Gestão Estratégica - I lovePDF Merged PDF

1. Introdução à Gestão U.C. Gestão 1 Conceitos fundamentais sobre Gestão Gestão é o processo que visa atingir as metas e os objetivos de uma organização, de forma eficiente e eficaz, através de 4 g...

1. Introdução à Gestão U.C. Gestão 1 Conceitos fundamentais sobre Gestão Gestão é o processo que visa atingir as metas e os objetivos de uma organização, de forma eficiente e eficaz, através de 4 grandes funções: Planeamento (Planning) Organização (Organizing), Liderança (Leading/Influencing) Controlo (Control) Nota: A eficácia está associada ao grau com que uma organização atinge as suas metas/objectivos declarados. A eficiência está relacionada com a quantidade/valor dos recursos usados para as/os atingir. Usando menos recursos para os mesmos resultados, é-se mais eficiente. U.C. Gestão 2  As quatro principais Funções da Gestão Planeamento: envolve a definição das Metas/Objetivos, a decisão sobre as tarefas a realizar e a seleção dos recursos (Humanos, Financeiros, Materiais, Tecnológicos) e calendários necessários para atingir as metas/objectivos delineados. Abrange a Gestão Estratégica e Marketing. Organização: traduz a forma como se pretende desenvolver a atividade para concretizar o que se planeou. Implica a definição da Estrutura Organizacional. Liderança: dirigir, influenciar e motivar os membros da organização por forma a que todos contribuam para que as metas/objetivos delineados sejam atingidos. Está associada à Gestão de Recursos Humanos. Controlo: monitorização das atividades e das pessoas afectas a essas atividades, verificação se as metas/objetivos estão a ser atingidos, fazendo atempadamente as correções necessárias. Engloba nomeadamente a Análise da Informação Financeira. U.C. Gestão 3 Questão de Teste : O sistema informático de uma empresa que todas as noites envia dados das suas lojas para o escritório central está a executar a função de gestão: a) Controlo b) Liderança c) Planeamento d) Organização U.C. Gestão 4  Competências de um Gestor (skills) Conceptuais – capacidade de ver (e agir na) a organização como um todo (componentes e relações entre elas) e estabelecer as relações com o exterior. Requer a capacidade de pensar estrategicamente. Fundamental na gestão de topo. Humanas – capacidade em trabalhar com outras pessoas quer individualmente quer em equipa. Fundamental na gestão de topo e intermédia. Técnicas – domínio de tarefas específicas (métodos, técnicas, outros conhecimentos). Têm menor peso na gestão de topo. U.C. Gestão 5 Ética Num sentido geral, Ética é o código dos Princípios Morais e dos Valores pelos quais indivíduos e grupos regem o seu comportamento em relação ao que é certo ou errado. A Ética faz parte dos valores da Cultura das organizações e condiciona as decisões que dizem respeito à forma de atuação da empresa no desenvolvimento dos seus negócios e à Responsabilidade Social interna e externa. Pode-se colocar uma questão ética quando, numa determinada situação, uma decisão e ação, de um indivíduo ou de um grupo, pode prejudicar ou beneficiar indevidamente alguém ou um grupo. u.c. Gestão 6  Responsabilidade Social A definição formal de Responsabilidade Social consiste na responsabilidade dos gestores em fazerem escolhas e promoverem ações que contribuam para o bem-estar e interesses da sociedade e da organização. Nomeadamente: Cumprimento das Leis laborais e proteção dos trabalhadores Atividades em benefício da sociedade ou comunidades Responsabilidade perante os detentores de interesses (incluindo detentores do capital) Cumprimento das Leis ambientais Respeito para com os consumidores (e.g., segurança dos produtos/serviços, publicidade/informação verdadeira) Concorrência leal com as outras empresas Relacionamento com Fornecedores (e.g., abuso de posições de força) u.c. Gestão 7 Empresas - Formas jurídicas Empresas Singulares : Empresário em Nome Individual; Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada Sociedade Unipessoal por Quotas. Empresas Coletivas: Sociedades em Nome Coletivo; Sociedades por Quotas; Sociedades Anónimas; Sociedades em Comandita; Cooperativas; Associações. Consultar: https://eportugal.gov.pt/inicio/espaco- empresa/escolher-a-forma-legal-da-sua-empresa u.c. Gestão 8 Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional :. Conjunto de trabalhos/tarefas formais atribuídas a indivíduos e departamentos;. Linhas de autoridade, responsabilidade de decisão, número de níveis hierárquicos, ‘amplitude do controlo’ (span of control),. Sistemas de coordenação/controlo. Representação visual da estrutura : Organograma u.c. Gestão 9 Tipos de Estrutura (in Management, Richard Daft) u.c. Gestão 10  Tipos de Estrutura (in Management, R. Daft) u.c. Gestão 11 Vantagens e desvantagens potenciais de cada tipo de estrutura: Funcional : V-especialização, economias de escala; D- fraca comunicação entre departamentos,… Divisional: V-flexibilidade, adaptação,…; D-duplicação de recursos; fraca coordenação entre divisões,… Matricial: V-interdisciplinaridade,…; D-conflitos na cadeia de comando,… Trabalho em Equipa: V-Rapidez de resposta, entusiasmo,...; D- tempo em reuniões, conflitos eventuais Rede virtual: V-flexibilidade, poucos custos estrutura…; D-coordenação e controlo mais difícil,… u.c. Gestão 12 Questão de Teste : Uma das desvantagens potenciais do tipo de estrutura divisional é: a) A fraca comunicação entre departamentos b) Os conflitos na cadeia de comando c) A interdisciplinaridade d) A duplicação de recursos u.c. Gestão 13  2. A Informação Financeira 2.1 Organização da informação financeira: papel e fundamentos da Contabilidade 2.2 Os principais mapas contabilísticos 2.3 Análise de Rácios Financeiros 2.4 Análise Custo-Volume-Resultado u.c. Gestão 1 2.1 A organização da informação financeira: papel e fundamentos da Contabilidade Contabilidade: Processo formal de identificar, medir e comunicar informação sobre o património e resultados da empresa para os decisores e outros agentes económicos u.c. Gestão 2  Contabilidade Geral vs Contabilidade Analítica Contabilidade Geral (Financeira ou Externa) § Gera informação para os elementos externos à empresa (reguladores, fornecedores, acionistas, bancos, etc.). § Segue as normas internacionais de contabilidade emitidas pelo IASB (International Accounting Standards Board) e adotadas na UE. § O SNC (Sistema de Normalização Contabilística) assimila a transposição das Diretivas contabilísticas da União Europeia. Contabilidade Analítica (de Gestão ou Interna) § Gera informação específica e desagregada para apoiar a gestão. § Apura resultados por produtos, regiões, mercados, atividades, etc. § É a base para a orçamentação e análise de custos u.c. Gestão 3 Contabilidade Pessoal Qual o meu Património Líquido? § Tenho uma casa que vale 150.000 € § Tenho um carro que vale 10.000 € § Tenho depósitos bancários 2.000 € § Tenho uma nota no bolso de 50 € § Devo ao banco por um empréstimo à habitação 100.000 € Património Ativo Património Passivo Casa 150.000 € Carro 10.000 € Empréstimo à Depósitos bancários 2.000 € habitação 100.000 € Nota de banco 50 € = Património Ativo – Património Passivo Património 150.000+10.000+2.000+50 Líquido = 162.050 € = 100.000 € = 