Capítulo 10: Comunicación - PDF

CAPITULO 10 La comunicación rápida es clave en la excelencia del servicio a los clientes de todas las operaciones europeas de Arco Chemical Company. Los equipos d...

CAPITULO 10 La comunicación rápida es clave en la excelencia del servicio a los clientes de todas las operaciones europeas de Arco Chemical Company. Los equipos de muchos departamentos utilizan la retroalimentación proveniente de encuestas a los clientes y visitas, para mejorar las respuestas a las necesidades de los clientes. COMUNICACIÓN SÍNTESIS DEL CAPÍTULO Las funciones de la comunicación El proceso de la comunicación Los fundamentos de la comunicación En la práctica: comunicación eficaz con los empleados en las compañías importantes que están pasando por cambios drásticos Temas actuales en la comunicación OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de: 1 Definir la comunicación y enlistar sus cuatro funciones. 2 Identificar los factores que afectan el uso de canales de comunicación informal. 3 Listar las barreras más comunes a la comunicación eficaz. 4 Describir un programa eficaz de comunicación en una organización que pasa por un cambio drástico. 5 Bosquejar los comportamientos relacionados con la atención eficaz y activa. 6 Contrastar el significado de la conversación para los hombres en comparación con las mujeres. 7 Describir los problemas que pueden presentarse en la comunicación transcultural. 8 Analizar cómo la tecnología está cambiando la comunicación organizacional. No dije que no lo dije. Yo dije que yo no dije que lo había dicho. Quiero que esto quede muy claro. G. ROMNEY  ¿P ueden unas cuantas palabras sig- nificar literalmente la deferencia entre la vida y la muerte? Así sucedió el 25 de enero de 1990. En esa fecha, ocasionado esta tragedia. Un examen más detallado de los sucesos de esa noche ayudó a explicar por qué ni se transmitió con claridad un mensaje sencillo, ni se recibió adecuadamente. una falla en la comunicación entre los pilotos del vuelo En primer lugar, los pilotos reiteraron que ‘an- 52 de Avianca y los controladores de tráfico aéreo en el daban bajos de combustible”. Los controladores del aeropuerto Kennedy de la ciudad de Nueva York dio por tráfico dijeron a los investigadores que es bastante común resultado el desplome del avión en que 73 personas que los pilotos utilicen esta frase. En tiempos de demora, perdieron la vida.1 los controladores suponen que todos los aviones tienen A las 7:40 p.m. de ese 25 de enero, el vuelo 52 problemas con el combustible. Sin embargo, silos pilotos estaba volando a velocidad de crucero a 37 000 pies sobre hubieran utilizado las palabras “emergencia de la costa sur del estado de Nueva Jersey. El avión tenía combustible”, los controladores se hubieran visto suficiente combustible casi para dos horas —un margen obligados a dar preferencia al jet sobre todos los demás y razonable, puesto que el avión estaba a menos de media ordenarle que aterrizara lo más pronto posible. Como hora de su aterrizaje—. Luego comenzó una serie de señaló un controlador, si un piloto “declara una demoras. Primero, a las 8:00 p.m., los controladores de emergencia, se echan por la borda todas las reglas y Kennedy avisaron al vuelo 52 que tendría que volar en llevamos a la persona al aeropuerto tan rápidamente círculos durante algún tiempo a causa del fuerte tráfico. como sea posible”. Por desgracia, los pilotos del vuelo 52 A las 8:45, el copiloto de Avianca avisó al aeropuerto nunca utilizaron la palabra emergencia, de manera que el Kennedy que “andaban bajos de combustible”. El personal de Kennedy nunca comprendió la verdadera na- controlador de Kennedy respondió al mensaje, pero no se turaleza del problema de los pilotos. le ordenó que aterrizara el avión sino hasta las 9:24. En segundo lugar, el tono Oral de los pilotos del Mientras tanto, la tripulación de Avianca no transmitió vuelo 52 nunca transmitió la gravedad o urgencia del información a Kennedy de que era inminente una problema del combustible a los controladores del tráfico emergencia; sin embargo, la tripulación de la cabina aéreo. Muchos de estos controladores están capacitados habló entre si preocupada porque el combustible se para fijarse en las sutilezas de tono de la voz de un piloto agotaba. en estas condiciones. En tanto que la tripulación del vuelo No se llevó a cabo el primer intento del vuelo 52 52 expresaba bastante preocupación acerca del problema de aterrizar a las 9:24. El avión había llegado a volar cuando hablaba entre si, su tono de voz al comunicarse demasiado bajo, y la mala visibilidad hacía muy inseguro con Kennedy era tranquilo y profesional. un buen aterrizaje. Cuando los controladores de Kennedy Por último, la cultura y las tradiciones de pilotos dieron nuevas instrucciones al piloto del vuelo 52 para un y autoridades de aeropuertos pueden haber hecho que el segundo intento de aterrizaje, la tripulación nuevamente piloto del vuelo 52 estuviera renuente a declarar una indicó que tenían poco combustible. Pero el piloto dijo a emergencia. En casos como éste, están en juego la los controladores que el nuevo trayecto de vuelo estaba habilidad y el orgullo del piloto. Si el piloto declara una ‘O.K.”. A las 9:32, dos de los motores del vuelo 52 emergencia, tendrá que realizar después muchos trámites perdieron potencia. Un minuto después, los otros dos burocráticos. Además, si se encuentra que el piloto motores se apagaron. El avión, ya sin combustible, se resulta culpable de negligencia por calcular mal el estrelló en Long Island a las 9:34 p.m. combustible necesario para un vuelo, la Administración Cuando los investigadores revisaron las cintas de Federal de Aviación puede suspenderle la licencia. Estos la cabina y hablaron con los controladores involucrados, reforzadores negativos desalientan fuertemente a los supieron que una falla en la comunicación había pilotos a declarar una emergencia. L a tragedia del vuelo 52 de Avianca muestra la importancia de una buena comunicación para la eficacia de cualquier grupo u organización. De hecho, la investigación indica que la mala comunicación es probablemente la fuente de conflictos interpersonales que se cita con mayor frecuencia.2 Puesto que los individuos pasan casi el 70% de tiempo despiertos comunicándose — escribiendo, leyendo, hablando, escuchando—, parece razonable llegar a la conclusión de que una de las fuerzas que más inhiben el desempeño exitoso de los grupos es una falta de comunicación eficaz. Ningún grupo puede existir sin la comunicación: la transferencia de significados entre sus miembros. Sólo mediante la transmisión de significados de una persona a otra se pueden transmitir información e ideas. Sin embargo, la comunicación es algo más que sólo compartir significados. También se debe comprender. En un grupo donde un miembro habla sólo alemán y los otros no conocen el idioma, no se comprenderá plenamente comunicación a dicho individuo. Por tanto, la comunicación debe incluir tanto la transferencia La transferencia y comprensión del como la comprensión del significado. significado. Por muy buena que sea una idea, no servirá a menos que se transmita y pueda ser comprendida por otras personas. Si hubiera algo como una comunicación perfecta, ésta existiría cuando una idea o un pensamiento se transmite de tal forma que el cuadro mental que percibe el receptor Una idea, no importa lo es exactamente el mismo que el que tuvo el emisor. Aunque esto es sencillo en teoría, en la práctica nunca se logra una comunicación perfecta, por razones que am- grandiosa que sea, es inútil a pliaremos posteriormente. menos que se pueda transmitir y Antes de hacer demasiadas generalizaciones respecto de la comunicación y la comprendan otras personas. los problemas en la comunicación eficaz, necesitamos repasar brevemente las funciones que desempeña ésta y describir su proceso.  