Módulo 2 Gobierno corporativo y evaluación de riesgos PDF

1. Gobierno Corporativo  Antecedentes y Evolución del Gobierno Corporativo 14 Origen Siglo XX Los primeros conc...

1. Gobierno Corporativo  Antecedentes y Evolución del Gobierno Corporativo 14 Origen Siglo XX Los primeros conceptos de gobierno En el siglo XX, la crisis financiera de 1929 y corporativo se remontan a los siglos XVIII y los escándalos corporativos de los años 70 y XIX, con la aparición de las primeras 80 impulsaron la formalización del gobierno empresas modernas. corporativo. Actualidad En la actualidad, el gobierno corporativo es una práctica fundamental para las empresas de todos los tamaños.  Antecedentes y Evolución del Gobierno Corporativo 15 Desastres debidos a informes engañosos Los informes financieros engañosos pueden llevar a graves consecuencias para las empresas y sus inversores. Algunos ejemplos incluyen ocultamiento de deudas, sobrevaluación de activos y manipulación de ingresos. Esto puede resultar en pérdidas económicas, sanciones legales y daños a la reputación de la compañía. Es fundamental que las empresas cuenten con controles y auditorías robustas para garantizar la transparencia y precisión de su información financiera. La negligencia o complicidad en la publicación de datos falsos puede resultar en desastres de proporciones inimaginables.  Antecedentes y Evolución del Gobierno Corporativo 16 Caso de estudio: Enron El escándalo de Enron fue uno de los mayores fraudes corporativos de la historia. La empresa manipuló sus informes financieros para ocultar enormes pérdidas, engañando a inversores y reguladores. Esto provocó el colapso de Enron y puso de manifiesto la necesidad de una mayor supervisión y controles para prevenir desastres similares. Video  Antecedentes y Evolución del Gobierno Corporativo 17 Fraudes corporativos. El fenómeno adquiere vital importancia por el monto de los recusos involucrados Estimaciones calculadas Organos fiscalizados Policia Prensa  Antecedentes y Evolución del Gobierno Corporativo 18 El gobierno corporativo data de 1976, derivado del problema de agencia (relación socios-directivos). Jensen y Meckling establecen que un gerente, que es copropietario de una empresa, tiene conflictos de interés en detrimento de los demás propietarios de la empresa. Con los escándalos de Enron Creditors Recovery Corp., Worldcom, Plarmalat S.p.A. y otras corporaciones, el congreso de los Estados Unidos aprobó la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) para evitar este tipo de problemas en otras empresas y proteger a los inversionistas, propietarios y empleados de las corporaciones que cotizan en la Bolsa de ese país.  Antecedentes y Evolución del Gobierno Corporativo 19 Ley Sarbanes Oxley Nace a partir de grandes fraudes corporativos Su función es que mediante su aplicación se reduzca la incertidumbre en los inversionistas y la opinión pública Denominada “Acta de reforma de la contabilidad pública de las empresas y protección al inversionista” Generada en los Estados Unidos Objetivo: Proporcionar lineamientos para el manejo eficaz de controles internos Asegurar veracidad y confianza en la información financiera Evaluar los controles diseñados para evitar fraudes Revisión de la dirección de la compañía Asegurar los intereses de los inversionistas y todos los cointeresados en las empresas públicas. Video Antecedentes y Evolución del Gobierno Corporativo 20 ¿Qué es? ¿Cuál es su finanlidad? ¿Cómo se implementa? Estructura Administración Consejeros Beneficios  Antecedentes y Evolución del Gobierno Corporativo 21 Actividad: En Sesión plenaria Debate de los videos  Definición y Objetivos del Gobierno Corporativo 22 Definición El gobierno corporativo es el sistema de dirección y control de las empresas, que asegura la buena gestión y la protección de los intereses de los accionistas, stakeholders y la sociedad. Objetivos Promover la transparencia, la rendición de cuentas, la ética y la responsabilidad social, creando un marco de confianza para la toma de decisiones. Definición y Objetivos del Gobierno Corporativo 23 El gobierno corporativo se refiere al conjunto de normas y prácticas, ya sean formales o informales, que regulan la estructura y operación de las áreas encargadas de la administración de la empresa, para asegurar que su función se desarrolle de forma transparente, eficiente, oportuna, y acorde con los planes y programas establecidos, y así permita asegurar que se realizan con las más altas normas de ética personal y profesional, evitando conflictos de interés a los propietarios de la empresa.  Estructura y Composición del Directorio 24 Presidente Lidera el Directorio, supervisa las operaciones y estrategia general Consejeros Independientes Profesionales con experiencia que no tienen relación con la empresa, excepto por su cargo en el Directorio, brindan asesoramiento objetivo Comités Especializados Comités con funciones específicas, como Auditoría, Auditoría, Nominaciones y Compensaciones Roles y Responsabilidades de los Órganos de Gobierno 25 Directorio Define la estrategia, supervisa la gestión y la toma de decisiones, vigila la gestión financiera y el cumplimiento legal, garantiza la transparencia y la rendición de cuentas. Alta Dirección Implementa la estrategia, dirige las operaciones, toma decisiones operativas, asegura la ejecución efectiva de las políticas, gestiona los riesgos y el control interno. Auditores Internos y Externos Evaluar los controles internos y los riesgos, verificar la