62.050€ u.c. Gestão 4  Contabilidade Empresarial Como calcular o património de uma nova empresa com as seguintes ‘ocorrências’ / Transações? a) 5 sócios criam empresa de consultoria, investindo na empresa 50.000 € b) A empresa compra, a pronto pagamento, portáteis no valor de 3.000 € c) A empresa presta serviço de consultoria e recebe de um cliente 5.000 € d) A empresa pede financiamento ao banco no valor de 3.000 € e) A empresa paga renda de aluguer de escritório no montante de 1.000 € Ativo Cap. Próprio + Passivo a) DB (Depósitos Bancários) + 50 000 a) Capital + 50 000 b) DB (pag portáteis) - 3 000 c) Rendimento (Resultado)+ 5 000 b) Ativo Fixo (Portáteis) + 3 000 e) Gasto (Resultado) - 1 000 c) DB. (receb de clientes). + 5 000 d) DB (emp obtido) + 3 000 Passivo e) DB. (renda) - 1 000 d) Dívidas a bancos + 3 000 Ativo = 57 000 Cap.Próprio+Passivo = 57 000 Património Líquido (= Capital Próprio ou Situação Líquida) = = 50 000+ 5 000 - 1 000 = 54 000 € u.c. Gestão 5 2.2 Os principais mapas contabilísticos Balanço Demonstração dos Fluxos de Caixa Demonstração de Resultados u.c. Gestão 6  Balanço CAPITAL PRÓPRIO e PASSIVO ATIVO CAPITAL PRÓPRIO ATIVO NÃO CORRENTE Capital Ativos fixos tangíveis Reservas Propriedades de Investimento Ativos intangíveis Resultados transitados Ativos biológicos Resultado líquido do Período Participações financeiras PASSIVO ATIVO CORRENTE PASSIVO NÃO CORRENTE Inventários Financiamentos obtidos Clientes Outras dívidas a pagar Outras contas a receber Outros ativos financeiros Caixa e depósitos bancários PASSIVO CORRENTE Fornecedores Estado e outros entes públicos Financiamentos obtidos Outras dívidas a pagar Liquidez Exigibilidade crescente crescente u.c. Gestão 7 Rubricas do Balanço Bens e direitos que a empresa possui ou tem direito a receber. Inclui nomeadamente ativos fixos tangíveis (edifícios, equipamentos...), intangíveis Ativo (marcas e patentes), inventários, dívidas de terceiros (Ex: clientes) e valores monetários (dinheiro, depósitos, títulos financeiros) Responsabilidades da empresa perante terceiros Passivo Capital e lucros do período ou de períodos anteriores Capital retidos na empresas (não distribuídos aos sócios ou Próprio acionistas) vSe Ativo > Passivo à Capital Próprio >0 vSe Ativo < Passivo à Capital Próprio mais gastos, menos resultado antes de impostos, menos impostos. u.c. Gestão 18  Exemplo: (1) A empresa comprou novas instalações por 30.000€, tendo pedido um empréstimo bancário para financiar a compra que terá que pagar de uma só vez ao fim de 10 anos (2) As instalações serão utilizadas durante 20 anos, pelo que, devido ao seu uso, valerão menos ao fim de cada ano. A lei fiscal permite à empresa contabilizar como gasto um decréscimo anual de 5% do valor das instalações à Ao fim do 1º ano, o valor contabilístico das instalações é de 28.500 € = Ativo fixo tangível Líquido (28.500 €) = Ativo fixo tangível Bruto (30.000€) – Depreciações Acumuladas (1.500 €) BALANÇO DEMONSTRAÇÃO CAP. PRÓPRIOS RESULTADOS ATIVO Resultados Outros Gastos e Perdas Ativo fixo tangível (2) - 1.500 € Operacionais (1) + 30.000 € (Depreciações do período) PASSIVO Não (2) - 1.500 € Depreciações Corrente acumuladas (2) - 1.500 € Financiamentos obtidos u.c. Gestão (1) + 30.000 € 19 2.3 Análise de rácios financeiros u.c. Gestão 20  RÁCIOS são Indicadores de Gestão que exprimem uma relação entre elementos dos documentos contabilísticos (Balanço, Demonstração de Resultados) e a partir dos quais é possível tirar ilações sobre a situação da empresa (Solidez Financeira e níveis de desempenho económico e financeiro) u.c. Gestão 21 Tipos de Rácios Financeiros Rácios de Rentabilidade: indicam a rentabilidade do capital próprio, ativo ou vendas Rácios de Atividade ou Funcionamento: indicam o grau de utilização dos recursos da empresa Rácios de Solvabilidade: indicam a capacidade da empresa satisfazer os compromissos financeiros de médio e longo prazo Rácios de Liquidez: indicam a capacidade da empresa satisfazer os compromissos financeiros de curto prazo Vamos calcular cada um destes rácios para uma empresa específica e analisar o seu significado… u.c. Gestão 22  Balanço ATIVO € CAPITAL PRÓPRIO E PASSIVO € Ativo não corrente Capitais Próprios: Ativo Fixo Tangível 1.191.323 Capital 650.000 Ativo Intangível 734.756 Reserva legal 13.145 Investimentos Financeiros 998 Outras Reservas 1.206.578 Outras contas a receber 0 Resultados Transitados -72.980 Ativo Corrente Result. Líquido Período 229.510 Inventários 1.747.280 Total Capital Próprio 2.026.253 Clientes 3.575.620 Depósitos à ordem 720.444 Passivo não corrente 1.739.790 Outros depósitos bancários 102.815 Passivo Corrente: Fornecedores 2.055.897 Outras contas a pagar 2.251.296 Total Passivo 6.046.984 Total do Ativo 8.073.237 Total Cap. próprio e passivo 8.073.237 u.c. Gestão 23 Demonstração de Resultados € Vendas e prestações de serviços 14.367.563 Custo das vendas e serviços prestados -6.667.327 Resultado Bruto 7.700.236 Outros rendimentos 31.993 Gastos de distribuição -3.267.384 Gastos administrativos -3.285.128 Outros gastos operacionais -771.205 Resultado Operacional 408.512 Gastos líquidos de financiamento -58.249 Resultado antes de impostos 350.263 Imposto sobre o rendimento do período -120754 Resultado Líquido do Período 229.510 u.c. Gestão 24  Rácios de Rentabilidade Rentabilidade: relação entre os resultados obtidos e os meios postos à disposição Rentabilidade do Capital Resultado Líquido / Capital Próprio Próprio Rentabilidade Resultado Operacional / Vendas (Operacional) das Vendas Resultado Líquido 229.510 € Interpretação Capital Próprio 2.026.253 € Por cada 100€ detidos pelos sócios Rentabilidade do Capital Próprio 11,3% na empresa, a empresa gerou 11,3 € de lucro Resultado operacional 408.512 € Vendas 14.367.563 € Rentabilidade das Vendas 2,8% u.c. Gestão 25 Rácios de Atividade ou de Funcionamento Prazo Médio de (Clientes/Vendas)×365 (dias) Recebimento (em dias) Prazo Médio de (Fornecedores/Compras)×365 (dias) Pagamento (em dias) Rotação de Inventários Custo das Vendas/Inventários médios Clientes 3.575.620 € Interpretação, Vendas 14.367.563 € Em média, os clientes pagam à Prazo médio de Recebimento (dias) 90.8 empresa 90,8 dias após a Fornecedores 2.055.897 € venda dos produtos. Compras (estimativa) 6.500.000 € Prazo médio de Pagamento (dias) 115,4 Custo das vendas 6.667.327 € Inventário Produto Acabado/Mercad. 