, suponga una amenaza para la mayoría de empresas competidoras, pero para una o unas pocas constituya una oportunidad (Díez et al, 2012). Una vez realizada toda esta reflexión, se debe plasmar en lo que se denomina “el perfil estratégico del entorno”, que nos permite resumir las conclusiones del análisis PESTEL que hemos realizado. Las oportunidades aparecerán como picos a la derecha y las amenazas a la izquierda. EL ENTORNO ESPECÍFICO (MICRO) El análisis del entorno específico o competitivo de la empresa complementa el estudio de los factores externos que influyen o pueden influir en la actividad de la empresa y en sus resultados. El análisis del entorno específico tiene su origen en los estudiosos de la Economía Industrial (Bain, citado por Díez et al, 2012), los cuales proponen que la estructura de la industria donde opera la empresa condiciona el comportamiento estratégico de ésta y sus competidoras, y por ende, los resultados a obtener. Lo relevante en el análisis del entorno específico es determinar el grado de atractivo de la industria. Dicho atractivo indicará la probabilidad que la empresa tiene de obtener rentas o beneficios en dicho sector, lo que vendrá determinado por las oportunidades y amenazas que el sector depare para las empresas que están ubicadas en él. Así, una industria será más atractiva cuantos mayores sean los factores que representan oportunidades para las empresas allí instaladas y menores sean los factores que representan amenazas. En caso contrario, hablaremos de industrias poco atractivas. Como señala el propio Porter (citado por Iborra el al, 2014), «la meta consiste en encontrar una posición en la industria donde su empresa pueda defenderse mejor contra esas fuerzas o pueda ejercer influencia en ellas para que le sea favorable». Por tanto, el objetivo del análisis del entorno competitivo también es ayudar a la empresa a decidir sobre la ubicación más favorable en su entorno. La técnica o herramienta más empleada para el análisis de la estructura de la industria y su grado de atractivo es el conocido Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas (Porter, 1982). Tema 4: Análisis del Entorno. Oportunidades y Amenazas De acuerdo con este modelo el grado de atractivo de la industria depende de las siguientes cinco fuerzas competitivas: El primer paso consiste en definir el sector industrial. Un sector industrial resulta a veces difícil de definir: está compuesto por todas aquellas empresas que se dedican a una misma actividad o negocio. Un negocio, o una actividad, se define por la combinación de un producto-mercado, es decir, por todas aquellas empresas que ofrecen los mismos productos en un mismo mercado. A su vez, los productos se definen mediante combinaciones de una tecnología y unas necesidades a cubrir, de forma que dos empresas elaboran los mismos productos si estos cubren las mismas necesidades con la misma tecnología (Iborra el al, 2014). Un sector industrial se puede contemplar desde el punto de vista de la oferta o de la demanda. En el análisis competitivo propuesto en el modelo de Porter, el sector industrial se define desde el punto de vista de la oferta. La definición, desde el punto de vista de la oferta, es mucho más restrictiva que la definición desde el punto de vista de la demanda. Desde el punto de vista de la oferta, la identidad de un producto se basa en la tecnología de los productos. Desde el punto de vista de la demanda, la identidad de un producto se centra en las necesidades que cubre el producto (Iborra el al, 2014). Ejemplo: empresas productoras de envases de vidrio, metal y plástico. 1) Grado de rivalidad de la competencia actual Esta fuerza está formada por el conjunto de empresas que son rivales y que, por tanto, compiten con la empresa en la venta de sus productos. Cuanto mayor sea el grado de rivalidad entre los competidores actuales de una determinada industria, menor será su grado de atractivo. Entre los factores que inciden en dicho grado de rivalidad, destacamos los siguientes: - Número de competidores. Cuanto mayor sea el número de empresas competidoras existentes en una industria y más compensado esté su tamaño relativo, mayores incentivos existen a la confrontación directa para ganar cuota de mercado, y por tanto, mayor resultará el grado de rivalidad de la competencia actual. - Crecimiento de la demanda. En