Gobierno Corporativo 2023/2024 PDF

## Que no te escriban poemas de amor cuando terminen la carrera (a nosotros, por suerte, no nos pasa) ### TEMA 12: Gobierno corporativo 2023/2024 ### GOBIERNO CORPORATIVO #### 1- Introducción Uno de los primeros aportes sobre el gobierno corporativo fue aportado por W. Taylor al decir: El arte d...

## Que no te escriban poemas de amor cuando terminen la carrera (a nosotros, por suerte, no nos pasa) ### TEMA 12: Gobierno corporativo 2023/2024 ### GOBIERNO CORPORATIVO #### 1- Introducción Uno de los primeros aportes sobre el gobierno corporativo fue aportado por W. Taylor al decir: El arte de la dirección consiste en saber exactamente qué se quiere que hagan los empleados y entonces que lo hagan de la mejor manera posible y del modo más económico. #### 2- El concepto de gobierno corporativo En 1932 Berle y Means plantean la separación entre propiedad y control en la gran empresa o corporación, siendo esta separación característica de los sistemas corporativos y no de la empresa familiar. Si la dirección de las actividades de una corporación es ejercida por el Consejo de administración, a efectos prácticos, el control residirá en el individuo o individuos que seleccion al consejo de administración. Es ya en 1976, cuando Jensen y Meckling desarrollan la denominada Teoría de la agencia, planteando los conflictos de intereses entre los diversos agentes interesados en la empresa. Dicha teoría sugiere que los propietarios (accionistas) eligen a un consejo de administración para que éste contrate a un equipo de altos directivos que se encargarán de dirigir el día a día de las actividades de la empresa, sin embargo, es posible que estos altos directivos estén más interesados en su bien personal que en el de los propietarios. La Teoría de la agencia sugiere que hay que alinear, en la medida de lo posible, los intereses del principal y del agente, es decir, que la alta dirección se interese en el bien de los propietarios, ¿cómo?, se puede hacer participar a la alta dirección en la propiedad de la empresa o vincular la remuneración de la alta dirección con el rendimiento a largo plazo de la compañía, estos costes son los denominados costes de agencia. Ya en pleno siglo XXI, todavía subyace un conflicto de intereses entre los accionistas, quienes poseen la empresa en propiedad, y los directivos, quienes deciden sobre su funcionamiento, es decir, sigue vigente la Teoría de la agencia. Es en las empresas multinacionales, con accionistas de todo el mundo, donde existe mayor dificultar existe para ser gobernadas, como dicen muchos autores: a mayor grado de diversificación geográfica de una empresa multinacional, más compleja es su gestión. #### 3- Definiciones de gobierno corporativo Una de las primeras definiciones se publicó en el Informe Cadbury (1992), donde se define el gobierno corporativo como el "sistema por el que las compañías son dirigidas y controladas, siendo los consejos de administración los responsables del gobierno de sus compañías. El papel de los propietarios debe ser nombrar al consejo de administración y a los auditores externos y asegurarse de que se instaura una adecuada estructura de gobierno de la compañía". Existen otras definiciones: * Proceso mediante el cual las empresas responden ante los derechos y deseos de sus accionistas. * Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) #### Modo en que los proveedores de capital de las empresas, es decir los suministradores de fondos, se aseguran de obtener un retorno sobre su inversión. En el siglo XXI se aúnan la perspectiva anglosajona a otra más general: "Por un lado gobernar una empresa es establecer los mecanismos por los cuales los agentes que aportan financiación a la empresa intentan que los directivos no malgasten o roben el dinero. Por otro lado, la visión más general y actual, añade que gobernar una empresa es decidir los numerosos usos a los que destinar los recursos de la empresa y resolver los conflictos causados por esta decisión, conflictos producidos entre la multitud de individuos con diferentes intereses en el desempeño de la empresa". En ambos casos, el gobierno corporativo trata de las relaciones entre 3 grupos sociales dentro de la empresa: * Propietarios. * Altos directivos. * Consejo de administración. * Una de las definiciones generalmente más aceptadas, es la realizada por la OCDE que ha sido actualizada en diferentes momentos: * **1999.** Sistema mediante el cual se dirige y controla la empresa. Especifica la distribución de derechos y responsabilidades entre los diferentes agentes en la empresa, también señala procedimientos para la toma de decisiones en asuntos corporativos. De la misma forma, marca los objetivos, los medios para alcanzar los objetivos y el control de toda la actuación empresarial. * **2004.