1.747.280 € Rotação de Inventários 3,8 u.c. Gestão 26  Rácios de Solvabilidade /Endividamento Solvabilidade: capacidade da empresa para responder aos seus compromissos a médio e longo prazo. Solvabilidade Total ou Capital Próprio / > 1/3 à Boa Autonomia Financeira Ativo solvabilidade Capital Próprio / > 1/2 à Boa Solvabilidade Reduzida Passivo solvabilidade Capital Próprio 2.026.253 € Interpretação Os ativos da Ativo Total 8.073.237 € empresa são financiados em Autonomia Financeira 25,1% 25,1% % por capitais dos sócios/acionista Capital Próprio 2.026.253 € s. Passivo 6.046.984 € Solvabilidade Reduzida 33,5 % u.c. Gestão 27 O Fundo de Maneio e Rácios de Liquidez Liquidez: capacidade da empresa solver os seus compromissos de curto prazo. Através do: FUNDO DE MANEIO = Ativo corrente – Passivo corrente Podemos avaliar o grau de liquidez da empresa que é função de: política de crédito a clientes ( > Clientes è > risco) política de inventários ( > Inventário produtos è > risco) política de aprovisionamento ( > Inventário matérias primas è > risco) u.c. Gestão 28  Rácios de Liquidez Liquidez Ativo corrente / (Caixa e Dep. ordem+Clientes geral Passivo corrente +Inventários)/Passivo corrente Liquidez (Ativo Corrente - = (Caixa e Dep. ordem+Clientes ) / reduzida inventário) / Passivo Passivo corrente (=acid test) corrente à Indicadores influenciados por: Prazo Médio de Recebimentos, Prazo Médio de Pagamentos, Rotação de Inventários Ativo Corrente Inventários 1.747.280 Liquidez Geral 142,7 % Clientes 3.575.620 Depósitos à ordem 720.444 Liquidez Reduzida 102,1% Outros depósitos bancários 102.815 Passivo Corrente: Fornecedores 2.055.897 Outras contas a pagar 2.251.296 FM : os ativos de curto prazo excedem os passivos de curto prazo em aproximadamente 1,8 milhões € u.c. Gestão 29 Limitações dos Rácios Financeiros Os rácios devem ser comparados com dados de outras empresas com atividade semelhante Devem ser comparados, para a mesma empresa, ao longo do tempo Podem variar em função do país ou práticas contabilísticas Hoje em dia, há cada vez mais consciência de que o lucro não pode ser o objetivo exclusivo das empresas. u.c. Gestão 30  2.4 Análise Custo-Volume-Resultado: Modelo do Ponto Crítico (Break Even) Custos fixos: Gastos em que a empresa incorre independentemente da quantidade produzida (ex: Gastos de instalação). Custos variáveis: Variam proporcionalmente com a quantidade produzida (ex: custos de matéria-prima). u.c. Gestão 31 Demonstração dos Resultados Ótica da Contribuição Rendimentos (vendas e serviços prestados) - Custos Variáveis = Margem de Contribuição - Custos Fixos = Resultado Operacional (antes de gastos de financiamento e impostos) Gastos de financiamento líquido Resultado antes de impostos Imposto sobre o rendimento do período Resultado Líquido do Período u.c. Gestão 32  Análise Custo-Volume-Resultado: Modelo do ponto crítico de vendas Ponto Crítico = Nível de atividade que corresponde a Lucro zero, ou seja, a quantidade produzida a partir do qual a empresa passa a ter lucro, logo a ser rentável. Lucro = 0 => p*Q - CV - CF = 0 => p*Q – cvu*Q - CF = 0 Qc = CF /mcu => (p –cvu)*Q - CF = 0 => mcu*Q = CF => mcu = p - cvu Q - Quantidades produzidas e vendidas Qc - Quantidade crítica a partir da qual há lucro p - Preço de venda unitário cvu -Custo variável unitário (constante) mcu - Margem de contribuição unitária CF - Total dos Custos Fixos CV - Total dos Custos Variáveis u.c. Gestão 33 Análise Gráfica do Ponto Crítico de Vendas Rc - Receita crítica a partir da qual há lucro ) Custos totais ( P*Q (CF+cvu*Q) das Ven Custos Variáveis Rc (cvu*Q) Custos Fixos Qc Q Zona de Prejuízo Qc - Quantidade crítica a partir da qual há lucro Zona de Lucro u.c. Gestão 34  O Ponto Crítico de Vendas A) em Quantidades Qc = CF = Total dos Custos Fixos Margem de contribuição P-cvu unitária mcu B) em Valor (receita crítica) - Rc P x CF CF CF Rc =p x Qc = P-cvu = P-cvu = mcu % mcu p mcu % u.c. Gestão 35 Ponto crítico de vendas – Exercício 1 A empresa SoleArq produziu, em 2016, 20.000 painéis, que vendeu por 100€/unidade. Considere que para esta produção os custos totais anuais foram 2.000.000€, representando os custos variáveis anuais 60% deste valor. Calcule o ponto crítico de vendas, em unidades. u.c. Gestão 36  Ponto crítico de vendas – Exercício 2 Considere um hotel com 50 quartos, que opera 365 dias por ano. Este hotel tem custos fixos e custos variáveis unitários como indicado abaixo. Qual o PREÇO CRÍTICO por quarto/noite? Taxa de ocupação 70,00% 65,00% 60,00% Quartos disponíveis (50*365) 18.250 18.250 18.250 Quarto alugados 12.775 11.863 10.950 Custos Fixos 400.000 € 400.000 € 400.000 € Custo Fixo Unitário (por quarto) 31,31 € 33,72 € 36,53 € Custo Variável Unitário (por quarto) 20,00 € 20,00 € 20,00 € Ponto Crítico 51,31 53,72 56,53 u.c. Gestão 37 Ponto crítico - exercício extra Empresa têxtil Uma empresa têxtil produz camisas para o mercado nacional, que vende com uma marca própria. A empresa labora a 50% da sua capacidade produtiva, vende 120.000 camisas por ano a um preço unitário de 40€, tendo estas um custo médio unitário de 35€. Um cliente estrangeiro procura a empresa, visando contratar a fabricação de mais 50.000 camisas, a vender para o mercado externo, com a marca dessa empresa. Contudo, devido nomeadamente à concorrência chinesa, só está disposto a pagar 30 € por cada camisa. O que aconselha a empresa portuguesa a fazer, rejeitar ou aceitar a proposta? u.c. Gestão 38  3. Análise de Projetos de Investimento 3.1 Como calcular valores atuais e futuros: Capitalização e atualização; Inflação e taxas reais; Anuidades e perpetuidades. 3.2 Análise da rentabilidade de projetos de investimento: Cash-Flows; Taxa de atualização; O Valor Atual Líquido (VAL); A Taxa Interna de Rendibilidade (TIR); O Período de Recuperação do Investimento (Payback); Índice de Rendibilidade (IR). u.c. Gestão 1 3.1. Como calcular valores atuais e futuros Suponha que tem 1.000€ e pretende depositá-los no banco. O que vai acontecer? Ao depositar os 1.000€ no banco, estes ficam a render a uma dada taxa de juro. a) Levantar o juro ficando apenas o capital inicial - deixar nessa conta só o montante inicial, levantando os juros todos os anos (juros simples) Ao fim de 1 ano b) Acumular o juro ao capital - depositá-los numa conta a prazo em há 2 hipóteses: que os juros vencidos ficam a acumular nessa conta gerando mais juros (juros compostos) u.c. Gestão 2  Capital ou depósito inicial = 1000 € ; r = taxa de juro (anual) = 5% Fluxo0 = recebimento Juros Simples Período 0 1 2 3 … n Fluxos -1 000 € +50 € +50 € +50 € … +1 050 € Fórmula -C0 r × C0 r × C0 r × C0 … r C0+C0= (1+r)C0 Juros Compostos - Neste caso há capitalização Período 0 1 2 3 n Fluxos -1.000 € 0 0 0 … 1.000(1+0,05)n Fórmula -C0 0 0 0 … Cn= C0 (1+r) n u.c. Gestão 3 Capitalização versus Atualização Capitalização Co C1 C2 Cn C2(1+r) n-2 C1(1+r) n-1 àValor no ano n C0(1+r) n de um capital aplicado no ano 2 Atualização (ou desconto) Co C1 C2 Cn Cn/(1+r)n ß Valor ATUAL (no ano 0) de um C2/(1+r)2 capital gerado no ano n C1/(1+r) ß Valor ATUAL (no ano 0) de um capital gerado no ano 1 u.c. Gestão 4  Questão para fazer na aula: Um capital aplicado à taxa anual de 2% em regime de juros compostos gerou ao fim de quatro anos o valor acumulado de 108 243,216€. Qual o valor do capital inicialmente aplicado? u.c. Gestão 5 Análise a preços correntes e constantes – Ex: Suponha que lhe prometem 1.000 € para daqui a um ano, mas que os preços sobem durante esse ano, ou seja, há inflação. Os 1 000 € daqui a um ano são 1 000 € a preços correntes do ano 1. Se a taxa de inflação anual for de 1,5%, o valor real desses 1000€, i.e. o valor a preços constantes (preços de hoje, ano 0) será igual a : 1 000 € / (1+ 0,015) = 985,22 € O que significa o valor obtido? Significa que um bem que custe hoje 985,22€ custa daqui a um ano: 985,22 × 1,015 = 1.000 € u.c. Gestão 6  Taxas de Juro: Nominal e Real ¡ Taxa de juro nominal (rn) - usa-se em avaliação de projetos a preços correntes, não é corrigida do efeito da