industrias donde la demanda está estancada, las empresas se ven forzadas a una mayor rivalidad, tratando de conseguir clientes de la competencia para aumentar sus ventas. Por el contrario, cuando la demanda agregada de una industria crece mucho, la rivalidad se reduce porque las empresas incrementan sus ventas directamente de los nuevos clientes que van apareciendo o por la mayor demanda de los existentes. - Grado de diferenciación. Cuando los productos que los diferentes competidores ofrecen son homogéneos o estandarizados la competencia es más dura y se suele centrar en ofrecer un precio atractivo. No obstante, cuando los productos de la industria se pueden diferenciar a través de distintas prestaciones, marca, servicios, garantías, calidad, etc., cada empresa puede centrarse en un tipo de producto y la competencia se atenúa. - Tamaño mínimo eficiente elevado. Cuando en la industria es importante tener un gran tamaño para empezar a competir y ofrecer productos a precios competitivos, las empresas tienen que realizar un elevado volumen de inversiones y con objeto de recuperarlas lanzan al mercado gran cantidad de los productos, incidiendo de esta manera en un aumento en el grado de rivalidad de la competencia actual. - Existencia de barreras de salida. Las barreras de salida se refieren a la imposibilidad real que pueden llegar a tener las empresas para cesar sus actividades y abandonar el mismo. Suele ocurrir en negocios que no tienen futuro en el sector, y las barreras de salida pueden ser instalaciones específicas que impiden su adecuada venta o reutilización, factores emocionales que impiden el abandono, tener que despedir a muchas personas, etc. En la medida en que existan barreras de Tema 4: Análisis del Entorno. Oportunidades y Amenazas salida y éstas impidan de manera efectiva la salida «natural» de las empresas peor dotadas, el grado de rivalidad de los competidores actuales de una industria aumentará. 2) Amenaza de entrada de nuevos competidores Además de conocer el grado de rivalidad de las empresas competidoras actuales de una industria, resulta conveniente analizar la amenaza de entrada de nuevas empresas competidoras, que en caso de producirse, vendrían a aumentar dicha rivalidad, deteriorando el grado de atractivo de la industria. Esta amenaza viene determinada fundamentalmente por: - Existencia de barreras de entrada. Se refiere a la existencia de obstáculos, como la necesidad de tener una marca consolidada, un gran volumen de producción, licencias administrativas, etc., que impiden la entrada libre a nuevos competidores a un determinado sector de actividad o industria. Pueden entenderse como desventajas que las empresas que quieren entrar tienen frente a las ya establecidas. Desventajas que, al margen de factores políticos, pueden subsanarse pero implican tiempo e inversión económica para las empresas. Cuantas mayores sean estas barreras de entrada, más difícil será la entrada de nuevos rivales en la industria. - Reacción de las empresas competidoras ya instaladas. Este factor puede tener un resultado similar a la existencia de las barreras de entrada, en tanto exista una fuerte y dura reacción de las empresas ya instaladas en el sector hacia los nuevos entrantes. Estas reacciones pueden ser aumentar la gama de productos, reducir los márgenes sobre ventas iniciando «una guerra de precios», establecer negociaciones en exclusiva con sus distribuidores, aumentar los servicios complementarios, etc. 3) Amenaza de productos sustitutivos Los productos sustitutivos son productos que satisfacen las mismas necesidades que los de la empresa, si bien utilizan otra tecnología, es decir, suelen provenir de otro sector. Por ejemplo, un producto sustitutivo de los viajes en avión puede ser el tren. Sin duda, el grado en que un producto es más o menos sustitutivo depende de los clientes, de cómo lo valoren y del precio que cada uno tiene. Ahora bien, cuanto más amenaza exista de la aparición de productos sustitutivos, menos atractivo será el sector. Esta fuerza estará limitada por la existencia de costes de cambio por parte de los clientes, es decir, de lo fácil o barato que resulte a éstos cambiar del producto actual al producto sustitutivo. Por ejemplo, el cambio de una compañía de teléfono a otra se vio durante un tiempo limitado porque los usuarios perdían su número de teléfono. Cuantos mayores sean los costes de cambio, menor será la amenaza de productos sustitutivos. 