Contrôle de Gestion et Tableau de Bord PDF

LE CONTROLE DE GESTION ET LE TABLEAU DE BORD CHAPITRE I : ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION Section I : Aspects généraux du contrôle de gestion I- Le concept de contrôle de gestion A- Maîtrise de la gestion B- Projection dans le futur C- Le contrôle de gestion fonction d’aide à la direction D- Réponses aux objectifs économiques E- Organisation F- Potentiel humain II- Définitions III- Objectifs et finalités du contrôle de gestion IV- Le contrôle de gestion un état d’esprit A- Préalables d’ordre psychologique B- Nature de la mission du contrôleur de gestion V- Contrôle de gestion et stratégie A- Définition de la stratégie B- Le contexte stratégique C- Les orientations stratégiques D- La stratégie et le contrôle de gestion E- Place du contrôle de gestion dans le processus stratégique F- Le contrôle de gestion et le contrôle interne Section II : Contrôle de gestion et structure de l’entreprise I- La structure de l’entreprise A- Qu’est-ce que la structure B- Les différentes catégories de structures II- Place du contrôle de gestion dans la structure A- Le contrôle de gestion central B- Le contrôle de gestion décentralisé III- La fonction de contrôle de gestion A- Mise en place et fonctionnement du système de contrôle de gestion B- Animation des procédures C- Etudes économiques et travaux de synthèse D- Rôle de conseil E- Qualités du contrôleur de gestion IV- Schéma logique du contrôle de gestion CHAPITRE II : MISE EN PLACE DU CONTROLE DE GESTION Section I : Une organisation préalable adaptée I- L’organigramme II- Autorité et responsabilité III – Définition des postes Section II : Un système de contrôle interne bien établi I- L’organisation II- Respect du principe de séparation des fonctions III- Procédures et méthodes appropriées VI- Maîtrise de l’activité Section III : Le système d’informations de gestion I- Définitions et finalités II- Caractéristiques du système d’informations de gestion III- La fonction du système d’informations Section IV : Le contrôle de gestion, un système d’informations pour le système de décision I- Relations entre le système décisionnel et le système informationnel II- Place du contrôle de gestion dans le système d’informations pour le système de décision Section V : Le système de contrôle de gestion basé sur un découpage de l’entreprise en centres de responsabilités I- Qu’est-ce qu’un centre de responsabilité II- Les centres de coûts III- Les centres de profits IV- Maîtrise des éléments d’exploitation CHAPITRE III : LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ET LE CALCUL DES COUTS Section I : Les coûts I- Définition et caractéristiques du coût II- Constitution du coût de revient Section II : Le gestionnaire face aux coûts I- La pertinence du coût II- Le pouvoir du gestionnaire sur les coûts CHAPITRE IV : LA GESTION BUDGETAIRE Section I : Aspects fondamentaux I- Définition et finalité des budgets II- Le budget dans le processus de contrôle de gestion III- Les rôles du budget IV- Plan d’action, programme et budget A- Définitions B- Applications Section II : Les objectifs I- Définitions des objectifs II- Conditions pour réaliser un objectif efficace III- Caractéristiques de l’objectif IV- Les différents types d’objectifs A- Les objectifs égotistes B- Les objectifs d’ordre social C- Les objectifs d’ordre économique Section III : Le processus budgétaire I- Fixation des objectifs et des politiques II- L’organisation du processus budgétaire III- L’organisation des différents budgets A- Articulation fonctionnelle du système budgétaire B- Le budget des ventes C- Le budget des stocks de produits finis D- Le budget des investissements E- Le budget de production F- Le budget des frais de structure de l’entreprise G- L’état de résultat prévisionnel H- Le budget de trésorerie Section IV : Les procédures budgétaires I- Etablissement du calendrier budgétaire II- Réalisation d’études préparatoires A- Etudes économiques générales B- Les méthodes de prévision IIII- Documents budgétaires IV- Elaboration du pré-budget A- Choix du projet qui deviendra pré-budget B- Choix des politiques V- Arrêté des propositions budgétaires Section V : Le contrôle budgétaire I- Définition II- Les qualités d’un bon contrôle budgétaire III- Utilité et limites du suivi budgétaire IV- Suivi des réalisations V- Le processus de suivi budgétaire VI- Les calculs et analyses des écarts VII- L’interprétation des écarts VIII- Prises de décisions correctives CHAPITRE V : RESULTATS DE SYNTHESE ET ANALYSES ECONOMIQUES Section I : Résultats I- Les soldes intermédiaires de gestion II- La capacité d’autofinancement III- Le résultat d’exploitation Section II : L’analyse financière et la méthode des ratios I- Analyses financières A- Les grandes masses du bilan B- Le fonds de roulement C- Le besoin en fonds de roulement D- La marge de contribution E- Le point mort ou seuil de rentabilité II- Analyse par les ratios A- Aspects fondamentaux B- Les ratios analysant les facteurs de production C- Ratios de gestion et de rentabilité D- Ratios d’exploitation E- Coût de la rentabilité des capitaux F- Ratios de structure financière G- Ratios de financement Section III : La rentabilité des investissements I- Aspects fondamentaux II- Mesure de la rentabilité économique A- Méthode de la valeur actuelle nette B- Le taux de rentabilité interne C- Comparaison entre la méthode de la valeur actuelle nette Et celle du taux de rentabilité interne CHAPITRE VI : LE SYSTEME DE MESURE DES PERFORMANCES ET LE TABLEAU DE BORD Section I : La mesure des performances I- Notions de mesures des performances II- Conditions pour réaliser une mesure des performances efficace III- Les prix des cessions internes et l’évaluation des performances IV- La direction en fonction des objectifs A- La direction par objectif B- La direction participative par objectif C- Le système de sanctions récompenses Section II : Le tableau de bord I- Définitions et principes de conception II- Les instruments du tableau de bord III- Evolution des rôles du tableau de bord IV- La construction du tableau de bord LE CONTROLE DE GESTION ET LE TABLEAU DE BORD CHAPITRE I : ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION SECTION I : ASPECTS GENERAUX DU CONTROLE DE GESTION I- LE CONCEPT DE CONTROLE DE GESTION La mission du contrôle de gestion, consiste à fournir à tous les responsables les moyens de piloter, de prendre des décisions propres à assurer le devenir de l’entreprise, en ayant à leur disposition la connaissance la plus exacte et la plus rapide de leur situation actuelle. A- Maîtrise de la gestion La notion de contrôle est utilisée dans le sens de la maîtrise de la gestion. Cette maîtrise est assurée par les responsables opérationnels et la direction générale. Le contrôleur de gestion a pour vocation de les aider à obtenir cette maîtrise, en mettant en oeuvre les outils nécessaires à la définition des objectifs, l’élaboration des plans d’action et le suivi des réalisations. B- Projection dans le futur Le contrôle de gestion a donc une vocation de - dynamisme ; - de projection dans le futur ; - d’aide à l’action et non pas de bureaucratie et de lourdeur administrative. On peut comparer le contrôleur de gestion à un navigateur qui se trouve à côté du commandant d’un bateau. Ce n’est pas le navigateur qui dirige, qui commande la manoeuvre. A partir des informations recueillies, il mesure la route parcourue, il identifie les routes possibles. C’est le commandant qui choisit la route et dirige la manoeuvre avec ses officiers. C- Le contrôle de gestion, fonction d’aide à la direction Le contrôle de gestion est une fonction d’aide à la direction générale et aux responsables opérationnels, pour fixer les objectifs, définir les moyens et les méthodes afin d’atteindre ces objectifs, compte tenu des contraintes de l’entreprise, et suivre la mise en oeuvre pour s’assurer qu’ils atteignent effectivement les objectifs visés. D- Réponses aux objectifs économiques Le contrôle de gestion doit répondre aux objectifs économiques de l’entreprise liés à la rentabilité et la suivre. C’est à partir de ces objectifs que se définissent les problèmes à 1 résoudre, compte tenu de l’environnement, la concurrence, etc... Quelles sont les compétences à acquérir, les technologies à maîtriser, les stratégies à étudier et les choix à faire. E- Organisation Par rapport à cette dynamique, quelle est la structure des responsabilités opérationnelles que l’entreprise a mis ou va mettre en oeuvre pour gagner la partie ? Il s’agit bien sûr d’une organisation « technique » dans les domaines du commercial, de la recherche, de la production, de l’administration, etc car l’organisation évolue dans le temps, en fonction des problèmes à résoudre. F- Potentiel humain L’organisation essaye de mettre en valeur le potentiel humain dont l’entreprise dispose. On peut toujours envisager son évolution, mais à un instant donné, cette évolution est peu rapide, sauf les cas extrêmes de restriction, qui sont nécessaires pour faire face à des changements majeurs dans l’évolution de l’entreprise. II- DEFINITIONS DU CONTROLE DE GESTION 1- ANTHONNY et JOHN DEARDEN Dans leur ouvrage « Contrôle de Gestion et Planification de l’Entreprise », le Contrôle de Gestion est le processus par lequel, les responsables s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience et efficacité, pour réaliser les objectifs de l’organisation. 2- JEAN MEUNIER Le Contrôle de Gestion recouvre l’ensemble des techniques quantitatives susceptibles d’être utilisées, pour faciliter et améliorer la prise de décision à savoir, comptabilité générale, comptabilité industrielle, statistiques, ratios, tableaux de bord et bien entendu, gestion budgétaire. 3- JEAN ORSINI Penser l’entreprise en termes systématiques, c’est employer tous les outils de contrôle de gestion, pour faire coïncider les résultats effectifs avec le futur désiré. 4- J. BOURDIN Le Contrôle de Gestion est un système d’évaluation des responsabilités et des voies par lesquelles la rentabilité de l’entreprise peut être améliorée. 2 5- J.L. ARDOUIN Le Contrôle de Gestion est un système qui permet d’aider les opérationnels à faire de la gestion prévisionnelle et de suivre les réalisations pour essayer d’atteindre leurs objectifs. 