Master CCA 2024/2025 UE 533 Management et Contrôle de Gestion PDF

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Master CCA 2024/2025 UE 533  Management et contrôle de gestion Stratégie et contrôle de gestion Cours 2/4 Olivier Joffre Didier Leclere Xavier Lepers Bernard Moisy Samuel Sponem Christophe Torset Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Sewenan Sacrecoeur ABLESSOU ([email protected]) UE 533 Management et contrôle de gestionCOURS 2 Les auteurs : Olivier Joffre : maître de conférences HDR, université de Paris-Est Créteil. Didier Leclere : professeur des universités au Cnam-Intec, expert-comptable diplômé. Xavier Lepers : maître de conférences au Cnam-Intec, docteur en sciences de gestion, responsable de l’UE 213 du Cnam-Intec. Bernard Moisy : agrégé d’économie et de gestion. Samuel Sponem : professeur HEC Montréal, docteur en sciences de gestion, ancien élève de l’Ecole normale supérieure de Cachan, DESCF. Christophe Torset : professeur des universités, IAE Gustave Eiffel, Université Paris- Est Créteil. https://lecnam.net Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite L’ensemble des contenus (textes, images, données, dessins, graphiques, etc.) de ce fascicule est la propriété exclusive du Cnam-Intec. En vertu de l’art. L. 122-4 du Code de la propriété intellectuelle, la reproduction ou représentation intégrale ou partielle de ces contenus, sans autorisation expresse et préalable du Cnam-Intec, est illicite. Le Code de la propriété intellectuelle n’autorise que « les copies ou reproductions stricte- ment réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » (art. L. 122-5). Directrice de la publication : Bénédicte Fauvarque-Cosson, administratrice générale du Cnam. Dupliprint : 733, rue Saint-Léonard – 53100 Mayenne. Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Sewenan Sacrecoeur ABLESSOU ([email protected]) 2  UE 533 Sommaire Objectifs du cours 2 5 Partie 2 Stratégie et contrôle de gestion 7 Chapitre 1. La stratégie et le management stratégique..................................................... 9 section 1. Définitions......................................................................................................... 9 section 2. Les « discours » sur la stratégie : normatifs ou descriptifs ?.......................... 11 section 3. Les trois niveaux de la stratégie....................................................................... 13 section 4. Le management stratégique............................................................................. 14 Chapitre 2. Le management stratégique et le SCDG.......................................................... 15 section 1. Diagnostic stratégique et SCDG....................................................................... 15 Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite section 2. Choix stratégiques et SCDG.............................................................................. 24 section 3. Déploiement stratégique et SCDG................................................................... 28 Chapitre 3. Le « pilotage » stratégique et ses outils........................................................... 59 section 1. Un problème de vocabulaire............................................................................ 59 section 2. La place du pilotage stratégique dans le système de contrôle...................... 62 section 3. Les outils du pilotage stratégique : de la stratégie au budget....................... 65 section 4. Les outils du pilotage stratégique : du budget à l’analyse des écarts............ 82 Exercices autocorrigés 137 Bibliographie 169 Index 171 Devoir 2 173 Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Sewenan Sacrecoeur ABLESSOU ([email protected]) 3 Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Sewenan Sacrecoeur ABLESSOU ([email protected])  UE 533 Objectifs du cours 2 Ce cours a pour objectifs de vous permettre : de savoir réaliser un diagnostic stratégique ; de savoir identifier les différents types et différents niveaux de stratégie ; d’être en mesure de proposer des styles de contrôle de gestion adaptés à chaque type de stratégie ; de savoir identifier les leviers de contrôle ; de savoir construire un budget et calculer des écarts ; de savoir mettre en place un tableau de bord. Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Sewenan Sacrecoeur ABLESSOU ([email protected]) 5 Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Sewenan Sacrecoeur ABLESSOU ([email protected])  UE 533 Partie 2 Stratégie et contrôle de gestion Chapitre 1. La stratégie et le management stratégique Chapitre 2. Le management stratégique et le SCDG Chapitre 3. Le « pilotage » stratégique et ses outils Le SCDG (système de contrôle de gestion) ne permet pas uniquement de maîtriser la gestion à court terme. Il fournit également des informations permettant le pilotage stratégique, c’est-à-dire le fait de s’assurer que cette gestion va bien dans le sens des grandes orienta- tions stratégiques, prises à beaucoup plus long terme. Entre la stratégie et le contrôle existe une relation très forte. Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite Fondamentalement, le contrôle doit être considéré comme un outil au service de la straté- gie. D’ailleurs, les définitions classiques du contrôle de gestion mettent en avant cette fonc- tion. Robert N. Anthony, l’un des fondateurs de la discipline, considère ainsi que le contrôle de gestion est le « processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’orga- nisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation1 ». Ainsi, la définition des objectifs lors du processus de contrôle joue un rôle majeur dans le déploiement stratégique. Par ailleurs, le suivi et la mise en œuvre de la stratégie supposent l’utilisation en feed-back d’informations sur les écarts qui peuvent être constatés entre les objectifs stratégiques et les performances effectives. Parmi ces informations, certaines relèvent plus du management stratégique proprement dit ou de l’économie industrielle que du contrôle de gestion, et il n’est pas question pour les contrôleurs d’envahir le champ de ces autres disciplines. Par exemple, l’analyse et l’anticipa- tion des grandes évolutions technologiques, qui rendent peu à peu obsolètes les produits et les procédés d’une entreprise et qui l’obligent à des adaptations ou à des reconversions, 1. Anthony, R. N. (1988), The Management Control Function, The Harvard Business School Press, Boston, p. 10 (Trad. La fonction contrôle de gestion, Paris, Publi Union, 1993). Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Sewenan Sacrecoeur ABLESSOU ([email protected]) 7 UE 533 Management et contrôle de gestionCOURS 2 peuvent difficilement être induites des états de contrôle budgétaire. En revanche, d’autres informations, tout aussi importantes, comme l’évolution des ventes sur les différents couples « produits-marchés » ou l’évolution de la rentabilité du capital investi dans diffé- rents secteurs d’activité, relèvent d’un traitement analytique classique des informations comptables disponibles en interne. Pour simplifier, disons que les données comptables qui sont utilisées pour le pilotage opérationnel peuvent et doivent être agrégées et synthétisées pour pouvoir être utilisées de façon stratégique à un autre niveau. De plus, en retour, les informations fournies par le SCDG peuvent influencer la stratégie. Par exemple, les états de contrôle peuvent montrer qu’une décision stratégique prise antérieu- rement, comme de se diversifier dans un nouveau secteur d’activité, ne porte pas ses fruits, est en train de mener à une impasse financière, et devrait peut-être être abandonnée. Il y a, en quelque sorte, une dialectique du souhaitable et du possible et le SCDG est là nor- malement pour rappeler quels sont les faits (les performances), afin, par exemple, de ne pas « persévérer dans l’erreur ». Il importe donc d’avoir une bonne connaissance des problèmes qui se posent au niveau stratégique afin de pouvoir comprendre comment le SCDG peut être configuré pour être en mesure de fournir certaines informations indispensables à la prise de décision stratégique. Il est évident que l’existence d’un SCDG pertinent et efficace doit être considérée comme une condition non pas suffisante, mais nécessaire pour que le management stratégique puisse s’exercer, du moins dans les entreprises d’une certaine taille. La suite de ce cours s’articule donc de la manière suivante. Dans un premier temps, les prin- cipaux concepts de la stratégie et du management stratégique sont définis. Ensuite, les dif- férentes étapes du management stratégique sont étudiées et leurs liens avec les systèmes de contrôle de gestion sont discutés. Le chapitre 3 présente les concepts et outils du pilotage stratégique (la planification stratégique, le budget, les tableaux de bord et le target costing). Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Sewenan Sacrecoeur ABLESSOU ([email protected]) 8  UE COURS 2 Management et contrôle de gestion 533 pi h a t re 1. c La stratégie et le management stratégique Compétences attendues ∙ Comprendre et savoir définir la stratégie et le management stratégique. ∙ Comprendre l’identité des principales Écoles de pensée en stratégie. ∙ Comprendre les différents niveaux d’application de la stratégie dans l’organisation. Après avoir défini la stratégie (section 1) et positionné les différents discours dans le domaine (section 2), nous présenterons les trois niveaux organisationnels auxquels se fait la stratégie (section 3) et les trois principales facettes du management stratégique (section 4). section 1. Définitions Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite Le concept de stratégie est d’origine militaire. Dans ce contexte, il désigne l’art de comman- der l’armée en présence de l’ennemi. Les définitions qui en ont été données dans le cadre de l’organisation sont multiples et parfois contradictoires. On peut, cependant, considérer que : « Des décisions sont qualifiées de stratégiques si elles concernent des allocations de ressources qui touchent les orientations à long terme d’une organisation ou son périmètre d’activité et si elles ont pour but l’obtention d’un avantage concurrentiel2. Ces décisions sont en général complexes et se situent dans un contexte d’incertitude. » 2. Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. & Fréry, F. (2005), Stratégique, Pearson Education, 7e éd. Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Sewenan Sacrecoeur ABLESSOU ([email protected]) 9 UE 533 Management et contrôle de gestionCOURS 2 Dès lors, on peut qualifier une décision de stratégique lorsqu’elle remplit les trois conditions suivantes : ∙ la stratégie engage l’avenir de l’entreprise : il faut que l’enjeu soit significatif ; ∙ la stratégie indique l’horizon permanent de l’action : il doit y avoir définition de règles, de principes, de décisions qui vont guider l’action ; ∙ la stratégie se décline en chiffres : il doit y avoir allocation de ressources matérielles, financières et humaines. La stratégie reflète donc les différentes facettes d’un projet pour l’organisation en renvoyant à trois questions principales : le pourquoi, le quoi et le comment de son activité. Le « pour- quoi » concerne la mission que s’est assignée l’organisation (c’est-à-dire ce qu’elle est ou aspire à être). Le « quoi » porte sur les buts (intentions qui sous-tendent l’action) et les objectifs (résultats à atteindre, quantification ou précision des intentions) qu’elle s’est fixés. Le « comment » traite de la manière d’atteindre les objectifs. Ces différentes facettes de la stratégie sont résumées dans les 5 P de la stratégie, tels qu’ils ont été proposés par Henry Mintzberg3. focus Les 5 P de la stratégie Créer une mission : la stratégie comme une PERSPECTIVE La mission peut se définir comme la raison pour laquelle une organisation existe. Elle découle pour partie des valeurs et des attentes des parties prenantes. Elle peut être définie dans ses statuts ou dans le projet d’entreprise défini par les dirigeants. La rentabilité ne peut pas être définie comme la principale mission d’une organisation. Certes, une entre- prise privée doit faire du profit pour ses actionnaires. C’est une condition nécessaire, mais ce n’est pas une condition suffisante pour assurer son succès. Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite Choisir ses armes : la stratégie comme un POSITIONNEMENT La position concerne la manière ou la méthode retenue par l’entreprise pour créer de la valeur pour l’actionnaire et la façon dont elle compte faire face à la concurrence. Elle peut, par exemple, choisir de se différencier de ses concurrents par les services rendus, la qualité ou un prix inférieur. Fixer des objectifs de performance : la stratégie comme un PLAN La préparation des plans et des objectifs porte sur la méthode retenue pour communi- quer la stratégie à l’organisation dans son ensemble et pour coordonner l’ensemble des ressources afin de s’assurer que la stratégie peut être réalisée. 3. Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. (1999), Safari en pays de stratégie, Village Mondial. Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Sewenan Sacrecoeur ABLESSOU ([email protected]) 10  UE COURS 2 Management et contrôle de gestion 533 Feed-back et ajustement : la stratégie comme un PROCESSUS dans l’action La stratégie concerne aussi la traduction des perspectives, positions et plans en action. Dans la pratique, la stratégie mise en œuvre n’est pas toujours une stratégie délibérée comme ont pu le faire penser les trois premières perspectives. Elle est parfois aussi émergente, c’est-à-dire non prévue et/ou non voulue par la direction dans sa mission, ses armes et son plan. Manœuvres stratégiques : la stratégie comme un PIÈGE La stratégie peut être vue comme une manœuvre spécifique pour éliminer un opposant ou un concurrent. Dans ce cas, la stratégie est une menace, une tentative d’intimidation. On peut ainsi voir la stratégie sous différents angles. Ceci se traduit dans la diversité des discours sur la stratégie. section 2. Les « discours » sur la stratégie : normatifs ou descriptifs ? Afin de comprendre le discours sur la stratégie, il faut être conscient de la diversité des discours en la matière. Cette discipline s’est développée avec un objectif d’aide à la direction des entreprises et, bien souvent, le discours sur la stratégie s’apparente plus à un art pratique qu’à une science à laquelle on pourrait se référer sans se tromper pour conduire les activités d’une organisation. Plusieurs types de discours sur la stratégie n’ayant pas le même statut se sont développés : ∙ les discours des dirigeants, qui sont les premiers concernés par les décisions stratégiques qui doivent être prises dans les organisations : leur objectif est en général de justifier les décisions prises et parfois de les expliquer pour faire partager leurs connaissances ; Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite ∙ les discours des cabinets de conseil (le cabinet BCG est, en la matière, le plus célèbre) qui proposent des outils à destination des dirigeants : leur objectif est d’abord de vendre des « missions ». Ils vont donc tenter de se différencier de leurs concurrents en proposant de nouveaux outils, de nouveaux concepts ; ∙ les discours des universitaires, enseignants-chercheurs, qui sont aussi parfois consultants : leur objectif est de transmettre aux étudiants un savoir sur la stratégie, qui vient, pour partie, de recherches et, pour partie, des discours des dirigeants et cabinets de conseil. Leur prétention est scientifique mais il s’avère difficile dans ce domaine, comme dans bien des domaines de la vie sociale, d’émettre des préconisations universelles. Mintzberg4 distingue 10 Écoles de pensée sur la stratégie dans lesquelles se retrouvent, à des degrés divers, les discours des dirigeants, des cabinets de conseil ou des universitaires. Certaines Écoles peuvent être qualifiées de « normatives », c’est-à-dire qu’elles donnent des recommandations quant aux stratégies à adopter dans une situation donnée. D’autres peuvent être qualifiées de « descriptives » dans la mesure où elles ont seulement vocation à donner des explications sur les phénomènes en œuvre dans les situations stratégiques. 4. Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. (1999), Safari en pays de stratégie, Village Mondial. Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Sewenan Sacrecoeur ABLESSOU ([email protected]) 11 UE 533 Management et contrôle de gestionCOURS 2 Cette École voit l’élaboration de la stratégie comme processus de conception. Le développement de cette École est dû à des professeurs de Harvard dans les années 1960 École et à leur méthode d’enseignement par études de cas. L’apport de cette École de la conception est de proposer une formalisation de la réflexion stratégique autour des forces/faiblesses et opportunités/menaces de l’organisation. Dans cette perspective, l’élaboration de la stratégie est vue comme un processus formel. L’École de la planification est née au même moment que l’École de la conception. École Cette approche a eu une influence considérable dans le management stratégique de la planification des années 1970, mais elle a été fortement critiquée depuis. Elle reprend les hypothèses de l’École de conception en décomposant la mise en œuvre de la stratégie en étapes distinctes et en la formalisant. L’École du positionnement voit l’élaboration de la stratégie comme un processus analytique. Cette École a dominé le discours sur la stratégie dans les années 1980. École Michael Porter lui a donné son élan, à la suite de travaux issus du monde universitaire du positionnement et des cabinets de conseil (le BCG notamment). Contrairement aux Écoles précédentes qui admettaient que le nombre de stratégies pouvait être illimité, l’École du positionnement prétend qu’il n’existe que quelques stratégies génériques. Cette École voit l’élaboration de la stratégie comme un processus visionnaire au centre duquel se trouve le dirigeant avec sa vision (c’est-à-dire l’état futur souhaité). École Cette perspective est, bien sûr, très présente dans la presse, mais elle est aussi présente entrepreneuriale dans les travaux universitaires avec des recherches sur le lien entre la personnalité du dirigeant et le type de stratégie. Avec l’École cognitive, la stratégie est vue comme un processus mental. Il est donc École cognitive nécessaire d’explorer ce qui se passe dans la tête du stratège pour comprendre la stratégie (processus mentaux et biais dans la prise de décision). Dans cette perspective, l’élaboration de la stratégie est vue comme un processus émergent. Selon cette École, les stratégies se dégagent au fur et à mesure que les individus, individuellement et collectivement, assimilent les données de la situation et les moyens École dont ils disposent pour les traiter. Les stratégies peuvent émerger à tous les niveaux de l’apprentissage de l’organisation. L’objectif est donc de mettre en place les structures de contrôle qui permettent de faire émerger les bonnes stratégies. Dans la perspective de l’apprentissage, les compétences de l’organisation, telles qu’elles ont été mises en évidence par Hamel Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite et Prahalad dans les années 1990, jouent un rôle central dans sa réussite stratégique. L’École du pouvoir voit l’élaboration de la stratégie comme un processus de négociation. Elle considère que les relations de pouvoir jouent un rôle majeur dans et entre École du pouvoir les organisations et que, de ce fait, l’élaboration de la stratégie est un processus politique. Elle insiste aussi sur le fait que l’organisation doit satisfaire ses différentes parties prenantes pour survivre. Dans la perspective de l’École culturelle, l’élaboration de la stratégie est vue comme un processus collectif. C’est dans les années 1980 que le management a découvert École culturelle la culture à la suite des succès des entreprises japonaises. La culture est ainsi vue comme une ressource clé indispensable au développement d’un avantage concurrentiel. L’École environnementale voit l’élaboration de la stratégie comme un processus de réaction. Les auteurs de cette École considèrent l’entreprise comme quelque chose École de passif qui réagit aux évolutions de l’environnement. L’École environnementale prend environnementale ses racines dans la théorie de la contingence qui affirme qu’il n’existe pas une seule bonne façon de diriger une entreprise, mais que tout dépend de la taille de l’entreprise, de ses techniques, de la stabilité, de la complexité et de l’hostilité de l’environnement externe. Cette École envisage l’élaboration de la stratégie comme un processus de transformation. Elle tente d’intégrer les messages des 10 autres Écoles en en proposant une synthèse. École L’École met en avant diverses typologies des stratégies et des organisations et étudie de la configuration les modes de changement et de passage de l’une à l’autre de ces typologies. L’auteur central de cette École est le Canadien Henry Mintzberg. Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Sewenan Sacrecoeur ABLESSOU ([email protected]) 12  UE COURS 2 Management et contrôle de gestion 533 Ces 10 Écoles mettent donc l’accent sur un aspect différent de la stratégie. Les trois premières sont essentiellement prescriptives ou normatives (elles expliquent « comment faire la stra- tégie »), alors que les suivantes sont de nature plus descriptive (elles observent « ­comment se fait la stratégie »). La diversité des Écoles doit permettre de prendre en compte la diver- sité des points de vue possibles sur la stratégie. Les résultats et outils de ces 10 Écoles seront utilisés dans la suite de ce cours. section 3. Les trois niveaux de la stratégie Dans les grandes organisations ayant des activités diversifiées, la stratégie intervient à plu- sieurs niveaux de l’organisation : ∙ la stratégie globale d’entreprise (ou corporate strategy) concerne la mission et le périmètre de l’organisation. Elle a pour but d’assurer la pérennité de l’organisation tout en satisfaisant aux attentes des parties prenantes. C’est à ce niveau que sont définis les DAS (domaines d’activité stratégiques – aussi appelés strategic business units). Un