4) Poder de negociación de clientes Esta fuerza hace referencia al grado en el cual los clientes de una determinada industria tienen poder relativo para negociar precios y demás aspectos relevantes del proceso de compra, imponiendo unas condiciones de intercambio favorables a ellos. En este sentido, cuanto mayor sea su poder de negociación, menor será el grado de atractivo de la industria. Entre los factores que condicionan dicho poder de negociación, se encuentran los siguientes: - Grado de concentración e importancia de los clientes en relación con la industria. Cuando los clientes de la industria son muy pocos, estando concentradas las ventas de la industria en unos pocos clientes, las empresas de la industria tienen pocas alternativas para vender sus productos, por lo que el poder negociador se reduce en beneficio de sus clientes. - Grado de diferenciación de los productos objeto de la transacción. Cuando en la industria se ofrecen productos altamente valorados por los clientes debido a sus características únicas, los clientes tendrán una mayor dependencia hacia la industria y su poder de negociación se reducirá. Tema 4: Análisis del Entorno. Oportunidades y Amenazas - Otros aspectos importantes son el grado de información sobre la transacción que tengan los clientes, influyendo positivamente en su poder de negociación frente a las empresas de la industria, así como la amenaza real de integración hacia atrás (posibilidad real de que un cliente se convierta en su propio proveedor y por lo tanto no necesite de las empresas de la industria). 5) Poder de negociación de proveedores Los factores que explican el poder negociador de los proveedores frente a las empresas de la industria son, en esencia, similares a los comentados en relación con el poder de negociación de los clientes, pero en sentido contrario. Así, el poder negociador de proveedores hace referencia al grado en el cual pueden negociar precios y demás aspectos relevantes del proceso de venta, imponiendo unas condiciones de intercambio favorables a ellos. En este sentido, cuanto mayor sea el poder de negociación de los proveedores, menor será el grado de atractivo de la industria. Entre los factores que condicionan dicho poder de negociación, se encuentran los siguientes: - Grado de concentración e importancia de los proveedores en relación con la industria. Cuando los proveedores de la industria son muy pocos, estando concentradas las compras de la industria en unos pocos proveedores, las empresas de la industria tienen pocas alternativas para comprar sus materias primas y otros inputs, por lo que el poder negociador se reduce en beneficio de sus proveedores. - Grado de diferenciación de los productos objeto de la transacción. Cuando los proveedores ofrecen productos altamente valorados por las empresas de la industria debido a sus características únicas, las empresas compradoras tendrán una mayor dependencia hacia los proveedores y su poder de negociación se reducirá. - Otros aspectos importantes son el grado de información sobre la transacción que tengan los proveedores, influyendo positivamente en su poder de negociación frente a las empresas de la industria, así como la amenaza real de integración hacia delante de los mismos (posibilidad real de que un proveedor se convierta en su propio cliente y por lo tanto no necesite de las empresas de la industria). Tema 4: Análisis del Entorno. Oportunidades y Amenazas DIGITALIZACIÓN Concepto: Proceso mediante el cual la información y los procesos físicos se convierten en digitales. Ha transformado las industrias al permitir: Creación de nuevos productos y servicios digitales. Mejorar la eficiencia operativa. Reduce los costos de almacenamiento, distribución y replicación de información (reducir estructuras de costos y las barreras de entrada) Ejemplo: E-commerce en el comercio minorista DESREGULACIÓN Concepto: Reducción o eliminación de las restricciones regulatorias gubernamentales en una industria. Aumenta la competencia al permitir la entrada de nuevos participantes en el mercado y fomentar la innovación (más libertad para operar, experimentar y adaptarse a las condiciones del mercado + recursos para I+D). GLOBALIZACIÓN Concepto: proceso multidimensional que implica la integración creciente