6- ELIEL SAARINEN Le Contrôle de Gestion est un ensemble de moyens et de méthodes de toutes natures, permettant de garder la maîtrise de la marche de l’entreprise. 7- DAVID ANDERSON Le Contrôle de Gestion doit veiller à garder efficiente et économique chaque partie de la structure, compliquée et grandissante de l’organisation. Mettre en évidence clairement la segmentation de l’entreprise dans ses différentes activités, dans le but d’une planification intelligente de la gestion. 8- JEAN LOUP ARDOIN - DANIEL MICHEL et JEAN SCHMIDT Le Contrôle de Gestion constitue un ensemble d’actions, procédures et documents visant à aider la direction générale et les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion, pour atteindre les objectifs de l’entreprise. 9- PLAN COMPTABLE GENERALE FRANCAIS Contrôler la gestion de l’entreprise, c’est maîtriser sa conduite en s’efforçant de prévoir les événements pour s’y préparer avec son équipe et s’adapter à une situation évolutive. III- OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION D’une manière générale, le but principal du contrôle de gestion est de faire amener l’entreprise vers l’objectif ultime de son organisation. Son rôle consiste à ce que les éléments qui constituent cette organisation apportent le meilleur concours à la réalisation de son objectif, et d’aider les opérationnels à atteindre ensemble les buts visés par l’entreprise « dans de bonnes conditions d’efficacité ». A- Maîtrise de la gestion 1- Conditions pour assurer une bonne maîtrise de la gestion - Nécessité d’une décentralisation des responsabilités avec le maintien de la coordination. - Nécessité d’une décentralisation du système budgétaire en gérant des centres de responsabilité ou unités de gestion, dont le découpage est adapté à l’organisation. 3 2- Rôle du contrôleur de gestion Le contrôleur de gestion doit s’assurer que : - les objectifs sont traduits en un ensemble cohérent de sous objectifs pour les responsables opérationnels ; - les plans précis permettent d’atteindre les objectifs avec les moyens disponibles et qu’ils sont effectivement réalisés. 3- La coordination a- Coordination verticale Elle s’effectue entre les différentes unités opérationnelles, pour s’assurer que les objectifs sont compatibles avec les moyens. b- Coordination horizontale Elle est mise en oeuvre pour assurer la coopération entre les différentes unités, et l’adéquation entre les ressources et les moyens. 4- Le facteur humain - Apprécier les performances des différentes fonctions et des différents individus ; - Motivation : procéder à l’évaluation individuelle des responsables, qui doit être liée à un système de sanctions récompenses adéquat. B- Maîtrise de l’activité - Mesure de l’activité de l’entreprise et de ses principales unités opérationnelles, en vue de rechercher des gains de productivité et la rendre plus efficace. - Maîtrise des risques dont l’entreprise est susceptible de subir. - Amélioration de l’efficacité par la conception et la bonne utilisation du système d’information de gestion qui doivent pouvoir restituer aux différents niveaux de la hiérarchie, les informations qui permettent d’assurer pleinement leurs responsabilités dans le cadre de délégations reçues. - Détermination des normes et des standards en matière de rentabilité et d’activité puis comparaison avec les résultats obtenus. 4 C- Maîtrise de la rentabilité - Mesure de la rentabilité globale de l’entreprise, de ses principales activités et de ses produits. - Faire évoluer la rentabilité par l’augmentation des produits ou la réduction des coûts. D- Maîtriser l’évolution de l’entreprise Maîtrise de l’évolution de l’entreprise par : - L’élaboration de normes de prévisions en fonction d’objectifs fixés, le suivi des réalisations correspondantes ainsi que par l’analyse des écarts constatés et les actions correctrices qui peuvent en découler. - Mise en oeuvre d’une planification à moyen terme dans le cadre d’une stratégie définie et la détermination de budgets annuels cohérents avec les plans à moyen terme. - Assurer une meilleure exploitation et développement de l’entreprise par une utilisation optimale des moyens d’exploitation, une meilleure gestion du personnel et en mesurant des décisions stratégiques. IV- LE CONTROLE DE GESTION, UN ETAT D’ESPRIT Le concept de base est que le contrôle de gestion est l’affaire de toute l’entreprise, et qu’il s’agit autant d’un état d’esprit, que d’un ensemble d’outils ou de techniques. Il exige une participation active de tous. Pour effectuer ce travail en profondeur, le contrôleur de gestion doit promouvoir « l’état d’esprit » contrôle de gestion dans l’entreprise. A- Préalable d’ordre psychologique 1- Conviction et acceptation du système Il est certain que, sans l’intime conviction de certains, sinon de tous les dirigeants, le contrôle de gestion échouera. Sa méthode est une méthode de direction. C’est donc à la tête que la conviction doit exister d’abord. L’impulsion initiale doit être « profonde », et « doit venir d’en haut ». En outre, ni sa place dans la structure, ni ses propres qualités, ne suffisent au contrôleur de gestion, pour assurer une mobilisation permanente et efficace des énergies et des ressources. La compréhension par la direction générale de l’importance de sa mission, et le plein appui de celle-ci ainsi que de tous les responsables de l’entreprise lui sont nécessaires. 5 Par ailleurs, l’appui donné par la direction doit être « continu ». En effet, l’implantation du contrôle de gestion ne se fait pas rapidement ; mais s’étale sur une longue période. La complexité du mécanisme à monter, exige de la continuité dans les efforts. Le contrôleur de gestion a donc besoin de tout l’appui, l’engagement sans réserve, et la volonté franche de la direction générale, qui doit partager sa conviction. Le soutien officiel de la direction générale est donc important pour le contrôleur de gestion. Il est nécessaire, mais loin d’être suffisant. En effet, l’accès du contrôleur de gestion aux différents services, pour la collecte de l’information, en vue de son traitement et de sa diffusion, dépend également de la perception qu’ont de lui, ses différents interlocuteurs fonctionnels et surtout opérationnels. Cette perception qui peut aller de l’adhésion jusqu’à l’hostilité, en passant par l’indifférence, influence considérablement l’action du contrôleur de gestion. 2- Comportement de « gestionnaire » a- Le réflexe coût / qualité - coût / utilité Chaque responsable est conduit à se poser régulièrement la question, de la capacité de son service à fournir les prestations ou les produits requis, notamment une bonne qualité de service ou de produit à la clientèle, dans les meilleures conditions d’efficacité et de coût. Ce raisonnement doit être permanent, autant dans la gestion quotidienne, que dans le développement d’un nouveau système. Le contrôleur de gestion est avant tout un homme d’affaires. Le contrôle de gestion n’est pas seulement une affaire de mécanique, de procédures ou de système. Les procédures sont incontestablement indispensables, et une entreprise doit avoir un système formel de contrôle de gestion. Mais ce qui compte, c’est le rapport coût / utilité de ce système. Pour qu’il vaille la peine d’investir de l’argent dans un système de contrôle, il faut que ce système soit performant, c’est-à-dire qu’il correspond aux besoins et exigences des gestionnaires, en informations et délais ; et efficace, c’est-à-dire qu’ils soit réellement utilisé par eux. C’est ce que certains contrôleurs ont tendance à oublier, avec une vision trop mécaniste, centrée uniquement sur l’élaboration et le perfectionnement du système de contrôle. b- La mentalité « prévision » Le deuxième aspect est l’aptitude, de quantifier les actions et les coûts et de proposer un budget. Cela crée la mentalité « prévision ». Cette mentalité permet à l’ensemble de l’entreprise, de sortir d’une habitude de court terme pour adapter ses actions, dans la perspective d’une prévision à moyen terme. c- La notion de responsabilité budgétaire 6 Chacun est responsable de son budget, du moins pour les données de base, le niveau de la prestation et les moyens à mettre en oeuvre. Chacun est ensuite responsable du déroulement des opérations, conformément aux objectifs et orientations prises. « Un responsable par budget, un budget par responsable ». B- Nature de la mission du contrôleur de gestion Le contrôleur de gestion apparaît dans l’entreprise sous deux aspects. Il est prestataire de services du fait qu’il conseille, observe et coordonne. Il est aussi animateur du système d’informations. 1- Le contrôleur de gestion est prestataire de services Il est en relation avec la direction générale de l’entreprise et chacune des directions. Il n’intervient pas dans la réalisation des opérations. Il n’est à cet égard, en aucune manière un décideur. a- Rôle de consultant 1- Il collecte les données, essentiellement à l’intérieur de l’entreprise, ou reçoit des données de l’extérieur, par le truchement des services opérationnels, les traite et fournit les informations de synthèse, à l’aide du système d’informations à sa disposition. 2- Assiste les opérationnels dans l’établissement de leurs budgets. Fournit les informations susceptibles de les aider à élaborer leurs plans d’actions, et à développer leur motivation, par la participation à la fixation des objectifs et le suivi des réalisations, afin de mesurer leurs performances. 3- Le contrôleur de gestion travaille toujours pour un décideur, et il doit être conscient qu’il ne « vend » pas du contrôle de gestion mais tel ou tel produit comme les opérationnels. b- Rôle d’observateur Le rôle d’observateur du contrôleur de gestion se manifeste tant dans ses fonctions que vis- à-vis des contraintes qu’il subit, ou des bases sur lesquelles ses fonctions reposent. Il doit analyser pour la direction générale et les responsables concernés, l’environnement, ainsi que le climat psychologique et social de l’entreprise. Il doit observer pour les opérationnels, la manière dont les objectifs et la structure sont définis et perçus. Enfin, la mesure des performances exige qu’il soit un observateur impartial, pour enregistrer et analyser les performances et les écarts. c- Rôle de conseiller 7 Il est aussi un conseiller auprès de la direction - il n’a aucun pouvoir hiérarchique. Il ne peut pas prendre de décisions, sauf dans le cadre de ses fonctions ; - il doit convaincre, aider, guider pour orienter l’action vers l’objectif ; - il doit amener la structure et l’objectif à être efficaces dans l’entreprise. d- Coordonnateur Le contrôleur de gestion est un coordonnateur tant au niveau de la planification que de la mesure des performances. Au cours de la phase de prévision, c’est son rôle principal. Il doit coordonner les prévisions de tous les centres de responsabilité dans le temps, pour l’établissement des budgets et pour garantir la qualité de la prévision concernant les objectifs et les moyens. Du point de vue de la gestion, il doit assurer le cohérence et l’homogénéité des plans à long terme avec l’objectif fondamental, des plans à court terme avec ceux à long terme. A travers la mesure des performances, il doit s’assurer que l’action est cohérente avec les plans, par l’analyse des écarts et le déclenchement des actions correctrices. 