Las funciones de la comunicación La comunicación desempeña cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización control, motivación, expresión emocional e información.3 Los fundadores de Home Depot mantienen informados e inspirados a los empleados durante las emisiones en viva de los “Breakfast with Bernie & Arthur”. Durante ellos, el director ejecutivo Bernard Marcus (que aparece en la foto) y el presidente Arthur Blank hablan directamente con todos los empleados, informándoles de los avances, compartiendo los resultados de las ventas y utilidades y contestando preguntas formuladas por vía telefónica. La cultura de Home Depot se basa en la comunicación abierta, cara a cara. Markus y Blank pasan hasta el 40% de su tiempo en las tiendas hablando con los empleados, a los que estimulan para expresar diferencias de opinión sin temor a ser despedidos o bajados de categoría. La comunicación actúa para controlar el comportamiento de los miembros en varias formas. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que requieren el cumplimiento por parte de los empleados. Por ejemplo, cuando se requiere que los empleados comuniquen a sus jefes inmediatos cualquier queja relacionada con el trabajo, que sigan la descripción de su puesto, o que cumplan con las políticas de la empresa, la comunicación está desempeñando una función de control. Pero la comunicación informal también controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo gastan bromas o acosan a un miembro que produce demasiado (y hace que se vea mal el resto del grupo), se están comunicando informalmente con el miembro y controlando su comportamiento. La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que se debe hacer, lo bien que lo están desarrollando y lo que se puede hacer para mejorar el desempeño si éste se encuentra por debajo del promedio. Vimos esto en funcionamiento cuando revisamos las teorías de fijación de metas y reforzamiento en el capítulo 6. La formación de metas específicas, la retroalimentación sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento del comportamiento deseado: todo esto estimula la motivación y requiere de la comunicación. Para muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente básica de interacción social. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y sus sentimientos de satisfacción. Por tanto, la comunicación proporciona un escape para la expresión emocional de sentimientos y para la satisfacción de necesidades sociales. La última función que desarrolla la comunicación se relaciona con su papel de facilitar la toma de decisiones. Proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones, al transmitir los datos para identificar y evaluar opciones alternativas. Ninguna de estas cuatro funciones debe verse como más importante que las restantes. Para que los grupos se desempeñen con eficacia necesitan mantener alguna forma de control sobre sus miembros, estimularlos para que se esfuercen, proporcionar un medio de expresión emocional y tomar decisiones. Uno puede suponer que casi cualquier interacción de comunicaciones que tiene lugar en un grupo u organización, desempeña una o más de estas cuatro funciones.  El proceso de la comunicación Se puede considerar la comunicación como un proceso o flujo. Los problemas en la comunicación ocurren cuando hay desviaciones o bloqueos en ese flujo. En esta sección describiremos el proceso en términos de un modelo de comunicación, consideraremos cómo las distorsiones pueden interrumpir el proceso e introducir el concepto de temor como otra probable causa de interrupción. Un modelo de comunicación Antes de que pueda tener lugar la comunicación se necesita un propósito, expresado como un mensaje a transmitir. Tiene lugar entre una fuente (el emisor) y un receptor. Se codifica el proceso de comunicación mensaje (convertido en símbolos) y se envía por algún medio (canal) al receptor, Pasos entre una fuente y un recepto quien vuelve a traducir (decodifica) el mensaje iniciado por el emisor. El resultado es que resultan de la transferencia y una transferencia de significado de una persona a otra.4 comprensión del significado. La figura 10-2 muestra el proceso de comunicación. Este modelo está com- codificación puesto de siete partes: (1) la fuente de comunicación; (2) la codificación; (3) el men- Convertir un mensaje de saje; (4) el canal; (5) la decodificación; (6) el receptor; y (7) la retroalimentación. comunicación en una forma La fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. Se han descrito cua- simbólica. tro condiciones que afectan el mensaje codificado: habilidad, actitudes, conocimientos y el sistema sociocultural.  Mi éxito al comunicarme con usted depende de mis habilidades de escritor; si los autores de libros de texto carecen de las habilidades necesarias para escribir, sus mensajes no llegarán a los estudiantes en la forma deseada. El éxito total en la comunicación personal incluye también las habilidades de hablar, leer, escuchar y razonar. Como lo analizamos en el capítulo 5, nuestras actitudes influyen en nuestro comportamiento. Tenemos ideas preconcebidas sobre numerosos tópicos, y nuestras comunicaciones se ven afectadas por estas actitudes. Además, nos vemos limitados en nuestras actividades de comunicación por el grado de conocimiento que tenemos del tópico específico. No podemos comunicar lo que no sabemos, y si nuestros conocimientos fueran demasiado extensos, es probable que nuestro receptor no comprenda nuestro mensaje. Es claro que la cantidad de conocimiento que la fuente tiene sobre el tema afectará el mensaje que desea transmitir. Y, por último, así como las actitudes influyen en nuestro comportamiento, también influye la posición que adoptemos en el sistema sociocultural en el que vivimos. Las creencias y valores del lector, todos parte de su cultura, actúan para influirlo como fuente de comunicación. El mensaje es el producto físico real de la codificación de la fuente. “Cuando hablamos, lo que decimos es el mensaje. Cuando escribimos, lo escrito es el mensaje. mensaje Cuando pintamos, el cuadro es el mensaje. Cuando gesticulamos, cuando movemos Lo que se comunica. nuestros brazos, lo que expresamos con nuestras caras, eso es el mensaje.” 