información financiera, y brindar seguridad sobre la calidad de la gestión. Transparencia y Revelación de Información 26 Información Financiera Información No Financiera Informes financieros precisos, oportunos y completos, incluyendo Gestión de riesgos, prácticas estados financieros, análisis de laborales, impacto ambiental, riesgos y perspectivas futuras. responsabilidad social, políticas de diversidad e inclusión. Comunicación con Stakeholders Comunicación clara, transparente y regular con accionistas, empleados, clientes, proveedores, comunidades locales y otros stakeholders. Gestión de Riesgos y Control Interno 27 Identificación y Evaluación Controles Internos Identificar, analizar y evaluar los riesgos que Implementar medidas para mitigar los riesgos, pueden afectar a la empresa, categorizar por asegurando la eficacia de los procesos y probabilidad e impacto. sistemas de control, evitando errores y fraudes. Monitoreo y Seguimiento Evaluar la eficacia de los controles, ajustando las estrategias de gestión de riesgos en respuesta a las nuevas amenazas y oportunidades. Derechos y Trato Equitativo de los Accionistas 28 1 2 Derecho a Voto Derecho a Información Participación en las decisiones estratégicas y la Acceso a información financiera y no financiera elección de los miembros del Directorio. relevante para tomar decisiones informadas. 3 Derecho a Trato Equitativo Garantizar que todos los accionistas sean tratados de forma justa, sin discriminación, y que sus derechos sean respetados. Lecciones Aprendidas y Desafíos Futuros 29 Transformación Digital La tecnología digital está transformando el gobierno corporativo, aumentando la transparencia 1 y la comunicación, pero también creando nuevos desafíos. Gestión de Riesgos Creciente 2 Aumento de la complejidad y la incertidumbre, con riesgos emergentes relacionados con la ciberseguridad, el cambio climático y la geopolitica. Responsabilidad Social Las empresas están cada vez más sujetas a la presión social para 3 abordar los problemas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG).  Responsabilidad Social Empresarial y Sostenibilidad 30 Social 1 Impacto positivo en la comunidad, prácticas laborales justas y éticas, promoción de la diversidad e inclusión. Ambiental 2 Reducción de la huella ambiental, gestión responsable de los recursos, protección de la biodiversidad, cumplimiento de la legislación ambiental. Económico Creación de valor a largo plazo, gestión responsable de los recursos 3 financieros, transparencia en las operaciones, prácticas comerciales éticas. ESG 31 BBVA : ¿Qué son los criterios ESG ('environmental, social and governance') y por qué son importantes para los inversores? Se refieren a factores ambientales, sociales y de gobierno corporativo que se tienen en cuenta a la hora de invertir en una empresa. La E de Environmental engloba el efecto que la actividad de las empresas tiene en el medioambiente, de forma directa o indirecta. La S de Social incluye el impacto que una determinada empresa tiene en su entorno social, en la comunidad. La G de Governance alude al gobierno corporativo de la empresa, por ejemplo, a la composición y diversidad de su Consejo de Administración, las políticas de transparencia en su información pública o sus códigos de conducta. La inversión sostenible y responsable (ISR) es una filosofía de inversión que integra los criterios ambientales, sociales y de buen gobierno https://www.bbva.com/es/sostenibilidad/que-son-los-criterios-esg-environmental-social-and-governance-y-por-que-son-importantes-para-los- inversores/ ESG, criteros 32 https://fpalatam.com/planificacion-para-un-futuro-sostenible-con-datos-esg/ ¿Y en México?: Gobierno corporativo (CCE) 33 El concepto original e internacionalmente aceptado señala que gobierno corporativo es: “El sistema bajo el cual las sociedades son dirigidas y controladas”.  Gobierno corporativo (CCE) 34 La labor del Consejo de Administración es definir la visión estratégica, vigilar la operación y aprobar la gestión, mientras que el Director General tiene a su cargo la gestión, conducción y ejecución de los negocios sujetándose a las estrategias y lineamientos aprobados por el Consejo de Administración; en la medida que esta distinción se mantenga, será sencillo determinar las líneas de autoridad y de responsabilidad.  Gobierno corporativo (CCE) 35 Principios básicos de la OCDE para el gobierno corporativo Gobierno corporativo (Ley del Mercado de Valores) 36 Gobierno corporativo (Ley del Mercado de Valores) 37 Gobierno corporativo (Ley del Mercado de Valores) 38 Gobierno corporativo (Ley del Mercado de Valores) 39 Gobierno corporativo (Ley del Mercado de Valores) 40 Actividad en equipos Actividad: 42 Revisión del texto “El Gobierno Corporativo en México” Revisión del caso “Enron” ¿Qué haremos? En equipo analizarán, para ambos casos identificarán: Problemas de agencia Tipos de empresa Tipos de accionistas Estructura del consejo de administración Consecuencias y riesgos de un gobierno corporativo ineficiente Presentarán sus observaciones  Significa 43 Una vez que has realizado la actividad de gobierno corporativo: a) Qué te llevas del tema y cómo lo aplicarías en tu empresa o negocio. b) Qué opinas de la situación actual de tu empresa o negocio en el contexto de un Gobierno Corporativo c) Qué te gustaría aportar para el grupo con tu experiencia en el tema. 2. Organización de comité de auditoría  45 Organización del Comité de Auditoría El Comité de Auditoría desempeña un papel fundamental en la gobernanza corporativa y la gestión de riesgos. Su organización y funcionamiento son cruciales para la integridad financiera y la sostenibilidad de cualquier empresa.  