** Elemento clave para aumentar la eficacia económica y potenciar el crecimiento, así como para fomentar la confianza de los inversores. Abarca las relaciones entre el cuerpo directo de una empresa, su Consejo, sus accionistas y otras partes interesadas. Proporciona una estructura para el establecimiento de objetivos, los medios para alcanzar los objetivos y los medios para supervisar el proceso. Un sistema eficaz de gobierno corporativo contribuye a generar el grado de confianza necesario para el funcionamiento correcto de una economía de mercado. * **2015.** Conjunto de relaciones entre la dirección de una empresa, su consejo de administración, sus accionistas y otros grupos de interés. Proporciona la estructura a través de la cual se fijan los objetivos, los medios para alcanzar los objetivos y los medios para controlar el rendimiento. #### 4.- Los distintos enfoques teóricos de gobierno corporativo #### 4.1. Los enfoques tradicionales Nos basaremos en los 4 posibles enfoques teóricos que hizo Huse, que se basan en distintas teorías o perspectivas. Las perspectivas internas son aquellas que se centran en la creación de valor, mientras que las perspectivas externas se basan en la distribución y la protección. Dentro de las perspectivas externas: * **Enfoque shareholders.** Tendencia tradicionalmente arraigada en las economías anglosajonas, que trata de proteger a los accionistas y al valor que estos han conseguido acumular. Toda la organización (todos los que la conforman) deben velar por los intereses de los accionistas, que son, en definitiva, los propietarios de la empresa. Cabe destacar la atención a la protección a los accionistas minoritarios. * **Enfoque stakeholders.** Vela por los intereses de todos aquellos grupos que están de una y otra forma involucrados en la vida empresarial de una organización. Dentro de estos grupos también se encuentran los trabajadores, clientes, proveedores, administración pública, incluso, en ocasiones, sus competidores. Cada grupo intentará ejercer su poder para influir en las decisiones a tomar y satisfacer lo máximo posible sus propios intereses. Dentro de las perspectivas internas (miran al interior de la organización): * **Enfoque de los directivos.** En qué medida las decisiones tomadas y las relaciones entre los distintos agentes que participan en la vida empresarial pueden beneficiar a los intereses del equipo directivo. Se trata de proteger a los altos directivos frente al resto de stakeholders. Se parte de que los que beneficia a la alta dirección beneficia al resto de partícipes en la vida empresarial. * **Enfoque empresarial.** El gobierno de la organización debe estar orientado a la creación de valor para la organización en su conjunto, y por ende para todos los grupos de interés que la componen. Los enfoques shareholders y de los directivos se han englobado dentro de las perspectivas unitarias, y se ven representados por la Teorías de la Agencia, intentando alinear los intereses de los accionistas y de los directivos, dejando de lado al resto de interesados. Los enfoques stakeholders y empresarial se engloban dentro de las perspectivas conciliadoras, pues tratan de conciliar los intereses de todos los partícipes en la compañía, incluidos los accionistas y los altos directivos. | Perspectivas | | Perspectivas | | |---|---|---|---| | **Externas:** se centran en la distribución y la protección del valor | | **Conciliadoras:** | | | | | - Objetivos de estudio relacionales | | | | | - Visión a largo plazo | | | **Internas:** se centran en la creación del valor | | **Unitarias:** | | | | | - Objetivos de estudio diferenciados | | | | | - Visión a corto plazo | | | **Enfoque Shareholders (o de los accionistas):** | | **Enfoque Stakeholders (o de los grupos de interés):** | | | | - "¿Qué es lo mejor para los accionistas?" | | - "¿Qué es lo mejor para los diferentes grupos de interés de la empresa?" | | | | - Unidad de análisis: relaciones de agencia entre propietarios, consejeros y directivos | | - Unidad de análisis: relaciones sociales entre varios grupos de interés con capacidad de influir en la toma de decisiones de la empresa | | | **Enfoque de los directivos:** | | **Enfoque empresarial:** | | | | - "¿Qué es lo mejor para el equipo de dirección de la empresa?" | | - "¿Qué es lo mejor para la empresa en su conjunto?" | | | | - Unidad de análisis: maneras de evitar el control de los stakeholders| | - Unidad de análisis: formas de crear valor a todo lo largo de la cadena de valor de la empresa | | #### 4.2. La teoría conductista Esta teoría podría quedar englobada dentro de las perspectivas conciliadoras anteriores, pues considera que los objetivos y las decisiones corporativas son el resultado de la negociación política entre los distintos agentes involucrados en la empresa; los problemas se tratan como instrumentos psicológicos que permiten reducir la complejidad de las decisiones tomadas por individuos con racionalidad limitada. La teoría conductista de consejos de administración y gobierno corporativo está más próxima al comportamiento actual de los consejos, de lo que estaba el enfoque económico tradicional. La toma de decisiones se enmarca en un proceso de aprendizaje experimental que tiene