2- Le contrôleur de gestion garant, animateur et promoteur du système d’informations Même s’il ne possède pas un pouvoir de décision, le contrôleur de gestion doit garder une vue d’ensemble du système d’informations et des opérations de l’entreprise. Il a pour rôle d’assurer son bon fonctionnement et sa pérennité. Il doit aussi veiller à sa mise à jour, en fonction de l’évolution des opérations et des structures de l’entreprise ; de manière à ce que l’information utile soit produite. Il apparaît à cet égard comme animateur du système d’informations. a- Le contrôleur de gestion animateur Il est animateur tout d’abord à l’intérieur de son propre département ; cela est évident. Mais il l’est aussi pour toute l’entreprise. Ses rôles de coordinateur et de conseiller l’impliquent. Il doit motiver et inciter tous les responsables à être efficaces de manière permanente. Du fait qu’il n’a pas d’autorité hiérarchique, il lui est essentiel qu’il soit capable de convaincre, de former, et d’entraîner tous les responsables à leurs objectifs. Nécessairement pourvu d’une grande compétence et d’une autorité personnelle, le contrôleur de gestion doit être « psychologue ». Il doit avant tout croire à la valeur de l’homme, en sa faculté d’initiative et de créativité, et à un certain droit à l’erreur. « Croire en l’homme est la base de la délégation des responsabilités ». b- Animation de la procédure budgétaire 8 Le contrôleur de gestion contribue à rassembler les données chiffrées qui permettent de préciser et d’affiner les stratégies et les objectifs. En allant sur le terrain, à l’écoute des responsables, il pourra orienter les réflexions et les analyses, regrouper les idées qui foisonnent pour s’assurer, ensuite, de leur cohérence avec la stratégie de l’entreprise, et la traduire en objectifs de progrès. Les informations lui sont fournies par les systèmes et procédures budgétaires dont il assure : - la coordination par la confrontation, la documentation, l’assistance à la préparation, le chiffrage et la centralisation ; - la présentation à sa hiérarchie des différents résultats obtenus (budget global et par unité, résultat et compte d’exploitation prévisionnels). - le suivi et la diffusion adéquate des budgets arrêtés par la direction générale ; - l’analyse et l’interprétation des écarts et des tendances défavorables ; - la proposition de mesures et actions correctives. 2- Conception et suivi du fonctionnement des systèmes Le contrôleur de gestion doit prendre une large place à la conception, et assurer le bon fonctionnement du système de production des informations. Il a des relations fonctionnelles étroites avec les unités qui conçoivent les systèmes, produisent et contrôlent les informations. Organisation Comptabilité générale Informatique Celles qui assurent le fonctionnement de la procédure budgétaire, le suivi de la comptabilité analytique et la préparation des tableaux de bord. 3- Présentation des résultats et tableaux de bord Le contrôleur de gestion suit les activités par des contrôles globaux et indiciaires. Il recherche avec les services, les explications des évolutions défavorables constatées. Il transmet périodiquement des rapports à la hiérarchie ; explicitant les résultats d’activité, et les points marquants, obtenus à partir des tableaux de bord. 4- Assistance aux directions « La philosophie » du contrôle de gestion est d’orienter progressivement les services de l’entreprise vers l’auto-contrôle. Le contrôleur de gestion surveille les grands équilibres de l’entreprise et effectue des contrôles par exception. 9 Sa mission est donc essentiellement orientée vers l’assistance et le conseil des autres directions. Il devra faire preuve à ce titre, d’une grande capacité de dialogue ; notamment lorsqu’il faudra rechercher les mesures et actions susceptibles d’améliorer les résultats, ou tendances défavorables constatées. Il doit aller sur le terrain ; développer les relations inter-directions ; favoriser les rencontres ; promouvoir le travail en équipe. Son rôle ressort plutôt du conseil et de l’assistance que de « l’opération commando » qu’on voulait quelque fois lui voir mener. Pour pouvoir jouer son rôle efficacement, et avec l’indépendance requise, il disposera des effectifs nécessaires lui permettant d’assurer le suivi des différents systèmes d’informations dont il a la charge. V- CONTROLE DE GESTION ET STRATEGIE A- Définition de la stratégie Selon Chandler, la stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs. La stratégie se doit d’assurer la pérennité de l’organisation tout en respectant un niveau de performance satisfaisant pour ses différents partenaires, dirigeants, actionnaires, et son personnel. Plusieurs éléments permettent une délimitation actuelle de la stratégie. 1- La stratégie se définit en comparant les forces et les contraintes de l’environnement avec les capacités et les ressources de l’organisation. Ainsi, la délimitation de la stratégie peut apparaître comme un compromis ou un arbitrage entre les trois questions suivantes : Que veut faire l’entreprise ? Valeur, finalité, objectifs ; Que sait faire l’entreprise ? Compétences, ressources, facteurs clés de succès ; Que peut faire l’entreprise ? Contraintes, chances externes. 2- Les raisons de définir une stratégie sont nombreuses. La stratégie choisie sous contraintes par une entreprise doit permettre à l’organisation de réagir aux évolutions de l’environnement ; de rechercher une compétitivité - coût et hors coût ; de se différencier des concurrents ; de se développer. Pour l’aider dans tous ces choix, le gestionnaire a besoin d’informations précises et permanentes sur la performance de son entreprise : des indicateurs quantitatifs et qualitatifs, 10 financiers mais aussi physiques, sur toutes les ressources de l’organisation, passées et futures. B- Le contexte stratégique Il est possible de repérer plusieurs tendances pour caractériser le contexte stratégique actuel. 1- Un système d’objectifs diversifiés et contradictoires L’entreprise doit essayer simultanément d’atteindre plusieurs objectifs qui ne sont pas toujours convergents : - La productivité et la flexibilité, qui sont recherchées conjointement ; - Une qualité et un coût minimum doivent coexister ; - Un temps de réaction court et des délais toujours plus serrés doivent s’insérer dans les objectifs précédents. Le gestionnaire a donc besoin d’indicateurs sur tous ces paramètres, quantitatifs et qualitatifs, pour opérer des arbitrages et obtenir des avantages concurrentiels. 2- Un fort degré de concurrence La mondialisation de l’offre et de la demande, la réduction du temps et de l’espace, les turbulances économiques, politiques, sociales et technologiques, accroissent fortement le nombre de leviers d’action qu’il faut gérer pour faire face à une concurrence de plus en plus diversifiée et dispersée. Les entreprises ont besoin de piloter leurs activités de manière précise et permanente pour les réorienter si les concurrents et le marché évoluent. 3- Un raccourcissement du temps de réaction Une contrainte nouvelle forte pour la gestion des entreprises apparaît : le temps, c’est-à-dire le délai de réaction, la durée de fabrication et de distribution. Pour répondre à ces contraintes et ces turbulances, les entreprises doivent mettre en place des analyses précises de leurs forces et leurs faiblesses, des diagnostics internes et externes, pour bien orienter leurs choix stratégiques et les actions qui en découlent. L’analyse stratégique comprend trois volets : - l’analyse de la concurrence et du marché dans lequel l’entreprise évolue ; - l’analyse des potentialités technologiques, des tendances et des opportunités ; - l’analyse des compétences de l’organisation, de la structure, des acteurs. 11 Le contrôle de gestion en tant qu’aide au pilotage stratégique et à la gestion des acteurs peut être un système d’information efficace. C- Les orientations stratégiques L’entreprise doit déterminer les domaines d’activité, les couples produit-marché sur lesquels elle se positionne, ainsi que les modes d’obtention d’avantage concurrentiel, pour être compétitive sur ces domaines. 1- La segmentation stratégique L’entreprise délimite son champs d’action : - Une activité plus au moins étendue : spécialisation sur un produit, focalisation sur une interstice de marché ; - Ou un portefeuille d’activités : diversification ou intégration verticale. Elle doit également définir la dimension de son domaine d’activité : nationale ou internationale. Pour tous ces choix, l’entreprise opère une segmentation stratégique à partir de son ou ses métiers. Un segment stratégique est un sous-ensemble de l’activité totale de l’entreprise pour lequel la combinaison des facteurs clés de succès est spécifique. Plusieurs critères de segmentation fondés sur les caractéristiques du métier ou des compétences distinctives peuvent être utilisés : - une technique - un produit - un type de client - une zone géographique Après avoir effectué cette segmentation, le gestionnaire pourra déterminer le type de produit et le prix qu’il va proposer sur chaque segment. Le contrôle de gestion sera alors utile pour aider à la fixation des prix en fonction des coûts et des performances des activités. 2- Les axes stratégiques L’entreprise doit d’abord choisir ses axes de développement sur chaque activité : le maintien, la croissance ou l’abandon. 