de las economías, sociedades, y culturas a nivel mundial a través de una variedad de mecanismos. Expande los mercados potenciales para las empresas, pero también aumenta la competencia al permitir que las empresas de diferentes regiones compitan entre sí. Impulsada por avances en las TIC, que facilitan la coordinación de actividades a través de fronteras geográficas. Es importante analizar y comprender las posiciones competitivas de otros con el objetivo de facilitar la toma de decisiones estratégicas. La idea es identificar nuestro posicionamiento y el de los competidores. También se denomina segmentación de la industria (Completa el análisis del entorno competitivo). Posiciona a una serie de empresas de un sector en grupos competitivos homogéneos. Presentan estrategias similares respecto a una serie de características clave seleccionadas”. a) Identificación de las dimensiones estratégicas más relevantes: amplitud o variedad de la línea de productos, el ámbito geográfico, la localización de las instalaciones, los canales de Tema 4: Análisis del Entorno. Oportunidades y Amenazas distribución, la calidad de los productos, la política de precios, la estructura de costes, el grado de integración vertical, la tecnología, el esfuerzo en I+D, el servicio de atención al cliente, el servicio postventa, semejanzas o diferencias en la dotación de recursos y capacidades, compromiso de la empresa con determinados tipos de recursos como los relacionados con el marketing, la I+D, las marcas, etc. b) Elaboración del mapa de grupos estratégicos: identificar y representar gráficamente los grupos estratégicos. Elegir solamente dos variables que se consideren más importantes y no correlacionadas. c) Análisis del grupo estratégico: permite conocer cuáles son sus rivales más directos (mismas variables estratégicas). Competencia es mayor entre las empresas de un mismo grupo estratégico. Entorno competitivo existen grupos estratégicos (estructura competitiva propia) = análisis en dos niveles 5 fuerzas a grupos estratégicos + 5 fuerzas a la industria. El Análisis Interno: El Valor de los Intangibles Análisis de la identidad de la empresa -​ Edad: momento o etapa histórica en la que se encuentra la empresa: emergente, adolescente, desarrollada, madura y vieja (anémica). -​ Tamaño o dimensión: microempresas, pequeña, mediana o grande. Especialmente en relación con las demás empresas del sector. Es un indicador de la cantidad de recursos que la empresa tiene a su disposición. Las variables utilizadas más habitualmente para la medida del tamaño son la cifra de negocios, el activo total y el número de empleados. -​ Campo de actividad: combinación de productos y mercados a los que se dedica la empresa o, alternativamente, funciones o necesidades que trata de satisfacer, grupos de clientes a los que atiende y tecnologías empleadas para ello. -​ Tipo de propiedad: propiedad pública o privada, familiar o no familiar (la propiedad de la organización está en manos de una familia que controla la empresa, tienen una serie de valores directivos que quieren mantener y quieren dejar un legado para las generaciones venideras que mantengan el modelo de negocio), concentrada en pocos socios o de propiedad muy dispersa. -​ Ámbito geográfico: la amplitud del marco geográfico que se atiende: local, regional, nacional o multinacional. Además, puede distinguirse entre empresas monoplanta (instalaciones en un único lugar) y multiplanta (varias instalaciones). En este último caso, convendría conocer si las instalaciones están geográficamente concentradas o próximas o si están dispersas. -​ Estructura jurídica: sociedades anónimas, de responsabilidad limitada, cooperativas, etc. unisocietario o plurisocietario (grupo dempresas). Asimismo, se puede hacer referencia a su carácter unisocietario (una única sociedad para todas las actividades) o plurisocietario (grupo de empresas, conglomerado). El Análisis Interno: Análisis Funcional/Perfil estratégico El planteamiento más clásico del análisis interno trata de buscar las fortalezas y debilidades de la empresa en las distintas áreas funcionales en las que tradicionalmente se divide. Las áreas funcionales son las distintas actividades especializadas que toda empresa desarrolla, tales como producción, comercialización, financiación, recursos humanos, organización, etc. A esta forma de