inflação (i). ¡ Taxa de juro real (rr) – usa-se em avaliação de projetos a preços constantes = Taxa nominal expurgada do efeito da inflação. Exemplo: Se a taxa de juro nominal (rn) = 2% e a a taxa de inflação (i) for 1,5%, qual será a taxa de juro real (rr)? Resposta: Se (1+rn) = (1+i) × (1+rr) => (1+2%) = (1+1,5%) × (1+rr) => rr = (1+rn)/(1+i)-1 = (1,02/1,015)-1= 0,492%. Cálculo aproximado da taxa de juro real: rr = rn – i = 2% - 1,5% = 0,5% u.c. Gestão 7 Questão para fazer na aula: Se a taxa de juro anual nominal (rn) for 2% e a a taxa de inflação (i) for 1,5%, e tendo calculado anteriormente a taxa de juro real como 0,492%, 1.000€ recebidos hoje capitalizam ao fim de 1 ano: a) em termos nominais (ou seja, a preços correntes)? b) em termos reais (ou seja, a preços constantes do ano 0) ? u.c. Gestão 8. Períodos inferiores a um ano: Taxas Anuais Nominais (TAN) e Anuais Efetivas (TAE) Nas taxas há ainda a considerar a equivalência entre taxas de diferentes períodos inferiores ao ano. Na banca portuguesa usa-se também a designação nominal noutro contexto, para significar que os juros de pagamentos ou recebimentos infra-anuais são calculados proporcionalmente à taxa anual nominal. Por exemplo, a taxa mensal correspondente à taxa anual nominal (TAN) de 12% é: rm= 12%/12=1% Pela lógica da capitalização que estudámos, a taxa mensal equivalente não se obtém daquela maneira, mas considerando a taxa anual efetiva (TAE) : (1+ ra) = (1 + rm) 12 => rm=(1+ra)1/12 – 1 = 1,12 1/12 - 1 = 0,95%. u.c. Gestão 9 Anuidades e perpetuidades Numa situação em que se concede/obtém um empréstimo num período e temos: Rendas (+) ou Pagamentos (-) em prestações constantes a iniciar no período seguinte, temos uma chamada Anuidade => Durante n períodos (n é o nº de anos, trimestres, meses …) => Com r – taxa atualização (anual, trimestral, mensal, ….. ) Como se atualizam as rendas ou pagamentos? Valor Atual (VA) = ∑ At/(1+r)t t = 1…n T 0 1 2 … n Empréstimo E Pagamentos A /(1+r)1 A/(1+r)2 A/(1+r)n Série em Progressão Geométrica com razão [1/(1+r)] 1ºtermo-último termo x razão Soma= 1-razão Ex: Aquisição de um automóvel ou de uma habitação u.c. Gestão 10  1 1 1 (1 +r)n −1 − × Valor Atual de uma anuidade 1 +r (1 +r)n 1 +r n+1 VA = A = A (1 +r) = de prestações constantes 1 1 +r −1 1− 1 +r 1 +r Factor de anuidade: a (r, n) n n (1 + r) −1 1 + r (1 + r) −1 =A × = A (1 + r)n+1 r (1 + r)n × 'r 1 1 1 C= Valor atual de uma perpetuidade − × 1 1+r 1 de prestações constantes C = A 1+r ∞ 1+r = A × = A%x% 1 1+r r r 1− 1+r Factor de perpetuidade: a(r, ∞) = 1 / r , Com o crescimento da prestação ou da renda a g % por período, a fórmula é: a (r, ∞ ) = 1 / (r-g), desde que g EBIT x (1-t) = -30 000 (é também a situação de um projeto desligado de qualquer empresa já existente). b) Se o EBIT é negativo, mas se trata de um projeto implementado por uma empresa lucrativa apesar do projeto, então para calcular o EBIT líquido e o seu cash flow, o imposto tem que ser calculado e neste caso ele é negativo. EBIT x (1-t) = -30 000x(1-25%) = Þ=-30 000+7 500 = -22 500 que é melhor do que -30 000 A empresa pagará menos impostos. Há obviamente um contributo positivo para o cash flow do projeto porque essa diferença corresponde a um benefício fiscal que contará assim positivamente no projeto. u.c. Gestão 17 Taxa de atualização Na Avaliação de Projetos de Investimento estamos confrontados com a necessidade de comparar Fluxos financeiros aplicados numa fase inicial (hip. ano 0), com Fluxos gerados nos anos seguintes (anos 1, 2, 3 , 4,..) A solução é ATUALIZÁ-LOS, dividindo cada CFj (cash flow do período j) por (1+r)j, sendo r a taxa de atualização. u.c. Gestão 18  Avaliação de Projetos e Atualização Exemplo Ano 0 1 2 3 4 Cash Flows Ct -100 40 50 60 80 Fator de atualização Ft valor atual de uma unidade obtido no ano t com a taxa de atualização r => ( r = 5%) Ft = 1/(1+r)t 1/(1+r)t 1/(1,05)0 1/(1,05)1 1/(1,05)2 1/(1,05)3 1/(1,05)4 1/1,05t 1 0,952381 0,907029 0,863838 0,822702 Valor Atual (t)= Ct×Ft -100 38,09524 45,35147 51,83026 65,8162 Soma dos cash flows futuros atualizados sem incluir o Valor Atual VA 201,0932 investimento inicial Valor Atual Líquido Soma de C0 + VA = ∑ Ct atualizados 101,0932 u.c. Gestão 19 Exercício do slide 16 atualizado com a taxa de atualização r = 0,10 Rubrica / Período 0 1 2 3 4 1. Despesas de -100 Investimento 2. Valor Residual do 12,5 Investimento 3. Cash Flow do -100 0 0 0 12,5 Investimento (=1+2) 4. Vendas 150 150 150 150 5. Custos Operacionais -100 -100 -100 -100 (RH, fse, m.pr) 6. Amortizações -20 -20 -20 -20 (Depreciações) 7. Resultado Operacional 30 30 30 30 (EBIT) 8. EBIT x (1 - 0,25) 22,5 22,5 22,5 22,5 9. CF Exploração (=-6+8) 42,5 42,5 42,5 42,5 10. CFlow Total = CF Inv. + -100 42,5 42,5 42,5 55 CF Expl. C.F. Atualizados=10/(1+tx -100 38,636364 35,12 31,93 37,56574 atualiz.)^i Σ C. F. Atualiz. -100 -61,36364 -26,24 5,69 43,26 u.c. Gestão 20  Taxas de Atualização (1) § As taxas de atualização são em geral NOMINAIS, aplicadas a CASH FLOWS a preços correntes § Quando os Cash Flows são reais ou a preços constantes, utilizam-se taxas de atualização reais u.c. Gestão 21 Taxas de atualização (2) § A determinação das taxas de atualização deve ter em conta o risco associado ao investimento. § As taxas de atualização exprimem o custo de oportunidade do capital ou seja o rendimento que o investidor pretende tendo em conta o risco do investimento. O investidor exige receber pelo menos a taxa que obteria em investimentos alternativos com o mesmo grau de risco. § Se: – A taxa de juro sem risco (obrigações do tesouro) = 2% – Se o risco inerente a um projeto x = 5% – Então a taxa de atualização deveria ser r = jsr + Pr = 7% – Jsr – taxa de juro sem risco (obrigações do tesouro) – Pr – prémio de risco u.c. Gestão 22  Taxas de atualização (3) A taxas de atualização de um projeto financiado exclusivamente por capital próprio deve corresponder à soma de: + rendimento esperado de activos sem risco (rendimentos previsíveis a priori com precisão, como a remuneração dos títulos de dívida do Estado, geralmente mais elevada que a dos depósitos bancários) + com um prémio de risco inerente à atividade económica em causa e ao risco financeiro associado ao grau de endividamento da empresa. u.c. Gestão 23 Taxas de atualização (4) Quando houver financiamento também com capital alheio, dívida, a taxa de atualização deve incorporar também a taxa de juro da dívida líquida de impostos, uma vez que as empresas podem deduzir aos resultados os juros pagos e com isso pagar menos impostos. Nesse caso a taxa de atualização deve ser igual ao custo médio ponderado do capital, sendo a ponderação dada pelas percentagens dos dois tipos de capital, calculadas ao valor de mercado: (CMPC ou WACC – Weighted Average Cost of Capital) = rCP x % CP + rD x (1-t) x % D (taxa de remuneração do cap. Próprio x % capital próprio + taxa de juro dos empréstimos líquida de impostos t x % capital alheio). u.c. Gestão 24  CMPC – WACC. Exercício: a) Qual a taxa de atualização a utilizar num projeto de investimento por uma empresa que se financia em valores de mercado a 70% de capital próprio (Equity) e 30% em capital alheio (Debt) , sendo o custo médio da dívida (juros) de 6% e a