5 Nuestro mensaje se ve afectado por el código o grupo de símbolos que utilizamos para transmitir el significado, el contenido del mensaje en sí, y las decisiones que tomamos al seleccionar y arreglar tanto los códigos como el contenido. El canal es el medio por el cual viaja el mensaje. Es seleccionado por la fuente, que debe determinar qué canal es formal y cuál es informal. La organización establece canal los canales formales y transmite mensajes que se vinculan con las actividades Medio a través del cual viaja un relacionadas con los puestos de los miembros. En un esquema tradicional, los canales mensaje de comunicación. formales siguen la estructura de autoridad dentro de la organización. Otras formas de mensajes, como los personales o sociales, siguen los canales informales en la organización. El receptor es aquel a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que se pueda recibir el mensaje, sus símbolos deben traducirse a una forma que sea comprensible decodificación para el receptor. Ésta es la decodificación del mensaje. Así como el codificador se vio Volver a traducir de manera limitado por sus habilidades, actitudes, conocimientos y sistema sociocultural, el inteligible el mensaje de receptor se ve igualmente restringido. Así como la fuente debe tener la capacidad de comunicación del emisor. escribir o hablar, el receptor debe tener la capacidad de leer o escuchar, y ambos deben ser capaces de razonar. Los conocimientos, actitudes y antecedentes culturales influyen en la capacidad de recepción de uno, así como lo hacen en la capacidad de emisión. El último eslabón en el proceso de comunicación es un ciclo de retroalimen- ciclo de retroalimentación tación. “Si una fuente de comunicación decodifica el mensaje que ha codificado, si el Eslabón final en el proceso de mensaje se pone de nuevo en el sistema, tenemos la retroalimentación.” 6 La re- comunicación; pone el mensaje de troalimentación es la verificación del éxito que hemos tenido al transmitir nuestro vuelta en el sistema como control mensaje como había sido nuestra intención original. Determina si se ha logrado su para evitar malentendidos. comprensión. Fuentes de distorsión Por desgracia, la mayoría de los siete componentes en el modelo del proceso tienen la capacidad de crear distorsiones y, por tanto, inciden sobre la meta de comunicar-se perfectamente. Estas fuentes de distorsión explican por qué el mensaje que es decodificado por el receptor, rara vez es el mensaje exacto que había intentado transmitir el emisor. Si la codificación se hace en forma descuidada, se habrá distorsionado el mensaje decodificado por el emisor. El mismo mensaje también puede ocasionar distorsiones. La selección pobre de símbolos y la confusión en el contenido del mensaje son frecuentes áreas de problemas. Desde luego, el canal puede distorsionar una comunicación si se elige en forma inadecuada, o si tiene un alto nivel de ruido. El receptor representa la última fuente potencial de distorsiones. Sus prejuicios, conocimientos, capacidad perceptual, limite de atención y cuidado al decodificar son factores que pueden dar como resultado una interpretación diferente de lo que pensaba el emisor. Temor en la comunicación  Otro obstáculo importante en la comunicación eficaz es que algunas personas — aproximadamente entre el 5 y 20 por ciento de la población7 — experimentan un temor o ansiedad que debilita la temor en la comunicación comunicación. Aunque mucha gente teme hablar frente a un grupo, el temor en la Tensión y ansiedad indebidas paría comunicación es un problema más serio porque afecta toda una categoría de técnicas comunicación oral o escrita, a ambas de la comunicación. Las personas que lo sufren experimentan una tensión y ansiedad indebidas en la comunicación oral, comunicación por escrito, o ambas.8 Por ejemplo, los que temen a la comunicación oral pueden encontrar muy difícil hablar con otras personas cara a cara, o experimentan una intensa ansiedad al tener que utilizar el teléfono. Como resultado, pueden valerse de memoranda o cartas para transmitir mensajes cuando una llamada telefónica no sólo sería más rápida, sino más apropiada. Los estudios muestran que los que temen a la comunicación oral evitan situaciones que les exijan participar en comunicaciones de esta naturaleza.9 Debemos esperar que haya cierta autoselección en los trabajos, de manera que estos individuos no acepten puestos como el de maestro, donde la comunicación oral es un requisito indispensable. 10 Pero casi todos los puestos exigen cierta comunicación oral. Y de mayor preocupación es la evidencia que los que tienen gran temor de la comunicación oral, distorsionan las exigencias de comunicación de sus puestos a fin de minimizar la necesidad de ésta11 Así que necesitamos estar conscientes de que hay muchas personas en las organizaciones que limitan mucho su comunicación oral, y racionalizan esta práctica diciéndose a sí mismos que no se necesita más comunicación para que puedan desempeñar su puesto con eficacia.  Los fundamentos de la comunicación Un conocimiento práctico de la comunicación requiere la comprensión básica de algunos conceptos fundamentales. En esta sección revisaremos esos conceptos. De manera específica, veremos los patrones de flujo de la comunicación, compararemos las redes formales e informales de comunicación, describiremos la importancia de la comunicación no verbal, consideraremos la forma como los individuos seleccionan los canales de comunicación y resumiremos las principales barreras a la comunicación eficaz. Dirección de la comunicación La comunicación puede fluir vertical o lateralmente. La dimensión vertical puede subdividirse en direcciones descendente y ascendente.12 DESCENDENTE La comunicación que fluye de un nivel de un grupo u organización a un nivel inferior, es una comunicación descendente. Cuando pensamos en los administradores que se comunican con sus subordinados, generalmente lo hacemos en el patrón descendente. Los líderes de grupo y administradores lo utilizan para asignar metas, dar instrucciones de trabajo, informar a sus subordinados de políticas y procedimientos, señalar problemas que necesitan atención y ofrecer retroalimentación acerca del desempeño. Pero la comunicación descendente no necesita ser oral o un contacto cara a cara. Cuando la administración envía cartas a los hogares de los empleados para avisarles de la nueva política de permisos por motivos de enfermedad en la organización, está utilizando la comunicación descendente. ASCENDENTE La comunicación ascendente fluye a un nivel superior en el grupo o la organización. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los superiores, informarles del progreso hacia las metas e informar de problemas actuales. La comunicación ascendente permite que los administradores de nivel superior se mantengan actualizados acerca de la forma como piensan los empleados sobre sus puestos, los compañeros de trabajo y la organización en general. Los administradores también confían en la comunicación ascendente para obtener ideas sobre cómo pueden mejorarse ciertos aspectos. Algunos ejemplos organizacionales de la comunicación ascendente son los reportes de desempeño preparados por los niveles inferiores para su revisión por la administración media y superior, buzones de sugerencias, encuestas sobre la actitud de los empleados, procedimientos de queja, conversaciones superior-subordinado y sesiones informales de quejas donde los empleados tienen la oportunidad de identificar y analizar problemas con su jefe o con los representantes de la administración superior. Por ejemplo, Federal Express se enorgullece de su programa computarizado de comunicación ascendente.’3 Sus 68 000 empleados terminan anualmente encuestas de ambiente y revisiones de la administración. Se citó este programa como una fuerza clave en la administración de recursos humanos por los jurados del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige cuando Federal Express obtuvo ese honor. LATERAL Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupos de trabajo al mismo nivel, entre administradores al mismo nivel, o entre cualquier personal de nivel horizontal equivalente, la describimos como una comunicación lateral. ¿Por qué hay necesidad de tener comunicaciones horizontales si son eficaces las comunicaciones verticales de un grupo u organización? La respuesta es que las comunicaciones horizontales frecuentemente son necesarias para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. En algunos casos, estas relaciones laterales se establecen formalmente. Con frecuencia se crean informalmente para hacer circuitos más cortos que los de la jerarquía vertical y facilitar la acción. De esta manera las comunicaciones laterales, desde el punto de vista de la administración, pueden ser buenas o malas. Puesto que una estricta adhesión a la estructura vertical formal para todas las comunicaciones puede impedir la transferencia eficaz y precisa de información, las comunicaciones laterales pueden ser benéficas. En tales casos, ocurren con el conocimiento y apoyo de los superiores. Pero también pueden crear conflictos disfuncionales cuando se rompen los canales verticales formales, cuando los miembros brincan o prescinden de sus superiores para conseguir que se hagan las cosas, o cuando los jefes se dan cuenta de que se han tomado decisiones o acciones sin su conocimiento. Los administradores superiores de Reliable Cartago Company buscan de manera activa la retroalimentación de los empleados. Distribuyen un cuestionario a sus 117 empleados, preguntándoles sus puntos de vista sobre sueldos, prestaciones, políticas y ambiente de trabajo de lo compañía. Una vez al mes, el vicepresidente ejecutivo John Mooney (a la derecha) se pone un uniforme y se pasa el día con un chofer, escuchando los problemas, quejas e ideas para el mejoramiento. Reliable presta atención a los detalles más pequeños en la mente de los empleados. El presidente George Enguita (centro) dice: “Se tienen que escuchar esas cosas pequeñas.” Las redes formales en comparación con las redes informales Las redes de comunicación definen los canales por los que la información redes de comunicación fluye. Tales canales son de una o dos variedades — formales o informales—. Las Canales por los cuales fluye la redes formales suelen ser verticales, siguen la línea de mando y están limitadas a comunicacion. comunicaciones relacionadas con las tareas. En contraste, la red informal — mejor conocida como rumor — está libre para moverse en cualquier dirección, brincar los redes formales niveles de autoridad, y es probable que satisfaga las necesidades sociales de los Comunicaciones relacionadas con las miembros del grupo y que al mismo tiempo facilite la realización de tareas. tareas que sigue la línea de mando. REDES FORMALES DE GRUPOS PEQUEÑOS La figura 10-3 muestra red informal tres redes comunes de grupos pequeños: la cadena, la rueda y la de todo canal. La Información indirecta obtenida cadena sigue rígidamente las líneas formales de mando. La rueda confía en que el mediante el rumor. líder actúe como el conducto central para todas las comunicaciones del grupo. La red todo canal permite que los miembros del grupo se comuniquen activamente entre si. Como lo muestra la tabla 10-1, la eficacia de cada red depende de la variable dependiente con la que uno está preocupado. Por ejemplo, la estructura de rueda facilita el surgimiento de un líder, la red de todo canal es mejor si uno está preocupado por lograr una mejor satisfacción de los miembros, y la línea es mejor si la precisión es lo más importante. De manera que la tabla 10-1 nos lleva a la conclusión de que no hay una sola red que sea mejor para todas las ocasiones. LA RED INFORMAL El análisis anterior de las redes enfatizó los patrones formales de comunicación, pero el sistema formal no es el único sistema de comunicación en un grupo o entre varios. Ahora prestemos atención al sistema informal, donde la información fluye a lo largo de medios extraoficiales y los rumores pueden florecer. Tabla 10-1 Redes de grupos pequeños y criterios de eficacia Redes Criterios Cadena Rueda Todo canal Velocidad Moderado Rápida Rápida Precisión Alta Alto Moderada Surgimiento de un líder Moderada Alta Ninguna Satisfacción de los miembros Moderada Baja Alta El rumor tiene tres características principales.’4 En primer lugar, no está controlado por la administración. En segundo lugar, la mayoría de los empleados lo perciben como más creíble y confiable que los comunicados formales emitidos por la administración superior. En tercer lugar, se utiliza en gran parte para servir los intereses personales de algunos integrantes dentro del mismo sistema. Uno de los estudios más famosos del rumor investigó el patrón de comunicación entre 67 personas que ocupaban puestos de nivel gerencial en una pequeña empresa industrial.15 El enfoque básico utilizado fue aprender de cada receptor de comunicación cómo había recibido por primera vez una pieza determinada de información y luego hacer su seguimiento hasta su fuente. Se encontró que aunque el rumor era una fuente importante de información, sólo 10% de los ejecutivos actuaba como individuo de enlace, es decir, pasaba la información a más de una persona. Por ejemplo, cuando un ejecutivo decidió renunciar para ingresar en el negocio de seguros, el 81% de los ejecutivos lo sabía, pero sólo el 11% transmitió la información a otras personas. También son dignas de observar otras dos conclusiones de este estudio. La información sobre eventos de interés general tendía a fluir entre los principales grupos funcionales (esto es, producción, ventas), en lugar de que sucediera dentro de ellos mismos. De manera similar, no hubo evidencias para sugerir que los miembros de un grupo determinado actuaran consistentemente como enlaces; más bien, diferentes tipos de información pasaban a través de distintas personas de enlace. Un intento por repetir este estudio entre los empleados en una pequeña oficina de gobierno estatal también encontró que sólo un porcentaje pequeño (10%) actuaba como personas de enlace.’ 6 Esto es interesante, puesto que el estudio abarcaba una gama más amplia de empleados — incluía personal de base lo mismo que personal de nivel gerencial —. Sin embargo, el flujo de información en la oficina gubernamental tuvo lugar dentro de los grupos funcionales, en vez de que fuera entre ellos. Se propuso que esta discrepancia podía tener por causa la comparación sólo de una muestra de ejecutivos contra una que también incluía trabajadores de base. Por ejemplo, los administradores podrían sentir una mayor presión para mantenerse informados, lo que explicaría que cultivaran relaciones con otras personas fuera de su grupo funcional inmediato. Asimismo, en contraste con los resultados del estudio original, el nuevo estudio encontró que un grupo consistente de individuos actuaba como enlace al transmitir información en la oficina gubernamental. ¿Es precisa la información que fluye a lo largo del canal del rumor? Hay evidencia de que es preciso aproximadamente el 75% del flujo 17 ¿Pero cuáles son las condiciones que fomentan un rumor activo? ¿Qué es lo que hace que comience a funcionar el molino de rumores? Con frecuencia se supone que los rumores comienzan porque representan chismes sustanciosos. Rara vez es el caso. Los rumores tienen por lo menos cuatro propósitos: estructurar y reducir la ansiedad; dar