lugar a través del aprendizaje y la experimentación (perogrullada, ja ja ja), de modo que los sujetos decisores aprenden por prueba y erro qué puede hacerse ante cada situación, adaptando sus objetivos, reglas y criterios de búsqueda. Los consejeros se enfrentan a las decisiones estratégicas a través del conocimiento adquirido con anterioridad (experiencia) para reducir la complejidad y poder simplificar y estructurar adecuadamente la información disponible. Esto implica que las experiencias previas de los miembros del consejo de administración son de extrema relevancia para entender la toma de decisiones en el seno del consejo. Debido al carácter personal de los miembros del consejo, no hay que olvidar que es necesario prever con la debida antelación su relevo. #### 5.- Bloques culturales de gobierno corporativo Encontramos 3 modelos fundamentales de gobierno corporativo: 1. **Modelo anglosajón.** Centrado en los accionistas, de uso muy frecuente en el Reino Unido, EE. UU. y otros países de la Commonwealth y se aplica a empresas con propiedad dispersa, en entornos que prestan una alta protección a los accionistas sin prestar mucha atención a los intereses de otros grupos de interés. El control sobre la gestión de la empresa se deja en manos externas (mercado). En estas culturas existe una cierta aversión al riesgo, por ello su dispersión de la propiedad entre muchos inversores. Dichos inversores, al tener una participación pequeña, se despreocupan del control sobre la gestión de las compañías. Respecto al resto de stakeholders, es realmente el mercado quien les ayuda a conseguir sus objetivos. 2. **Modelo germánico.** Cercano a la filosofía stakeholders, pero sin menoscabar los intereses de los accionistas, sin darles tanta importancia como el modelo anglosajón. Propio de la Europa Central (Alemania) y de los países escandinavos. Opta por un control de la gestión empresarial basada en mecanismos internos (la propiedad implica derecho y deber de control sobre el equipo de gestión de la empresa). La dispersión de la propiedad no va asociada a la desvinculación de las tareas de control sobre la gestión de la empresa. Aunque la propiedad de la empresa suele estar muy concentrada en pocas manos (característico de Alemania) y es por ello por lo que el coste de involucrarse en el control de la gestión de la empresa es inferior que en el modelo anglosajón. 3. **Modelo mixto.** Modelo a caballo entre los dos anteriores, entre las filosofías puras shareholders y stakeholders. Es propio de algunos europeos, tales como Francia, España, Italia o Bélgica. El modelo muestra cierta inclinación hacia el modelo shareholders. El papel que desempeña el Estado en este modelo es más importante que en los países anglosajones, incluso llegando el Estado a mantener la posición de accionistas significativo de control sobre las empresas privatizadas. **Ventajas/desventajas de los enfoques:** * **Enfoque shareholders.** Es posible que un consejo de administración que sea responsable ante muchos grupos de interés no sea eficaz ante ninguno. La ausencia de un único criterio claro hace que sea difícil valorar el desempeño de la empresa. La gran desventaja es que, si el consejo de administración está muy centrado en los accionistas, puede descuidar otros intereses muy relevantes como los de los empleados o los de los clientes y proveedores. * **Enfoque stakeholders.** La atención prestada a cada uno de los grupos de interés en particular tendrá un fuerte efecto sobre la viabilidad de las estrategias de la compañía, y por ende de su supervivencia a largo plazo. Los grupos de interés suelen adoptar una determinada posición para dar respuesta a una determinada acción empresarial (estrategia), y que no actúan frente a la empresa independientemente de las acciones de esta. También tenemos la clasificación que propuso Yoshimori identificando 3 modelos de gestión empresarial: 1. **Modelo monista.** Propio de la cultura anglosajona, que propone una filosofía directiva centrada en el accionista. 2. **Modelo dualista.** Propio de la cultura alemana y algo de la francesa, que considera que la gestión de la empresa debe intentar satisfacer los interese tanto de accionistas como de los trabajadores de la compañía. 3. **Modelo pluralista.** Propio de la cultura japonesa, que parte de que la empresa pertenece a todos sus grupos de interés social, pero son claramente prioritarios los intereses de los trabajadores. Se intentará establecer contratos de largo plazo con todos sus grupos de interés, sobre todo con trabajadores y proveedores. Este modelo se basa en un alto grado de cohesión entre los diferentes grupos de interés social relacionados con la empresa y pretende definir objetivos que satisfagan a todos ellos. Existe cierto paralelismo entre los modelos de Yoshimori y los descritos inicialmente, correspondiendo el modelo monista con el anglosajón y el dualista con el germánico, pero el modelo pluralista sólo coincide en algunos aspectos con el mixto. A pesar de que en las diferentes culturas existentes den los países condicionan las prácticas de gobierno corporativo, se aprecia en las mayores compañías multinacionales que el campo del gobierno corporativo cada vez es más común, siendo el causante de esta homogeneización de sus prácticas de gobierno corporativo el fenómeno de la globalización. Aunque no todos los autores comulgan con esta última hipótesis. #### 6.