rentabilidade esperada pelos acionistas (custo do capital próprio) de 7%? (Nota: assuma que a empresa é lucrativa e paga uma taxa de imposto de 30%). b) E se o risco deste novo projeto for maior que o da atividade principal da empresa, situando-se em 10 p.p. (pontos percentuais) acima da taxa de juro sem risco dos títulos do Estado, que paga um juro de 2% ? u.c. Gestão 25 Critérios de análise da rentabilidade dos projetos VAL - Valor Atual Líquido n CFk VAL (r) = ∑ k k=0 (1+ r) Se VAL (r) >0 => PROJECTO RENTÁVEL a essa taxa de atualização r Entre dois projetos A e B Se VALA > VALB PA preferível a PB u.c. Gestão 26  Questão: Que tipo de juros sugere o projeto abaixo? ! !A!taxa!de!atualização!como!limiar!de!rentabilidade:!exemplo!! ! ! !!!!de!cálculo!do!VAL!com!três!taxas!diferentes! Taxa$$e$período$ r$ 0$ 1$ 2$ 3$ Σ$=$VAL$ CF's$ 81000$ 100$ 100$ 1100$ CF's/(1+r)$j$ $ 10%$ 81000$ 90.91$ 82.64$ 826.45$ $ 0.00! j CF's/(1+r)$ $ 5%$ 81000$ 95.24$ 90.70$ 950.22$ 136.16! CF's/(1+r)$j$ 15%$ 81000$ 86.96$ 75.61$ 723.27$ A114.16! $ ! u.c. Gestão 27 Critérios de análise da rentabilidade dos projetos TIR - Taxa Interna de Rentabilidade n CFk å (1 + r) k =0 k =0 TIR à é a taxa r de atualização para a qual o VAL = 0 Calcula-se iterativamente. Aceitar um projeto com VAL(r)>0 é equivalente a aceitá-lo quando TIR>r. VAL r = TIR u.c. Gestão r (taxa de atualização) 28  Problemas no cálculo e na utilização da TIR VAL 1º Pode existir mais 3000 do que uma TIR. É o 2000 caso, p. ex., da 1000 existência de cash- 0 flows negativos -1000 0 1 2 3 4 5 6 intermédios ou -2000 finais -3000 (investimentos não -4000 convencionais). -5000 Ex : Co C1 C2 TIR’s -4.000 25.000 -25.00 25% e 400% -4.000+25.000/(1+0,25)-25.000/(1+0,25)2 =0 -4.000+25.000/(1+4)-25.000/(1+4)2 =0 u.c. Gestão 29 2º Pode não existir TIR Ex: C0 C1 C2 1.000 -3.000 2.500 3º A TIR é inadequada para projetos mutuamente exclusivos (i.e., em que só podemos fazer um deles) EXEMPLO : àVALA > VALB CF 0 CF1 a 10 VAL5% àA melhor que B a menos que se CFA -40.000 8.000 21.774 TIRA=15% consiga aplicar o CFB -20.000 5.000 18.608 TIRB=21% dinheiro excedente A-B num projeto CFA-B -20.000 3.000 3.165 TIRA-B=8% com rentabilidade maior do que 8% u.c. Gestão 30  Critérios de análise da rentabilidade dos projetos PRI - Período de Recuperação do Investimento atualizado (Payback period) Tempo necessário para que os cash flows atualizados gerados pelo projeto igualem (recuperem) o capital investido inicialmente. PB CFi = cash flow do período i å CFi/(1+r)i = 0 PB = nº de períodos do “Payback” i=0 r = taxa de atualização Período(anos) 0 1 2 3 4 5 6 Cash Flows atualizados -1000 200 300 400 420 500 700 C.F. acumulados até t -1000 -800 -500 -100 320 820 1520 Payback= 3 + 100/420 = 3,238 anos » 3 anos e 3 meses (0,238×12 meses » 3 meses) u.c. Gestão 31 Critérios de análise da rentabilidade dos projetos IR - Índice de Rendibilidade n VA (=∑ CFk /(1+r) k ) VAL+Inv.Inicial IR= 1 = Inv. inicial Inv.Inicial (critério de aceitação: ser >1) Problema idêntico ao da TIR: Investimentos Mutuamente Exclusivos IR Projeto de Investimento C0 C1 r VAL VA/C0 A -1 3,3 10% 2 = -1 + 3,3/1,1 3,00 B -10 22 10% 10 = -10 +22/1,1 2,00 B-A -9 18,7 10% 8 = -9 + 18,7/1,1 1,89 u.c. Gestão 32  Exercício: Suponha dois investimentos A e B de carácter idêntico, mas dimensão diferente. O A proporciona um VAL(12%) de 15.000 u.m. para 10.000 u.m. de investimento e o B um VAL(12%) de 120.000 para 150.000 de investimento. a)Calcule os índices de rendibilidade dos dois investimentos e diga se aconselha ou não a sua realização; b)Diga justificadamente qual dos investimentos acha preferível. u.c. Gestão 33  4. Gestão Estratégica 4.1- Introdução: o processo de formulação e execução da estratégia 4.2 - Análise estratégica Análise Externa: envolventes geral e transacional Análise Interna Matriz SWOT 4.3 - Formulação da Estratégia Estratégias ao nível corporativo Estratégias ao nível do negócio u.c. Gestão 1 4.1 – Introdução: o processo de formulação e execução da estratégia (Thompson et al., 2010) u.c. Gestão 2  Visão A “visão” preocupa-se com o futuro e fornece direção a longo prazo (“where we are going”): que mercados perseguir, quais os produtos, tecnologia e clientes onde nos iremos focar, e o tipo de organização que pretendemos criar. A visão é elaborada pela gestão de topo de uma organização. A “visão” comunica as aspirações da gestão de topo aos “stakeholders” (entidades exteriores à organização) e, internamente, ajuda a orientar os esforços dos colaboradores numa direção comum. KraftHeinz - Our vision: to be the best food company, growing a better world. Caterpillar - Our vision is a world in which all people’s basic needs – such as shelter, clean water, sanitation, food and reliable power – are fulfilled in an environmentally sustainable way and a company that improves the quality of the environment and the communities where we live and work. u.c. Gestão 3 Objetivos Os objetivos convertem a “visão” em alvos de desempenho específicos e permitem monitorar o desempenho da organização. Os objetivos são necessários a todos os níveis da organização (para toda a organização, para cada unidade de negócio, departamentos funcionais e unidades operacionais). Devem ser: – quantificáveis, – mensuráveis e – incluírem um prazo para serem atingidos. u.c. Gestão 4  4.2- Análise estratégica O objectivo da análise estratégica, externa e interna, é obter informação que permita ajudar a organização a desenhar/formular uma estratégia adequada. A análise externa tem como finalidade identificar os principais desenvolvimentos que existem no exterior da organização e que a afectam na forma de oportunidades ou ameaças. A análise interna estuda o ambiente interno da organização de modo a identificar as forças/pontos fortes e fraquezas/pontos fracos que aí existem. As principais forças, fraquezas, oportunidades e ameaças identificadas podem ser agrupadas numa matriz de SWOT (S - strenghts, W - weaknesses, O - Oportunities, T – Threats). u.c. Gestão 5 A organização e as envolventes Todos os elementos externos à organização e que afetam (ou podem afetar) a sua atividade: Direta e Indiretamente, ao nível Local, Nacional, Internacional e Global Tecnologia Envolvente Geral Soc nal Clientes io-C nacio Merc. Trabalho Concorrentes ultu Envolvente os ral ad Inter Cu Transaccional (task) eg ltu pr Em ra Gestão Le / ga Fornecedores ica l/P m Organização ol itic ono gica a Ec oló Ambiente Interno Ec Suppliers (in Management, R. Daft) u.c. Gestão 6  Análise externa : Envolvente geral -> Modelo PESTLE Envolvente transacional -> Modelo das Cinco Forças de Porter u.c. Gestão 7 Envolvente Geral Interage com todas as Organizações da mesma área de atividade de forma exógena, i.e, as empresas não a conseguem influenciar. Composto pelos fatores PESTLE, da envolvente Nacional e Internacional: Políticos Económicos Socioculturais e Demográficos Tecnológicos Legais Ecológicos/ambientais u.c. Gestão 8  Aspetos analisados na Envolvente Geral Ambiente Político-Legal Fatores Económicos Políticas Económicas Nível de desenvolvimento e crescimento económico (PIB, Legislação (Fiscal, Laboral, PIB/capita,…) Comercial, Ambiental,…) Taxas de câmbio Risco Político Inflação