12 Puis, pour acquérir ou maintenir un avantage concurrentiel sur ses marchés, l’entreprise recherche les moyens de se démarquer de ses concurrents. Pour ce faire, deux grands axes stratégiques sont repérés pour M. Porter : - la stratégie de domination par les coûts et / ou, - la stratégie de différenciation des produits. Il est possible d’ajouter d’autres stratégies fondées sur d’autres facteurs clés de succès : - la stratégie d’innovation ; - la stratégie de flexibilité. Là aussi, le choix de ces axes s’appuie sur les informations données par les outils de gestion et en particulier le contrôle de gestion, quand il s’agit de stratégie de domination par les coûts. D- La stratégie et le contrôle de gestion Dans ce contexte, le contrôle de gestion voit ses objectifs et son champ d’analyse s’élargir. Les décideurs cherchent à utiliser les outils du contrôle de gestion comme une aide au diagnostic des facteurs clés de succès (FCS), des compétences spécifiques de l’organisation, pour toutes ses activités et les départements de sa structure. H. Bouquin représente dans son ouvrage, Fondement du Contrôle de Gestion PUF. Que sais-je ? n° 2892 ainsi le contrôle de gestion comme déclinaison de la stratégie. Identification Critères des FCS de de l'entreprise gestion Localisation Evaluation de la Définition des des FCS chohérence de missions Statuts dans les la structure respectives unités de gestion des unités Hiérarchie 1ère approche de des critères ces facteurs Ajustements de mesures éventuels des performances A partir de la détermination des facteurs clés de succès il est nécessaire d’organiser les actions qui en découlent, les investissements nécessaires et d’affecter les objectifs et les ressources aux différents départements ou centres de responsabilité concernés ; enfin une fois définies les missions, il faut élaborer les critères pour mesurer les résultats. E) Place du contrôle de gestion dans le processus stratégique 13 Le contrôle de gestion doit être en interaction avec les objectifs et les stratégies de l’entreprise. Les techniques pour préparer, coordonner et contrôler l’activité de production doivent s’articuler à partir des objectifs et des stratégies définis globalement pour l’entreprise et doivent servir à mesurer leur efficience et leur efficacité. Pour ce faire, le contrôle de gestion intervient avant, pendant et après l’action. On peut présenter l’intégration du contrôle de gestion dans le processus de pilotage de l’entreprise par le schéma ci-dessous. INFORMATIONS, PREVISIONS, DIAGNOSTICS analyse de l'environnement concurrentiel analyse des potentialités internes facteurs clés du succès structure décisionnelle objectifs de l'entreprise décisions stratégiques CRITERES DE GESTION OBJECTIFS PARTIELS PLAN PROGRAMME BUDGETS décisions de court terme Système de contrôle de gestion INFORMATION SUR LES RESULTATS MESURE ET ANALYSE DES ECARTS F- Le contrôle de gestion et le contrôle interne Le contrôle interne permet notamment d’assurer ou de favoriser selon le cas : - La protection et la sauvegarde du patrimoine de l’entreprise (biens, hommes, droits...) contre toute sorte de risques (perte, détériorations, intérêts égoïstes, marché, taux de change, économique, technologique...) - La qualité d’information, pour permettre de produire une information pertinente et uniformiser la qualité des informations, qu’elles proviennent ou non des services internes de l’entreprise. 14 - L’application des instructions de la direction, qui constituent un ensemble de procédures écrites à l’attention des différents membres du personnel de l’entreprise, assure une « sécurité permanente », et favorise la transmission des instructions, afin que celles-ci soient bien comprises et bien appliquées. - L’amélioration des performances. par l’analyse des procédures et circuits de documents, on obtient une rationalisation des tâches et l’élimination des travaux inutiles ; Par la mise en évidence des faiblesses de l’entreprise, on souligne les secteurs où les erreurs, les négligences ou les fraudes se trouvent en terrain favorable ; - Fournir une information de gestion de qualité, pour permettre une meilleure appréciation des résultats et de la productivité de l’entreprise. Le contrôle de gestion constitue un système d’aide à la décision, qui s’appuie sur un système d’informations. Il est conçu pour maîtriser la gestion de l’entreprise, c’est à dire, maîtriser sa conduite, en s’efforçant de prévoir les événements pour s’y préparer... et s’adapter à une situation évolutive. Donc prévoir, mesurer et contrôler des risques et des performances dans un environnement souvent soumis à l’incertitude. Il en découle que le contrôle interne et le contrôle de gestion convergent vers la maîtrise de l’entreprise, son évolution et les risques qu’elle peut encourir. SECTION II : CONTROLE DE GESTION ET STRUCTURE DE L’ENTREPRISE I- LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE « La meilleure méthode de diriger une entreprise doit reposer sur trois principes : la permanence du commandement, l’unité des objectifs et de la direction, une hiérarchie bien établie » ; indique Henri FAYOL. La structure doit respecter ces principes. Pour chaque entreprise, il existe une structure optimale adaptée à ses besoins spécifiques. A chaque stade de sa croissance correspond un type approprié de structure. La structure doit s’adapter avec la stratégie de l’organisation. A- Qu’est ce que la structure ? Selon G. JONSON, la structure est le type formel de relations qui existent entre les différents services d’une organisation. Elle désigne donc la hiérarchie que l’on rencontre couramment dans une entreprise. Cela implique l’idée de commandement ou d’autorité et par conséquent de délégation de responsabilité. 1- La responsabilité 15 Elle consiste à ce que, dans le cadre d’attributions bien définies, le responsable rend compte à la hiérarchie de ses actes et de la politique qu’il s’est tracée. Dans ce cas, la politique est corollaire d’objectif. Avoir une responsabilité, c’est donc être responsable de la réalisation d’un objectif vis à vis de la hiérarchie. A titre d’exemples, le responsable du guichet dans une agence bancaire, l’est vis à vis du chef d’agence. Le directeur général est responsable de la réalisation de l’objectif annuel vis à vis du président du conseil d’administration, et le président, de la réalisation de l’objectif à moyen terme vis à vis du conseil d’administration. 2- L’autorité et le commandement L’autorité est le droit de commander, c’est à dire de décider, d’ordonner et de contrôler l’exécution des ordres attribués par l’organisation au responsable. Ce qui suppose une certaine liberté d’agir qui ne peut pas d’ailleurs être absolue. Elle est en effet limitée aux exigences de la politique tracée par l’entreprise. L’autorité, dans sa plénitude est détenue par la direction générale de l’entreprise. Elle est communiquée par délégations partielles et successives aux commandements divers de ses organes. La responsabilité est donc liée à l’autorité. 3- La coordination Chaque responsable possède un champ d’action dans le cadre duquel il exerce l’autorité qui lui est attribuée et est compétent pour prendre des décisions. Il a en outre pour mission d’assurer la coordination des travaux, des relations et de l’activité des différents organes de son groupe. 4- La communication Un bon fonctionnement de la structure nécessite la création d’un réseau de communications qui permet de mettre en relation les organes entre eux et d’établir la dépendance des uns par rapport aux autres. B- Les différentes catégories de structures La structure implique l’idée de division et de répartition, d’organisation et de coordination entre les groupes. En partant de ces notions, on peut dégager quatre points qui sont à la base du classement des différentes sortes de structure : - la hiérarchie - les fonctions 16 - les produits ou services - les régions 1- La structure hiérarchique Elle est basée sur le principe de Fayol selon lequel « pour une action quelconque, un agent ne reçoit des ordres que d’un seul chef ». C’est une structure de commandement pyramidale, là où l’autorité hiérarchique du chef d’entreprise s’exerce directement sur les subordonnés immédiats, et indirectement par l’intermédiaire de délégations successives, sur l’ensemble des employés. Le degré de rattachement d’un organisme à un autre correspond au nombre de délégations successives d’autorité existant entre son commandement et celui de l’organisme en question. Le rattachement exprime la dépendance hiérarchique. La raison d’être de ce type de structure est la simplicité dans la mesure où il impose un commandement unique aussi bien au niveau le plus haut de la hiérarchie qu’au niveau des services. 2- La structure fonctionnelle La raison d’être de cette structure est la volonté donnée aux responsables de se dégager d’un certain nombre de problèmes pris en charge par eux, et de réduire ainsi les degrés hiérarchiques. Elle présente la caractéristique de la spécialisation plus ou moins poussée des fonctions, et va à l’encontre du principe de l’unité de commandement. Elle est fondée sur le travail divisé en fonctions séparées : Etudes, Marketing, Entretien, Approvisionnement.... Elle présente l’avantage de regrouper ensemble toutes les spécialités d’une même fonction et de favoriser les économies d’échelles. En effet, la délimitation des responsabilités par services spécialisés engendre une meilleure efficacité technique dans chaque fonction et une gestion du personnel plus facile. Elle exige par contre, un bon travail de coordination entre toutes ces spécialités qui risquent parfois de ne pas avoir une vue d’ensemble des activités de l’entreprise. 17 DIRECTION GENERALE Direction Direction Direction Direction administrative commerciale d'usine du personnel et financière Facbrication Entretien Méthodes Achats et recherche Direction Chefs Finance et Comptabilité Informatique Contrôle des ventes de produit trésorerie de gestion STRUCTURE FONCTIONNELLE 3- Structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and time) C’est celle qui permet de concilier entre les deux principes de Fayol et de Taylor, à savoir l’unité de commandement et la spécialisation des tâches. Elle reste hiérarchique dans sa forme générale, mais permet de répondre au problème de la diversité des compétences requises par les responsables à chaque niveau de la hiérarchie, en leur adjoignant des conseillers spécialisés (staff) ; de façon à ce qu’ils bénéficient de leur spécialisation, et trouver ainsi suffisamment de temps disponible pour se consacrer à la réflexion stratégique. Dans ce type d’organisation on distingue deux sortes de cadres. a) Les cadres hiérarchiques (on line) à qui revient la décision, et qui exercent des activités opérationnelles, là où chaque niveau se voit déléguer une partie du pouvoir, pour réaliser les opérations qui lui sont dévolues. 