- Impacto del gobierno corporativo en la práctica empresarial Karpoff, Marr y Danielson demostraron que las compañías con medidas menos restrictivas (en las prácticas de gobierno corporativo) obtienen mayores resultados, poniendo de manifiesto que el precio de la acción de una compañía disminuye cuando esta incorpora a sus estatutos restricciones relacionadas con el gobierno corporativo. Es más, según Lemmon y Lins, existe mayor exposición, ante las crisis económicas, de aquellas empresas en las que los directivos tenían mayor poder no controlado. Aunque el tema no es tan sencillo habiendo diferentes opiniones sobre el mayor o menor control, se puede decir que la forma en que se lleva a cabo el gobierno corporativo es un proceso abierto, dinámico y en constante adaptación donde se pueden ofrecer como recomendables una serie de principios generales contrastados. Para Santonja, el gobierno corporativo no puede verse como un elemento aislado, sino como una pieza fundamental en el mercado de capitales. Continúa diciendo que el buen gobierno corporativo actúa como un vehículo y un catalizador de la transparencia, condición sine qua non para el eficiente funcionamiento de un mercado de capitales. El bueno gobierno corporativo no es un problema coyuntural sino estructural, aunque su concepto y pilares fundamentales perduran a lo largo del tiempo, su estructura y funcionamiento varía de época a época. Santonja concluye diciendo que el buen gobierno corporativo remite fundamentalmente a principios éticos, mientras que, desde una visión restrictiva, en cambio, será una cuestión exclusivamente financiera que tiene que ver con la imagen o la reputación. Para Fernández la ética será siempre la mejor de las políticas a plazo medio y largo, siendo el único modo de generar confianza para la actividad financiera, aunque sin ética algunos pueden ganar muchísimo dinero a plazo inmediato. Para Salas Fumás, la empresa capitalista moderna que cotiza en bolsa establece sistemas de gobierno separando en órganos distintos las funciones de control y las funciones de gestión, siendo juzgado el sistema de gobierno dependiendo de que consiga o no un correcto equilibrio entre la función de control y la función de gestión. * **Función de control.** Vela para que las decisiones de asignación de recursos se concreten en proyectos rentables para los accionistas. * **Función de gestión.** Le corresponde hacer propuestas sobre la estrategia a seguir y llevar a la práctica de forma efectiva la estrategia ratificada por el consejo en su papel de órgano de control. Un control muy riguroso restará capacidad de iniciativa a los órganos de gestión, mientras que un control muy laxo permitirá que la dirección de la sociedad destine recursos a iniciativas que responden a intereses personales. El gobierno corporativo, en cualquier caso, debe transmitir la confianza suficiente al accionista para que acepte financiar los proyectos de inversión de la empresa a un coste razonable. #### 7.- Los códigos de buen gobierno Son los sistemas legales de cada país los que recogen los límites a la responsabilidad de los administradores y las regulaciones propias de los mercados financieros. Según Dine, las AA. PP. tienen el derecho de imponer algunas regulaciones en defensa del interés común, asegurándose que una compañía está dirigida adecuadamente. Considera que las compañías se alejan de sus fundadores convirtiéndose en personas separadas con sus propios intereses. Para Aguilera, Goyer y Kabbach de Castro, junto a la legislación propiamente dicha, coexisten toda una serie de regulaciones no escritas (códigos de conducta implícitos) que llenan vacíos legales que a menudo se convierten en importantes mecanismos para una posterior innovación en el ámbito regulador. Los códigos implícitos y las propuestas particulares han dado pie a las normas o recomendaciones de "buena conducta" que suelen agruparse en los conocidos como "códigos de buen gobierno". Éstos, pretenden combinar la filosofía de la recomendación con la insistencia en la importancia de hacer pública la mayor cantidad posible de información sobre el gobierno de la empresa. Tras las crisis financieras de principios del siglo XXI surgió la duda sobre si el origen de los fallos (exposición al riesgo) residía en las prácticas de gobierno corporativo o en lagunas legislativas. Bilbao, Calabuig y Rodríguez Carrasco concluían que, en general, los problemas llegaron por la ausencia de buenas prácticas de gobierno corporativo, pero no por falta de reforma de los códigos de buen gobierno existentes, sino por la falta de seguimiento de las directrices contenidas