domaine d’activité stratégique correspond à un sous-ensemble de l’entreprise dédié à un type de produit (ou de service). Un DAS est destiné à un marché spécifique, et répond à une logique propre stratégique d’allocation de ressources. Une entreprise peut être composée d’un seul ou de plusieurs DAS ; ∙ la stratégie par domaine d’activité (ou business strategy) consiste essentiellement à définir l’avantage concurrentiel que l’on souhaite développer pour chaque activité. De manière classique, le choix porte sur trois possibilités : être moins cher, être plus innovant, Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite faire sur-mesure. Pour effectuer ce choix, l’entreprise pourra s’appuyer sur un diagnostic interne et un diagnostic externe. La réalisation d’un diagnostic externe est destinée à permettre au DAS de répondre aux FCS (facteurs clés de succès) du secteur d’activité. Ces derniers sont les éléments sur lesquels toute entreprise présente sur un secteur donné doit être performante pour assurer son succès. Elles constituent en quelque sorte les « règles du jeu » du secteur. Mais plutôt que de s’y conformer, l’entreprise peut tenter de changer ces règles. La réalisation d’un diagnostic interne doit lui permettre d’évaluer sa capacité stratégique, et de développer des compétences distinctives ; ∙ les stratégies opérationnelles déterminent comment sont déployés les choix stratégiques au niveau des composantes de l’organisation (ressources, processus et savoir-faire). Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Sewenan Sacrecoeur ABLESSOU ([email protected]) 13 UE 533 Management et contrôle de gestionCOURS 2 section 4. Le management stratégique Le management stratégique concerne trois principales phases : le diagnostic stratégique (qui permet de déterminer la position stratégique de l’organisation), les choix stratégiques (qui consistent à formuler les options possibles et à sélectionner l’une d’entre elles) et le déploiement stratégique qui concerne la mise en œuvre et le contrôle de celle-ci. Le mana- gement stratégique doit être distingué du management opérationnel et quotidien qui acca- pare le plus souvent le manager. Le management stratégique est généralement considéré comme un processus bouclé : Les étapes du management stratégique Diagnostic stratégique : – interne (forces/faiblesses) – externe (opportunités/menaces) Choix stratégique : – identification de la problématique stratégique – analyse des solutions possibles Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite Déploiement stratégique : – mise en œuvre – contrôle Le chapitre qui suit aborde ces différentes étapes en lien avec l’utilisation des systèmes de contrôle de gestion. Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Sewenan Sacrecoeur ABLESSOU ([email protected]) 14  UE COURS 2 Management et contrôle de gestion 533 pi h a t re 2. c Le management stratégique et le SCDG Compétences attendues ∙ Savoir définir les différents domaines d’activité stratégiques de l’entreprise. ∙ Être capable de réaliser un diagnostic interne et externe de l’organisation. ∙ Être capable de proposer des choix stratégiques à l’entreprise au niveau de ses domaines d’activité stratégique ainsi qu’au niveau global de l’entreprise. À chaque étape du management stratégique (diagnostic stratégique, choix stratégique et déploiement stratégique), on peut considérer le SCDG comme un fournisseur d’informations. section 1. Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite Diagnostic stratégique et SCDG Pour effectuer un diagnostic stratégique, il est d’abord nécessaire d’identifier les objectifs de l’organisation. Ensuite, un diagnostic interne et un diagnostic externe doivent être réalisés. I. Les objectifs globaux et le contrôle de gestion de l’organisation De manière générale, le contrôle de gestion doit aider les managers et dirigeants à assurer5 : ∙ la compétitivité des opérations, c’est-à-dire la capacité à proposer une offre de produits- services intéressante pour les clients. La planification stratégique et l’identification des FCS sont en la matière les principaux outils du contrôle de gestion ; 5. Bouquin, H. (2006), Le contrôle de gestion, Paris, PUF. Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Sewenan Sacrecoeur ABLESSOU ([email protected]) 15 UE 533 Management et contrôle de gestionCOURS 2 ∙ laactionnaires. rentabilité, c’est-à-dire la capacité de l’entreprise à créer de la valeur pour les Ceci passe par la mesure de la rentabilité économique, notamment avec le ROI, qui correspond à un taux de rendement des actifs, ou avec l’EVA, qui est la valeur ajoutée économique ; ∙ la pérennité, c’est-à-dire la capacité à identifier et à gérer les ressources et compétences nécessaires pour que l’entreprise dure. Sur le long terme, ces trois exigences sont certainement convergentes. Sur le court terme, en revanche, elles mettent l’entreprise au centre d’objectifs contradictoires. Une exigence peut ainsi être développée au détriment des deux autres. Exemple Sacrifier la rentabilité pour développer les ventes (c’est-à-dire être compétitif), limiter l’investissement pour améliorer la rentabilité (et donc favoriser le court terme au détriment du long terme), etc. Dans les faits, la réalité des relations de pouvoir qui s’exercent sur l’organisation concernée détermine pour une large part les objectifs généraux et, par conséquent, le type de contrôle de gestion qui sera mis en place. De très nombreux exemples permettent d’illustrer ceci. Dans le cas d’une PME dirigée par son fondateur, qui en est généralement le