Estabilidade Política e Social,.... Taxas de Juro,... Ambiente Sociocultural e Demográfico Cultura – Valores, crenças, Tecnologia convicções, comportamentos Informação e eletrónica partilhados por uma sociedade. Inclui elementos Projeto (CAD, CAM,…) tais como: Planeamento (ERP) – Língua(s) – Religião(ões) Automação, robotização – Organização Social Bio, Nano, Materiais,…. – Educação – História u.c. Gestão 9 Envolvente Transacional (Task Environment): Modelo das Cinco Forças de Porter O modelo faz uma análise a uma indústria/ sector de atividade. Segundo este modelo, a intensidade da competição numa indústria, assim como o potencial lucro dessa indústria, é função de 5 forças competitivas. u.c. Gestão 10  Modelo das Cinco Forças de Porter (e fatores potenciais) O poder de substitutos para o produto de uma empresa do sector pode ser afetado por mudanças nos Concentração dos clientes custos ou nas tendências, como o Produtos Substitutos Dependência dos canais de aumento da consciência no que (de outro sector de atividade) distribuição existentes respeita à saúde Custos de mudança dos clientes Informação dos clientes Poder Negocial Rivalidade Interna Poder Negocial dos Fornecedores (no sector de atividade) dos Clientes A concentração dos fornecedores e a disponibilidade de fornecedores alternativos são factores importantes na Potencial de Entrada determinação do poder dos fornecedores de Novos Concorrentes Avalia a Atratividade do (no nosso sector de atividade) Sector de Atividade Patentes, exigências de capital e economias de escala são exemplos u.c. Gestão de potenciais barreiras à entrada 11 Modelo das Cinco Forças de Porter Como se mede a Atratividade do Sector de Atividade? 1) Analisar cada uma das 5 forças competitivas: maior competição -> menores lucros 1) Caraterizar a intensidade de cada força competitiva em: muito fraca (1), fraca (2), moderada (3), forte (4) ou muito forte (5); 3) O somatório das 5 forças indica se o sector é atrativo ou não: – um valor igual ou próximo de 25 (5*5) indica que o sector é Não Atrativo – um valor igual ou próximo de 5 (5*1) indica um sector Atrativo. u.c. Gestão 12 Questão de Teste : A rivalidade entre as empresas concorrentes num determinado mercado tende a ser menos intensa quando: a) a taxa de crescimento do mercado é baixa b) os clientes demonstram grande preferência por determinadas marcas e estão pouco disponíveis para mudar para os produtos dos concorrentes c) as empresas concorrem com produtos pouco diferenciados e muitas estão a oferecer descontos para conseguirem vender os seus produtos d) a maioria das empresas tem excesso de capacidade produtiva e de inventário u.c. Gestão 13 Análise Interna Levantamento dos recursos, capacidades e competências da organização com o objetivo de identificar o que está ao alcance da organização fazer: u.c. Gestão 14  Checklist for Analyzing Strengths and Weaknesses Management and Organization Marketing Human Resources Management quality Distribution channels Employee experience, Degree of centralization Market share education Organization charts Advertising efficiency Union status Planning, information, Customer satisfaction Turnover, absenteeism control systems Product quality Work satisfaction Service reputation Grievances Sales force turnover Finance Production Research and Development Profit margin Plant location Basic applied research Debt-equity ratio Machinery obsolescence Laboratory capabilities Inventory ratio Purchasing system Research programs Return on investment Quality control New-product innovations Credit rating Productivity/efficiency Technology innovations Fonte: Baseado em Howard H. Stevenson, “ Defining Corporate Strengths and Weaknesses,” Sloan Management Review 17 (spring 1976), 51-68; e M.L.Kastens, Long-Range Planning for Your Business (New York: American Management Association, 1976). In Management, Daft , 2003. u.c. Gestão 15 Modelo da Cadeia de valor A análise da cadeia de valor é uma maneira de agrupar as atividades de uma empresa ou organização de modo a evidenciar como estas criam valor para os clientes. Atividades primárias - são as atividades principais na criação de valor para o cliente; são as atividades envolvidas na criação física do produto, venda e distribuição e serviço após a venda. Atividades de suporte - apoiam as atividades primárias a serem bem executadas. Para cada empresa, deve-se identificar e caracterizar cada atividade, primária e de suporte, e o custo associado a essa atividade. u.c. Gestão 16  Modelo da Cadeia de Valor Infraestruturas da Empresa (ex.: finanças, planeamento) Gestão de Recursos Humanos M Atividades de Suporte Desenvolvimento Tecnológico A R Procurement G Logística Operações Logística Marketing Serviço E Interna (Produção) Externa e Vendas Pós-Venda Atividades M Primárias Fonte: Porter u.c. Gestão 17 Matriz SWOT Na Análise Externa identificam-se as Oportunidades (Op) e Ameaças (Am) que a envolvente externa proporciona. Na Análise Interna identificam-se os Pontos Fortes (PF) e Pontos fracos (Pf) da organização. O resultado desta análise é então sumarizado num quadro ou matriz de SWOT, que serve de base à formulação de estratégias. Por exemplo: – a empresa pode perseguir as oportunidades que melhor se ajustem aos pontos fortes da empresa, – não deve perseguir uma determinada oportunidade, a menos que possua, ou possa adquirir, os recursos necessários para ter sucesso – uma empresa pode usar os seus pontos fortes para tentar minimizar uma ameaça;... u.c. Gestão 18  4.3 - Formulação da Estratégia Estratégia ao nível corporativo (Corporate-Level Strategy): Em que Empresa negócios estamos ou queremos estar? diversificada Estratégia ao nível do negócio (Business-Level Strategy): Dentro de cada negócio, como devemos competir (ex, preço, qualidade, foco)? Como Texteis Químicos Automóveis construir vantagem competitiva sustentável? Estratégia ao nível funcional (Functional-Level Strategy): Como deve, em detalhe, cada área funcional apoiar a estratégia ao nível Marketing Finanças Produção … do negócio? Estratégia ao nível operacional (Operating-Level Strategy) u.c. Gestão 19 Exemplo de estratégias ao nível Corporativo. Concentração numa só indústria ou diversificação para outras áreas de atividade. Integração vertical u.c. Gestão 20  Concentração ou Diversificação Principais questões que têm ser respondidas: – Fazer a concentração num único negócio ou diversificar? Como diversificar? Diversificação relacionada ou não- relacionada? – Como capturar sinergias entre as várias áreas de negócio? – Como se estabelecem as prioridades de investimento e alocação dos recursos da corporação aos negócios mais promissores Apresenta-se de seguida um modelo de análise de portfólio (análise do conjunto de negócios que constitui a corporação/ empresa diversificada), a matriz BCG, que ajuda a dar resposta às questões postas acima. u.c. Gestão 21 Estratégia ao nível corporativo - Matriz BCG Relative De acordo com Bruce D. Henderson - criador da Matriz BCG: "Para ter sucesso, uma empresa necessita de um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. Produtos de alto crescimento exigem injeções de capital para crescer. Produtos de baixo crescimento e líderes de mercado