en los mismos. La OCDE lleva publicando y actualizando desde 1999 sus "Principios de gobierno corporativo" y también, desde 1976, ya publicaba sus "líneas directrices de la OCDE para empresas multinacionales" con su última revisión del 2011. Se trata de recomendaciones dirigidas por los gobiernos a las empresas multinacionales que contienen principios y normas NO vinculantes. Las Directrices constituyen el único código de conducta empresarial responsable, exhaustivo y acordado multilateralmente. Dichas Directrices tienen como objetivo promover la contribución positiva de las empresas al progreso económico, medioambiental y social en todo el mundo, proporcionando recomendaciones en torno a derechos humanos, relaciones laborales, medio ambiente, sobornos, * **Código / Informe Olivencia. 1998** Documento de la Comisión Especial para el estudio de un código ético de los consejos de administración de las sociedades: el gobierno de las sociedades cotizadas. Se responde a las demandas sobre mayores cotas de eficacia, agilidad, responsabilidad y transparencia en el gobierno de las sociedades. * **Informe Aldama. 2003** Informe de la Comisión Especial para el fomento de la transparencia y seguridad en los mercados y en las sociedades cotizadas. Tenía la finalidad de aumentar la transparencia y la seguridad en los mercados financieros. Hacía énfasis en el cumplimiento del principio de transparencia, recomendando la elaboración de un informe que recogiera información relativa al gobierno corporativo, pudiendo ser realizado a través de las nuevas tecnologías (página web). * **Código Unificado de Buen Gobierno / Código Conthe. 2006** Informe del Grupo Especial de Trabajo sobre buen gobierno de las sociedades cotizadas. Pretendía la armonización y actualización de las recomendaciones de los Informes Olivencia y Aldama sobre buen gobierno de las sociedades cotizadas, así como formular recomendaciones. Supuso un gran avance respecto a los códigos anteriores, con indicaciones más claras y estrictas. * **Código Unificado de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas. 2013** Elaborado por la Comisión Nacional del Mercado de Valores. Revisaba el anterior suprimiendo las recomendaciones o definiciones vinculantes incorporadas a normas aprobadas y en vigor desde la aprobación del código unificado en 2006. * **Código de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas. 2015** Elaborado por la CNMV. Buscaba adaptar el código del 2006 y revisado en 2013 a los cambios legislativos en materia de gobierno corporativo. Incluye: 25 principios que inspiran las recomendaciones; nuevas medidas de transparencia en las juntas de accionistas y de evaluación en los consejos de administración; establece recomendaciones sobre la composición, el funcionamiento y la retribución de los consejos; incluye por primera vez aspectos de "Responsabilidad Social Corporativa". * **Código de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas. 2020** Publicado por la CNMV. El nuevo código se ajusta a un nuevo formato que parte de distinguir e identificar los principios que inspiran las recomendaciones de carácter concreto y específico. Parte de las recomendaciones del 2006 ya se han incorporado a normas legales, por lo que no forman parte de este código de buen gobierno al igual que las definiciones de las distintas categorías de consejeros (incluidas en la Ley de Sociedades de Capital). Se incluyen en este código recomendaciones específicas en materia RSC. #### 8.- El gobierno corporativo en la práctica #### 8.1. El equipo directivo Gosling y Mintzberg proponen 5 mentalidades o actitudes que debe tener un buen directivo, sabiendo utilizar cada una de ellas en el momento adecuado: * **Mentalidad reflexiva.** Necesaria para aprender a dirigirse y gestionarse a sí mismo. * **Mentalidad analítica.** Necesaria para la gestión y la dirección de la organización. * **Mentalidad mundana.** Necesaria para gestionar el contexto en el que se mueve la empresa. * **Mentalidad de colaboración.** Necesaria para gestionar las relaciones con los demás. * **Mentalidad de acción.** Necesaria para gestionar el cambio. #### 8.1.1. Las funciones del director general Tiene el rol de líder de la compañía y ha de servir de guía para el resto de directivos y trabajadores. Christensen determina 11 funciones imprescindibles para un director general: 1. **Diagnosticar la situación.** El director general debe ser capaz de realizar un diagnóstico de la situación general de la empresa. Debe estar capacitado para observar y diseñar esquemas de información y actividades a realizar. 2. **Implantar un proyecto.** Concluido el diagnóstico, debe implantar un proyecto que englobe todas las actividades a ser realizadas por la empresa y que estén contextualizadas en el marco del entorno en el que se desenvuelve la organización. Para ello, debe analizar las capacidades de la empresa y las de sus competidores. 3. **Vigilar el proceso.