realizar el análisis interno se la denomina como análisis funcional y puede materializarse a través del perfil estratégico de la empresa. El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata de identificar sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales. Desde un punto de vista formal, su elaboración es muy similar a la del perfil estratégico del entorno, descrito en el capítulo cuatro, aunque, evidentemente, con otro contenido y con otro objetivo. Mientras que el perfil del entorno busca identificar amenazas y oportunidades a partir del análisis de un conjunto de variables externas, el perfil de la empresa persigue identificar fortalezas y debilidades a partir de un conjunto de variables internas. Por tanto, la elaboración del perfil, consta de dos partes: -​ Lista de variables: son los factores o aspectos clave de cuyo correcto funcionamiento depende, en mayor o menor medida, la potencialidad de la empresa para alcanzar sus objetivos. En definitiva, sobre dichas variables reposan los puntos fuertes y débiles relevantes y es sobre ellas sobre las que se efectuará un diagnóstico más profundo. Estas variables se agrupan por áreas funcionales. Las áreas funcionales a considerar, el número de variables a identificar y el contenido de estas variables dependen de cada empresa, ya que un mismo aspecto puede tener un grado de importancia muy diferente dependiendo del tipo de empresa de que se trate, el sector en el que opera, la forma en que se compite en el sector, etc. -​ Valoración de las variables: para ello normalmente se suele utilizar una escala Likert de 1 a 5, representativa de un comportamiento muy negativo (MN), negativo (N), neutro o indiferente (I), positivo (P) o muy positivo (MP) de cada variable, respectivamente. Esta valoración debe ser El Análisis Interno: El Valor de los Intangibles llevada a cabo por la alta dirección en función de la percepción que tiene de la situación de cada variable. La interpretación del perfil estratégico es sencilla. En la medida en la que la representación gráfica esté más vencida hacia la derecha o hacia la izquierda, indicará un perfil más favorable o desfavorable, respectivamente. Las desviaciones hacia la derecha que presente la figura respecto del valor neutro significan puntos fuertes, mientras que las desviaciones hacia la izquierda son representativas de puntos débiles. El perfil estratégico es un instrumento muy intuitivo, cualitativo y sencillo de elaborar. Su diseño nos muestra una imagen gráfica muy fácil de interpretar acerca de la situación de la empresa. Su principal utilidad reside en servir de soporte sistemático para un diagnóstico adecuado de la situación, al permitir identificar cuáles son las variables clave para el funcionamiento interno y cómo se comportan cada una de ellas. Sin embargo, la utilización del perfil estratégico debe hacerse con cierta prudencia debido a algunas limitaciones que es preciso tener en cuenta: -​ Relativo: ya que la información que proporciona no debe considerarse en sus valores absolutos. Una empresa tendrá fortalezas o debilidades en la medida en la que sus actividades se desarrollen mejor o peor que las de sus rivales. Por ello, conviene proponer un perfil de referencia con el que comparar sus puntos fuertes y débiles. Este perfil de referencia puede ser la media del sector, el principal competidor, el líder de la industria o un perfil ideal. -​ Subjetivo: lo que puede inducir a un problema de autocomplacencia por parte de la dirección de la empresa, al considerar que la autocrítica puede ir en contra de sus intereses. Este aspecto debe ser especialmente cuidado por cuanto que una visión sesgada, bien sea por complaciente o por demasiado crítica, no ayuda a preparar a la empresa para abordar sus retos con éxito. -​ Estático: ya que representa la imagen de la empresa en un determinado momento del tiempo. Esta limitación podría obviarse diseñando varios perfiles de la misma empresa para distintos periodos temporales. Con ellos podría observarse cómo evolucionan los puntos fuertes y débiles a lo largo del tiempo. Escala Likert de 1 a 5, representativa de un comportamiento muy negativo (MN), negativo (N), indiferente (I), positivo (P) o muy positivo (MP) EL MODELO DE LAS 7S DE MCKINSEY El modelo de las 7S de McKinsey es una herramienta de gestión estratégica desarrollada por la consultora