18 b) Les cadres fonctionnels possèdent une fonction d’information et de conseil, et ont pour mission de conseiller et assister les opérationnels. Ils peuvent être amenés à étudier un certain nombre de problèmes intéressant le fonctionnement de l’entreprise et assister le supérieur hiérarchique dans leurs réalisations. En principe les services fonctionnels n’ont aucune autorité hiérarchique sur les opérationnels mais simplement des liaisons du type client - fournisseur. L’avantage de ce type de structure est d’assurer des gains de productivité. Structure « Staff and line » 4- Structure par ligne de produits, services ou marchés En raison de la diversité des produits et services dans une entreprise commerciale ; il est difficile de concevoir une structure par produit ou service comme dans les sociétés industrielles et commerciales. Elle pourra alors être conçue par gammes de produits, de services ou marchés. Pour cela, on crée des centres de responsabilité appelés « divisions » qui gèrent ces gammes d’une façon autonome ; compte tenu des contraintes d’organisation et du secteur qu’elles occupent. Cette catégorie de structure résulte de ce qu’on appelle aujourd’hui, la « départementalisation », qui consiste à ce que l’entreprise soit éclatée dans le cas extrême en départements indépendants. Chaque département est responsable d’un secteur d’activité et s’occupe de sa propre gestion (ressources et emplois, personnel, finance, objectifs et résultats). La mise en oeuvre d’une telle structure par les entreprises entraîne un bouleversement complet de leur organisation. Elle remet tout particulièrement en cause la décentralisation habituelle basée sur des critères géographiques. 19 DIRECTION GENERALE Recherche Marketing Relations humaines Administration et finance Finance Contrôle Plan de gestion Division Division Division Division produit A produit B produit C produit D Commercialisation Production Administration et finance STRUCTURE PAR LIGNE DE PRODUITS 5- Structure géographique Elle consiste à ce que les activités de l’entreprise se trouvent dispersées géographiquement sur le territoire national et même international, et dispose d’un nombre relativement important d’agences en même temps qu’un réseau commercial. Le siège représente l’autorité supérieure avec les services communs qui s’y rattachent et s’y trouvent regroupés. Cette structure est du type décentralisé. On parle dans ce cas de « régionalisation ». Il est important en effet, qu’un certain nombre de décisions puissent être prises sur place, autrement la procédure d’information serait exagérément lourde. Le commandement local dispose d’une large délégation d’autorité, tant dans le domaine hiérarchique que fonctionnel, pour permettre la prise dans les délais voulus des décisions nécessaires au bon fonctionnement de l’unité. Plutôt que de donner aux directions locales des ordres à exécuter, on leur fixe sous forme de programmes un ensemble d’objectifs à atteindre dans le cadre budgétaire. Et au lieu de donner des consignes rigides, on donne des directives qui laissent une part d’initiative à l’échelle locale. L’unité de base reste toujours le point de vente, et son chef doit avoir une certaine autonomie de décision sur l’activité qu’il dirige, comme l’a bien analysé Monsieur Henri Fayol « le moyen de réduire la longueur des circuits d’information consiste à situer les centres de décisions à proximité hiérarchique des centres d’exécution ». 20 DIRECTION GENRALE Direction Recherche et Ressources Marketing administrative et développement humaines financière Amérique du Sud Amérique Moyen-Orient Europe et du Centre du Nord Afrique Asie Recherche et Administration et Ressources Marketing développement finance humaines Filiale française Filiale allemande Filiale anglaise Filiale italienne Structure géographique II- PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANS LA STRUCTURE Il n’existe pas de rattachement idéal, non plus de rattachement définitif. Mais du fait que son champ de contrôle s’étend sur l’ensemble de l’activité de l’entreprise et qu’il doit en avoir une vue globale ; il est préférable qu’il soit rattaché au niveau le plus élevé de la hiérarchie et être indépendant. L’objectif et la structure constituent une contrainte pour lui. Le contrôle de gestion peut être central comme il peut être décentralisé. A- Le contrôle de gestion central 1- Rattachement Le champ d’action du contrôleur de gestion englobe toute l’activité de l’entreprise. C’est pour cette raison qu’il ne peut pas être placé sous l’autorité de celui dont il est censé contrôler son activité. De plus, il a pour mission, d’aider chaque membre de l’entreprise, du directeur général, à l’échelon le plus bas de la hiérarchie. Mais il n’a pas d’autorité hiérarchique, et il ne doit en avoir que pour le personnel qui se trouve sous sa responsabilité ; sinon, aucune liberté d’esprit et aucune objectivité ne seront 21 possibles. Ainsi, il sera très efficace en occupant une position de « Staff » auprès de la direction générale (Président Directeur Général, Directeur Général ou Secrétaire Général). D IR E C T E U R G E N E R A L C O N TR O LE D E G E S T IO N A D M IN IS T R A T IO N F IN A N C E T E C H N IQ U E C O M M E R C IA L 2- Avantages de son rattachement à la Direction Générale L’avantage essentiel est l’indépendance. D’autres peuvent avoir lieu. En effet, - Rattaché à la Direction Générale, le contrôleur de gestion bénéficie du soutien direct de cette dernière ; et puis il peut transmettre plus facilement les différents rapports qu’il est amené à élaborer. Il est en outre perçu comme un personnel très influent dans l’entreprise. - Cette position le décharge de toute responsabilité directement hiérarchique et met en évidence son rôle de conseiller de gestion. - Sa tâche d’animation et de coordination sera facilitée. 3- Peut-il être rattaché à la fonction financière ? Ce qui différencie le contrôle de gestion de la finance, c’est que le premier est un style de gestion alors que le second est une technique. De ce fait, la dépendance hiérarchique de l’un par rapport à l’autre pourrait être incompatible. En effet, cette différenciation s’explique parfaitement écrit H. DE LABRUSLERIE parce que la finance est centrée sur la synthèse financière de toutes les actions menées par l’entreprise, que ce soit à court terme pour la trésorerie, ou à long terme pour la politique financière, alors que le contrôle de gestion, est lié à l’analyse permanente du fonctionnement courant du cycle d’exploitation. Par conséquent, le contrôle de gestion ne peut pas dépendre de la fonction financière. B- Le contrôle de gestion décentralisé Le problème soulevé concerne l’entreprise dont le siège social se trouve séparé des divisions ou zones, et là où elle pratique la délégation de l’autorité. Dans ce cas, on se trouve devant une double décentralisation géographique et administrative. La tendance actuelle des entreprises les pousse à appliquer la formule selon laquelle, il existe un service central de contrôle de gestion au niveau du siège, et des services de contrôle de gestion locaux dans chaque établissement. 22 1- Rôle du service central Il s’occupe du budget d’ensemble ainsi que ceux des services généraux du siège. Il veille à ce que les méthodes budgétaires ne se déforment pas d’un établissement à un autre, tout en respectant les différences locales (taille, structure, activité). 2- Rôle des services locaux Les services locaux s’occupent de la gestion de l’établissement auquel ils sont rattachés, pour respecter à la fois la décentralisation de l’autorité et la centralisation des informations. Ils doivent à la fois - Conseiller la direction locale de l’établissement à laquelle ils sont rattachés. - Etablir les prévisions et les contrôles, en harmonie avec la politique générale et les instructions du service central de contrôle de gestion. - Lui fournir les informations qu’il demande. DIRECTEUR GENERAL CONTROLE DE GESTION CENTRAL DIVISION FILIALE OU ZONE CONTROLEUR DE GESTION TECHNIQUE CONTROLEUR DE GESTION AGENCE OU SUCCUR- SALE CONTROLEUR DE GESTION Le service local de contrôle de gestion se trouve donc à la fois. 23 - En position hiérarchique par rapport au chef de la division, au directeur de la zone ou de la filiale. - En position fonctionnelle par rapport au service central de contrôle de gestion du siège. Par conséquent, la fonction de contrôle de gestion peut être décentralisée. III - LA FONCTION DE CONTROLE DE GESTION L’ensemble des missions que le contrôleur de gestion peut être amené à effectuer, nécessite qu’il ait une connaissance de la marche générale de l’entreprise, et du fonctionnement des différents services et directions. Pour cela, il doit posséder l’ensemble des informations nécessaires au bon accomplissement des travaux qui lui sont confiés. En outre, le contrôleur de gestion doit donner à tous les responsables, les moyens de piloter et de prendre des décisions propres à assurer le devenir de l’entreprise, tout en ayant à leur disposition la connaissance la plus exacte et la plus rapide de leur situation actuelle. Les missions qui lui sont confiées consistent, en la mise en place et le fonctionnement du système, ainsi que l’animation de ses procédures. Il exerce aussi une mission de conseil. A- Mise en place et fonctionnement du système La conception et la mise en oeuvre du système de contrôle de gestion sont réalisées en collaboration avec les services de l’organisation et de l’informatique. 1- Le système d’informations Le contrôleur de gestion a pour rôle de concevoir et de garantir l’utilisation et l’évolution possibles du système d’informations de gestion, compte tenu de la décentralisation. Ce système doit pouvoir restituer aux différents niveaux de la hiérarchie, des informations qui leur permettent d’assurer pleinement leurs responsabilités dans le cadre des délégations reçues ; et privilégier toutefois les données sur lesquelles les responsables peuvent agir rapidement. 