Organización del comité de auditoría 46 ¿Qué es? ¿Qué temas deberían ser relevantes? ¿Rol en el ESG? Relevancia de la gestión de riesgo empresarial. 3 abr 2024; Jesús Luna, Socio Líder de Private Enterprise de KPMG México  Organización del comité de auditoría 47 Actividad: En Sesión plenaria Debate del video  Organización del comité de auditoría 48 Antecedentes y Justificación A medida que las empresas se han vuelto más complejas, la necesidad de un gobierno corporativo sólido ha aumentado. El Comité de Auditoría surgió como respuesta a la necesidad de una supervisión independiente de las finanzas y la gestión de riesgos. Importancia de la Supervisión Independiente La presencia de un comité independiente de auditoría aporta credibilidad a los estados financieros y refuerza la confianza de los inversores y las partes interesadas. Organización del comité de auditoría 49 Objetivos del Comité de Auditoría Supervisar las Prácticas Evaluar la Eficacia del Control Contables Interno Garantizar la integridad y la precisión Asegurar que los sistemas de control de los estados financieros y la interno son adecuados y efectivos aplicación de los principios contables para mitigar los riesgos financieros y generalmente aceptados (NIF) operativos. Supervisar la Auditoría Apoyar a la Alta Dirección Externa Asegurar la independencia y la Proporcionar asesoramiento y apoyo objetividad de la auditoría externa y la a la alta dirección en la gestión de calidad de los informes financieros. riesgos y la mejora del control interno.  Organización del comité de auditoría 50 Funciones y Actividades del Comité Evaluación de los Estados Financieros 1 Revisar y evaluar los estados financieros de la empresa, incluyendo los informes trimestrales y anuales. 2 Supervisión de la Auditoría Interna Supervisar el trabajo del equipo de auditoría interna y la gestión de los riesgos y controles internos. Gestión de Riesgos 3 Identificar, evaluar y gestionar los riesgos financieros y operativos que enfrenta la empresa. 4 Cumplimiento Normativo Asegurar que la empresa cumple con las leyes y regulaciones relevantes en materia financiera y contable. Comunicación con las Partes Interesadas 5 Comunicar a las partes interesadas, incluyendo los accionistas y los inversores, sobre los resultados de la auditoría y la gestión de riesgos.  Organización del comité de auditoría 51 Actividades claves del Comité Reuniones periódicas Revisión de informes El comité debe reunirse regularmente para El comité revisa informes financieros, discutir asuntos relacionados con la informes de auditoría y otros documentos auditoría y la gestión de riesgos. relevantes para su análisis y toma de decisiones. Comunicación efectiva El comité debe mantener una comunicación fluida con la gerencia, el auditor interno y el auditor externo. Organización del comité de auditoría 52 Estructura y Conformación del Comité Miembros Independientes Competencias y Experiencia El comité debe estar compuesto por miembros independientes con Los miembros deben tener un experiencia en finanzas, contabilidad y conocimiento profundo de las prácticas auditoría. contables, la gestión de riesgos y la auditoría. Diversidad y Representación Comité Ejecutivo El comité debe tener un presidente o un Es importante que el comité tenga una líder designado para dirigir las actividades representación diversa de diferentes del comité. áreas de experiencia y perspectivas. Organización del comité de auditoría 53 Estructura y Conformación del Comité Presidente del comité 1 Miembros independientes 2 Con experiencia en finanzas, contabilidad, auditoría o gestión de riesgos. Miembros ejecutivos 3 Representantes de la gerencia con conocimiento profundo de la empresa.  Organización del comité de auditoría 54 Procesos de implementación del comité Establecimiento del comité Definir su mandato, objetivos, responsabilidades y estructura. Reclutamiento de miembros Seleccionar miembros independientes con las competencias y experiencia necesarias. Capacitación y desarrollo Proporcionar formación a los miembros del comité sobre temas de auditoría y gobernanza corporativa. Comunicación y transparencia Establecer mecanismos para una comunicación efectiva con las partes interesadas.  Organización del comité de auditoría 55 s sgo Identificación Rie 1 Identificar los riesgos financieros y operativos que enfrenta la empresa. de ón Evaluación ac i 2 lu Evaluar la probabilidad y el impacto de los riesgos identificados. Eva n la Mitigación ée 3 mit Desarrollar estrategias para mitigar los riesgos y controlar su impacto. l Co l de Monitoreo 4 e Monitorear la efectividad de las estrategias de mitigación de riesgos. Pap Informe 5 Informar a la alta dirección y al consejo de administración sobre los resultados de la evaluación de riesgos.  Organización del comité de auditoría 56 Revisión y Registro de Actividades de Auditoría Revisión de Documentos 1 Revisar los informes de auditoría interna y externa, así como los informes financieros. Análisis de Resultados 2 Analizar los resultados de las auditorías para identificar tendencias y áreas de mejora. Documentación y Registro 3 Documentar las actividades del comité, las decisiones tomadas y los resultados de la auditoría. Comunicación y Seguimiento 4 Comunicar a las partes interesadas sobre las actividades del comité y el progreso en la gestión de riesgos. Organización del comité de auditoría 57 Para una efectiva implementación 1 2 Mejorar la Transparencia Fortalecer la Independencia Aumentar la transparencia en la gestión de Asegurar la independencia de los miembros del riesgos y la auditoría, incluyendo informes comité y su libertad para tomar decisiones. detallados. 