sentido a la información limitada o fragmentada; servir de vehículo para organizar a los miembros del grupo, y quizás extraños al mismo, en coaliciones; y para señalar el estatus del remitente (“Estoy informado, y, con respecto de este rumor, usted es un extraño”) o el poder (“Tengo el poder de hacer de usted una persona informada”).’8 La investigación indica que los rumores surgen como respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde hay ambigüedad, y en condiciones que despiertan ansiedad.19 Las situaciones de trabajo a menudo contienen estos tres elementos, lo que explica por qué florecen los rumores en las organizaciones. El secreto y la competencia que suelen prevalecer en las grandes organizaciones — alrededor de asuntos como el nombramiento de nuevos jefes, la reubicación de oficinas, y la redistribución de las asignaciones de trabajo— originan condiciones que estimulan y sostienen los rumores en el canal. Un rumor persistirá hasta que hayan quedado satisfechas las necesidades y expectativas que crearon la incertidumbre subyacente en el rumor, o hasta que se haya reducido la ansiedad. ¿Qué podemos concluir de lo anterior? Es cierto que el rumor es una parte importante de cualquier red de comunicación de grupos u organizaciones, y que bien vale la pena comprenderlo.’ 0 Permite a los administradores identificar aquellos asuntos confusos que los empleados consideran importantes y causantes de ansiedad. Por tanto, actúan como filtro así como de mecanismo de retroalimentación, sintonizando los temas que los empleados consideran apropiados. Quizás de mayor importancia, nuevamente desde una perspectiva administrativa, parezca probable analizar la información originada por el rumor y predecir su flujo, dado que sólo un conjunto pequeño de individuos (alrededor de un 10%) pasa activamente la información a más de una persona. Al determinar qué individuos de enlace considerarán que una parte dada de información sea la adecuada, podemos mejorar nuestra capacidad para explicar y predecir el patrón del rumor. ¿Puede la administración eliminar totalmente los rumores? ¡No! Sin embargo, lo que la administración debe hacer es minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su alcance e impacto. La tabla 10-2 ofrece algunas sugerencias para minimizar esas consecuencias negativas. Comunicaciones no verbales Cualquier persona que haya visitado un bar para solteros o un club nocturno comunicaciones no verbales está consciente de que la comunicación no necesita ser verbal a fin de transmitir un Mensajes transmitidos por el mensaje. Una ojeada, una mirada, una sonrisa, un fruncimiento del ceño, un movi- movimiento del cuerpo, la entonación miento provocativo del cuerpo, todos encierran un mensaje. Este ejemplo revela el o énfasis que se da a las palabras, la hecho de que no estaría completo el estudio de la comunicación sin un análisis de las expresión facial y la distancia física comunicaciones no verbales. Esto incluye los movimientos corporales, el tono o entre el emisor y el receptor. énfasis que les damos a las palabras, las expresiones faciales y la distancia física entre el emisor y el receptor. Tabla 10-2 Sugerencias para reducir las consecuencias negativas de los rumores 1. Anuncie los horarios para tomar decisiones importantes. 2. Explique las decisiones y comportamientos que pueden parecer inconsistentes o furtivos. 3. Enfatice el lado negativo, lo mismo que el positivo, de las decisiones actuales y de los planes futuros. 4. Hable abiertamente de las posibilidades del peor de los casos —casi nunca provoco tanta ansiedad como lo fantasía no expuesta—. Fuente: Adaptado de L. Hirschhorn, “Managng Rumors”, en L. Hirschhorn (edif.), cutting Bock (Son Francisco: Jossey.Boss, 19831, págs. 54.56. con autorización.  El estudio científico de los movimientos corporales recibe el nombre de cinética. Se refiere a los ademanes, expresión facial y otros movimientos del cuerpo. cinética Pero es un área del conocimiento humano relativamente nueva, y ha estado sujeta a Estudio de los movimientos del muchas más conjeturas y se ha popularizado más que lo que indican los resultados cuerpo. de la investigación. Por tanto, aunque reconocemos que los movimientos corporales son un segmento importante del estudio de la comunicación y el comportamiento, las conclusiones se deben tomar con cuidado. Después de reconocer esta salvedad, consideremos brevemente la forma como los movimientos corporales comunican un significado. Se ha argumentado que todo movimiento corporal tiene un significado, y que ningún movimiento es accidental.21 Por ejemplo, mediante el lenguaje corporal, (Nosotros] decimos: “Ayúdame, estoy solo. Ocúpame, estoy disponible. Dé-jame solo, estoy deprimido.” Y rara vez enviamos nuestros mensajes de manera consciente. Representamos nuestro estado de ánimo con el lenguaje corporal no verbal. Levantamos las cejas en señal de incredulidad. Nos rascamos la nariz para demostrar perplejidad. Cruzamos nuestros brazos para aislarnos o para protegernos. Movemos los hombros para manifestar indiferencia, guiñamos un ojo para hacerle sentir intimidad a un interlocutor, golpeteamos la mesa con los dedos en señal de impaciencia, nos damos una palmada en reacción al olvido.22 Aunque podamos estar en desacuerdo con el significado especifico de estos movimientos, el lenguaje corporal se agrega y a menudo complica la comunicación verbal. Una posición o movimiento del cuerpo de por si no tiene un significado preciso o universal, pero cuando se une con el lenguaje hablado le da un mayor significado al mensaje del emisor. Si uno lee las actas de una reunión tomadas al pie de la letra, no puede captar el mensaje de lo que se dijo de la misma manera que si hubiera estado ahí o la hubiera visto en video. ¿Por qué? Porque no hay un registro de la comunicación no verbal. Está ausente el énfasis que se le dio a palabras o frases. Para ilustrar cómo el tono puede cambiar el significado de un mensaje, consideremos el caso de un estudiante que formula una pregunta en clase al maestro. El maestro contesta: “¿Qué quiere decir con eso?” La reacción del estudiante será diferente, de acuerdo con el tono de voz que exprese la respuesta del maestro. Un tono suave, amable, crea un significado diferente al que transmite una respuesta con una entonación áspera, que pone un fuerte énfasis en la última palabra. La expresión facial del maestro también tiene un significado. Una cara fruncida dice algo diferente que una sonrisa. Las expresiones faciales, junto con el tono, pueden mostrar arrogancia, agresividad, temor, timidez y otras características que nunca se comunicarían si uno se limita a leer una transcripción de lo que se dijo. La forma como los individuos se separan entre sí en términos de distancia física también tiene significado. Lo que se considera un espacio correcto depende en gran parte de las normas culturales. Por ejemplo, lo que es una distancia “de negocios” en algunos países europeos, se tomaría como “íntimo” en muchas partes de América del Norte. Si alguien se para más cerca de usted de lo que se considera correcto, podría indicar agresividad o interés sexual. Si está más lejos de lo acostumbrado, podría significar desinterés o desagrado con lo que se está diciendo. Es importante que el receptor esté alerta a estos aspectos no verbales de la comunicación. Uno debe buscar las claves no