propriétaire, les objectifs d’indépendance, d’autonomie, de réalisation personnelle sont souvent très forts, et peuvent l’emporter sur des objectifs de rentabilité financière classique. En revanche, dans une plus grande entreprise détenue principalement par des fonds de pension, ou dans la filiale d’un conglomérat, la logique de gestion sera toute différente et orientée presque exclusivement vers la rentabilité du capital investi (avec d’ailleurs toutes les dérives « court-­ termistes » souvent dénoncées…). Dans le cas d’une coopérative ou d’une mutuelle, ou plus généralement dans une entreprise relevant du secteur de l’économie sociale, les problématiques seront également très spéci- Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite fiques. L’adhésion à la coopérative ou à la mutuelle relève souvent d’une certaine forme de militantisme, en fonction de « valeurs » comme la solidarité ou l’équité. La coopérative ne fait pas de bénéfices, mais réalise des « trop-perçus » qui sont ristournés à ses adhérents, qui ne sont ni vraiment des clients ni vraiment des actionnaires. Dans le cas d’une entreprise publique (ou d’une association, ou plus généralement dans tout le secteur « non marchand »), ce n’est pas le résultat financier qui est recherché (bien que l’équilibre financier soit évidemment nécessaire, si on ne veut pas avoir à faire face à des déficits récurrents menaçant la pérennité de l’organisation), mais des « externalités ». Par exemple, la Défense nationale doit garantir la sécurité. Les objectifs expriment ici des choix politiques, les ressources sont allouées par le budget voté par le Parlement, et la pro- blématique de gestion consiste à dépenser au mieux les sommes concernées, en évitant le gaspillage, la corruption. Le SCDG doit, dans chaque cas, s’adapter, pour aider les responsables à atteindre leurs objec- tifs, quels qu’ils soient (financiers ou non financiers). Mais on comprend que les procédures et les « indicateurs » à retenir peuvent être très différents. Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Sewenan Sacrecoeur ABLESSOU ([email protected]) 16  UE COURS 2 Management et contrôle de gestion 533 II. Le diagnostic interne : forces et faiblesses Il est nécessaire de connaître l’état de l’organisation et de faire l’inventaire de ses forces et de ses faiblesses. Une faiblesse peut constituer un handicap interdisant certaines manœuvres stratégiques, et une force peut être utilisée comme un levier pour mener à bien d’autres manœuvres. Pour connaître les forces et faiblesses d’une organisation, il faut évaluer sa capacité stratégique. Cette dernière correspond à la possibilité que lui confèrent ses ressources et compétences pour survivre et prospérer dans son environnement6. A. LES RESSOURCES DE L’ENTREPRISE Selon la définition du dictionnaire7, une ressource est un « moyen dont on dispose, une possibilité d’action ». Dès lors, les ressources de l’entreprise permettent de concevoir et mettre en œuvre des stratégies (marques, accords commerciaux, outils de production, capi- tal financier, ressources humaines, réputation…). Ces ressources peuvent être « tangibles » (du latin Tangibilis « qui peut être touché, palpable ») ou « intangibles ». Cette distinction ne doit pas induire en erreur, de par sa proximité, avec les notions comptables d’actifs matériels et immatériels. Les ressources stratégiques de l’entreprise dépassent la conception patri- moniale et juridique française de l’entreprise : ce n’est pas le droit de propriété qui fonde la ressource, mais la possibilité d’être mobilisée. Ainsi, le leader mondial de la chaussure de sport, Nike, qui ne possède aucune unité de production, dispose d’une ressource à travers son réseau de sous-traitance. Parmi les ressources tangibles, on trouve : ∙ les ressources physiques qui concernent ce qu’on appelle, en comptabilité, les Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite immobilisations corporelles (bâtiments et machines) et incorporelles (brevets, concessions, droit au bail) ; ∙ les ressources humaines qui désignent le personnel de l’entreprise (nombre et profil démographique) ; ∙ les ressources financières qui doivent prendre en compte les disponibilités et les flux (autofinancement), mais aussi les fonds potentiellement mobilisables par l’entreprise (ex. : capacité de procéder à une augmentation de capital). Les ressources intangibles incluent la réputation, la marque, les systèmes de gestion, les bases de données, le réseau relationnel, etc. Les entreprises peuvent détenir des ressources uniques pour soutenir leur avantage concurrentiel. Ainsi, la propriété d’un local situé à un emplacement privilégié permettra de préempter la clientèle (ex. : stations-service sur une autoroute). Une entreprise peut aussi disposer d’un accès privilégié à des matières premières rares ou d’un droit juridique que peuvent difficilement obtenir les entrants potentiels. 6. Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. & Fréry, F. (2005), Stratégique, Pearson Education, 7e éd. 7. Le Petit Larousse 1989. Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Sewenan Sacrecoeur ABLESSOU ([email protected]) 17 UE 533 Management et contrôle de gestionCOURS 2 Exemples ∙ Les gisements de diamants se situant essentiellement dans quatre pays (Russie, Botswana, Australie, République démocratique du Congo), un cartel dominé par De Beers s’est assuré d’avoir le contrôle des mines. ∙ Dans la téléphonie mobile, l’obtention d’une licence par l’État constitue une ressource unique, dont ne bénéficient pas les opérateurs virtuels qui sont contraints de louer leur accès aux infrastructures d’Orange, SFR, Bouygues ou Free. Néanmoins, le différentiel de performance de l’entreprise n’est généralement pas lié à la différence de dotation en ressources mais à la manière dont elles sont utilisées. Cela nous amène à la notion de compétence. B. LES COMPÉTENCES Les compétences organisationnelles peuvent être définies comme « les activités et proces- sus au travers desquels une organisation déploie ses ressources ». Elles renvoient ainsi à des notions comme les routines organisationnelles, les savoir-faire organisés en processus, les connaissances (expériences de situations) ou savoirs, les systèmes de management en ges- tion, les systèmes techniques, les valeurs et normes. Par exemple, les ingénieurs de Google peuvent demander à consacrer 20 % de leur temps de travail pour développer un projet à côté de leur activité principale. Ce système a été à l’origine d’innovations comme Gmail, Google Maps, Google Talk ou AdSense, lequel génère aujourd’hui 25 % du chiffre d’affaires de l’entreprise. L’avantage concurrentiel de l’entreprise peut aussi bien reposer sur la détention de res- sources uniques, que sur des compétences distinctives difficiles à imiter par les concurrents. Les compétences distinctives sont les ressources particulières et les savoir-faire qui donnent Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite à une entreprise son avantage concurrentiel. Elles sont souvent difficilement échangeables sur un marché, car elles sont le résultat d’apprentissages individuels et collectifs au sein de l’entreprise (compétences techniques, systèmes de management, valeurs, normes…). Exemple Afin de se démarquer sur un marché très concurrentiel (10 % des agences ferment chaque année), les agences immobilières Stéphane Plaza ont développé une compétence distinctive dans la relation client. Oublié le face-à-face dans un bureau, le client est accueilli comme s’il était chez lui, dans des fauteuils confortables autour d’une table basse avec une bibliothèque en arrière-plan. Au-delà de la réalisation de transactions, le réseau d’agences immobilières lancé par l’animateur star ambitionne d’accompagner le client tout au long de son parcours : recherche de bien immobilier financement, travaux… Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Sewenan Sacrecoeur ABLESSOU ([email protected]) 18  UE COURS 2 Management et contrôle de gestion 533 Ces compétences peuvent concerner les différentes fonctions de l’entreprise. On peut décli- ner ce diagnostic interne selon un découpage fonctionnel et distinguer : ∙ le diagnostic financier ; ∙ le diagnostic commercial ; ∙ le diagnostic technique ; ∙ le diagnostic humain (gestion des ressources humaines) ; ∙ le diagnostic organisationnel ; ∙ etc. Il faut donc, pour pouvoir le mener à bien, posséder des connaissances relativement larges dans toutes les différentes disciplines de gestion : la gestion financière, le marketing, etc. C. L’ANALYSE DE LA CHAÎNE DE LA VALEUR L’outil du diagnostic interne mobilisant cette notion de fonctions est l’analyse de la chaîne de valeur de l’entreprise telle qu’elle a été proposée par Michael Porter au début des années 1980. La chaîne de valeur est composée de l’ensemble des activités (ou fonctions) qui permettent à une organisation de proposer un produit ou un service à ses clients8. Le coût des activités et la valeur qu’elles créent déterminent l’avantage concurrentiel de l’organisation. Porter met ainsi en évidence neuf activités de base dont cinq dites « primaires » – logis- tique interne (réception, entreposage), production, logistique externe (traitement des com- mandes, livraison), commercialisation et services (installation, réparation) – et quatre dites « de soutien » – approvisionnements, études et développement technologique, gestion des ressources humaines, activités générales d’infrastructure (comptabilité, direction générale). Les activités primaires et de soutien de la chaîne de valeur Infrastructure de la firme Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite Gestion des ressources humaines Activités Ma de soutien Développement technologique rge Approvisionnements Mar Commer- Logistique Logistique Production cialisation Services ge interne externe et vente Activités primaires 8. Porter, M. E. (1986), L’avantage concurrentiel. Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, Paris, Interéditions. Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Sewenan Sacrecoeur ABLESSOU ([email protected]) 19 UE 533 Management et contrôle de gestionCOURS 2 En général, dans une industrie donnée, plusieurs organisations se partagent les différentes activités de la chaîne de valeur, de la conception de l’offre jusqu’au service après-vente pour le client final. On peut donc distinguer la chaîne de valeur externe (processus amont et aval à ceux que l’entreprise assure) et la chaîne de valeur interne (processus assurés par l’entre- prise). Les chaînes de valeur externes et internes forment une « filière ». L’entreprise doit analyser quelles sont les étapes de la filière où elle doit être présente. Elle va alors se poser les questions suivantes : quelles sont les activités déterminantes au niveau stratégique ? Où sont créés les coûts et la valeur ? Où se situent les gisements de valeur (zone de la filière où les profits sont élevés) ? La comptabilité de gestion et le calcul du coût des activités jouent un rôle central pour répondre à ces questions. Sur cette analyse, l’entreprise va pouvoir prendre la décision d’internaliser ou d’externaliser certaines activités, c’est-à-dire