3 4 Promover la Cultura de Control Integrar la Tecnología Fomentar una cultura de control interno y ética Implementar herramientas tecnológicas para en toda la organización. mejorar la eficiencia de las actividades de auditoría. Actividad en equipos Actividad: 59 Revisión del documento “"Perspectivas de la Alta Dirección en México 2024” Sección: Estrategia empresarial ¿Qué haremos? En equipo analizarán el documento: Revisaremos el contenido de la sección de Estrategia empresarial. ¿Qué propone el documento? ¿Cuál es el papel del comité de auditoria? Presentarán sus observaciones  Significa 60 Una vez que has realizado la actividad sobre el comité de auditoría: a) Qué te llevas del tema y cómo lo aplicarías en tu empresa o negocio. b) Qué opinas de la situación actual de tu empresa o negocio en torno a la existencia o no de un comité de auditoría c) Qué te gustaría aportar para el grupo con tu experiencia en el tema. 3. Evaluación de riesgos  Evaluación de Riesgos 62 La crisis del COVID-19: Impactos financieros globales y estrategias en México La pandemia del COVID-19 ha tenido un impacto económico y financiero sin precedentes a nivel mundial. Las medidas de contención han provocado una recesión global, con caídas significativas en el PIB, aumento del desempleo y volatilidad en los mercados financieros.  Evaluación de Riesgos 63 Impacto financiero global de la pandemia Mercados financieros Comercio Sectores económicos internacional Los mercados bursátiles han Algunos sectores, como el experimentado una fuerte Las disrupciones en las turismo y la aviación, han sido volatilidad y caídas abruptas cadenas de suministro y las duramente golpeados, mientras debido a la incertidumbre y medidas de confinamiento han que otros, como la tecnología y el riesgo percibido. afectado significativamente el los servicios en línea, han visto comercio global. un crecimiento. Evaluación de Riesgos 64 Evaluación de Riesgos 65 Evaluación de Riesgos 66 Evaluación de Riesgos 67 Evaluación de Riesgos 68  Evaluación de Riesgos 69 Riesgos financieros en México durante la crisis 1 Caída del PIB 2 Devaluación del peso México ha experimentado una El peso mexicano se ha visto afectado por la contracción económica debido a la volatilidad de los mercados, registrando una pandemia, con una caída del PIB de depreciación significativa frente al dólar alrededor del 8% en 2020. estadounidense. 3 Aumento del desempleo 4 Vulnerabilidad fiscal El cierre de empresas y la disminución La caída de los ingresos fiscales y el de la actividad económica han aumento del gasto público han generado provocado un incremento en la tasa de presiones en las finanzas públicas de desempleo. México. Evaluación de Riesgos 70 Evaluación de Riesgos 71  Evaluación de Riesgos 72 Estrategias de mitigación de riesgos en México Políticas monetarias Reforma estructural El Banco de México ha implementado Se han planteado iniciativas para fortalecer la medidas de política monetaria, como productividad y competitividad de la economía recortes de tasas de interés y programas mexicana a largo plazo, como la modernización de liquidez, para apoyar la economía. de sectores clave. 1 2 3 Medidas fiscales El gobierno mexicano ha adoptado programas de apoyo a empresas y trabajadores, como créditos, subsidios y diferimiento de impuestos, para amortiguar los efectos de la crisis. Actividad: 73 Actividad: Discusión en grupo sobre cómo la crisis del COVID- 19 afectó estos sectores y sus implicaciones para la gestión de riesgos  Origen y antecedentes de los riesgos empresariales 74 CONCEPTO DE RIESGO Riesgo desde el punto de vista financiero se puede definir como la probabilidad de obtener rendimientos distintos de los esperados, usualmente se tiene la idea de que riesgo solo involucra la posibilidad de enfrentar pérdidas, pero que pasa si se obtienen ganancias diferentes a las esperadas, esto ¿no involucra algún riesgo? Tenemos que recordar que existe una relación entre riesgo y rendimiento: A MAYOR RIESGO MAYOR RENDIMIENTO Si se desea obtener un mayor rendimiento en una inversión se incurre en un mayor riesgo.  Origen y antecedentes de los riesgos empresariales 75 La única forma de de no incurrir en riesgo es no tener o eliminar la fuente de riesgo. En inversiones y finanzas es imposible hacer esto si es que se persigue un rendimiento, de tal forma es imprescindible identificar todas las fuentes y factores de riesgo, mejor dicho, fuentes que provoquen obtener rendimientos diferentes a los que se esperan.  Origen y antecedentes de los riesgos empresariales 76 Antecedentes Las organizaciones están expuestas a diferentes eventos ü Económicos ü Comerciales Cumplimento ü Sociales objetivos, Amenazan ü Culturales estrategias y ü Políticos generar valor ü Tecnológicos ü Geográficos Administración de Riesgos  Origen y antecedentes de los riesgos empresariales 77 Importancia de la gestión de riesgos: Riesgo se asocia con la incertidumbre propia de un evento futuro. Evento o circunstancia que puede ocurrir o no Resultados no son siempre evidentes De presentarse afectará el cumplimiento de objetivos de toda la empresa o parte de ella. Video: ¿Qué es la gestión de riesgo?  