2- Comptabilité analytique a- Préparation Le contrôleur de gestion arrête les centres de coûts et les centres de profits, le système de calcul des coûts des cessions internes, la répartition des charges et les possibilités d’analyse qui en découlent, en les harmonisant avec la structure de l’entreprise. b- Calcul des coûts de revient 24 Il conçoit et met en oeuvre le système et les procédures de calcul des coûts de revient de l’entreprise, globalement et par centre de profits, de contrôler leurs affectations et d’en mesurer la rentabilité. 3- Système budgétaire a- Conception Il conçoit et propose à la direction générale, le système et les procédures budgétaires intégrant les centres de responsabilité du siège et des départements. Les met en place. b- Sensibilisation Il sensibilise les responsables d’unités, à la part des travaux leur revenant dans ce même domaine, et les assiste pour ces travaux. c- Normes et standards Il détermine les normes générales en matière de statistiques, à appliquer à tous les services et unités de l’entreprise (type, fréquence, production, contenu). Il évalue aussi les normes en matière de coûts et d’activités, ainsi que les standards qui permettent la mesure des performances. 4- Travaux de synthèse a- Tableaux de bord Il est chargé de mettre au point les tableaux de bord, instruments d’aide à la décision, et de s’assurer que la direction générale et les responsables concernés disposent en permanence des informations requises. b- Mesure des performances Il organise un système de mesure des performances, qui tient compte de la qualité du travail réalisé. 5- Missions liées à l’organisation - Contribue à la conception de la structure de l’entreprise, sur la base d’une décentralisation de l’autorité. - Propose la simplification des procédures administratives. - Fournit aux services de l’audit, toutes les informations susceptibles d’orienter leurs activités. - Participe au développement d’outils informatiques de simulation des coûts, des produits et des budgets. 25 B- Animation des procédures 1- Préparation a) Le contrôleur de gestion se charge de préparer les plans, budgets et comptes d’exploitation prévisionnels globaux et par centre de profits, ainsi que leur actualisation périodique. b) Coordonne les différentes prévisions en fonction de l’objectif, et communique aux responsables les informations nécessaires, pour les aider à formuler leurs besoins budgétaires. c) Définit les règles de consolidation et d’agrégation des plans, budgets et tableaux de bords à chaque niveau hiérarchique. 2- Assistance et coordination a) Veille au respect du calendrier prévu, en s’assurant que les documents du budget parviennent dans les délais à tout un chacun. b) Assiste les responsables des unités dans la formulation et la quantification des objectifs, ainsi que et l’identification des facteurs de succès ou d’échec dans la réalisation de leurs objectifs. c) Coordonne les différentes prévisions, plans et programmes. En effet, c’est lui par exemple qui établit le budget consolidé. 3- Exploitation des données budgétaires - Organise la centralisation des informations relatives à la constitution des budgets. - Anime la procédure budgétaire en rassemblant les données chiffrées, qui permettent de préciser et d’affiner les stratégies et les objectifs. 4- Elaboration du budget - Détermine en collaboration avec les différentes unités, les budgets annuels et vérifie leur cohérence avec les plans à moyen terme. - Présente à la hiérarchie les différents résultats obtenus, concernant le budget global et par unité et le compte d’exploitation prévisionnel. - Assure la diffusion des budgets arrêtés et approuvés par la direction générale. - Procède à l’actualisation du budget général et des budgets auxiliaires, en fonction des facteurs endogènes et exogènes lorsque les prévisions initiales ne sont pas conformes à l’objectif. 26 5- Suivi du budget a) En fonction des situations périodiques arrêtées, il constate les écarts entre les budgets arrêtés et les réalisations correspondantes, les analyse en collaboration avec les responsables des unités, et propose les actions correctrices envisageables, pour rectifier les tendances défavorables ou améliorer les résultats et en informe la direction générale. b) Participe aux réunions budgétaires, là où sont examinés les résultats comparés aux prévisions. C- Etudes économiques et travaux de synthèse Les études économiques et les travaux de synthèse que le contrôleur de gestion mène, aboutissent à des conclusions orientées vers une plus grande efficacité, une meilleure rentabilité et des gains de productivité. 1- Analyse de synthèse a- Tableaux de bord Il élabore les tableaux de bord de l’entreprise, les diffuse aux responsables intéressés. Attire l’attention de la direction générale sur les ratios imposés par la réglementation, et les examine. b- Suivi des activités Suit les activités par des contrôles globaux et indiciaires. Il recherche avec les services, les évolutions défavorables constatées, les explique et transmet périodiquement les rapports à sa hiérarchie. 2- Analyses économiques a- Les études Réalise des études économiques particulières, tels que l’étude de la rentabilité de nouveaux investissements (ouverture de point de vente par exemple) ; le développement d’un secteur d’activité ou le lancement de nouveaux produits. b- Les marges Il fournit périodiquement à la direction commerciale et aux autres unités concernées, les marges dégagées, par leur comptes d’exploitation et l’analyse de la rentabilité qui en découle. D- Rôle de conseil Sa mission est aussi orientée vers l’assistance et le conseil de la direction générale et des autres responsables. 27 1- A la direction générale - Il intervient et assiste la direction générale dans toutes les phases du processus de contrôle de gestion. - Il donne son avis sur la politique à suivre par l’entreprise, dans le domaine du personnel, en matière commerciale et d’investissement. - Il organise les comités de contrôle et son avis y est prépondérant. 2- Aux responsables dirigeants - Il aide les responsables lors de la formulation de leur objectifs. - A chaque responsable, il apporte son aide pour formuler les hypothèses et pour calculer les éléments des budgets. - Il participe à l’explication des défaillances et conseille éventuellement les responsables opérationnels chargés de prendre les mesures correctrices. E- Qualités du contrôleur de gestion La réussite du système de contrôle de gestion dépend, en plus des procédures écrites, des qualités qui se trouvent en la personne du contrôleur de gestion. Du fait qu’il soit confronté dans la vie de tous les jours à des comportements d’hommes, à des motivations très diverses, et à des réactions imprévues qui ne sont pas toujours tentées de se remettre en question ; il doit faire preuve de psychologie, écouter, réfléchir, persuader et convaincre. Il doit concilier les techniques avec la cellule élémentaire de l’entreprise qui est l’homme. 1- Qualités liées à la fonction a- Qualités techniques Il doit connaître les techniques avec lesquelles il bâtit les outils de contrôle de gestion (comptabilité, informatique, organisation, contrôle budgétaire) et maîtriser naturellement les procédés et les produits de l’entreprise. Posséder une vaste culture de gestion, pour pouvoir comprendre aussi bien les difficultés que rencontre un chef de production, que les exigences du responsable de la trésorerie par exemple. Avoir un esprit d’analyse et de synthèse. Etre doté d’une capacité à la formation, au dialogue et à la sensibilisation. 28 b- Qualités de dynamisme et d’organisation Rigueur Mobilité Initiative Ambition ou désir d’évoluer Intuition Esprit de création Sens des responsabilités Pragmatisme Goût de l’effort Grande puissance de travail 2- Qualités psychologiques et humaines a- Qualités psychologiques Rigueur morale Ténacité Forte personnalité Volonté d’assistance et de développement Esprit de finesse et de géométrie Loyauté Objectivité Esprit d’imagination et de bon sens Capacité de persuasion Intégrité Honnêteté. b- Qualités liées aux relations humaines En tant que responsable fonctionnel, il doit recueillir des informations et conseiller les responsables opérationnels. Le contrôleur de gestion ou conseiller de gestion ne peut manquer de posséder. Du tact Le contact facile De la souplesse - autonomie - aptitude au travail en équipe - adaptativité - diplomatie - disponibilité Des qualités de communication - animation 29 - aptitude au dialogue et à la négociation - capacité à expliquer, convaincre, et même... « capacité à faire vivre et parler les chiffres ». Il doit aussi inspirer confiance par son intégrité, son honnêteté, sa compréhension de l’individu, et sa compétence. IV- SCHEMA LOGIQUE DU CONTROLE DE GESTION 30 SYSTEME SYSTEME SYSTEME SYSTEME SYSTEME SYSTEME SYSTEME ACHATS DES DES COMMERCIAL DE DE PERSONNEL FOURNISSEURS INVESTISSE- OPERATIONS COMPTABILITE TRESORERIE MENTS TECHNIQUES CONTROLE DE GESTION SYSTEME INFORMATIQUE CENTRAL CONSULTATION ET MISE A JOUR SYSTEME SYSTEME BUD- SYSTEME DE SYSTEME STATISTIQUES GETS ET COMPTABILITE ANALYSES CONTROLE ANALYTIQUE ECONOMIQUES BUDGETAIRE D'EXPLOITATION SYSTEME DE CONSTATATION SYSTEME TABLEAUX DE ET SUIVI DES ECARTS BORD DE SYNTHESE ANALYSE DES ECARTS ET ACTIONS CORRECTRICES PROPOSEES DIRECTION GENERALE UNITES DE GESTION CHAPITRE II : MISE EN PLACE DU CONTROLE DE GESTION 31 SECTION I : UNE ORGANISATION PREALABLE ADAPTEE I- L’ORGANIGRAMME L’organigramme est un schéma de la structure, de ce que devrait être l’organisation des hommes dans l’entreprise. Il met en évidence ses différentes activités. A- Caractéristiques - Il doit être clair et porté à la connaissance de tous. - Il représente l’organisation idéale voulue par l’entreprise pendant une période donnée. - C’est un élément de la structure. - Il comprend à la fois les divers organes ainsi que leurs relations respectives. - Il fournit une image du fonctionnement de l’entreprise. B- Rôle Il permet ainsi - De déterminer les responsabilités de chacun des organes qui prend des décisions et a le pouvoir de le faire. En effet on ne peut pas parler de responsabilité s’il n’existe pas de pouvoir associé. - D’identifier les niveaux de responsabilité, tels que la direction générale, les divisions, les directions, les départements, les services et les sections. - D’identifier les différents centres de responsabilités ou unités de gestion. - De faire ressortir les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles entre les différents niveaux de responsabilité. C- Finalité Il sert de support au découpage analytique de l’entreprise en centres de responsabilités et par conséquent à l’analyse des coûts et de la rentabilité. La connaissance de la structure de l’entreprise permettra donc d’entamer une recherche systématique des délégations et de leur contenu. Il indique vis à vis de qui chaque individu est responsable dans l’entreprise. Et comme l’indique Monsieur Henri FAYOL « il attire l’attention sur les points faibles tels que des chevauchements de commandement, des fonctions sans titulaires, l’absence d’un chef unique, etc ». 