verbales lo mismo que atender al significado literal de las palabras del emisor. Se debe estar especialmente alerta a las contradicciones entre ambos mensajes. Su jefe puede decir que está abierto para hablar con usted sobre el aumento de sueldo que ha estado solicitando, pero puede estar emitiendo señales no verbales que sugieren que este no es el momento para discutir el tema. Independientemente de lo que se esté diciendo, Las acciones hablan más fuerte una persona que frecuentemente consulta su reloj está transmitiendo el mensaje de que preferiría terminar la conversación. Damos mala información a otros cuando (y con mayor precisión) que las expresamos una emoción verbal, como la confianza, pero comunicamos no palabras. verbalmente un mensaje contradictorio que indica: “No tengo confianza en usted.” Estas contradicciones a menudo sugieren que “las acciones son mucho más elocuentes (y mucho más precisas) que las palabras”. Elección del canal de comunicación ¿Por qué eligen las personas un canal de comunicación sobre otro, por ejemplo, una llamada telefónica en lugar de una conversación cara a cara? ¡Una respuesta pudiera ser la ansiedad! Como se recordará, algunas personas sienten temor respecto de determinadas clases de comunicación. ¿Qué pasa con el 80% al 95% de la población que no sufre de este problema? ¿Hay algunos elementos generales de juicio que pudiéramos proporcionar respecto de la elección del canal de comunicación? La respuesta es un “sí” con reservas. Se ha desarrollado un modelo de la riqueza del medio para explicar la selección de canales entre los administradores.23 La investigación reciente ha encontrado que los canales difieren en su capacidad para transmitir información. Algunos tienen una gran capacidad para: (1) manejar múltiples claves de manera simultánea; (2) facilitar una rápida retroalimentación; y (3) ser muy personales. Otros canales son más limitados en estos riqueza de canal tres factores. Como lo ilustra la figura 10-4, la plática cara a cara tiene la calificación Cantidad de información que puede más alta en términos de riqueza de canal porque proporciona la oportunidad de transmitirse durante un episodio de transmitir la máxima cantidad de información durante un episodio de comunicación. comunicación. Esto es, ofrece múltiples claves de información (palabras, postura, expresiones faciales, ademanes, tono), una retroalimentación inmediata (tanto verbal como no verbal) y el toque personal de estar allí. Los medios escritos impersonales, como boletines e informes generales, tienen la más baja calificación en lo referente a la riqueza de canal. La selección de un canal de preferencia a otro depende de que el mensaje sea rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensajes tiende a ser directo y a tener un mínimo de ambigüedad. El segundo probablemente sea más complicado y tenga más posibilidades de ser mal interpretado. Los administradores pueden comunicar los mensajes rutinarios de manera eficiente por medio de canales que tienen menor riqueza. Sin embargo, los mensajes no rutinarios se pueden comunicar con eficacia sólo sí se seleccionan canales ricos. El modelo de riqueza de los medios es consistente con las tendencias y prácticas organizacionales durante el último decenio. No es simple coincidencia que más y más administradores superiores hayan estado utilizando las reuniones para facilitar la comunicación, y abandonen con regularidad el aislado santuario de sus oficinas ejecutivas para administrar mientras se desplazan por ahí. Estos ejecutivos están confiando en los canales de comunicación más ricos cuando necesitan transmitir mensajes de naturaleza más ambigua. La última década se ha caracterizado por el cierre de instalaciones por parte de las organizaciones, lo que trae consigo despidos masivos, reestructuración, fusión, consolidación e introducción de nuevos productos y servicios a un paso acelerado, todos mensajes no rutinarios que son de gran ambigüedad y que requieren el uso de canales que puedan transmitir una gran cantidad de información. Por tanto, no es sorprendente que los administradores más eficaces estén ampliando el empleo de los canales más ricos. Barreras a la comunicación eficaz Cerramos nuestra revisión de los fundamentos de la comunicación con el examen de algunas de las barreras más importantes para la comunicación eficaz, de las que hay que estar conscientes.  FILTRADO El filtrado se refiere a la manipulación de la información por el emisor, de manera que sea considerado desde una perspectiva más favorable por parte filtrado del receptor. Por ejemplo, cuando una administradora transmite a su jefe lo que éste Manipulación de información por desea escuchar, está filtrando la información. ¿Sucede esto con mucha frecuencia en parte del emisor, de modo que sea vista de manera más favorable por el las organizaciones? ¡Por supuesto! Al pasar información a los ejecutivos superiores, receptor. los subordinados la tienen que condensar y sintetizar para que los superiores no se saturen con ella. Los intereses y el criterio personal de lo que es importante por parte de las personas que están realizando la síntesis, van a resultar en el filtrado. Como lo expresaba un ex vicepresidente de grupo de General Motors, el filtrado de las comunicaciones a través de los niveles en CM hacía improbable que los administradores superiores obtuvieran una información objetiva porque “los especialistas de nivel inferior.., proporcionaban información de tal manera que obtuvieran la respuesta que esperaban. Yo lo sé. Yo solía estar abajo y lo hacía”.24 El principal determinante del filtrado es el número de niveles que se encuentran en la estructura de una organización. Mientras más niveles verticales existan en la jerarquía de la organización, hay más oportunidades para el filtrado. PERCEPCIÓN SELECTIVA Ya antes hemos mencionado la percepción selectiva. Aparece de nuevo aquí porque los receptores en el proceso de comunicación ven y escuchan selectivamente, con base en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales. Los receptores también proyectan sus intereses y expectativas cuando decodifican la comunicación. El que entrevista candidatos para su contratación que espera que la solicitante de un puesto anteponga su familia a su carrera, es probable que vea eso en ellas, sin importar si piensan de esa manera o no. Como dijimos en el capitulo 4, no vemos la realidad; más bien, interpretamos lo que vemos y le llamamos realidad. EMOCIONES El estado de ánimo del receptor en el momento de la recepción de una comunicación influirá en la forma como la interprete. El mismo mensaje recibido cuando uno está enojado o distraído probablemente sea interpretado de manera diferente a como lo haría si tuviera una disposición neutral. Las emociones extremas —como el júbilo o la depresión— son las que muy probablemente obstaculicen una comunicación eficaz. En tales casos, tenemos la propensión de hacer caso omiso de nuestros procesos racionales y objetivos de pensamiento y sustituirlos por juicios emocionales. De los conceptos a las habilidades Escuchar eficazmente D emasiadas personas dan por descontadas las 1. Haga contacto visual. ¿Cómo se siente usted cuando habilidades para escuchar25 Confunden oír con alguien no lo mira a los ojos cuando le está hablando? Sí escuchar. ¿Cuál es la diferencia? Oír es usted es como la mayoría de las personas, es