Origen y antecedentes de los riesgos empresariales 78 Actividad: En Sesión plenaria Debate del video  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 79 En el proceso de gestión de riesgos, la administración de Riesgos: è Finalidad reconocer y manejar aspectos potencialmente problemáticos è Cuidar la operación y elaboración de proyectos en las compañías è Involucra todas las áreas de la empresa è Logro de los objetivos organizacionales sin contratiempos è Identificación y evaluación de cualquier amenaza è El especialista financiero o de Alta Dirección, debe considerar ante el riesgo como posible respuesta: è Mitigar è Transferir è Asumir  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 80 El proceso de gestión de riesgos Secuencia sistemática que por lo general consta de cuatro etapas: Minimización de probabilidades y consecuencias de las amenazas detectadas  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 81 Identificación de riesgos empresariales Entorno Externo Identificar Factores que afectan riesgos Entorno Interno  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 82 Identificación de riesgos empresariales Primer paso: Identificación de amenazas en el ámbito externo y debilidades en el ámbito interno Perspectiva de cuál es la situación actual de la empresa  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 83 Identificación de riesgos empresariales Factores de riesgo del entorno externo tenemos:  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 84 Identificación de riesgos empresariales Entorno interno Se refiere al ámbito inmediato de la organización y establece cómo el personal percibe y trata los riesgos teniendo en cuenta la filosofía de la empresa.  Gestión de riesgos en la actividad 85 Identificaciónempresarial de riesgos empresariales  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 86 Identificación de riesgos empresariales A n ális is d e lo s en to rn o s in tern o s y ex tern o s. Describir la situación actual de la empresa Condiciones competitivas del sector industrial donde opera la empresa (ambiente externo) Los recursos y capacidades de la compañía (ambiente interno)  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 87 Tipos de riesgos en la actividad empresarial Riesgo de mercado Cambio que se presenta en los activos y pasivos financieros Pérdida potencial por el cambio en el precio de un activo (alza o baja) Pérdida financiera por la inestabilidad del mercado Acciones, bonos, divisas, commodities, derivados Ligados a las operaciones de tesorería de una empresa Intermediarios financieros Riesgo de crédito Pérdida que se presenta por incumplimiento de las obligaciones de las contrapartes Emisor Contraparte Empresas que otorgan crédito o emiten deuda Incumplimiento por morosidad (atraso en pagos y posterior cumplimiento) Incumplimiento por default (ya no cumplirá obligaciones de pago)  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 88 Tipos de riesgos en la actividad empresarial Riesgo de liquidez Pérdidas por falta de efectivo para cumplir obligaciones Cuando en el mercado solo hay vendedores Imposibilidad de hacer efectivo un activo Riesgos legales Pérdida que se presenta cuando una contraparte no cuenta con la autoridad legal o regulatoria para realizar una transacción. Cuando un contrato financiero no es respetado o la ley no lo ampara Riesgo operacional Fallas por no cumplir con los procedimientos adecuados Fallas en sistemas, procedimientos o error humano (fraude) Difíciles de cuantificar, normalmente son eventos de baja frecuencia y alto impacto.  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 89 Tipos de riesgos en la actividad empresarial Riesgo reputacional Pérdidas que se presentan si se percibe que la empresa incumple con algún proceso de la operación. Deterioro en la percepción que tenga el mercado con relación al comportamiento, confianza o solidez de una empresa La empresa se convierte en menos valiosa y/o solvente aún demostrando no ser culpable Confianza corporativa que puede derivar en la quiebra de la empresa.  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 90 El proceso de gestión de riesgos Secuencia sistemática que por lo general consta de cuatro etapas: Minimización de probabilidades y consecuencias de las amenazas detectadas  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 91 Asignación de un valor medible por frecuencia y severidad. Existen para calcular la pérdida esperada è que genera una futura evaluación y toma de decisiones Procedimientos para cuantificación por tipo de riesgo  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 92 El proceso de gestión de riesgos Secuencia sistemática que por lo general consta de cuatro etapas: Minimización de probabilidades y consecuencias de las amenazas detectadas  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 93 Evaluación Análisis de los resultados de la cuantificación Modelos que representan un fenómeno real è Estáticos Basados en aspectos contables Niveles de solvencia y liquidez Cuentas de balance è Dinámicos Basados en pronósticos Flujos de caja Escenarios  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 94 Mapeo de Riesgos Herramientas visuales resultado de varios sistemas de información. Ordenar los riesgos para atención oportuna Cruza grados de severidad o impacto con frecuencia  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 95 Medición del impacto de Riesgos Evaluar los riesgos en términos de la probabilidad de presentarse y su impacto Definir los niveles de probabilidad de riesgo Una escala sencilla desde muy poco probable hasta ya casi seguro Probabilidades numéricas (0.25, 0.50, 0.75, 1) o en porcentaje Definir las escalas de impacto Una escala sencilla desde nulo, bajo, alto…, grave. Escalas numéricas 1,2,…, 10 Se puede valuar en base a una variable como, por ejemplo: Producción, ventas, costos, tiempo, etc.  