32 N’est-ce pas un moyen de vérification de la structure et de l’organisation, un des impératifs du contrôle interne ? D- Regroupement des fonctions dans l’organigramme Les fonctions fondamentales qu’on peut rencontrer dans un organigramme d’une entreprise sont au nombre de trois : - la fonction de production - la fonction d’exploitation - la fonction d’assistance 1- Fonction de production Les services de cette fonction sont chargés de traiter matériellement les opérations initiées par le point de vente ou la production et les autres services, ou bien de compléter des opérations rentrant dans le circuit opératoire, pour sortir le produit fini. 2- Fonction d’exploitation Elle s’exerce au niveau du point de vente ou de la production et dans certains services spécialisés du siège. Elle permet d’abord d’assurer les contacts et de maintenir les relations avec les clients. Elle les assiste et les conseille. Elle traite les opérations par eux confiées. 3- Fonction d’assistance Cette fonction se trouve au service des deux précédentes pour fournir les moyens matériels ou les techniques spécialisées. Trois formes d’assistance peuvent être distinguées. - Assistance de moyens, tels que l’économat, le personnel, l’équipement et les services communs. - Assistance d’idées, tels que les études, le marketing et les produits nouveaux. - Assistance technique, tels que le contentieux, le juridique, la fiscalité, la planification, le contrôle de gestion et l’audit interne. E- Présentation 33 Selon FAYOL, « on voit sur le tableau d’organisation l’ensemble du personnel, la constitution et les limites sociales de chaque service ; par qui chaque poste est occupé, les chefs auxquels un agent obéit et les subordonnés auxquels il commande ». Sont donc présentés dans l’organigramme, l’effectif, la nature et la hiérarchie des fonctions. 1- Effectif Effectif par fonction et effectif total de l’entreprise. 2- Nature et responsables des fonctions On distingue deux catégories : - les responsables fonctionnels dont l’activité n’est pas directement liée au cycle d’exploitation ; - les responsables opérationnels dont l’activité l’est directement. Ils établissent les plans, prennent des décisions et sont jugés en fonction de celle-ci. 3- Hiérarchie - Le nom du responsable de poste ainsi que son degré d’importance hiérarchique. - Dénomination hiérarchique. - Etages hiérarchiques et fonctionnels. - Subdivisions hiérarchiques. « Il faut constamment le mettre à jour. A cette condition, c’est un précieux instrument de direction », comme le note bien Monsieur Henri FAYOL, c’est-à-dire adapter la dynamique de la structure au fonctionnement de l’entreprise, et faire de l’organigramme un outil de décision permanent de maîtrise de la hiérarchie et des fonctions. II - AUTORITE ET RESPONSABILITE En vue d’atteindre ses objectifs à court et long terme, l’entreprise dans son fonctionnement suppose l’existence d’un « centre d’impulsion » dont l’influx se transmet régulièrement et harmonieusement à ses différents organismes. La direction générale constitue la source de l’influx moteur. Son autorité est transmise sous forme de messages à ces organismes. L’autorité est alors, comme l’avait analysé Henri FAYOL, « le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir ». En effet, on ne peut pas concevoir d’autorité sans responsabilité. 34 La responsabilité est le corollaire de l’autorité, sa conséquence naturelle, sa contrepartie nécessaire. « Partout où une autorité s’exerce, une responsabilité prend naissance ». A- Délégation de l’autorité Elle est définie par un ensemble d’attributions précisant les responsabilités et les prérogatives du délégataire. 1- Nécessité d’une délégation de l’autorité La direction générale de l’entreprise ne peut évidemment pas décider de tout par elle même. Elle est conduite de ce fait à confier une part de son autorité à un certain nombre de collaborateurs, qui procèdent à leur tour de la même manière vis à vis de leurs subordonnés. De ce fait, l’autorité va conditionner les actions et le comportement de tout cadre dans l’entreprise. Elle est le fil commun qui relie les différentes unités de l’organisation, rendant ainsi possible, l’existence même de cette organisation et un travail collectif efficace de tout le personnel. La délégation de l’autorité est donc nécessaire, chaque fois qu’un dirigeant doit se reposer sur un autre, pour que celui-ci d’aide à réaliser un objectif. 2- Sens de l’autorité D’habitude, on considère que la délégation de l’autorité va d’un niveau supérieur à un niveau inférieur, néanmoins, elle peut s’exercer d’un niveau inférieur à un niveau supérieur, ou entre deux niveaux situés sur le même plan. En d’autres termes, elle peut être descendante, ascendante ou latérale. 3- Raisons de l’existence d’une délégation Partisan éminent de la délégation, ANDREW CARNEGIE a fait cette déclaration pertinente : « quand un homme se rend compte qu’il peut faire appel à d’autres hommes pour l’aider à faire un travail et à le faire mieux qu’il ne le ferait s’il l’entreprenait seul, il a franchi une grande étape de sa vie ». Trois raisons fondamentales rendent la délégation nécessaire pour un dirigeant : - Un dirigeant est chargé de plus de travail qu’une personne ne peut accomplir à elle seule ; ce qui pose la question de la mesure dans lequelle l’autorité devrait être déléguée. - La délégation de l’autorité est un élément important dans la formation des subordonnées. En effet, tous les avantages de la formation destinés au cadre n’ont plus de sens si l’on négligeait de déléguer l’autorité. - Les dirigeants peuvent quitter une organisation pour des raisons de promotion, de maladie, de départ volontaire ou de voyages d’affaires. D’autres doivent avoir la compétence pour pouvoir prendre la relève dans le cas où le besoin se fait sentir. « Les hommes passent, l’organisation reste ». 35 4- Limites de l’autorité La délégation de l’autorité peut être orale, mais elle doit de préférence être toujours écrite. Ce qui implique une délimitation précise du domaine dans lequel elle est exercée, et une détermination nette du genre de décisions que le délégataire est habilité à prendre. La délégation d’autorité confère à son titulaire une responsabilité entière vis à vis de l’autorité délégante, aussi bien en ce qui concerne la prise de décision que le contrôle de son exécution. Mais cette dernière reste dans tous les cas responsable des décisions prises par le délégataire, car « l’autorité se délègue et non la responsabilité ». B- Les différentes catégories d’autorité 1- L’autorité hiérarchique Elle est déléguée par la direction générale à certaines personnes, et est confiée au chef de l’organisme qui le groupe. On parle dans ce cas d’une autorité hiérarchique sur un organisme. Lorsque l’organisme commandé devient complexe, il est nommé organisme d’ensemble, son chef devra subdéléguer son autorité aux responsables des organismes qui dépendent de lui, et ainsi de proche en proche jusqu’au responsable des unités de base. L’autorité hiérarchique relève des prérogatives du pouvoir exécutif, et s’exerce dans le domaine opérationnel, de « l’action ». Elle s’exprime par des ordres ou des directives concernant les activités à exercer ou les tâches à remplir. Un dirigeant doté de l’autorité hiérarchique est appelé chef hiérarchique ou supérieur hiérarchique. 2- L’autorité fonctionnelle L’autorité déléguée à des unités est dite fonctionnelle. Elle est confiée à une personne qui reçoit « juridiction pour réglementer l’exercice d’un certain nombre d’activités, en principe homogènes et dont le groupement est dénommé fonction ». L’autorité fonctionnelle ne peut pas prescrire des actions à exécuter. Elle définit les règles et procédures selon laquelles doit se dérouler l’action commandée par l’autorité hiérarchique. Le délégataire de l’autorité fonctionnelle possède un pouvoir de réglementation et de contrôle sur l’ensemble des activités exercées dans l’entreprise et relevant de ses fonctions. Pour s’acquitter convenablement de ses tâches, le responsable fonctionnel est amené de s’entourer de collaborateurs. Il constitue ainsi un organisme fonctionnel sur lequel il possède une autorité hiérarchique. On dit qu’il exerce son autorité hiérarchique dans le domaine fonctionnel. 36 L’autorité fonctionnelle est comparable au pouvoir législatif. Elle s’exerce sur les modalités de l’action ordonnée par l’autorité hiérarchique. Elle s’exprime par des consignes particulières ou des règlements généraux. Et comme l’a souligné JP. SIMERAY « c’est par l’autorité du savoir que s’impose la compétence fonctionnelle ». 