probable que simplemente recoger las vibraciones de los sonidos. lo interprete como distanciamiento o desinterés. Escuchar es obtener sentido de lo que oímos. Es decir, Podemos escuchar con nuestros oídos, pero otros tienden escuchar requiere poner atención, interpretar y recordar a juzgar si realmente estamos escuchando al mirar los estímulos del sonido. nuestros ojos. La persona promedio habla normalmente a razón de 125 a 200 palabras por minuto. Sin embargo, el escucha 2. Realice movimientos afirmativos con la cabeza y promedio puede comprender hasta 400 palabras por expresiones faciales apropiadas. El escucha eficaz minuto. Esto deja mucho tiempo para que la mente ociosa muestra interés en lo que se está diciendo. ¿Cómo? Por vague mientras escucha. Para la mayoría de la gente, medio de señales no verbales. Cuando se agregan los también significa que ha adquirido cierto número de movimientos afirmativos de cabeza y una expresión malos hábitos de escucha para cubrir “el tiempo ocioso” facial apropiada a un buen contacto visual, éstos dan a - entender a la persona que habla que usted la está Los ocho siguientes comportamientos están asociados escuchando. con habilidades eficaces para escuchar. Si usted desea mejorar sus habilidades para escuchar, tome estos 3. Evite acciones o ademanes que distraigan. El otro comportamientos como guía: lado de la moneda de mostrar interés es evitar acciones que sugieran que su mente está en otro lado. Al escuchar, interlocutor termine de expresar su pensamiento antes de no vea su reloj, ni maneje papeles, no juegue con su lápiz, que usted trate de responder. No intente adivinar la o realice otras acciones parecidas. Ellas hacen que el dirección que tomarán los pensamientos del interlocutor. orador sienta que usted está aburrido o sin interés. Quizás ¡Cuando el interlocutor haya terminado usted lo sabrá! de mayor importancia es que indican que usted no proporciona toda su atención y puede estar fallando la 7. No hable demasiado. La mayoría prefiere expresar sus recepción de parte del mensaje que el interlocutor desea ideas que escuchar lo que otras personas dicen. Muchos transmitirle. escuchamos sólo porque escuchar es el precio que tenemos que pagar para conseguir que la gente nos 4. Formule preguntas. El escucha critico analiza lo que permita hablar. Aunque hablar puede ser más divertido y oye y formula preguntas. Este comportamiento el silencio puede ser incómodo, uno no puede hablar y proporciona la base para aclaraciones, y asegura la escuchar al mismo tiempo. El buen escucha reconoce este comprensión y logro de que el interlocutor tenga la hecho y no habla demasiado. seguridad de que usted lo está escuchando. 8.Realice una transición suave entre los papeles de 5. Haga una paráfrasis. El parafraseo significa volver a interlocutor y escucha, Cuando uno es un estudiante decir lo que acaba de señalar el interlocutor con sus sentado en una sala de conferencias, es relativamente propias palabras. El escucha eficaz utiliza frases como fácil entrar en un estado de ánimo de escucha eficaz. ¿Por “entiendo que lo que usted está diciendo o “¿quiere qué? Porque la comunicación se da en esencia en un solo usted decir...?“ ¿Por qué parafrasear lo que se acaba de sentido: El profesor habla y usted escucha. Pero la pareja decir? ¡Por dos razones! En primer lugar, es un excelente maestro-estudiante es atípica. En la mayoría de las dispositivo de control para verificar que usted ha estado situaciones de trabajo, uno está intercambiando escuchando con cuidado. Uno no puede parafrasear con constantemente los papeles de interlocutor y escucha. Por precisión si la mente está vagando o si uno está pensando tanto, el escucha eficaz realiza las transiciones con en lo que va a decir en seguida. En segundo lugar, es un suavidad de interlocutor a escucha y de regreso a control para la precisión. Al parafrasear con sus propias interlocutor. Desde una perspectiva de escucha, esto palabras lo que el interlocutor acaba de decirle y significa la concentración en lo que tiene que decir el retroalimentarlo, usted verifica la precisión de su interlocutor y practicar no pensar acerca de lo que uno va comprensión. a decir tan pronto como tenga la oportunidad. 6. Evite interrumpir al interlocutor. Permita que el Las habilidades para escuchar son cruciales pare el éxito de los vendedores. Su trabajo es escuchar MJ« vox del cliente” para determinar lo que éste necesita y desea. LENGUAJE Las palabras significan diferentes cosas para distintas personas. “El significado de las palabras no está en las palabras; está en nosotros.”26 La edad, la educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más obvias que influyen en el lenguaje que utiliza la persona y en la definición que les da a las palabras. Tanto el artista de rap Snoop Doggy Dogg como el analista político/autor William E. Buckley, Jr., hablan inglés. Pero el lenguaje que cada uno utiliza es extremadamente diferente del otro. De hecho, la persona común de la calle podría tener dificultades para comprender el vocabulario de estas personas. En una organización, los empleados generalmente tienen antecedentes diversos y. por tanto, tienen diferentes patrones de lenguaje. Además, el agrupamiento de empleados en departamentos forma especialistas que crean su propia jerga o lenguaje técnico. En las grandes organizaciones es frecuente que los miembros también estén muy dispersos desde el punto de vista geográfico —hasta operando en diferentes países—, y en cada lugar los individuos utilizarán términos y frases que son específicos de su área. La existencia de niveles verticales también puede ocasionar problemas con el lenguaje. Por ejemplo, se han encontrado diferencias en el significado de palabras como incentivos y cuotas en diferentes niveles de la administración. Los administradores superiores a menudo hablan de la necesidad de incentivos y cuotas; sin embargo, estos términos implican manipulación y crean resentimiento entre muchos administradores de nivel inferior. El punto a observar es que mientras usted y yo hablamos un lenguaje común — español—, nuestro uso de este idioma dista mucho de ser uniforme. Si supiéramos la forma como cada uno de nosotros modifica el lenguaje, se reducirían al mínimo las dificultades en la comunicación. El problema está en que los miembros de una organización generalmente no saben cómo han modificado el idioma las otras personas con las que interactúan. Los emisores tienden a suponer que las palabras y términos que utilizan significan lo mismo para el receptor que para ellos. Desde luego, frecuentemente esto es incorrecto, creando de esta manera dificultades en la comunicación.  