geram lucro. Ambos são Fonte: Management, R. Daft necessários simultaneamente." u.c. Gestão 22 Questão de Teste : Considere que num mercado de automóveis elétricos com elevada taxa de crescimento, o fabricante AA era líder e tinha vendido 150 mil veículos, e que o fabricante BB, também produtor de veículos a gasolina e gasóleo, tinha vendido nesse mesmo ano 100 mil veículos elétricos. Como classificaria o fabricante BB nesta área dos veículos elétricos segundo a matriz BCG? a) Cão (dog) b) Ponto de interrogação (question mark) c) Estrela (Star) d) Maturidade u.c. Gestão 23 Integração Vertical A Integração vertical visa a criação de valor através: – da produção própria dos “inputs” necessários (backward vertical integration) e/ou – da distribuição própria dos produtos produzidos pela empresa (forward vertical integration). O abastecimento considerado essencial é feito pela própria empresa (ou empresas do grupo), e detém um controlo de uma parte importante da Cadeia do Valor, mas exige um equilíbrio: Custos (acrescidos)/Controlo (acrescido) Vantagens: reduz custos das matérias primas e com o canal de distribuição, diminui a dependência de fornecedores ou de distribuidores (promove a concorrência entre eles), e aumenta a visibilidade da empresa junto ao cliente final. Desvantagens: maior necessidade de recursos, a existência de fornecedores fixos o que pode significar menor flexibilidade para lidar com novas necessidades dos clientes, e uma maior necessidade de coordenação resultante da integração de uma nova cadeia de valor (colaboração estreita empresa/fornecedor). u.c. Gestão 24  Estratégias ao nível do negócio : As cinco estratégias competitivas genéricas As empresas devem selecionar a sua estratégia tendo em conta (1) se deseja entrar muitos ou poucos segmentos de mercado e (2) se a sua vantagem competitiva é baseada em custos baixos ou diferenciação. Existem então cinco estratégias genéricas que permitem obter vantagens competitivas: Liderança de baixo-custo: O objetivo é agressivamente conseguir custos mais baixos do que a concorrência (custos totais; não apenas custos de produção), de preferência utilizando abordagens que sejam difíceis de igualar ou copiar pelos rivais. Diferenciação - Envolve distinguir os produtos/ serviços da firma dos da concorrência de um modo a captar a preferência dos clientes para a oferta da empresa Nicho ou foco – “Focused Differentiation” - Servir só um segmento de mercado e ser a organização mais diferenciada (única) desse segmento. Nicho ou foco - “Focused Low-Cost” – Servir só um segmento de mercado e ser a organização de mais baixo-custo desse segmento. “Best-Cost Provider” – Tentar seguir simultaneamente uma estratégia de Liderança de baixo-custo e de Diferenciação. Os clientes-alvo serão aqueles que atribuem valor à diferenciação mas têm em atenção se pagam um preço baixo - ‘value for money’. Fonte: A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III, e John E. Gamble 2010. u.c. Gestão 25  5. Marketing 5.1 Introdução 5.1 Conceitos fundamentais 5.2 Segmentação, Targeting e Posicionamento STP Segmentação [do mercado] Targeting [Escolha dos segmentos-alvo] Posicionamento [do produto] 5.3 Marketing mix Produto Preço Distribuição Comunicação/Promoção u.c. Gestão 1 5.1 Conceitos fundamentais Definição de Marketing q “Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large.” American Marketing Association (2013) u.c. Gestão 2  Na página 80 da Oferta Pública Inicial (entrada em Bolsa) da Google figurava esta declaração estratégica: “Começámos como uma empresa de tecnologia e evoluímos para uma empresa de software, tecnologia, Internet, publicidade e media, tudo em um”. E na página 11: “Para além das empresas de Internet, enfrentamos a concorrência de empresas que oferecem oportunidades de publicidade nos meios de comunicação tradicionais” extraído de Auletta, K. (2009), “Google, o fim do mundo como o conhecemos”, Civilização Editora (título original: Googled). u.c. Gestão 3 Filosofias das Organizações na abordagem ao Mercado Ênfase no: ¡ Conceito da Produção Os consumidores privilegiam produtos largamente disponíveis e baratos Þ Eficiência, custos baixos, produção em massa ¡ Conceito do Produto: Os consumidores preferem produtos com a melhor qualidade, desempenho e inovação Þ Excelência, qualidade ¡ Conceito da Venda: Os consumidores exibem algum desinteresse em consumir o que lhes é proposto Þ proatividade, força de vendas, promoção ¡ Conceito de Marketing: O centro da atenção devem ser os consumidores e a satisfação das suas necessidade e não o produto => encontrar o produto adaptado a essas necessidades ¡ Conceito de Marketing Social (societal marketing): Marketing em que existe ainda a preocupação com o bem-estar dos consumidores e da sociedade em geral u.c. Gestão 4  5.2 Segmentação, Targeting e Posicionamento (STP) Segmentação [do mercado] Targeting [Escolha dos segmentos-alvo] Posicionamento [do produto] u.c. Gestão 5 Marketing diferenciado vs. indiferenciado Marketing indiferenciado ou de massas. Mais antigo. Desenvolveu-se com a produção em massa, promovendo a venda do mesmo produto a todos os clientes. Com o tempo foram-se oferencendo algumas variantes dos produtos, permitindo aos consumidores variar a sua escolha Marketing diferenciado ou segmentado (i.e. , dirigidos a mercados-alvo selecionados) permite a diferenciação de um ou vários elementos do Marketing Mix para cada um dos diferentes grupos de clientes selecionados (i.e. segmentos-alvo).. No limite traduz-se no marketing one-to-one, com adaptação a cada cliente. u.c. Gestão 6  Segmentação Com a segmentação do mercado, uma empresa procurará perceber grupos de consumidores com maiores semelhanças entre si e com substanciais diferenças em relação aos membros de outros segmentos. Assim cada segmento que a empresa vier a considerar como segmento- alvo será tratado de forma diferente de outro segmento. u.c. Gestão 7 Bases de segmentação em mercados de bens de consumo 1. Segmentação por características dos consumidores GEOGRÁFICAS DEMOGRÁFICAS PSICOGRÁFICAS País/região Idade Personalidade Dimensão dos Sexo (extrovertido, agregados Classe Social impulsivo, populacionais conservador, Ciclo de vida da tímido, rude...) Densidade família Atitudes Populacional Rendimento Valores Clima Ocupação Atividades etc. Educação Interesses Religião Opiniões Raça Estilos de Vida Nacionalidade etc. etc. u.c. Gestão 8  Bases de segmentação em mercados de bens de consumo 2. Segmentação por comportamento dos consumidores ¡ Por ocasiões (ex: viagens de avião em férias ou em negócio) ¡ Por benefícios pretendidos l Provavelmente a mais significativa conceptualmente. Ex: qualidade, serviço, economia, velocidade; funcionais vs. psicológicos. ¡ Por grau de lealdade para com marcas (Nenhuma, média, forte, absoluta) ¡ Por taxa de utilização do tipo de produto (Não utilizador, Utilizador ocasional, médio, intensivo) ¡ Por estado de prontidão (Não consciente, consciente, informado, interessado, com desejo, com intenção de compra) u.c. Gestão 9 Escolha de alvos (Targeting) ØMarketing concentrado (Seleção de um só segmento) ØEspecialização seletiva (Cobertura de vários segmentos-alvo – podem ser relacionados ou