3- Autorité du type état major Le mot « état major » implique l’idée de soutien. Alors que le chef hiérarchique a une autorité directe sur d’autres individus et peut « donner l’ordre » d’utiliser telle ou telle idée, le membre d’un état major « vend » ses idées au personnel de la ligne hiérarchique. Dans la plupart des entreprises, on utilise l’état major au besoin d’aider à traiter les difficultés posées par les détails des attributions, de situer les données exigées par les décideurs, et de fournir des conseils sur certains problèmes spécifiques de gestion, pour les amener à prendre des décisions en connaissance de cause. Le dirigeant qui reçoit une autorité de type d’état major s’appelle d’habitude un dirigeant d’état major. Quatre catégories d’état major peuvent être rencontrées : - prestataires de services - conseillé - fonctionnel - de contrôle a- L’état major conseillé Cette forme d’autorité consiste à fournir des conseils spécialisés aux dirigeants de la chaîne hiérarchique. Le dirigeant d’un état major conseillé étudie les problèmes, propose des suggestions et prépare des plans à leur intention, dans le but de les aider. Il a donc l’obligation de conseiller et de recommander. b- L’état major prestataire de services Dans ce cas, la relation entre les dirigeants hiérarchiques et les dirigeants d’état major, est fondée sur les prestations de services fournies par ces derniers et non sur les conseils donnés. Les unités prestataires de services consistent en des activités qui sont dissociées du travail effectué dans la chaîne hiérarchique. A titre d’exemple, le directeur d’un point de vente qui possède une autorité hiérarchique, demande qu’un matériel soit acheté. Il initie l’activité de l’achat, mais sans l’acheter lui même. Le service des achats dispose de l’autorité d’un état major prestataire de services. c- L’état major fonctionnel 37 Consiste à ce qu’une autorité normalement exercée par un dirigeant de la chaîne hiérarchique et qui concerne un domaine d’activité bien déterminé, soit déléguée à un autre dirigeant. Pour des raisons de commodité et d’efficience directe, elle peut être attribuée à un dirigeant de la chaîne hiérarchique ou un dirigeant d’état major. Comme cette autorité est spécifique et ne concerne que certaines fonctions, on l’appelle autorité fonctionnelle. d- L’état major de contrôle Les chefs de certaines unités disposent d’une autorité d’état major, grâce à laquelle ils exercent un contrôle direct ou indirect sur d’autres unités dans la structure de l’organisation. On dit qu’ils ont l’autorité d’un état major de contrôle. Ils exercent soit un contrôle direct en utilisant du personnel travaillant sous l’autorité des dirigeants hiérarchiques, soit un contrôle indirect en interprétant la politique à suivre ou en faisant respecter une procédure ou une réglementation. III- DEFINITION DES POSTES A- Raisons justifiant une définition des postes « Administrer, c’est d’abord définir ». Cette phrase de CONFUCIUS implique entre autre, l’idée de définition des postes. Dès qu’une entreprise dépasse une taille minimale, elle devra être amenée à définir les tâches et attributions des différents cadres et employés. Cela pour permettre à chacun de connaître clairement et sans ambiguïté « qui fait quoi », « qui est responsable de quoi ». 1- Efficacité dans le travail - Elle aide à ce que le travail soit accompli avec efficacité, du fait de la connaissance de la responsabilité. Elle contribue aussi au développement personnel de celui qui l’accepte. - Minimise les manigances pour repousser le travail à quelqu’un d’autre. - La plupart des personnes aiment bien se montrer à la hauteur des obligations de leurs postes de travail. Une personne, quand elle est tenue pour totalement responsable d’une tâche, donnera le meilleur d’elle même, et fera preuve de compétence et de capacité, dans l’accomplissement du travail qui lui est attribué. 2- Esprit d’initiative Elle tend à développer l’esprit d’initiative, la capacité de faire preuve de ressources et de sérieux. En effet, un individu agirait au maximum de ses possibilités si on lui donnait, de façon clairement établie, la responsabilité d’achever une tâche bien définie. 38 3- Meilleure coordination et contrôle des tâches Elle contribue à assurer au dirigeant une meilleure coordination des tâches et de contrôle dans l’accomplissement de sa fonction. 4- Meilleure localisation des compétences particulières L’orsqu’on sait qui est responsable de quel travail et quand, il est plus facile de localiser rapidement et directement la personne qui convient à une tâche particulière. En outre, on peut identifier sans retard les domaines qui nécessitent une assistance ou une formation supplémentaire. B- Comment définir les postes Henri FAYOL préconise de « définir nettement les attributions ». En effet, « une imparfaite délimitation des services conduit à la dualité du commandement ». 1- Charte écrite La définition des postes et des responsabilités est établie d’après une charte écrite définissant. - la nature de la fonction qu’un membre de l’entreprise doit remplir ; - les tâches que sa fonction représente ; - la dépendance hiérarchique et les liaisons fonctionnelles ; - les critères selon lesquels son travail sera apprécié ; - les moyens dont il dispose ; - la fréquence avec laquelle il doit rendre compte à ses supérieurs ; - son profil. Cependant, quelle que soit la forme de la définition du poste, elle doit soutenir certains éléments indispensables. 2- Eléments de la définition a- La mission Consiste à définir les missions et les tâches principales. 39 b- Liaisons hiérarchiques Elle précisent - de qui dépend le responsable du poste ; - sous quelle forme il reçoit l’instruction ; - quand devra-t-il rendre compte et avec quelle fréquence ; - sur qui il a autorité. c- Les liaisons fonctionnelles Ce sont les différentes liaisons qui régissent les relations des membres de l’entreprise entre eux et avec l’extérieur. En effet, la personne qui tient un poste n’est pas isolée, elle est en rapport fréquent avec ceux qui l’environnent. d- Les liaisons horizontales Elles illustrent les rapports établis avec les personnes de même niveau hiérarchique, non pas pour assurer une fonction mais pour recevoir et donner une information. e- Les critères d’appréciation Ce sont des critères attribués lors de la réalisation d’une mission. Ils facilitent la mesure des performances de la personne concernée. f- Les limites d’autorité C’est à dire jusqu’où peut s’étendre l’autorité de la personne et quelles sont les attributions et relations qui échappent à cette autorité. g- Le profil souhaitable « L’homme qu’il faut à la place qu’il faut ». Tel est le principe. Pour cela, la définition du poste doit tenir compte de sa formation, de son expérience, des qualités morales et professionnelles par lui requises. - L’âge. - La formation scolaire et universitaire, culture générale, connaissances administratives et de gestion ainsi que le sens de la prévision, de l’établissement des programmes, de l’organisation, du commandement, de la coordination et du contrôle. - Les qualités morales, telles que l’énergie, la fermeté, la fidélité, l’honnêteté et l’intégrité. On demande à tous les employés quels que soient leurs rangs, de la discipline, du sérieux et du dévouement. L’initiative constitue aussi un élément précieux pour tous, mais d’autant plus utile que le rang est plus élevé. Quant à la fermeté ou sentiment de la mesure et au courage des responsabilités, ils deviennent plus importants au fur et à mesure qu’on s’élève 40 dans la hiérarchie. De là, on peut les placer en tête des qualités utiles réclamées des hauts responsables. SECTION II : UN SYSTEME DE CONTROLE INTERNE BIEN ETABLI « Le contrôle interne constitue l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise ». Il a pour but, d’un côté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information ; de l’autre, l’application des instructions de la direction, et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir sa pérennité ». Cette définition reflète la conception actuelle la plus étendue, du fait que le contrôle interne exerce un effet de levier sur la productivité, qu’il doit participer à la maîtrise globale de l’entreprise, et tendre à développer ou maintenir les qualités d’une saine gestion. Trois idées fondamentales peuvent être dégagées. Elles sont liées à l’organisation, au système d’information et à l’activité. I- L’ORGANISATION « On ne peut maîtriser que ce qui est organisé ». En effet, pour assurer une structure efficace - élément intimement lié au contrôle interne - il est indispensable de mettre en place une organisation adéquate. Celle-ci repose sur deux notions essentielles qui sont : - le respect du principe de séparation des fonctions ; - les procédures et méthodes. II- RESPECT DU PRINCIPE DE SEPARATION DES FONCTIONS La règle de séparation des fonctions a pour objectif d’éviter, que dans l’exercice d’une activité de l’entreprise, un même agent cumule les fonctions de décision, de détention matérielle des biens, d’information et de contrôle, ou même seulement deux d’entre elles. En effet, un tel cumul favorise les erreurs, les négligences, les fautes et leur dissimulation. Les fonctions exercées au sein d’une entreprise peuvent être classées en quatre types : - fonctions de décisions ou opérationnelles ; - fonctions de détention des valeurs et des biens ; - fonctions d’enregistrement ; - fonctions de contrôle. A- Fonctions de décision ou opérationnelles On regroupe dans cette catégorie, les personnes qui ont dans l’entreprise le pouvoir de décider, de l’engager et qui effectuent des opérations sur son patrimoine. 41 Il s’agit notamment des services : - achats ; - commercial ; - embauche du personnel ; - trésorerie ; - exploitation des points de vente. B- Fonctions de détention des valeurs et des biens de l’entreprise Ils consistent à ce que certains agents de l’entreprise détiennent des valeurs et des biens dont ils sont en quelque sorte les « gardiens ». D’autres, sans les avoir sous leur garde, y ont accès dans le cadre d’un processus opératoire. C- Fonctions d’enregistrement Consistent en l’enregistrement et la présentation valorisés des activités de l’entreprise ainsi que des mouvements de son patrimoine. Elles regroupent les travaux de saisie et de traitement des informations : - les services de la comptabilité générale et analytique d’exploitation ; - les services de prévisions et budgets pour leur élaboration et leur mise en forme ; - le service de suivi des risques ; - le service de la paie ; - le service des statistiques. D- Fonctions de contrôle Ont pour objectif de vérifier l’accomplissement correct des autres fonctions. Le contrôle peut être appliqué à priori ou à posteriori et exercé également d’une façon interne ou externe. De même, la fonction de contrôle peut être dépendante ou indépendante, publique ou privée. Elle doit être exercée avec une dose raisonnable d’indépendance. Aucune personne ne devrait remplir plus d’une fonction essentielle dans l’entrepr

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