répondre à la question : que faire ou faire faire ? Lorsque la décision de « faire faire » est prise, il convient de choisir les meilleurs partenaires à chaque étape de la filière, et quelles sortes de relations développer avec chacun d’eux (partenariat, fusion, simple relation client-fournisseur ?)9. Dans cette optique, le SCDG est là pour fournir des informations factuelles permettant d’arbitrer. L’espace économique apparaît comme une sorte d’échiquier, et pour prendre les bonnes décisions stratégiques (bouger ses pions, c’est-à-dire par exemple pénétrer un nouveau marché), il faut une bonne connaissance des performances (chiffre d’affaires, marge) réali- sées sur les différentes « cases » qui correspondent aux différents couples produits-marchés. Beaucoup de ces informations peuvent être fournies par le SCDG. C’est évidemment au niveau du diagnostic financier que le SCDG, à dominance comptable et financière, est le plus sollicité. Il permet d’évaluer la rentabilité globale, mais surtout par activités, avec en aval la possibilité d’éclairer de multiples décisions stratégiques, du type, par exemple, « développer ce qui marche et supprimer ce qui ne marche pas ». Si, par Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite exemple, un produit génère des « pertes hémorragiques » (contribution, mais aussi marge sur coût variable négative), il faut envisager un abandon. 9. Sur ce thème, voir le cours 3. Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Sewenan Sacrecoeur ABLESSOU ([email protected]) 20  UE COURS 2 Management et contrôle de gestion 533 III. Le diagnostic externe : menaces et opportunités L’entreprise est dans un environnement multidimensionnel dans lequel d’autres agents ont, eux aussi, des objectifs et des stratégies (ex. : les concurrents). Il importe d’analyser les caractéristiques de cet environnement, et surtout son évolution, afin de détecter suffisam- ment tôt les menaces, mais aussi les opportunités, qui peuvent influer sur le développe- ment ou la survie à long terme. On peut distinguer deux strates de l’environnement externe : le macroenvironnement et l’industrie (industry en anglais désigne un secteur d’activité). A. LE MACROENVIRONNEMENT Divers facteurs macroenvironnementaux ont une influence sur l’organisation. Ils peuvent être résumés par le modèle PESTEL qui distingue six grandes catégories d’influences qui forment son acronyme : politiques, économiques, socioculturelles, technologiques, écolo- gies et légales. Les six facteurs macroenvironnementaux qui ont une influence sur l’organisation10 Environnement Stabilité politique, politique fiscale, commerce extérieur, protection sociale. politique Environnement Cycle économique, évolution du PNB, taux d’intérêt, politique monétaire, inflation, économique chômage, revenu disponible. Environnement Démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changement des modes socioculturel de vie, attitude par rapport au loisir et au travail, consumérisme, niveau d’éducation. Environnement Dépenses publiques de recherche, investissements technologiques privés et publics, technologique vitesse des transferts technologiques, taux d’obsolescence. Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite Environnement Lois sur la protection de l’environnement, retraitement des déchets, consommation écologique d’énergie. Environnement légal Lois sur la concurrence, droit des sociétés, droit du travail, normes de sécurités. Pour réaliser le diagnostic externe de l’organisation, l’évolution de ces différents facteurs macroenvironnementaux doit être prise en compte. Il est ensuite possible d’affiner l’analyse au niveau du secteur de l’entreprise. 10. D’après Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. & Fréry, F. (2005), Stratégique, Pearson Education, 7e éd., p. 78. Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Sewenan Sacrecoeur ABLESSOU ([email protected]) 21 UE 533 Management et contrôle de gestionCOURS 2 B. LES FORCES CONCURRENTIELLES Le modèle de Porter11 s’avère particulièrement utile pour identifier les forces concurren- tielles dans une industrie donnée. Cinq éléments doivent ainsi être pris en compte pour éva- luer la capacité d’une organisation à disposer d’un avantage concurrentiel (qui se mesure par la capacité à générer des ressources) : les concurrents, les clients et distributeurs, les four- nisseurs, les entrants potentiels, les produits de substitution. Ils se traduisent par 5 forces concurrentielles : l’intensité de la concurrence ; le pouvoir de négociation des clients et dis- tributeurs ; le pouvoir de négociation des fournisseurs ; la menace des entrants potentiels ; la menace des produits ou services de substitution. À ces 5 forces peut être ajouté le rôle de l’État déjà évoqué ci-avant. Les 5 forces (+ 1) concurrentielles de Porter État Entrants potentiels Menace de nouveaux entrants Concurrents du secteur Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation des fournisseurs des clients Fournisseurs Clients Intensité concurrentielle Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite Menace des produits ou services substituables Substituts Pour chacune de ces forces, on peut mettre en évidence les facteurs qui entrent dans sa composition et les éléments qui permettent de la contrecarrer. 11. Porter, M. E. (1982), Choix stratégiques et concurrence, Paris, Economica. Document de travail réservé aux élèves de l'INTEC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite. Sewenan Sacrecoeur ABLESSOU ([email protected]) 22  UE COURS 2 Management et contrôle de gestion