** Para Christensen y coautores, esta sería la función más importante del director general. Vigilancia permanente de la evolución de la empresa y que esté adecuada con la misión y visión de la empresa. 4. **Velar porque se alcancen los objetivos económicos-financieros**. Función relevante. El director general debe determinar dónde debe asignar los recursos disponibles de la organización para conseguir los objetivos de rentabilidad perseguidos. 5. **Tomar decisiones relativas a las políticas que vayan a resultar determinantes para la obtención de resultados futuros.** Función relevante. No sólo hay que controlar los resultados actuales, sino que hay que realizar una adecuada planificación. 6. **Establecer una dirección y emprender actividades que puedan tener éxito en la consecución de resultados en el futuro.** Función relevante. 7. **Analizar permanentemente la estructura de la organización.** Modificarla si es necesario y contribuir al desarrollo de su personal para buscar el éxito de la empresa y la satisfacción del personal. La empresa debe ser un lugar de trabajo atractivo. 8. **Supervisar la integración de todos los departamentos.** Para que cada uno de ellos pueda aportar a la organización lo que se espera de ellos. 9. **Motivar al personal.** Debe conocer las necesidades de cada uno de los trabajadores de la plantilla (criterios humanos, técnicos y económicos) a la hora de valorarlas. 10. **Relacionarse con las organizaciones o instituciones relevantes.** De su entorno, valorando las fuerzas que ejerza cada una de ellas. 11. **Es el responsable del éxito del negocio.** Esto se reflejará en la calidad y efectividad de sus ventajas competitivas presentes y futuras. Se espera que haga una contribución personal y oficial a los esfuerzos del grupo. #### 8.1.2. Formas de controlar a la alta dirección Para Calabuig existen 2 tipos de mecanismos para controlar el desempeño de los altos directivos, los internos y los externos. **Mecanismos internos.** * **Consejo de administración.** (Punto 8.3) * **Junta general de accionistas.** (Punto 8.2) **Mecanismos externos.** * **Sistema legal**. Conjunto de legislación mercantil vigente, recoge los límites y penas sobre la responsabilidad de los administradores de la empresa en su labor de gestión y las regulaciones de los mercados financieros. Recoge los principios básicos que subyacen en cada sistema nacional y favorecen el desarrollo de los diferentes sistemas de gobierno corporativo. * **Guardianes**. Instituciones o empresas que vigilan y evalúan la gestión de las empresas mandando la información a los mercados para que inversores, clientes y proveedores sean conscientes de con quién están negociando y dónde están invirtiendo. Los guardines deben asegurar que las empresas son gestionadas atendiendo a los objetivos de sus grupos de interés. Dentro de los guardianes encontramos: autoridades reguladoras de los mercados de valores, agencias de rating, consultoras de inversión, bancos de inversión y auditores externos. Las recomendaciones/evaluaciones de los guardines no suelen conllevar responsabilidades legales en caso de equivocarse y en ocasiones tienen conflictos de interés con las empresas que evalúan (subjetividad en la evaluación). * **Mercados**. Los propietarios, a través de los mercados de capitales, pueden ejercer su poder de control y supervisión sobre el equipo directivo de su empresa. Las bajadas de precios de las acciones son mecanismos de presión usados por los propietarios. También determinadas adquisiciones hostiles de empresas pueden ser realizadas para perjudicar los intereses de los directivos. Pero claro, se necesita que los mercados de capitales sean eficientes. Otros stakeholders no propietarios, pueden usar los mercados para premiar o penalizar la dirección o gestión de una empresa, por ejemplo, rechazando a la empresa como proveedor o no accediendo a ser contratado como trabajador por dicha empresa. #### 8.2. Los propietarios También constituyen un mecanismo de control a los directivos, en la mayoría de los casos a través de la junta general de accionistas. Esta junta, dependiendo del país, tiene obligación de reunirse como mínimo una vez al año. En estas juntas se votan, en muchos casos temas referentes a decisiones estratégicas, pero también otros temas que pueden afectar a los mandos ejecutivos: su retribución, elección de miembros, etc. En la práctica este control se encuentra diluido debido a los muchísimos accionistas, sobre todo minoritarios, que no acuden a la junta y no suelen delegar su voto. Además, en las empresas cada vez son más los inversores institucionales, aumentando su poder y disminuyendo el de la generalidad de los accionistas. La estructura de la propiedad de una empresa queda determinada por 3 factores: 1. **Distribución accionarial.** Tipos de propietarios que tiene la empresa y cómo se reparte entre cada grupo la propiedad total. Existen diferentes clasificaciones de tipos de propietarios: * **En función del porcentaje de propiedad que ostentan, podemos diferenciar entre accionistas mayoritarios y accionistas minoritarios.