En la práctica: comunicación eficaz con los empleados en las compañías importantes que están pasando por cambios drásticos Como hemos observado en este libro, las organizaciones alrededor del mundo se están reestructurando a fin de reducir sus costos y mejorar su competitividad. Por ejemplo, casi todas las 100 compañías de Fortune han reducido el tamaño de su fuerza de trabajo durante los últimos cinco años por medio del desgaste natural y de los despidos. Un estudio reciente investigó los programas de comunicación de empleados en diez empresas importantes que habían emprendido con éxito programas de reestructuración masiva27 Se escogieron dichas compañías porque tenían fama de contar con excelentes programas de comunicación interna. Los autores tenían interés en ver si había factores comunes que determinaran la eficacia de las comunicaciones entre empleados de estas empresas. Los autores eligieron específicamente compañías que habían pasado por reestructuraciones y reorganizaciones, porque creían que la prueba real de la eficacia de la comunicación de una compañía era lo bien que trabajaba en tiempo de cambios organizacionales drásticos. Los autores encontraron ocho factores relacionados con la eficacia de las comunicaciones de los empleados en estas diez empresas. Puesto que las compañías que se estudiaron provenían de diversas industrias y ambientes organizacionales, los autores plantean que estas ocho características se pueden aplicar a muchos tipos de organizaciones. Examinemos estos ocho factores, porque proporcionan a los administradores cierta orientación basada en resultados de investigación, para ayudarles a decidir cómo comunicarse mejor con sus empleados. El DGE debe estar comprometido con la importancia de la comunicación El factor más destacado en un programa de éxito en las comunicaciones con los empleados es el liderazgo del director general ejecutivo. Debe estar comprometido filosófica y conductualmente con la idea de que la comunicación con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organización. Si el director general ejecutivo de la compañía está comprometido con la comunicación por medio de sus palabras y acciones, dicho compromiso trasciende al resto de la organización. Además de patrocinar un compromiso filosófico con las comunicaciones a los empleados, el DGE debe ser un modelo hábil y visible en el papel de las comunicaciones y estar dispuesto a transmitir personalmente los mensajes clave. De acuerdo con el estudio, los DGE pasaban una cantidad considerable de tiempo hablando con los empleados, contestando preguntas, escuchando sus preocupaciones y transmitiendo su visión de la compañía. Es importante reconocer que procuraban hacer esto en persona. No delegaban esta tarea a otros administradores. Al ser campeones personales de la causa de la buena comunicación, se reducen los temores de los empleados acerca de los cambios que se están implantando y fijan el precedente que deben seguir los demás administradores. Los administradores sintonizan las acciones con las palabras La acción administrativa está relacionada muy de cerca con el apoyo y la participación del DGE. Como ya hemos dicho con anterioridad, las acciones hablan más fuerte que las palabras. Cuando los mensajes implícitos que envían los administradores contradicen los mensajes oficiales que se transmiten en comunicaciones formales, los administradores pierden credibilidad con los empleados. Éstos deben escuchar lo que dice la administración respecto de los cambios que se están preparando y hacia dónde va la compañía. Pero estas palabras deben estar respaldadas por las acciones correspondientes. Compromiso con la comunicación en ambos sentidos Los programas ineficaces están dominados por la comunicación descendente. Los programas que tienen éxito equilibran la comunicación descendente con la ascendente. ¿Cómo promueve una empresa la comunicación ascendente y estimula el diálogo con los empleados? La compañía que mostró el mayor compromiso con la comunicación en ambos sentidos utilizó transmisiones interactivas de televisión, que permitían que los empleados formularan preguntas y obtuvieran respuestas de la administración superior. Las publicaciones de la empresa tenían columnas de preguntas y respuestas, y se alentaba a los empleados a que formularan preguntas. La empresa creó un procedimiento para la presentación de quejas, que procesaba con rapidez. Además, se capacitaba a los administradores en técnicas de retroalimentación y luego se les recompensaba por utilizarlas. Énfasis en la comunicación cara a cara En tiempos de incertidumbre y cambio — que caracterizan los grandes esfuerzos de reestructuración— los empleados tienen muchos temores y preocupaciones. ¿Peligra su puesto? ¿Tendrán que aprender nuevas habilidades? ¿Se va a desbandar su grupo de trabajo? De acuerdo con nuestro análisis anterior de la riqueza de los canales, estos mensajes no son rutinarios ni ambiguos. Se puede transmitir la cantidad máxima de información por medio de conversaciones cara a cara. Puesto que todas las empresas de este estudio atravesaban por cambios significativos, los ejecutivos superiores salían y transmitían personalmente sus mensajes a los empleados operativos. La comunicación directa, sincera, cara a cara con los empleados, presenta a los ejecutivos como personas vivas, que respiran, que comprenden las necesidades y preocupaciones de los trabajadores. Ed Clerk, presidente y OGE de Cenada Trust, muestra su compromiso con la comunicación al visitar las 400 sucursales de Cl. Su filosofía es que uno no puede sentarse en una oficina y decirle a la gente lo que debe haces Con frecuencia tiene sesiones d. pino y refrescos con los empleados. El estilo amigable de Clark y su habilidad para explicar temus complejos sin menospreciar a los oyentes le han ganado la lealtad de los empleados. Responsabilidad compartida por las comunicaciones con los empleados La administración superior proporciona el gran escenario —hacia dónde va la compañía —. Los supervisores vinculan el gran escenario con su grupo de trabajo e individualmente con los empleados. Todo administrador tiene cierta responsabilidad en cerciorarse de que los empleados estén bien informados, y de hacer que se especifiquen cada vez más las implicaciones de los cambios a medida que la información fluye en sentido descendente por la estructura jerárquica de la organización. Las personas prefieren más oír acerca de los cambios que les pudieran afectar de parte de su jefe, que de sus compañeros o a través del rumor. Esto requiere que la administración superior mantenga a los administradores de niveles medios e inferiores plenamente informados de los cambios que se planean. Y significa que los administradores medios e inferiores deben compartir rápidamente la información con sus grupos de trabajo a fin de minimizar la ambigüedad. El manejo de las malas noticias Las organizaciones con una comunicación eficaz con los empleados no temen enfrentar las malas noticias. En realidad, suelen tener un alto porcentaje de malas noticias en relación con las buenas. Esto no significa que estas empresas tengan más problemas; más bien, no sancionan al portador de las malas noticias. En determinado momento, todas las organizaciones tienen fallas en productos, retrasos en la entrega, quejas de clientes o problemas similares. La cuestión es cómo se siente la gente al comunicar estos problemas. Cuando las malas noticias se comunican con franqueza, se crea un clima en el que las personas no temen decir la verdad y las buenas noticias ganan credibilidad. El mensaje está modelado para las personas que lo van a escuchar Diferentes personas en la organización tienen distintas necesidades de información. Lo que puede ser importante para los supervisores puede no serlo para los administradores de nivel medio. De manera similar, lo que es información interesante para alguien que está en planeación de productos, puede ser innecesaria para un empleado de contabilidad. ¿Cuál es la información que los individuos y los grupos desean saber? ¿Cuándo necesitan saberla? ¿Qué forma