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 96 Medición del impacto de Riesgos Fuente: EBC Resumen ejecutivo  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 97 Medición del impacto de Riesgos Ejemplo Fuente: EBC Resumen ejecutivo  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 98 El proceso de gestión de riesgos Secuencia sistemática que por lo general consta de cuatro etapas: Minimización de probabilidades y consecuencias de las amenazas detectadas  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 99 Toma de decisiones en torno al riesgo Cuando se tiene plenamente identifica la pérdida monetaria Se han elaborado los pronósticos Se han realizado las estimaciones de pérdidas potenciales Tres acciones para evitar o minimizar riesgos è Ratificación è Modificación è Nulificación Se debe siempre tener presente los gastos imputados en la decisión y tratamiento al riesgo. Los cuales nunca deben ser mayores al riesgo mismo.  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 100 Ratificación (aceptación) Aceptar el riesgo y asumir sus consecuencias Se toma cuando los costos son más elevados que las posibles pérdidas Cuando la frecuencia o probabilidad de que acontezca el riesgo es baja Cuando es mayor el beneficio de asumir el riesgo que perder el negocio También se da cuando ya se tiene la pérdida Cuando no se realiza acción alguna para tratar el riesgo  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 101 Ratificación (aceptación) Tomar la decisión de aceptar el riesgo de ocurrencia de un evento Aceptar o asumir el riesgo tiene costos implícitos. Algunos riesgos son tan grandes que no se puede considerar una transferencia , pero sí una mitigación. Inundaciones, terremotos, etc. è Seguros y coberturas… Se puede asumir el riesgo: Las probabilidades de ocurrencia son escasas No se cuenta con la liquidez suficiente para afrontar el pago de la prima Se realizan reservas presupuestarias para “absorber” el riesgo cuando se presenta. Aceptar o prever un excedente de costos “por si se presenta” el riesgo Devoluciones Mermas  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 102 Modificación (mitigación) Medidas para situar el nivel de riesgo por debajo del umbral de tolerancia Disminuir la probabilidad o frecuencia de ocurrencia Medidas preventivas, revisión de su funcionamiento y controles Estrategias enfocadas a áreas de negocio con menor riesgo y mayor rendimiento. Ejemplo invertir en proyectos de bajo riesgo y capital CETES del gobierno federal que tienen rendimiento “garantizado”  Gestión de riesgos en la actividad 103 Modificaciónempresarial (mitigación) Reducción del riesgo è La primera alternativa considerada generalmente Reducir la probabilidad de que el evento se presente Disminuir el efecto del evento Lograr reducir la probabilidad de ocurrencia significa un ahorro en la implementación de la disminución del efecto del evento. Algunas estrategias pueden ser: Simulación Prototipos Escenarios Pruebas piloto Identificar Causas más profundas de un evento. Retraso en la entrega de proveedores è estímulos y acercamientos con ellos. Cálculos, costos, tiempos è Utilizar experiencias anteriores para ajustar proyecciones.  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 104 N u lific ac ió n (tran s ferir) Nulificar el riesgo al compartirlo o asignarlo a terceros Cuando la empresa no tiene la capacidad de tratar el riesgo Se contrata a un tercero con los recursos o experiencias para reducir el riesgo. Genera ventaja competitiva al asumir riesgos, anticiparse a cambios adversos, protegerse o cubrirse ante eventos inesperados Seguros Coberturas Fianzas…  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 105 Nulificación (transferir) Trasladar el riesgo a otra parte è Ello no implica cambiar el riesgo o desaparecerlo Transferir el riesgo implica el pago de una prima por esta extensión. Esta decisión añade un riesgo financiero que es la liquidez para el pago de la prima. Otro riesgo añadido es la selección de a quién se le transfiere el riesgo en cuestión. Se debe identificar y documentar responsabilidades, capacidades y alcances de quien recibe el riesgo. Contratista è Que desarrollo alguna fase de la actividad Outsoursing è En procesos o áreas no centrales para la empresa Seguros è Eventos de riesgo con poca probabilidad y grandes consecuencias Garantías è Sobre productos, servicios o activos Coberturas è Financieras de las variables de mercado (tasas, precios, tipos de cambio…) Distribuir el riesgo entre varios participantes (pulverizarlo). Créditos sindicados Re-aseguradoras Contratistas  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 106 Rechazo (¿Realmente se puede rechazar?) Evitar u omitir el riesgo è Modificar todos los procesos y planes para eliminar la contingencia o situación. Resulta imposible eliminar todos los eventos de riesgo è es posible evitar algunos en específico. Adoptar tecnología probada y no experimental Repetir procesos exitosos del pasado Utilizar al mismo proveedor Implementar Normas oficiales nacionales o internacionales (NOM, ISO, Etc). Gestión de riesgos en la actividad empresarial 107 Ratificación (aceptación) Modificación (mitigación) Nulificación (transferir)  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 108 Toma de decisiones en torno al riesgo Resumen Fuente: EBC Resumen ejecutivo  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 109 El proceso de gestión de riesgos Secuencia sistemática que por lo general consta de cuatro etapas: PLAN DE CONTIGENCIA  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 110 Plan de contingencia y establecimiento de controles Actividades de monitoreo y prevención de riesgos Revisar periódicamente el valor de: Activos Posibles impactos Amenazas Vulnerabilidades Probabilidades Incidentes en la seguridad de información Objetivo es identificar nuevos riesgos, posibles cambios o intensificación de riesgos existentes.  