** * **En función de si la propiedad de la acción es individual o colectiva.** Diferenciamos entre accionistas individuales y accionistas colectivos. Los directivos de la empresa (altos ejecutivos) quieren sentirse respaldados por inversores estables y a largo plazo, pero los inversores individuales, a menudo, buscan rentabilidad a su inversión a corto plazo y una vez obtenida, venden sus acciones. Estos inversores individuales (participación minoritaria) tienen un poder de decisión y control muy reducido, mientras que los accionistas colectivos (inversores institucionales) suelen tener mayor poder y ser más estables en el tiempo. Estos últimos también se denominan instituciones de inversión colectiva y están formados por instituciones gestoras de fondos. * **Existen otras posibles tipologías de propietarios, por ejemplo, en función de su nacionalidad (propietarios nacionales o propietarios extranjeros) o en función de la actividad que desempeñan (estado, bancos, cajas de ahorros, empresas industriales, empresas de servicios, etc.).** 2. **Grado de concentración de la propiedad.** Cuanto más disperso esté el accionariado de la empresa, mayor será la pérdida de poder de control de los propietarios, y por tanto más limitada estará su capacidad para controlar a los directivos. Causas para esta dispersión: * **a. Es posible que los directivos estén interesados en reducir el poder de los propietarios y tener mayor libertad en la búsqueda de sus intereses personales y por ello están interesados en aumentar el número de propietarios, aunque con la entrada de los inversores institucionales que adquieren grandes paquetes de acciones, se limita la dispersión de la propiedad de la empresa.** * **b. Con un número grande de acciones se reduce el incentivo y la capacidad de cada accionista para reunir información y controlar la gestión de su empresa. Cuando la propiedad está concentrada en pocos inversores, podrán ejercer el control sobre la gestión de la empresa, incluso buscarán sus propios intereses antes que el interés del total del accionariado.** 3. **Representación de los propietarios y la delegación de poder.** El consentimiento que el accionista otorga a las políticas y estrategias de los directivos de la empresa es reflejo del acceso al poder que tienen estos últimos. Este consentimiento se vuelve explícito en la junta general de accionistas, donde el propietario individual puede ejercer sus derechos, pero no siempre lo hace. Tipos de consentimiento: * **a. Nominal.** Cuando el accionista no vota y lo hacen por él sin considerar su opinión, bien los directivos, o bien un intermediario financiero. * **b. Contaminado.** Cuando el intermediario financiero representante del accionista individual vota a favor de la dirección de la empresa sólo por los lazos comerciales que le unen con la empresa, aunque desearía votar en contra. * **c. Coactivo.** Cuando la dirección vincula una decisión atractiva para el accionista a que acontezca algo contrario a los intereses de este. * **d. Pobre.** Cuando los directivos limitan de manera consciente las alternativas de elección al alcance del accionista #### 8.3. El consejo de administración Es el segundo mecanismo interno para controlar a la alta dirección de una compañía debido a que sus principales funciones son: * Aprobación de las grandes líneas estratégicas. * Control de la alta dirección. Es elegido por los accionistas para representarlos en las tareas de gestión y administración de la empresa. Su responsabilidad legal básica es dirigir la empresa en interés de los accionistas y el hecho de que los miembros del consejo deleguen la responsabilidad en los ejecutivos no libera a aquellos de su responsabilidad. **Definiciones del consejo de administración:** * **Para Blair, el consejo de administración es el más importante mecanismo individual de gobierno corporativo.** Es la institución frente a la cual los directivos deben rendir cuentas y es la institución que debe rendir cuentas ante la ley por las actividades de la compañía. * **Para la Comisión Europea, el consejo de administración es el cuerpo controlador de la dirección ejecutiva de la empresa.** * **Para Salas Fumás, el consejo de administración es donde se concentran las decisiones de aprobación de las principales estrategias y objetivos de la empresa, junto con las iniciativas de control sobre la gestión de los equipos directivos.** * **Para Bilbao Calabuig, el consejo de administración es una parte crucial de la estructura organizativa de la empresa.** Representa el vínculo entre los accionistas (proveedores de capital) y los directivos (los que usan ese capital). Es el mediador entre ambos grupos, por lo tanto, el consejo de administración no debería tanto controlar o supervisar a los directivos, sino que debería mediar en los conflictos de interés entre propietarios y directivos, favoreciendo a los objetivos e intereses que las leyes y la cultura impongan como prioritarios. #### 8.3.1. Análisis de los consejos de administración Para Bilbao Calabuig gobernar una empresa a través de su consejo de administración sugiere el estudio cuidadoso de las variables relevantes de esta cámara de representantes, sus funciones y su estructura decisoria. Las 7 variables más relevantes son: 1. **Tamaño del consejo (número de miembros).