McKinsey & Company, que se utiliza para analizar y mejorar la efectividad organizacional. El Análisis Interno: El Valor de los Intangibles Este modelo identifica siete elementos clave que deben estar alineados y trabajar juntos para que una organización funcione de manera efectiva. Estos elementos se dividen en dos categorías: elementos "duros" (hard) y elementos "blandos" (soft). A continuación, se explica cada uno de los siete elementos: -​ Elementos "Duros" -​ Strategy (Estrategia): -​ Descripción: Es el plan de acción que una empresa diseña para alcanzar sus objetivos y mantenerse competitiva en el mercado. -​ Características: Involucra la formulación de objetivos a largo plazo, la asignación de recursos y el diseño de tácticas para enfrentarse a la competencia. -​ Structure (Estructura): -​ Descripción: Es la manera en que la empresa está organizada, incluyendo su jerarquía, divisiones, y la distribución de roles y responsabilidades. -​ Características: Define cómo se toman las decisiones, se comunican y se gestionan los procesos dentro de la organización. -​ Systems (Sistemas): -​ Descripción: Se refiere a los procesos y procedimientos diarios que soportan las operaciones y la toma de decisiones en la organización. -​ Características: Incluye sistemas de información, procesos financieros, recursos humanos y otros sistemas operativos. -​ Elementos "Blandos" -​ Shared Values (Valores compartidos): -​ Descripción: Son los valores y creencias fundamentales que guían el comportamiento y la cultura de la organización. -​ Características: Actúan como el núcleo de la empresa, influyendo en todos los demás elementos del modelo. -​ Skills (Habilidades): -​ Descripción: Son las capacidades y competencias que posee el personal de la organización. -​ Características: Incluyen tanto habilidades técnicas como interpersonales, y determinan qué tan bien pueden los empleados ejecutar la estrategia. -​ Style (Estilo): -​ Descripción: Se refiere al estilo de liderazgo y la forma en que los líderes de la empresa interactúan con los empleados y conducen la organización. -​ Características: Influye en la cultura organizacional y en la moral de los empleados, y puede ser autoritario, participativo, laissez-faire, entre otros. -​ Staff (Personal): -​ Descripción: Este elemento se enfoca en el personal de la empresa, incluyendo su desarrollo, motivación y asignación. -​ Características: Trata aspectos como la selección, capacitación, evaluación y desarrollo de carrera de los empleados. El modelo de las 7S enfatiza que todos estos elementos deben estar alineados y ser coherentes entre sí para que una organización sea efectiva. Por ejemplo, una estrategia bien definida (Strategy) necesita una estructura organizativa adecuada (Structure) y sistemas de apoyo eficientes (Systems). Además, la alineación de valores compartidos (Shared Values) con las habilidades (Skills), el estilo de liderazgo (Style) y el personal (Staff) es crucial para el éxito sostenido de la organización. El Análisis Interno: El Valor de los Intangibles Este modelo es útil para diagnosticar problemas, planificar cambios y mejorar el rendimiento organizacional al asegurarse de que todos los componentes clave estén alineados y funcionando en armonía. La consideración de estos factores permite identificar las características generales de la empresa a través de una imagen global de ésta. No es lo mismo una pequeña empresa familiar que se dedica a una sola actividad que una empresa multinacional diversificada. No es lo mismo una empresa joven, con flexibilidad en sus planteamientos, que una empresa vieja con grandes resistencias a los cambios. O una empresa con la propiedad muy concentrada frente a otra con la propiedad dispersa que obliga a buscar soluciones de gobierno adecuadas. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR (Michael Porter) La cadena de valor constituye uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de la empresa y su propuesta y difusión se debe a Michael Porter. El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto. Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste de las distintas actividades, la empresa generará un margen o beneficio por su actividad (valor generado por la empresa). La cadena de valor de una empresa debe ser contemplada como una parte de un sistema de valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes fundamentalmente. El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventaja competitiva para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar tanto en el desempeño de cada una de las actividades básicas como en las interrelaciones entre actividades bien sean de la propia empresa o dentro del sistema de valor. Podemos pensar por qué nuestros clientes nos compran y qué genera valor: -​ ¿La calidad de tu producto? -​ ¿Servicio post venta? -​ ¿Precio al que vendes? -​ ¿Facilidad para encontrar tus productos? -​ ¿La red de personas que utilizan tú mismo producto? -​ ¿La calidad o durabilidad de los recambios de los consumibles? Las actividades de la cadena de valor La construcción de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la desagregación de las actividades de la empresa, en función de su vinculación directa o indirecta con el proceso productivo (Porter, 2010: 68-72; Desset al., 2011: 80-89). Con base en este criterio, las actividades pueden ser clasificadas como sigue: El Análisis Interno: El Valor de los Intangibles 1) Actividades primarias: son las que forman parte directamente del proceso productivo básico, así como su transferencia y atención posventa al cliente. Distribuir bien internamente genera ahorro de costes y beneficios. Éstas son: - Logística interna o de entrada de factores: recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta su incorporación al proceso productivo. - Operaciones o producción propiamente dicha: actividades relacionadas con la transformación física de los factores en productos o servicios. Toda la parte del proceso que implica transformación lo llamamos “producción”. - Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y distribución física a los clientes de los productos terminados. - Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del producto. Conjunto de conocimiento que tiene un departamento sobre cómo conectar a una empresa con el mercado. - Servicio posventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las condiciones de utilización del producto vendido. La garantía de los productos, repuestos, atención al cliente… 2) Actividades de apoyo: no forman parte directamente del proceso productivo, pero sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Éstas son: - Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser utilizados. Estos factores deben ser entendidos en sentido amplio, incluyendo materias primas, materias auxiliares, maquinaria, edificios, servicios de todo tipo, etcétera. Desarrollo de la relación entre los proveedores. - Desarrollo de tecnología: actividades encaminadas a la obtención, mejora y gestión de tecnologías, tanto de producto como de proceso o de gestión. - Administración de recursos humanos: actividades relativas a la búsqueda, contratación, formación, entrenamiento, motivación, evaluación, remuneración, etc. De todos los tipos de personal. Es un soporte fundamental para las actividades primarias así como para el resto de las de apoyo e, incluso, para el conjunto de la empresa. - Infraestructura de la empresa: actividades que pueden englobarse bajo la denominación genérica de administración y pueden incluir la planificación, el control, la organización, la información, la contabilidad, las finanzas, etc. Supone un soporte para el conjunto de la empresa más que para actividades individuales. La ventaja competitiva podría estar en un diseño o ejecución excelente de alguna de estas actividades. Por ejemplo, una de las claves del éxito de una empresa podría estar en su gran capacidad de desarrollo tecnológico que permite ofrecer al mercado productos avanzados y novedosos. O una de las razones del éxito de una empresa de telecomunicaciones podría residir en la calidad de su servicio de atención al cliente («Call Center»), lo cual tiene que ver con su actividad de servicio posventa. Un sistema de valor incluye las cadenas de valor de proveedores y clientes. La base última de diferenciación es el papel de sus productos o servicios en la cadena de valor del comprador. Obtener y mantener una ventaja competitiva, no solo depende de entender su cadena de valor, sino como encaja la empresa en el sistema de valor general. El Análisis Interno: El Valor de los Intangibles Las interrelaciones de la cadena de valor La ventaja competitiva puede provenir no sólo de una actividad