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 111 Plan de contingencia y establecimiento de controles Ejemplo Fuente: EBC Resumen ejecutivo  Gestión de riesgos en la actividad empresarial 112 Plan de contingencia Alternativa cuando un riesgo previsto y posible se convierte en realidad Presenta “acciones” que mitigarán o reducirán el efecto del riesgo presentado Respecto a las acciones tratar de responder: ¿Qué?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿Quién? ¿cuánto? Soluciones alternas para eventos previstos è El mejor plan entre opciones disponibles Fuente: EBC Resumen ejecutivo Actividad en equipos Actividad: 114 Revisión del documento “"Perspectivas de la Alta Dirección en México 2024” Sección: Gestión de riesgos y cumplimiento regulatorio ¿Qué haremos? Revisaremos el contenido de la sección de Gestión de riesgos y cumplimiento regulatorio ¿Qué propone el documento? ¿Cuál es el papel del comité de auditoria? ¿Cómo se relaciona con el Gobierno Corporativo? Presentarán sus observaciones  Significa 115 Una vez que has realizado la actividad sobre el comité de auditoría: a) Qué te llevas del tema y cómo lo aplicarías en tu empresa o negocio. b) Qué opinas de la situación actual de tu empresa o negocio en torno a la gestión de riesgos c) Qué te gustaría aportar para el grupo con tu experiencia en el tema.  4. Estructura organizacional  Estructura Organizacional 117 Definición de una estructura organizacional efectiva Claridad Comunicación Flexibilidad Responsabilidad Define roles y Facilita la comunicación Se adapta a las necesidades Promueve la rendición de responsabilidades de forma fluida y transparente entre cambiantes del entorno, cuentas y la responsabilidad clara y precisa, evitando las unidades, asegurando un permitiendo ajustes y individual y colectiva. superposiciones y vacíos. flujo de información reestructuraciones. eficiente.  Estructura Organizacional 118 Tipos de estructuras organizacionales Funcional Divisional Agrupa a los empleados por Organiza a los empleados por funciones o especialidades producto, región o cliente. (marketing, finanzas, etc.). Matricial En red Combina elementos de las Estructura descentralizada con estructuras funcionales y múltiples equipos autónomos divisionales, con empleados que trabajan en colaboración. reportando a dos gerentes.  Estructura Organizacional 119 Elementos clave de la estructura organizacional Departamentos Roles Las unidades organizativas que se Las responsabilidades y tareas basan en funciones o áreas de específicas que se asignan a cada especialización. puesto dentro de la organización. Cadena de mando Comunicación La línea de autoridad que define la Los canales y métodos que se jerarquía y la toma de decisiones utilizan para transmitir información dentro de la organización. dentro de la organización. Estructura Organizacional 120 Flujo de información entre las unidades de la organización 1 Comunicación Ascendente Informes de progreso y alertas de riesgos desde las unidades operativas. 2 Comunicación Descendente Directrices, políticas y estrategias desde la alta dirección. 3 Comunicación Horizontal Colaboración y coordinación entre diferentes departamentos. Estructura Organizacional 121 Roles y responsabilidades en la toma de decisiones Consejo de Administración 1 Supervisión estratégica y toma de decisiones de alto nivel. Comité Ejecutivo 2 Implementación de las estrategias y políticas. Directores de Departamento 3 Gestión de áreas específicas y toma de decisiones operativas. Estructura Organizacional 122 Roles y responsabilidades en la toma de decisiones 1 Gerentes Supervisar y dirigir a los equipos, establecer objetivos y monitorear el desempeño. 2 Empleados Realizar tareas específicas, seguir las instrucciones de los gerentes y contribuir al éxito del equipo. 3 Especialistas Brindar experiencia y conocimiento en áreas específicas como finanzas, marketing o tecnología.  Estructura Organizacional 123 Recursos financieros y no financieros para la operación Recursos Financieros Recursos Humanos Capital, inversiones, presupuesto y fondos. Talento, experiencia, habilidades y conocimientos. Recursos Tecnológicos Recursos No Financieros Infraestructura, software y sistemas de información. Reputación, marcas, relaciones con stakeholders.  