** Se estima que el número debe ser impar para evitar empates. El número no debe ser muy grande, entre 5 y 7 miembros y nunca con más de 10, para que todos los miembros se sientan responsables de las decisiones tomadas. Hay diferentes opiniones sobre el tamaño final, unos opinan que un consejo más amplio representa mejor los intereses de los diversos grupos de accionistas, mientras que otros opinan que un consejo más reducido es más efectivo. 2. **El hecho de que el presidente del consejo sea o NO ejecutivo.** Para aquellos que No quieren unir ambas funciones en una misma persona, no niegan el beneficio de un liderazgo único, más bien consideran que una misma persona no debería ser el principal juez de sus propias acciones. Este problema no se aplica en los consejos bicamerales. 3. **Independencia de los miembros del consejo respecto del equipo directivo de la empresa y también respecto de los propietarios.** Para determinar el grado de independencia debemos conocer su vinculación con la propiedad y con la dirección de la empresa. | Vinculación con el equipo de dirección de la empresa | Vinculación con la propiedad de la empresa | |---|---| | Pertenece al equipo de dirección: consejero interno o ejecutivo | Tiene participación sobre la propiedad: consejero capitalista | | No pertenece al equipo de dirección: consejero externo o no ejecutivo | No tiene participación sobre la propiedad: consejero no capitalista | | | Consejero capitalista ejecutivo | Consejero ejecutivo | | | Consejero dominical | Consejero independiente | Se suele incidir en la necesidad de contar con el mayor número posible de consejeros independientes, es más, hay estudios que relacionan positivamente el número de consejeros independientes y la eficiencia de las compañías de cuyos consejos forman parte. Los consejeros externos (no ejecutivos) persiguen tanto objetivos financieros como objetivos no financieros de carácter más amplio. El valor de estos está en tomar en consideración y dirigir a los grupos externos, mejorando así las relaciones de la empresa con su entorno. Además, su presencia estimula en los consejeros internos a demostrar que la empresa está en orden. También reducen el nivel de conflicto en el seno del consejo al compartir menos experiencias con el equipo directivo y tener mayor libertad de pensamiento sobre los objetivos de la empresa y como lograrlos. La desventaja que tienen es que reducen el nivel de conocimiento específico de la empresa del consejo, pues carecen del conocimiento profundo de la misma que sí poseen los consejeros internos. Los consejeros dominicales son los representantes de los inversores institucionales y en mayor medida, constituyen un freno a las prácticas manipuladoras del resultado contable. 4. **La elección y el nombramiento de los miembros del consejo de administración.** En la diversidad está la clave. A mayor diversidad entre los miembros, mayor diversidad de opinión. Para Filatotchev, la diversidad entre los miembros del consejo es considerada una señal de buen gobierno corporativo. Cuando hablamos de diversidad, es en términos profesionales, educacionales, género, raza, nacionalidad, edad y sexo. 5. **Remuneración de los consejeros.** No existe acuerdo sobre este tema, debido a que tan mala es una retribución excesiva que impida abandonar el cargo cuando convenga, como una remuneración escasa que impida atraer a grandes profesionales e incentivarlos. 6. **Existencia o NO de determinadas comisiones dentro del consejo, especializadas en determinadas tareas clave.** Los consejos de administración funcionan habitualmente a través de comités o comisiones de trabajo. En los consejos bicamerales ya cuentan con dos comisiones por definición: comisión ejecutiva y comisión de supervisión. Existen consejos de administración que no tienen diversas comisiones, tienen un único comité denominado comité ejecutivo, encargado de las tareas de dirección de la compañía. Dentro del Código de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas (2020) en España, cabe distinguir entre las comisiones del consejo: comisión ejecutiva, comisión de auditoría (obligatoria para las sociedades cotizadas), función de control y gestión de riesgos, comisión de nombramientos y retribuciones, y otras comisiones especializadas del consejo. Destaca la comisión de auditoría por ser un órgano clave en el control interno. 7. **Todas las variables relativas al comportamiento individual de cada miembro del consejo, desde una perspectiva psicológica conductista.** Junto a estas 7 variables encontramos 2 aspectos adicionales: 8. **Años de mandato y número máximo de mandatos de los consejeros.** Para Forbes y Miliken los años de mandato tienen una incidencia importante, pues a más