Cours de Pilotage de la performance et contrôle de gestion M1 PDF

Cours de Pilotage de la performance et contrôle de gestion M1 S. Brousse  SOMMAIRE Introduction : Notions de contrôle de gestion et de pilotage de la performance 1. Le modèle des centres d’analyse : la méthode des coûts complets 2. Les indicateurs de rentabili...

Cours de Pilotage de la performance et contrôle de gestion M1 S. Brousse  SOMMAIRE Introduction : Notions de contrôle de gestion et de pilotage de la performance 1. Le modèle des centres d’analyse : la méthode des coûts complets 2. Les indicateurs de rentabilité – le seuil de rentabilité 3. La gestion budgétaire 4. Le tableau de bord M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion Chapitre introductif : Notions de contrôle de gestion et de pilotage de performance M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion 3 I NOTIONS DE CONTRÔLE DE GESTION ET COMPTABILITÉ FINANCIÈRE Il faut distinguer le contrôle de gestion et la comptabilité financière. La comptabilité financière a pour but d’évaluer tous les ans le patrimoine de l’entreprise (bilan) et de montrer la performance de l’entreprise (compte de résultat). Le contrôle de gestion a pour fonction d’expliquer ce résultat global par l’analyse de sa composition. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion I NOTIONS DE CONTROLE GESTION ET COMPTABILITÉ FINANCIÈRE Mais le contrôle de gestion permet aussi de répondre aux problématiques suivantes : Le taux de marge est il trop faible ? Le prix de vente, même s’il a été fixé en fonction de la concurrence est il insuffisant comparé au coût correspondant ? Est il préférable de s’approvisionner à l’extérieur plutôt que de fabriquer en interne le produit ? Doit on accepter une commande supplémentaire ? Faut il conserver la fabrication d’un produit apparemment déficitaire ? Le contrôle de gestion ou comptabilité analytique analyse pour mieux gérer. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion I NOTIONS DE CONTRÔLE DE GESTION ET COMPTABILITÉ FINANCIÈRE Différences systématiques entre contrôle de gestion et comptabilité financière : La réglementation. L'étendue et la précision de l'information. La périodicité des rapports. La relation au temps. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion II OBJECTIFS ET FONCTIONS DU CONTRÔLE DE GESTION A. LES PRINCIPAUX OBJECTIFS DES SYSTÈMES COMPTABLES Le système comptable est l'un des plus importants parmi les systèmes d'information quantitative dans presque toutes les organisations. Ce système a pour objet de fournir de l'information aidant à poursuivre cinq objectifs généraux. Objectif 1 : élaborer les stratégies générales et les plans à long terme. Objectif 2 : décisions d'affectation des ressources.. Objectif 3 : planification et maîtrise des coûts des opérations et des activités. Objectif 4 : mesure des résultats et évaluation du personnel. Objectif 5 : réponse aux obligations légales et réglementaires de publication, dans la mesure où de telles obligations existent. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion II OBJECTIFS ET FONCTIONS DU CONTRÔLE DE GESTION Evénements qui ont une influence majeure sur l'évolution de l'information comptable : une accélération du rythme du changement dans le monde des affaires ; un raccourcissement du cycle de vie des produits et de la durée des avantages compétitifs ; l'exigence que la direction agisse mieux, plus rapidement et plus résolument ; l'externalisation de services sans valeur ajoutée mais néanmoins nécessaires ; une incertitude croissante et la reconnaissance explicite du risque ; de nouveaux systèmes de rémunération ; des transactions plus complexes ; une focalisation accrue sur la satisfaction des clients ; une morale renouvelée du gouvernement d'entreprise ; la nécessité de comptabiliser le capital intellectuel ; le développement des procédés de gestion de la connaissance M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion... II OBJECTIFS ET FONCTIONS DU CONTRÔLE DE GESTION B. FONCTIONS DU CONTROLE DE GESTION La comptabilité exerce une influence sur la planification, le contrôle et la prise de décision en produisant des budgets et d'autres données financières, en enregistrant systématiquement les résultats réels et en contribuant à l'évaluation des résultats. Le contrôle de gestion exerce trois fonctions importantes : Le traitement des données : l’enregistrement et la conservation des données ET la communication de résultats fiables à tous les niveaux de la hiérarchie L'alerte consiste à signaler les opportunités et les problèmes qui doivent retenir l'attention des responsables La simulation permet une analyse comparative qui identifie les meilleures solutions pour réaliser les objectifs de l'organisation M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion III LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE A. Principes Définition : le concept de performance fait référence à un jugement sur un résultat et les moyens mis en œuvre pour atteindre ce résultat, compte tenu des objectifs et des conditions de réalisation. Le pilotage de la performance a pour objectif la prise des décisions permettant d'améliorer les conditions de la performance. Le contrôle de gestion, système de gestion de la performance, doit donc mettre en place les indicateurs de mesure et de pilotage de la performance. 3 notions sont associées au concept de performance : l'économie consiste à se procurer les ressources nécessaires au moindre coût ; l'efficience maximise la quantité obtenue à partir d'une quantité donnée de ressources ou minimise la quantité de ressources consommées pour une production donnée ; l'efficacité traduit l'aptitude à atteindre les objectifs. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion III LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE B. le choix des critères de mesure de la performance La mesure de la performance ne peut pas se résumer en un seul critère. Les critères retenus dépendent des questions suivantes : Que mesure-t-on ? Un résultat passé (exemple : le résultat net). Les conditions de la performance ? Quels sont les axes de la performance ? La performance globale de l'entreprise ne peut s'exprimer que par un ensemble d'indicateurs multicritères : indicateurs financiers et indicateurs non financiers (la satisfaction des clients, la qualité organisationnelle, le potentiel de compétences) Pour qui évalue-t-on la performance ? Les associés, les prêteurs, les acteurs de l'entreprise ? À quel terme ? mesure-t-on la performance immédiate ou le potentiel à moyen terme de l'organisation ? M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion III LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE C. Les difficultés de la mesure de la performance Le contrôleur de gestion doit fournir un ensemble de critères qui contribueront au pilotage de la performance de l'organisation en fonction de ses objectifs stratégiques. Le choix de ces critères doit permettre de résoudre les difficultés suivantes : Apprécier et guider une performance globale par une multiplicité d'indicateurs (financiers / non financiers , stratégiques / opérationnels etc…). Elaborer un ensemble cohérent de critères mais aussi un « référentiel » de valeur de ces critères sans pour autant emprisonner les acteurs dans un schéma normatif, ce qui serait incompatible avec un objectif d'adaptabilité et de réactivité Mesurer le qualitatif (le degré de satisfaction de clients, la réactivité attendue, etc…) Assurer la cohérence des critères tout au long des processus : l'objectif de baisse des coûts au niveau d'activités peut aller à l'encontre d'un objectif de qualité au sein d'un même processus. Fournir des critères opérationnels, c'est-à-dire facilement observables et compréhensibles par les acteurs concernés. Ex : les critères financiers de performance ne sont pas toujours compris ni traduisibles en actions. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion  Le modèle des centres d’analyse : 1 la méthode des coûts complets M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion 13 I L’ARTICULATION ENTRE COMPTABILITÉ DE GESTION ET COMPTABILITÉ GÉNÉRALE En principe, toutes les charges enregistrées dans un compte de la classe 6 en comptabilité financière sont incorporables aux coûts sauf celles qui répondent à un des critères suivants. A) LES CHARGES NON INCORPORABLES Ce sont des charges qui sont retenues par la comptabilité financière mais qui ne sont pas prises en compte par la comptabilité de gestion car elles sont sans rapport avec une activité d’exploitation normale. Ces charges dites « non incorporables » sont : - des charges sans rapport direct avec l'activité de l'entreprise ; - des charges qui ne relèvent pas de l'exploitation courante ; - les charges qui n'ont pas le caractère de charges. Elles fausseraient donc un calcul dont l’objectif principal est la mesure de la rentabilité réelle dans des conditions normales d’exploitation. Le plus souvent, il s’agit de charges exceptionnelles et de certaines dotations aux amortissements. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion I L’ARTICULATION ENTRE COMPTABILITÉ DE GESTION ET COMPTABILITÉ GÉNÉRALE B) LES CHARGES CALCULEES Ce sont des charges incorporées aux coûts pour un montant différent de celui pour lequel elles figurent dans la comptabilité financière (charges d’usage, charges étalées et charges abonnées). Les charges d'usage Elles se substituent aux dotations aux amortissements de la comptabilité financière. Les charges d'usage diffèrent des amortissements sur trois points essentiels : - la base amortissable d'une immobilisation doit être sa valeur actuelle (fondée sur le prix du marché) ; - la durée d'amortissement doit être une durée probable d'utilisation ; - la charge d'usage reste incorporée aux coûts tant que l'immobilisation reste en service. La charge d'usage ainsi calculée est prise en compte dans les charges incorporables et crée des différences d'incorporation positives ou négatives. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion I L’ARTICULATION ENTRE COMPTABILITÉ DE GESTION ET COMPTABILITÉ GÉNÉRALE Les charges étalées Les charges étalées se substituent aux dotations aux provisions de la comptabilité financière. Les charges abonnées L'abonnement des charges permet d'intégrer aux coûts des charges incorporables de la comptabilité générale selon une périodicité différente de leur périodicité d'apparition. C) LES CHARGES SUPPLETIVES Ce sont des charges qui ne sont pas prises en compte par la comptabilité financière pour des raisons juridiques ou fiscales mais qui sont intégrées aux coûts par la comptabilité de gestion afin de permettre une détermination plus exacte, plus complète des différents coûts. -la rémunération conventionnelle des capitaux propres : la rémunération des capitaux nécessaires à l'exploitation doit être prise en compte dans le calcul des coûts, quelle que soit leur nature : fonds propres ou ressources empruntées ; - la rémunération du travail de l'exploitant. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion I L’ARTICULATION ENTRE COMPTABILITÉ DE GESTION ET COMPTABILITÉ GÉNÉRALE M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion I L’ARTICULATION ENTRE COMPTABILITÉ DE GESTION ET COMPTABILITÉ GÉNÉRALE APPLICATION Pour le premier trimestre de l’année en cours, les charges par nature enregistrées par la comptabilité générale s’élèvent à 677 750 € dont 6 500 € de charges exceptionnelles. Les dotations aux amortissements n’ont pas encore été calculées, elles le seront en décembre ; la dotation annuelle est de 645 000 € dont 15 000 € pour l’amortissement des frais d’établissement. Une rémunération des capitaux propres (dont le montant est de 2 000 000 €) au taux de 8,5 % par an est prise en compte par la comptabilité de gestion. Retrouvez le montant total des charges pour la comptabilité financière et pour la comptabilité de gestion. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion I L’ARTICULATION ENTRE COMPTABILITÉ DE GESTION ET COMPTABILITÉ GÉNÉRALE APPLICATION. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion  II LES CHARGES DIRECTES / INDIRECTES A. CHARGES DIRECTES Les charges directes sont celles qui concernent exclusivement une production, ou un secteur de l’entreprise. Elles sont donc attribuées directement et sans traitement préalable aux différents coûts. Il s’agit par exemple des matières premières incorporées aux produits ou de l’amortissement d’un matériel spécifique à une fabrication. B. CHARGES INDIRECTES Il arrive aussi que certaines charges concernent l’ensemble de la production ou de l’ensemble de l’entreprise. Il est alors difficile de les imputer à telle ou telle commande, à tel service de l’entreprise ou tel autre. Ces charges ne peuvent pas être affectées à un coût particulier, une étape préalable de calculs dans les centres d’analyse est nécessaire. Les frais relatifs au nettoyage des locaux, la rémunération des personnes administratifs de l’entreprise sont par exemple des charges indirectes. Les charges indirectes doivent être analysées selon des critères propres à l’entreprise pour déterminer quelle partie de cette charge sera affectée à tel ou tel coût. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion II LES CHARGES DIRECTES / INDIRECTES M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion III LES CENTRES D’ANALYSE A. LES CENTRES D’ANALYSE Un centre d’analyse est une unité comptable ayant une activité précise et permettant de grouper une fraction des charges indirectes avant leur imputation aux différents coûts. Deux critères procèdent à la définition des centres d'analyse ils doivent correspondre autant que possible à une division réelle de l'entreprise ou à l'exercice d'une responsabilité ; les charges totalisées dans un centre doivent avoir un comportement commun de telle sorte qu'il soit possible de déterminer une unité de mesure de l'activité de chaque centre. Lorsqu’un centre d’analyse correspond à une division réelle de l’entreprise, par exemple le centre « magasin » ou le centre « atelier de découpe » ou encore « atelier de montage », il s’agit d’un centre opérationnel ou de travail. Lorsque le centre d’analyse est une entité fictive : par exemple, le centre « financement » ou le centre « administration », c’est un centre de structure ou fonctionnel. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion III LES CENTRES D’ANALYSE M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion III LES CENTRES D’ANALYSE B. LA REPRÉSENTATION DE L’ACTIVITÉ DES CENTRES D’ANALYSE L’activité de chaque centre doit pouvoir être mesurée par unité de mesure. Cette unité de mesure est : - une unité physique encore appelée unité d’œuvre. Par exemple, le poids, la surface ou le volume des matières ou encore le nombre d’heures de travail effectuées. Dans ce cas, le centre d’analyse est qualifié de centre de travail ou centre opérationnel. - une assiette de frais : ce type d’unité de mesure est retenue lorsque l’activité des centres ne peut être mesurée de façon satisfaisante par une unité physique. On retient alors comme moyen de répartition : l’euro de production ou 100 €,… Dans ce cas, le centre d’analyse est qualifié de centre de frais ou centre de structure. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion III LES CENTRES D’ANALYSE C. CENTRES PRINCIPAUX ET CENTRES AUXILIAIRES Lorsque les centres d’analyse travaillent directement pour les produits ou les commandes, ils sont appelés centres principaux. Certains centres travaillent pour les autres centres. Ce sont par exemple les centres regroupant les charges d’entretien, de nettoyage, de maintenance, des matériels, etc…On les appelle centres auxiliaires. Les charges relatives aux centres auxiliaires sont réparties selon certaines clés préalablement définies entre les autres centres appelées centres principaux. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion III LES CENTRES D’ANALYSE D. LA RÉPARTITION DES CHARGES INDIRECTES ENTRE LES DIFFÉRENTS CENTRES D’ANALYSE Cette répartition est généralement présentée sous la forme d’un tableau à double entrée comme ci-dessous : E. LE TABLEAU DE RÉPARTITION AVEC PRESTATIONS ENTRE CENTRES AUXILIAIRES Lorsqu’il existe des transferts de charges entre centres auxiliaires, des centres auxiliaires fournissent des prestations aux centres principaux mais aussi à d’autres centres auxiliaires. Lorsque des centres auxiliaires se fournissent mutuellement des prestations, il est impossible de vider complètement l’un des centres des charges lui ayant été affectées, car au moment de la répartition du centre auxiliaire suivant, une nouvelle fraction de charges indirectes va lui être attribuée. On parle alors de prestations réciproques entre centres. Le problème peut être résolu par la mise en place d’une équation mathématique. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion III LES CENTRES D’ANALYSE APPLICATION La liste des centres d’analyse de l’entreprise REBECCA qui a été retenue est la suivante : - un centre auxiliaire : gestion des moyens - un centre auxiliaire : entretien (des matériels et des locaux) - un centre principal opérationnel : approvisionnement - un centre principal opérationnel fabrication 1 : Prestige (fabrication sur commande pour les clients prestigieux) - un centre principal opérationnel : fabrication 2 : classique (fabrication en série) - un centre principal opérationnel : finition et conditionnement - un centre principal de structure : distribution - un centre principal de structure : financement Le montant total des charges incorporables indirectes s’est élevé à 616 900 € pour le 1er trimestre de l’année en cours. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion  III LES CENTRES D’ANALYSE  La répartition primaire de ces charges s’effectue comme suit : Total à Gestion des Entretien Approvi- Fabrication Fabrication Finition Distribution Finance- répartir moyens sionnement 1 2 ment 616 900 € 10 % 5% 15 % 25 % 15 % 20 % 5% 5%  La répartition secondaire des centres auxiliaires s’effectue comme suit : Total à Gestion des Entretien Approvi- Fabrication Fabrication Finition Distribution Finance- répartir moyens sionnement 1 2 ment Gestion des - 10 % 10 % 20 % 20 % 20 % 15 % 5% moyens Entretien 5% - 10 % 30 % 10 % 30 % 10 % 5% M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion III LES CENTRES D’ANALYSE Il existe entre les centres auxiliaires des prestations réciproques : Le centre auxiliaire Gestion des moyens reçoit lors de la répartition primaire un montant de charges égal à 61 690 €. Il reçoit en outre, lors de la répartition secondaire, 5 % du total des charges imputées au centre Entretien. Il fournit 10 % des charges totales lui étant attribuées au centre auxiliaire Entretien. Le centre auxiliaire Entretien reçoit lors de la répartition primaire un montant de charges égal à 30 845 €. Il reçoit, en outre, lors de la répartition secondaire, 10 % du total des charges imputées au centre Gestion des moyens. Il fournit 5 % des charges lui ayant été imputées au centre Gestion des moyens. Mise en équation : X = le total des charges du centre Entretien après la répartition du centre Gestion des moyens. Y = le total des charges du centre Gestion des moyens après la répartition du centre Entretien. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion  III LES CENTRES D’ANALYSE Entretien Gestion des moyens Totaux après répartition primaire 30 845 61 690 Prestations réciproques + 10 % de Y + 5 % de X Totaux après répartition secondaire =X =Y X = 30 845 + 0,10 Y Y = 61 690 + 0,05 X X = 30 845 + 0,10 ( 61 690 + 0,05 X) X = 30 845 + 6 169 + 0,005 X 0,995 X = 37 014 X = 37 200 € Y = 61 690 + (0,05 x37 200) Y = 61 690 + 1 860 Y = 63 550 € M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion IV LES UNITÉS D’ŒUVRE ET TAUX DE FRAIS Le montant des charges imputées à chaque centre est utilisé pour calculer un coût unitaire appelé coût de l’unité d’œuvre du centre. Coût de l’unité d’œuvre = Total des charges du centre opérationnel après répartition secondaire / Nombre d’unités d’œuvre du centre opérationnel Taux de frais (en %) = Total des charges du centre de structure après répartition secondaire / Assiette de répartition en euros du centre de structure M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion V LE CALCUL DES COÛTS HIÉRARCHISÉS M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion V LE CALCUL DES COÛTS HIÉRARCHISÉS M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion V LE CALCUL DES COÛTS HIÉRARCHISÉS M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion  VI LES STOCKS A. LA VALORISATION DES ENTREES Elles sont évaluées au coût réel qui dépend de la nature du stock. STOCK COUT COMPOSITION Marchandises Achats nets HT Coût d’achat Matières premières + frais directs d’achat (port, assurance, droits de douane,…) de la période Autres approvisionnements + frais indirects (frais de réception, de stockage,…) En cours de production de biens Coût de Charges directes (matières premières, main d’œuvre, autres charges spécifiques,…) Produits intermédiaires production + charges indirectes (main d’œuvre, fournitures, autres Produits finis de la période charges non spécifiques,…) M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion VI LES STOCKS B. LA VALORISATION DES SORTIES Méthodes prévues par le PCG :  Méthode du PEPS (1er entré, 1er sortie) ou FIFO (first in, first out)  Méthode du CUMP (coût unitaire moyen pondéré) de période  Méthode du CUMP (coût unitaire moyen pondéré) après chaque entrée Autres méthodes : Le PCG préconise l’utilisation des méthodes : PEPS ou CUMP.  Méthode du DEPS (dernier entré, premier sorti) ou LIFO (last in, first out)  Méthode du coût conventionnel = méthode du coût approché et méthode du coût de remplacement M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion VI LES STOCKS C LA VALORISATION DES STOCKS FINAUX Le stock final est calculé par différence = stock initial + entrées - sorties La valorisation dépend de la méthode utilisée pour valoriser les sorties. Remarque : les variations de stocks Le calcul des variations de stocks permet de corriger les achats et la production vendue qui apparaissent dans le compte de résultat afin de répondre au principe de séparation des exercices. Stocks achat : on recherche les achats consommés sur N soit Achats consommés sur N = SI + Achats – SF Stocks PF : on recherche la production totale sur N soit Production totale sur N = -SI + production vendue + SF M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion VI LES STOCKS M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion  VI LES STOCKS  utilisation de la méthode PEPS ENTREES SORTIES STOCK DATES MVT Quantité Prix unitaire Montant Quantité Prix unitaire Montant Quantité Prix Montant unitaire 01/09/N stock initial 40 100,00 € 4 000,00 € 05/09/N sorties 20 100,00 € 2 000,00 € 20 100,00 € 2 000,00 € 10/09/N entrées 30 95,60 € 2 868,00 € 20 100,00 € 2 000,00 € 30 95,60 € 2 868,00 € 12/09/N sorties 20 100,00 € 2 000,00 € 20 95,60 € 1 912,00 € 10 95,60 € 956,00 € 15/09/N entrées 60 92,40 € 5 544,00 € 20 95,60 € 1 912,00 € 60 92,40 € 5 544,00 € 16/09/N sorties 20 95,60 € 1 912,00 € 40 92,40 € 3 696,00 € 20 92,40 € 1 848,00 € 28/09/N entrées 45 93,70 € 4 216,50 € 40 92,40 € 3 696,00 € 45 93,70 € 4 216,50 € 29/09/N sorties 40 92,40 € 3 696,00 € 35 93,70 € 3 279,50 € 10 93,70 € 937,00 € 30/09/N Stock final 35 93,70 € 3 279,50 € M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion VI LES STOCKS M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion  VI LES STOCKS Méthode utilisée par défaut dans les exos : CUMP de fin de période ENTREES SORTIES STOCK DATES MVT Quantité Prix unitaire Montant Quantité Prix unitaire Montant Quantité Prix Montant unitaire 01/09/00 stock initial 40 100,00 € 4 000,00 € 40 05/09/00 sorties 20 95,02 € 1 900,40 € 20 10/09/00 entrées 30 95,60 € 2 868,00 € 50 12/09/00 sorties 30 95,02 € 2 850,60 € 20 15/09/00 entrées 60 92,40 € 5 544,00 € 80 16/09/00 sorties 40 95,02 € 3 800,80 € 40 28/09/00 entrées 45 93,70 € 4 216,50 € 85 29/09/00 sorties 50 95,02 € 4 751,00 € Stock final 35 95,02 € 3 325,70 € 175 95,02 16 628,50 € Les sorties de stock sont valorisées à 95,02 € l’unité. La valorisation intervient en fin de période. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion VI LES STOCKS AVANTAGES INCONVENIENTS Valorisation immédiate des sorties. PEPS Valorisation des sorties complexe. Valeur du stock connue en permanence Valorisation des sorties en fin de période. CUMP Méthode de calcul simple Valeur du stock connue périodiquement. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion  VI LES STOCKS  méthode DEPS ENTREES SORTIES STOCK DATES MVT Quantité Prix Montant Quantité Prix Montant Quantité Prix Montant unitaire unitaire unitaire 01/09/N stock initial 40 100,00 € 4 000,00 € 05/09/N sorties 20 100,00 € 2 000,00 € 20 100,00 € 2 000,00 € 10/09/N entrées 30 95,60 € 2 868,00 € 20 100,00 € 2 000,00 € 30 95,60 € 2 868,00 € 12/09/N sorties 30 95,60 € 2 868,00€ 20 100,00 € 2 000,00 € 15/09/N entrées 60 92,40 € 5 544,00 € 20 100,00 € 2 000,00 € 60 92,40 € 5 544,00 € 16/09/N sorties 40 92,40 € 3 696,00 € 20 100,00 € 2 000,00 € 20 92,40 € 1 848,00 € 28/09/N entrées 45 93,70 € 4 216,50 € 20 100,00 € 2 000,00 € 20 92,40 € 1 848,00 € 45 93,70 € 4 216,50 € 29/09/N sorties 45 93,70 € 4 216,50 € 5 92,40 € 462,00 € 30/09/N Stock final 20 100,00 € 2 000,00 € 15 92,40 € 1 386,00 € M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion VI LES STOCKS M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion VI LES STOCKS méthode du coût de remplacement Dans cette méthode les sorties sont valorisées au coût probable de remplacement. Donc si on reprend l’exemple, supposons que les sorties sont valorisées à 110€ soit 140*110=15400 € au lieu de 13302,80 € soit une différence de 2097,20€ qui sera considérée par le PCG comme une « différence d’incorporation sur matières » et les coûts seront alourdis de ce montant. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion  VII LES PROBLEMES LIES AUX COUTS DE PRODUCTION A. LES PRODUITS EN COURS Dans la méthode des coûts complets c’est le coût de production des produits terminés qui est recherché or il est possible qu’en fin de période une partie de la production reste inachevée. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion  VII LES PROBLEMES LIES AUX COUTS DE PRODUCTION Donc, à chaque fin de période il faut : rechercher le coût de production des produits terminés : évaluer les en-cours de fin de période : ils sont évalués en produits « équivalents terminés » et en fonction de leur degré d ‘avancement M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion  VII LES PROBLEMES LIES AUX COUTS DE PRODUCTION B. LES PRODUITS DERIVES le sous-produit : c’ est un produit secondaire qui apparaît lors de la production du produit principal. étagère si je produits des bureaux les produits résiduels Déchets : restes de matières premières qui ne se retrouvent pas dans le produit final. sciure de bois qu’on vend au commercant de buches Rebuts : produits présentant des défauts.. Produits résiduels inutilisables : Ils n’ont pas de valeur, donc ils n’apparaissent dans le coût de production du produit principal sauf si leur évacuation entraîne des frais. Dans ce cas, ces frais seront ajoutés au coût de production du produit principal. Produits résiduels utilisables : Soit ils sont vendus : leur prix de vente sera déduit du coût de production du produit fini correspondant. Soit ils sont réutilisés par l’entreprise : évalués au prix du marché, ils sont déduits du coût de production du produit fini dont ils proviennent, et ajoutés coût de production du produit fini qui les intègre dans son processus de fabrication. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion VIII INTÉRÊTS ET LIMITES DU MODÈLE Les charges indirectes ont été ventilées entre les différents centres d’analyse à l’aide d’une clé de répartition. Cette clé de répartition est supposée partager le total des charges indirectes le plus rationnellement possible. Dans la réalité, le choix de ces clés de répartition est un problème délicat qui demande une étude statistique détaillée et une analyse approfondie de l’origine et de la répartition des coûts. La fiabilité de la comptabilité de gestion et de ses résultats dépend de la précision et de l’adaptation des clés de répartition à l’activité de l’entreprise. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion  Les indicateurs de rentabilité – le seuil 2 de rentabilité M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion 50 I- LA VARIABILITE DES CHARGES M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion I- LA VARIABILITE DES CHARGES M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion II- LE CALCUL DE LA MARGE SUR COUT VARIABLE (MCV) M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion  III- LE COMPTE DE RESULTAT DIFFERENTIEL Le compte de résultat différentiel se présente sous la forme d’un tableau qui met en évidence la formation de la MCV et du résultat. Exemple : Montants En % du chiffre d’affaires Chiffre d’affaires 320 000 100 % - Charges variables - 180 000 56,25 % = Marge sur coût variable 140 000 43,75 % - Charges fixes - 100 000 31,25 % = Résultat 40 000 12,5 % 43,75 % représente la part de la M/CV par rapport au chiffre d’affaires. On l’appelle : le taux de marge sur coût variable 140 000 / 320 000 = 0,4375 * 100 = 43,75% Taux de MCV = MCV / chiffre d’affaires M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion IV- LE SEUIL DE RENTABILITE Le seuil de rentabilité représente le niveau du chiffre d’affaires pour lequel le résultat est nul. L’entreprise ne dégage ni bénéfice, ni perte. Cette définition entraîne 3 relations qui permettent de connaître le SR : Relation n°1 : SR => CV+CF Relation n°2 : SR => Résultat = 0 Relation n°3 : SR => M/CV = CF SR (exemple) = 100 000 / 0,4375 = 228 571€ M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion IV- LE SEUIL DE RENTABILITE M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion IV- LE SEUIL DE RENTABILITE M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion IV- LE SEUIL DE RENTABILITE M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion  IV- LE SEUIL DE RENTABILITE Le seuil de rentabilité représente le niveau du chiffre d’affaires pour lequel le résultat est nul. L’entreprise ne dégage ni bénéfice, ni perte. Seuil de rentabilité = Charges fixes * CA MCV Le point mort est la date à laquelle est atteint le SR Point mort = SR * 360 jours CA M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion  IV- LE SEUIL DE RENTABILITE Marge de sécurité (MS) indique la baisse possible du CA dans une conjoncture défavorable sans que le résultat devienne déficitaire. Marge de sécurité = CA- SR L’indice de sécurité indique la baisse possible du CA en % Indice de sécurité = CA- SR CA L’indice de prélèvement (IP) représente la part du CA qui sert à couvrir les charges fixes Indice de prélèvement = CF *100 CA M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion  IV- LE SEUIL DE RENTABILITE Le levier opérationnel ou le coefficient de volatilité exprime l’élasticité du résultat par rapport au CA (quelle est la variation du résultat obtenu pour une variation du CA) Rt (n) – Rt (n-1) Résultat (n-1) Levier opérationnel = CA (n) – CA (n-1) CA (n-1) Exemple LO = 0,4/0,6 = 2/3 L’accroissement du résultat est égal aux 2/3 de celui du CA. Donc pour une augmentation du CA de 60% le résultat n’augmente que de 40%. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion  Précisions sur Levier opérationnel Méthodes de calcul du LO : 1) Variation Résultat / variation CA 2) M/CV / Résultat 3/ 1/ indice sécurité Exemple N N+1 N+1 bis CA 100 200 200 CV 20 40 40 M/CV 80 160 160 CF 50 50 80 Résultat 30 110 80 LO 1 ((110-30)/30)/ ((80-30)/30)/((200- ((200-100)/100= 100)/100 = 1,67 2,67 LO 2 80/30 = 2,67 1,45 160/80 = 2 Conclusion : si la structure de l’organisation change alors la formule LO2 n’est plus pertinente M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion 62 3 La gestion budgétaire M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion I- PRINCIPES GENERAUX M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion II- GESTION BUDGETAIRE A. Notions La gestion budgétaire est outil de pilotage prévisionnel à court terme. La gestion budgétaire permet de : Mettre en évidence les forces et faiblesses de l’entreprise et par l’anticipation sur les réalisations, d’améliorer la réactivité de l’entreprise. Responsabiliser et impliquer les opérationnels D’assurer la coordination, la prévision et la simulation des actions M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion II- GESTION BUDGETAIRE M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion II- GESTION BUDGETAIRE M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion II- GESTION BUDGETAIRE D. limites de la gestion budgétaire Construction des budgets par rapport au passé : Le contrôle peut être mal vécu par les responsables source d’inertie et non de réactivité car perçue comme un ensembles de règles rigides jeux de pouvoirs entre responsables au détriment de la politique générale de l’entreprise Les mutations de l’environnement peuvent rendre la construction budgétaire obsolète. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion III- LES DIFFERENTS BUDGETS A La gestion budgétaire des ventes Le budget des ventes détermine le volume d’activité et le chiffrage en valeur des recettes permettant de déterminer les ressources de l’entreprise. Les prévisions des ventes sont définies selon : la politique commerciale de l’entreprise (publicité, lancement de produits nouveaux, promotions, etc…), selon les études de marché, ou encore par des outils statistiques adaptés à la vente M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion III- LES DIFFERENTS BUDGETS B. La gestion budgétaire de la production Le budget de production définit les rythmes de production dans des conditions optimales tout en tenant compte : des contraintes liées aux prévisions des ventes de la gestion des approvisionnements (stocks). Il prend aussi en compte les contraintes techniques du système productif tels que les capacités productives, les effectifs, la qualification de la main d’œuvre. C. La gestion budgétaire des approvisionnements Le budget des approvisionnements a pour objectifs : de minimiser les coûts d’approvisionnement et de stockage d’éviter toute rupture de stocks qui pourrait avoir une influence sur les relations clients (méthodes ABC, 20/80, Wilson, JAT…) M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion III- LES DIFFERENTS BUDGETS D. La gestion budgétaire des investissements Le budget des investissements a pour finalité de rechercher : l’investissement le plus rentable parmi les projets d’investissement le financement le moins coûteux et qui correspond le mieux aux possibilités de trésorerie de l’entreprise (VAN, TIR, ordonnancement…) E. La gestion budgétaire de la trésorerie (ou budget général) et les états financiers prévisionnels 1/ le budget de trésorerie Le budget de trésorerie reprend l’ensemble des dépenses et des recettes ; lesquelles sont issues du budget des ventes, du budget des achats et du budget de TVA. Objectif : éviter tout risque de cessation de paiement et de maîtriser les coûts de gestion de la trésorerie. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion  III- LES DIFFERENTS BUDGETS Un organisme de placements collectif en valeurs mobilières (OPCVM) est un portefeuille dont les fonds investis sont placés en valeurs mobilières ou autres instruments financiers. Derrière le terme OPCVM, se trouvent deux grandes familles de produits : -Les SICAV (Sociétés d’Investissement à Capital Variable). Ce sont des sociétés anonymes, avec un conseil d'administration, des assemblées générales, bref une vie sociale, et l'investisseur en est actionnaire. -Les FCP (Fonds Communs de Placement) et leurs déclinaisons spécialisées : FCPI, FCPR, FCPE, FCIMT… Ces FCP, en revanche, n'ont pas de personnalité morale. Ils sont créés à l'initiative d'une société de gestion et d'une banque dépositaire. L'investisseur en achetant des parts devient membre d'une copropriété de valeurs mobilières mais ne dispose d'aucun droit de vote. Une cession Dailly, par référence au sénateur Étienne Dailly auteur de la loi correspondante, est la possibilité en France pour un créancier (« le cédant ») de céder selon des formes simples ses créances professionnelles ainsi que les garanties et sûretés qui en sont les accessoires à une personne appelée "cessionnaire", qui est forcément un établissement de crédit. Créée par la loi du 2 janvier 1981, modifiée en 1984, cette technique facilite le crédit aux entreprises. La lettre de change est un écrit par lequel une personne, dénommée tireur, donne à un débiteur, appelé tiré, l'ordre de payer à l'échéance fixée, une certaine somme à une troisième personne appelée bénéficiaire ou porteur. La lettre de change est un acte de commerce, le tribunal de commerce est compétent en cas de litige et le droit cambiaire s'applique. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion III- LES DIFFERENTS BUDGETS M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion III- LES DIFFERENTS BUDGETS M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion 4 Le tableau de bord M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion 75 I - DÉFINITION ET CARACTÉRISTIQUES A. DEFINITION tableau de bord = ensemble d'indicateurs de pilotage, construits de façon périodique, à l'intention d'un responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue d'atteindre les objectifs de performance. B. OBJECTIFS permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et potentielles et les dysfonctionnements ; est un support de communication entre responsables ; favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en oeuvre des actions correctives ; peut être un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et risques nouveaux. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion I - DÉFINITION ET CARACTÉRISTIQUES C. HIERARCHISATION DES TABLEAUX DE BORD il existe autant de tableaux de bord différents que de fonctions distinctes ou de niveaux hiérarchiques apparents. objectifs du tableau de bord : contribuer à améliorer le pilotage de la direction générale et des autres centres de responsabilité. On distingue deux grandes familles de tableaux de bord : le tableau de bord stratégique et les tableaux de bord opérationnels. 1. Tableau de bord stratégique La fonction essentielle de la direction générale est d'établir la stratégie. Le tableau de bord utilisé par la direction générale regroupe les données essentielles au contrôle de la mise en oeuvre de la stratégie. L’horizon de ce tableau de bord stratégique est à long terme. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion I - DÉFINITION ET CARACTÉRISTIQUES Toutefois, en 1992 création du balanced scorecard (c'est-à dire le tableau de bord « équilibré ») par un universitaire et un consultant américains : Kaplan et Norton. Ceux-ci ont voulu réagir contre la pratique américaine d'évaluer les performances des entreprises sur la base d'indicateurs exclusivement financiers qui privilégient le court terme aux dépens de la stratégie à long terme. Ce modèle décline les objectifs stratégiques dans quatre domaines : — satisfaction des actionnaires ; — satisfaction des clients ; — qualité des processus internes ; — capacité d'innovation et d'apprentissage. Dans chacun de ces domaines, les objectifs sont associés à des indicateurs qui mesurent la performance. Chaque entreprise choisit ses indicateurs pertinents en fonction de sa stratégie propre. Le balanced scorecard, équilibre les informations financières et les informations opérationnelles non financières. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion I - DÉFINITION ET CARACTÉRISTIQUES 2. Tableaux de bord opérationnels Les tableaux de bord opérationnels communiquent aux responsables des centres de responsabilité les données indispensables au contrôle à court terme de la marche de leur activité. Ce sont de véritables outils d'autocontrôle des entités décentralisées. Ils sont établis dans des délais très brefs et avec une périodicité élevée, ce qui permet aux responsables d'exercer rapidement des actions correctives et même d'anticiper l'événement avant toute conséquence comptable (baisse du chiffre d'affaires, hausse des coûts, baisse de la rentabilité). Il y a un (ou plusieurs) TB pour chaque centre de responsabilité. La pluralité des TB au niveau d'un centre est liée à leur périodicité. On distingue : —un tableau de bord quotidien : informations urgentes ; —un tableau de bord hebdomadaire établi le lundi (ou le mardi au plus tard) ; —un tableau de bord mensuel établi dans un délai de 2 à 4 jours après la fin du mois. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion II - ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD A. DÉMARCHE Cerner les objectifs à atteindre en cohérence avec l’organigramme : il faut respecter les lignes hiérarchiques Etablir des critères de contrôle, c’est à dire définir les paramètres à quantifier (prix, Qté, délais, vol cde…) Concevoir les indicateurs permettant de chiffrer les critères retenus et les recouper pour affiner l’analyse dans des délais courts (la rapidité l’emporte sur la précision) M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion II - ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD B. CHOIX DES INDICATEURS 1/Définition indicateur = information, ou regroupement d'informations, précis, utile, pertinent pour le gestionnaire, contribuant à l'appréciation d'une situation, exprimé sous des formes et des unités diverses. Les fonctions des indicateurs sont multiples : suivi d'une action, d'une activité, d'un processus ; évaluation d'une action ; diagnostic d'une situation, d'un problème ; veille et surveillance d'environnements et de changements. Les champs d'analyse des indicateurs sont multiples : rendement, temps, qualité, flux, productivité, taux de marge, stock, sécurité, service, complexité, etc. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion II - ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD 2/Typologies d'indicateurs Plusieurs critères peuvent être utilisés pour classer les indicateurs. a) la nature de l'indicateur lui-même indicateurs de résultat ou de progression : information sur le résultat d'une action finie ou sur une action en cours ; indicateur financier ou non financier ; indicateur global ou ponctuel : un indicateur peut être synthétique, calculé à partir de plusieurs informations pour donner une image à plusieurs dimensions ou au contraire très ciblé sur un seul paramètre très précis ; M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion II - ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD b) l'utilisation ou le rôle de l'indicateur : de reporting ou de pilotage : un indicateur peut être demandé par un niveau hiérarchique en vue de contrôler des engagements (reporting) mais il peut aussi aider le responsable à orienter son action ; c'est plutôt la tendance actuelle donnée aux indicateurs ; indicateur d'alerte : un indicateur pour pointer un seuil, un dépassement d'une variable, de manière rapide et simple ; indicateur d'équilibration : un indicateur pour constater un état, un degré d'avancement par rapport à un objectif ; indicateurs d'anticipation : un indicateur pour donner une tendance future, une extrapolation ou une simulation d'une variable. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion II - ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD 3/ Qualité des indicateurs Les indicateurs doivent être : pertinents : répondre, au bon moment, aux besoins du responsable obtenus rapidement afin de mener à temps les actions correctives = rapidité > précision de l'information ; synthétiques : l'ensemble des indicateurs doit offrir une image globale et complète de l'entreprise ou du champ d'activité du responsable ; contingents : répondre à la situation et aux attentes du moment. Le tableau de bord doit s’adapter mais présenter une certaine stabilité afin de procéder à des comparaisons dans le temps. Précis : sans équivoque et facile à comprendre Accepté : permettre d’obtenir l’adhésion et la participation des membres de l’équipe concernée Cohérent : être complémentaire avec les autres indicateurs M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion II - ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD 4/ Forme des indicateurs Un indicateur doit en outre être attractif, grâce aux couleurs, aux légendes et à l’insertion de symboles ou d’icônes graphique. Le tableau de bord doit offrir une structure claire et signifiante Les indicateurs peuvent prendre plusieurs formes : taux, indices, ratios, nombre, notations, grille d’évaluation, écarts… Les indicateurs doivent être parfaitement lisibles et compréhensibles (graphiques, tableaux…) Il faut choisir une présentation la mieux adaptée aux attentes du lecteur du TdB. 5/ Analyse d’un indicateur Cela consiste à : Observer son évolution dans le temps Le comparer avec d’autres entreprises du même secteur Le comparer avec des résultats prévisionnels… M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion  III - LES LIMITES ET LES ATTENTES NOUVELLES A.LES LIMITES DES TABLEAUX DE BORD TRADITIONNELS Tableau unique qui ne correspond pas toujours aux spécificités de l'activité et des services. Le tableau de bord est souvent figé pendant des années sans souci d'adaptation à de nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens. L'objectif du tableau de bord reste trop souvent celui du contrôle sans aide au changement ou aux améliorations. La périodicité du tableau de bord est unique et non ajustée en fonction des services et des métiers. La conception des tableaux de bord est trop peu souvent laissée à l'initiative de ceux qui vont les utiliser mais plutôt centralisée loin du terrain. Les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la stratégie globale et ne permettent pas d'orienter l'action au bon moment. Les tableaux de bord sont souvent conçus de manière interne, sans souci de comparaison avec des organisations concurrentes meilleures (benchmarking). Les tableaux de bord ne mettent pas assez en évidence les interactions entre les indicateurs, ne favorisant pas la gestion transversale. Gestion routinière des indicateurs : peu de remise en cause M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion III - LES LIMITES ET LES ATTENTES NOUVELLES Au total, on peut résumer les défauts du tableau de bord utilisé jusqu'aux années 80 en quatre points : —pas assez adapté aux spécificités de chaque service ; —pas assez relié aux actions de pilotage, dans une approche transversale ; —élaboré de manière séquentielle, avec retard ; —ponctuel, dans une optique de contrôle. Il était construit pour être par définition omniscient, omnipotent, rationnel, dans un contexte de production taylorienne (coût, productivité) et de performance financière. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion III - LES LIMITES ET LES ATTENTES NOUVELLES B. LES ATTENTES POUR DES TABLEAUX DE BORD PLUS PERTINENTS Les demandes sont ambitieuses : —offrir une vision cohérente du système à piloter en fonction des objectifs —mesurer une performance multicritères, l'effort accompli et l'effort à accomplir —signaler les dysfonctionnements —permettre des simulations —communiquer et faire coopérer les acteurs —intégrer plusieurs dimensions : opérationnel passé, stratégique prospectif, social, sociétal. Il s'agirait de passer d'un tableau de bord synthétisant rapidement des informations déjà présentes dans l'entreprise à un tableau de bord en temps réel pour suivre et améliorer tous les niveaux d'action, de décision, en termes financiers mais aussi non financiers. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion III - LES LIMITES ET LES ATTENTES NOUVELLES C. DES TABLEAUX DE BORD POUR PILOTER DES VARIABLES SPECIFIQUES 1/ La qualité Il s'agit de suivre certaines variables spécifiques de qualité ou de piloter des procédures entières certifiées : un service, un atelier, ou une entité plus importante va utiliser un tableau de bord pour enregistrer des dysfonctionnements, pour comparer des résultats avec des seuils d'alerte. 2/ Le risque Un risque est une apparition possible d'un événement produisant un certain dommage. Un risque est défini par deux éléments : son degré d'occurrence (fréquence d'apparition) et son degré de gravité. Les entreprises, afin de gérer les risques, de toute nature (technologique, industriel, commercial, financier, politique, social, environnemental...) directs et indirects à leur activité, doivent les repérer, les hiérarchiser avant de déterminer quel niveau de gestion il faut mettre en place (prévention, assurance...). Ainsi, pour tous les risques envisageables dans et pour une entreprise, il est possible de construire une cartographie des risques avant de décider lesquels elle va gérer et comment. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion III - LES LIMITES ET LES ATTENTES NOUVELLES 3/ Les ressources humaines La prise de conscience de l'importance des acteurs à l'activité des entreprises, tant par les compétences que par les comportements, incite les managers à piloter les ressources humaines de manière plus précise et plus continue au plan quantitatif et qualitatif. C'est l'apparition du contrôle de gestion sociale et des tableaux de bord sociaux qui doivent permettre de piloter les coûts et les performances des acteurs avec de multiples indicateurs. 4/ La société Des pressions de plus en plus fortes s'exercent sur les entreprises pour intégrer dans leurs objectifs et leur gestion, les dimensions écologiques et sociétales. Dans tous les secteurs, les firmes nationales ou internationales, moyennes ou grandes ne peuvent échapper, dans le rapport d'activité et le site web, à justifier leur responsabilité sociale et à présenter leurs actions liées au développement durable. Pour transmettre ces informations, il faut donc construire des tableaux avec des indicateurs qui évaluent ces performances sociétales. M1 S.Brousse Pilotage de la performance et contrôle de gestion