Estructura Organizacional 124 Descentralización y delegación de autoridad Toma de decisiones Delegar la toma de decisiones a los niveles más bajos de la organización, 1 fomentando la autonomía. Empoderamiento 2 Brindar a los empleados la responsabilidad y el poder para tomar decisiones. Flexibilidad 3 Permitir que la organización sea más adaptable a los cambios del mercado y las necesidades del negocio. Estructura Organizacional 125 Ejemplos de estructuras organizacionales en empresas exitosas Google Amazon Estructura matricial con equipos Estructura funcional con multifuncionales. especialización en áreas. Apple Tesla Estructura divisional con unidades de Estructura plana con enfoque en la negocio independientes. innovación y agilidad. Estructura Organizacional 126 Desafíos comunes en la implementación de la estructura 1 Resistencia al Cambio 2 Falta de Comunicación Personas reacias a nuevas Difusión inadecuada de la formas de trabajo. nueva estructura. 3 Falta de Capacitación 4 Conflictos de Autoridad Personal sin las habilidades Roles y responsabilidades no para adaptarse a la nueva definidos claramente. estructura.  Estructura Organizacional 127 Cómo evaluar la efectividad de la estructura organizacional 1 2 Resultados Comunicación Evaluación del desempeño y logro de Flujo de información efectivo y objetivos. transparente. 3 4 Satisfacción Adaptabilidad Nivel de satisfacción de los Capacidad de la estructura para empleados con la estructura. adaptarse a cambios. Estructura Organizacional 128 Conclusión Una estructura organizacional bien diseñada es un factor clave para el éxito del gobierno corporativo. La claridad, la comunicación y la flexibilidad son elementos fundamentales para una estructura efectiva. Es importante evaluar y adaptar la estructura a las necesidades cambiantes del entorno. Actividad en equipos Actividad: 130 Revisión del documento “"Perspectivas de la Alta Dirección en México 2024” Sección: Innovación y Transfromación ¿Qué haremos? En equipo analizarán el documento: Revisaremos el contenido Presentarán sus observaciones  Significa 131 Una vez que has realizado la actividad sobre la estructura organizacional: a) Qué te llevas del tema y cómo lo aplicarías en tu empresa o negocio. b) Qué opinas de la situación actual de tu empresa o negocio en torno su estructura organizacional c) Qué te gustaría aportar para el grupo con tu experiencia en el tema.  5. Análisis de procesos de negocios.  Análisis de procesos de negocio 133 ¿Qué es el análisis de procesos de negocios? El análisis de procesos de negocios es un método sistemático para examinar y mejorar los procesos que lleva a cabo una empresa. Este análisis busca identificar oportunidades para optimizar el flujo de trabajo, reducir costos, mejorar la calidad y aumentar la satisfacción del cliente. Análisis de procesos de negocio 134 Beneficios del análisis de procesos Eficiencia Productividad Optimizar el uso de recursos, Aumentar la velocidad y el tiempo y dinero. rendimiento de los procesos. Calidad Satisfacción del cliente Mejorar la calidad del Atender mejor las producto o servicio final. necesidades y expectativas de los clientes.  Análisis de procesos de negocio 135 Identificación de procesos clave Procesos críticos 1 Los procesos que afectan directamente la rentabilidad y el éxito del negocio. Procesos de soporte 2 Los procesos que brindan apoyo a los procesos críticos. Procesos operativos 3 Los procesos que se llevan a cabo diariamente.  Análisis de procesos de negocio 136 Recolección y análisis de datos Se recopila información sobre el proceso, incluyendo los tiempos, los recursos utilizados, los errores y los resultados. Se analizan los datos para identificar los cuellos de botella, las áreas de mejora y las causas de los problemas.  Análisis de procesos de negocio 137 Modelado y optimización de procesos Modelado 1 Se crea una representación visual del proceso actual. Análisis 2 Se identifican las áreas de mejora y se proponen soluciones. Implementación 3 Se implementan los cambios y se monitorean los resultados.  Análisis de procesos de negocio 138 Ejemplo de caso de éxito: Automatización de procesos en una empresa de servicios Automatización Tiempo de respuesta Ahorros Se implementó un sistema de Se redujo el tiempo de respuesta de 5 Se logró un ahorro del 30% en costos automatización para el procesamiento de días a 24 horas. operativos. solicitudes de clientes. Análisis de procesos de negocio 139 Ejemplo de caso de éxito: Reducción de tiempos y costos en una línea de producción 1 Se implementó un sistema de control de inventario para reducir el tiempo de espera de los materiales. 2 Se optimizó el flujo de trabajo para eliminar los cuellos de botella y aumentar la eficiencia. 3 Se redujo el tiempo de ciclo de producción en un 15% y se logró un ahorro del 10% en costos.  Análisis de procesos de negocio 140 Herramientas y tecnologías para el análisis de procesos Software de modelado de Software de gestión de procesos procesos Herramientas para crear Plataformas para automatizar y diagramas de flujo y analizar optimizar procesos. procesos. Análisis de datos Para recopilar, analizar e interpretar información sobre el proceso.  Análisis de procesos de negocio 141 Implementación del análisis de procesos Identificar los procesos clave Determinar qué procesos necesitan atención. Recolectar y analizar datos Obtener información sobre el desempeño del proceso. Modelar y optimizar el proceso Proponer e implementar mejoras. Monitorear y evaluar los resultados Verificar que las mejoras sean efectivas.  Análisis de procesos de negocio 142 Conclusión El análisis de procesos de negocios desde la perspectiva del auditor interno es una herramienta esencial para mejorar la eficiencia, eficacia y seguridad de la organización. En los próximos pasos, es crucial seguir monitoreando los procesos, implementar las recomendaciones y buscar nuevas oportunidades de mejora continua.