concreta, sino también de las interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades de la cadena de valor de la empresa y/o entre la cadena de valor de la empresa y el sistema de valor entre sí y/o entre la cadena de valor de la empresa y el sistema de valor formado con clientes y proveedores. A dichas interrelaciones se las denomina, de forma genérica, eslabones (Porter, 2010). La ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir, básicamente, a partir de dos criterios: - Optimización: La mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes en la ejecución de otras actividades. - Coordinación: En este caso, la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades que hace que ambas se desarrollen de forma más eficiente. La cadena de valor tiene éxito cuando entendemos la cadena de valor de nuestro cliente y de nuestros proveedores, para así ajustar nuestra propia cadena de valor para ofrecer el mejor servicio y generar más valor hacia “atrás” y hacia “delante”. Como se puede observar, con frecuencia la ventaja competitiva no nace de la realización de tareas concretas, sino de las interrelaciones que surgen entre ellas, no siendo identificable la fuente de ventaja con ninguna actividad específica, sino precisamente por su relación con otras. Se pueden identificar dos tipos de interrelaciones, que analizamos a continuación (Porter, 2010): -​ Interrelaciones entre actividades de la empresa: surgen cuando se relacionan dos o más actividades internas y se las denomina eslabones horizontales. Las formas más típicas son las relaciones de actividades primarias entre sí o de éstas con las de apoyo. En todos los casos, se pueden aplicar los dos criterios anteriores de obtención de ventaja. Por ejemplo, si se optimiza el control de calidad en la actividad de producción, se reducen los costes del servicio posventa como consecuencia del menor número de productos fallidos. Por otro lado, si se coordina la actividad de servicio posventa con la de desarrollo de tecnología, es posible detectar frecuentes fallos en los productos vendidos y corregir lo antes posible la situación con el consiguiente impacto en la imagen de la empresa. -​ Interrelaciones con el sistema de valor: surgen de las relaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes y se las denomina eslabones verticales. En este caso, la ventaja no se origina exclusivamente en la empresa sino que surge a raíz de las relaciones que mantiene con aquellas otras con las que realiza transacciones. Si se aprovechan adecuadamente estas interrelaciones pueden verse beneficiados tanto la empresa como los proveedores o los clientes, de tal forma que el resultado favorece a ambos simultáneamente. Un ejemplo de eslabón vertical está en el conocido sistema de producción «just-in-time», el cual se basa en una perfecta coordinación entre los proveedores y el sistema productivo de la empresa que permite, entre otras cosas, reducir los inventarios intermedios y, por tanto, los costes de dichos inventarios. En ambos casos juega un papel decisivo el sistema de información tanto de la propia empresa como el de proveedores y/o clientes ya que, gracias a las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, se convierte en una variable clave para conseguir tanto la optimización como la coordinación de actividades. Las actividades que conforman la cadena de valor de la empresa pueden ser excesivamente generales para un análisis en profundidad, por lo que pueden desagregarse en actividades más específicas. Esta desagregación depende del nivel de detalle al que se quiera llegar en el análisis, así como a la posibilidad de encontrar ventajas competitivas en las actividades específicas o en interrelaciones entre ellas dentro de una misma actividad genérica. En sentido contrario, también pudieran eliminarse algunas de ellas, como, por ejemplo, ocurre en las empresas El Análisis Interno: El Valor de los Intangibles de servicios en las que la manipulación de materias primas y de productos terminados no existe o es menos importante (DESS et al., 2011: 88-89). EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES Con ser importantes las técnicas anteriores para el análisis interno, sin duda, la metodología que mayor poder explicativo aporta a la identificación de las potencialidades y debilidades de una empresa es la denominada Teoría