não) ØCobertura total do segmentos do mercado. u.c. Gestão 10  Posicionamento ¡ CONCEITO DE POSICIONAMENTO l Lugar (posição) que o produto ocupa na mente do consumidor em e como se diferencia em relação a produtos que com ele concorrem l Forma como um produto é definido pelos consumidores em atributos importantes u.c. Gestão 11 Posicionamento: Formas de diferenciação mais frequentes PRODUTO SERVIÇOS PESSOAL IMAGEM Atributos/ Entrega Competência Símbolos capacidades adicionais Instalação Cortesia/simpatia Documentos e media Desempenho Formação do Credibilidade Cliente Atmosfera/ Conformidade Fiabilidade ambiente Consultoria Durabilidade Comunicação Eventos Reparação...... Fiabilidade... Estilo Design … u.c. Gestão 12  5.3 Marketing Mix Produto Preço Distribuição Comunicação/Promoção u.c. Gestão 13 Produto ¡ DEFINIÇÃO DE PRODUTO EM MARKETING l Tudo que pode ser oferecido a um mercado para aquisição, atenção, uso ou consumo, e que possa satisfazer uma necessidade ou desejo. l Inclui: ¡ bens físicos ¡ pessoas ¡ serviços ¡ informação ¡ eventos e experiências ¡ ideias ¡ lugares u.c. Gestão 14  Características dos Serviços ¡ Embora seja difícil generalizar, devido à sua grande heterogeneidade, os serviços partilham (mas com diferentes graus) características que condicionam/ determinam o marketing mix apropriado: q Intangibilidade q Inseparabilidade [ou, simultaneidade] (Necessidade de estar presente na altura e local da prestação do serviço) q Variabilidade [ou, heterogeneidade] (e.g. atendimento diferente por duas pessoas ou pela mesma em diferentes alturas) q Perecibilidade (um avião levanta voo com lugares não preenchidos – não é possível armazenar o que não foi comprado) u.c. Gestão 15 Ciclo de Vida do Produto A história de vendas de um produto apresenta diferentes estágios, com diferentes potenciais de lucro, oportunidades e problemas de estratégia, e políticas de marketing mix. u.c. Gestão 16 Preço - Fatores condicionantes do preço Valor Percetual Preço Máximo para o Cliente A definição do preço de um produto, entre os limites mínimo e máximo depende dos preços da concorrência, Preço escolhido do segmento de mercado e do posicionamento pretendido. Custos Preço mínimo u.c. Gestão 17 Preço de Novos Produtos Duas estratégias mais extremas: ¡ Desnatação (Skimming) vs. Penetração Preço de Produtos já existentes ¡ Características dos produtos a considerar na definição do preço – incluindo a sua perecibilidade; grau de diferenciação do produto; estádio do ciclo de vida em que se encontra ¡ Importância da definição de preços de gamas e de linhas de produtos – em vez de produtos individuais u.c. Gestão 18  Adaptação do preço ¡ Preços promocionais Ex: Loss Leaders; acontecimentos especiais ¡ Preços discriminatórios Ex: Por segmentos de clientes (e.g., pensionistas); Por data/hora (e.g. cinema, época do ano) ¡ Preços de gama Ex: preços por linha de produtos; preços de opções ¡ Preço base e descontos Ex: Descontos financeiros, de quantidade, funcionais, sazonais, de pronto-pagamento u.c. Gestão 19 Distribuição ‘Distributionis all about getting your product/service to the right people at the right time with special consideration for profit and effectiveness.’ Os circuitos de distribuição podem ter vários níveis : l Marketing direto (nível zero) ¡ Venda direta do produtor ao consumidor l Um nível ¡ ex., produtor-retalhista-consumidor l Dois níveis ¡ ex., produtor-grossista-retalhista-consumidor l Três níveis ¡ ex., produtor-distribuidor-grossista-retalhista- 20 u.c. Gestão consumidor  Tipos de distribuição em função do número de intermediários: ¡ Distribuição exclusiva (apenas uma ou muito poucas lojas de uma pequena cadeia – restringindo o número por área geográfica. Por exemplo venda de produtos Gucci através das lojas daquela marca) ¡ Distribuição seletiva (apenas alguns intermediários, para manter controlo – por exemplo sobre o tipo de serviço. Por exemplo certos modelos de televisores podem ser vendidos apenas através de certas cadeias de lojas) ¡ Distribuição intensiva (em muitos pontos de distribuição; frequentemente associada a bens de conveniência, tais como refrigerantes, massas, arroz, jornais) u.c. Gestão 21 Comunicação/ Promoção Ø A Comunicação/Promoção é o conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa para comunicar com os seus clientes - atuais e potenciais. ¡ Por vezes, em linguagem corrente, usa-se de modo impreciso ‘Promoção’ como sinónimo de marketing (por exemplo, chamando ‘campanha de marketing’ a uma campanha de publicidade). ¡ Note-se que se o Marketing é bem mais amplo que a comunicação/promoção, também esta é bem mais do que apenas a publicidade, promoção de vendas ou força de vendas. u.c. Gestão 22  Principais componentes do mix de comunicação/promoção ¡ Publicidade Forma paga de apresentação e de comunicação não pessoal de organizações, ideias, bens ou serviços, efectuada por um patrocinador identificado, para uma audiência alvo, através de um meio de comunicação de massas. ¡ Promoção de Vendas Incentivos de curto prazo e temporários destinados a encorajar experimentação ou compra (ou recompra) de um bem ou serviço ¡ Força de Vendas Interação pessoal com compradores (correntes e potenciais) ¡ Marketing Direto Comunicação ou solicitação direta da atuação de clientes atuais e potenciais específicos utilizando o correio, telefone, e-mail ou outros meios não pessoais ¡ On-line, social media e mobile marketing Atividades on-line e programas desenhados para envolver clientes atuais ou potenciais: websites, comunidades on-line, blogs e redes sociais, mensagens de texto e apps para smartphones e tablets ¡ Relações Públicas Programas destinados a promover e/ou proteger a imagem da organização ou dos seus produtos ¡ Eventos e Experiências Eventos e experiências são atividades e programas patrocinados e concebidos para criar interações diárias ou especiais com marcas. u.c. Gestão 23 Estratégias PUSH e PULL ESTRATÉGIA PUSH Produtor Grossista Retalhista promove promove promove Consumidor agressivamente agressivamente agressivamente ESTRATÉGIA PULL Produtor promove Grossista Retalhista Consumidor agressivamente u.c. Gestão 24  Resumo: Marketing Típico em cada Fase do Ciclo de Vida Embora esteja longe de universalmente aplicável, o quadro seguinte ajuda a entender a ênfase do marketing em cada fase do ciclo de vida Introdução Crescimento Maturidade Declínio Objetivos Maximizar lucro Reduzir despesas Criar consciência e Maximizar de quota de defendendo quota e retirar o experimentação de mercado marketing de mercado máximo de valor Oferecer extensões, Diversificar Abandonar itens Produto Produto básico serviço, garantias marcas e modelos mais fracos Face à Preço Baseado no custo * *Penetração concorrência Baixar preço** Evoluir para Distribuição Selectiva Intensiva Mais intensiva selectiva. Publicidade/v. Publicidade/vendas pessoais para dar pessoais para criar Publicidade/vendas ênfase a Reduzir a níveis consciência nos pessoais para diferenças de mínimos inovadores e consciência e Promoção marca e (indispensáveis distribuidores; interesse benefícios para retenção de Promoção de Promoção de vendas núcleo duro) Promoção de vendas para reduzida vendas para troca experimentação