Cours : Analyse des Organisations (ORG) 1CS PDF

Cours: Analyse des Organisations (ORG) 1CS  Chapitre 2 :Introduction aux théories d’organisation 2  Objectifs  Connaître l’origine des théories fondatrices des organisations ainsi que leurs apports.  Comprendre le fonct...

Cours: Analyse des Organisations (ORG) 1CS  Chapitre 2 :Introduction aux théories d’organisation 2  Objectifs  Connaître l’origine des théories fondatrices des organisations ainsi que leurs apports.  Comprendre le fonctionnement des organisations à travers l’étude de grands courants de pensées.  Acquérir les compétences nécessaires afin de pouvoir évoluer au sein de différents types d’organisation. 3  Courants et école de pensée en organisation  Rationaliste Classique  Behavioriste (comportementale)  Managérial et stratégique  Systémique  Socio-technique  Connaissances et apprentissage organisationel 4 Courant Rationaliste classique  F.W. Taylor, Organisation scientifique du travail  H. Fayol, Rationalisation des activités administratives  M. Weber , Bureaucratie: Règles et procédures 5  F.W Taylor (1856 – 1915) et le taylorisme F. W Taylor (Américain) proposa une approche scientifique des problèmes d’organisation et publia sa version en 1911 sous le nom de ‘’Scientific Management’’ ou Organisation scientifique du travail (OST)  Hypothèses  Postulat mécaniste : mesurer l’efficacité par la productivité  Postulat rationaliste : l’esprit qui domine  L’individu recherche la sécurité  Il est naturellement paresseux et fraudeur  Il n’est motivé que par le salaire 6  F.W Taylor (1856 – 1915) et le taylorisme F. W Taylor (Américain) proposa une approche scientifique des problèmes d’organisation et publia sa version en 1911 sous le nom de ‘’Scientific Management’’ ou Organisation scientifique du travail (OST) L’Organisation Scientifique du Travail (OST) est représentée par quatre éléments essentiels:  La division horizontale du travail  La division verticale du travail ou la spécialisation du travail  La rémunération d’un ouvrier est proportionnelle à son rendement  Le contrôle du travail 7  F.W Taylor (1856 – 1915) et le taylorisme Avantages :  Pour les salariés: une hausse des salaires et donc une amélioration du niveau de vie.  Pour les entreprises: un gain de productivité et donc une baisse des prix, une hausse des parts de marché et ainsi un profit plus élevé.  Pour l’économie: une production à moindre cout et une standardisation entraine une production de masse et donc une consommation de masse. 8 F.W Taylor (1856 – 1915) et le taylorisme Limites:  Déshumanisation du travail  Absentéisme  Conflits entre exécutants et encadrement 9  Henri FAYOL (1841-1925) et l’organisation administrative du travail (OAT) H. FAYOL (Français) est un homme de terrain comme F.W Taylor. Il n’a toutefois pas débuté comme ouvrier, ceci explique son intérêt pour le travail du dirigeant. Il publia en 1916 son ouvrage: ‘’Administration industrielle et générales’’. Six grandes fonctions dans l’entreprise  Fonction technique de production  Fonction commerciale  Fonction financière  Fonction de sécurité  Fonction comptable  Fonction administrative 10  Henri FAYOL (1841-1925) Les principes de l’administration Administrer, selon FAYOL, c’est:  Prévoir  Organiser  Commander  Coordonner  Contrôler 11  Henri FAYOL (1841-1925) Les quatorze principes de l’administration Division du travail Centralisation Autorité responsabilité Hiérarchie Discipline Ordre Unité de commandement Équité Unité de direction Stabilité du personnel Recherche de l’intérêt général Initiative Rémunération Union du personnel 12  Henri FAYOL (1841-1925) et l’organisation administrative du travail (OAT) Limites de l’approche  Surcharge des chefs  Dépend fortement de la compétence des chefs 13  Max WEBER (1864 – 1920) et l’approche bureaucratique M. Weber est économiste, sociologue et philosophe allemand. originellement formé en droit. Considéré comme l'un des fondateurs de la sociologie. Il porte ses interrogations sur les changements opérés sur la société avec l'entrée dans la modernité. Pour M.Weber, dans le modèle bureaucratique, l’autorité découle de la légalité des ordres et de la légitimité de ceux qui les donnent.  L’autorité est le meilleur moteur d’une organisation.  Weber distingue trois voies pour faire accepter le pouvoir  Domination traditionnelle: basée sur les usages, les coutumes de l’entreprise et le passé de l’entreprise. Ex: le fils succède à son père à la tête de l’entreprise.  Domination charismatique: basée sur les qualités personnelles du leader (Assurance, confiance en soi, savoir, communication,…)  Domination rationnelle-légale ou bureaucratique: repose sur la légalité des règlements et du droit de donner des directives valables; EX: payer un impôt 14  Max WEBER (1864 – 1920) et l’approche bureaucratique  Le modèle bureaucratique 1. Division du travail: décomposition en tâches élémentaires, répétitives et précisément définies. 2. Hiérarchisation du pouvoir: les fonctions et les postes sont organisés hiérarchiquement. 3. Sélection formelle: tous les membres de l’entreprise sont sélectionnés en fonction de leurs compétences techniques et scolaires 4. Règles et normes formelles: respect des règles et processus 5. Impersonnalité: intérêt collectif avant l’intérêt personnel 6. Evolution professionnelle: carrière au sein de l’Entreprise 15  Max WEBER (1864 – 1920) et l’approche bureaucratique  Limites de l’approche  Pas de polyvalence des postes  Importance de la confiance 16  Ecole rationaliste classique : Synthèse Titre de Théorie Problème Concepts principaux Postes concernés Difficultés principales central Majoritairement Taylorisme Productivité « One best way » Ouvriers Motivations des (W. Taylor) Expérimentation personnes mode opératoire (expert) Pas d'initiatives des formation personnes concernées Décision Hiérarchie de Coordination ordre Contremaître Surcharge des chefs en Commandement chef Cadres transmission des (H. Fayol) Discipline autorisation d'encadrement informations responsabilité Direction générale subordination Dépend fortement de la organigramme compétence du chef. structure. Formelle Bureaucratie Uniformiser le Règle Administration et On ne définit pas les (M. Weber) comportement Inspection et contrôle logistique moyens pour appliquer des parties sans Prévisibilité du Comptabilité la règle en référer au comportement Sommet Pas de polyvalence de personnes  Courant des Relations Humaines (Behavioriste ou Comportementaliste)  E. MAYO, Mouvement des relations humaines  K. LEWIN, l’influence sociale  A. H. MASLOW, Pyramide de MASLOW  F. HERZBERG, Facteurs de satisfaction au travail  D. McGREGOR , Théorie X, Y 18  Elton Mayo et la sociologie au travail Remet en cause le taylorisme, démontre l’importance:  Des facteurs psychologiques dans la motivation des employés.  Du groupe et des relations sociales. 1880 – 1949  Du style de commandement. Psychologue et Sociologue australien 19  K. Lewin : l’influence sociale Facteurs affectant la dynamique de groupe (comportement dans un groupe) et ses résultats 1890 – 1947 Psychologue américain 20  K. Lewin : l’influence sociale Typologie des styles de leadership en 45 Style Autocratique Démocratique Laisser faire Leader Donne des ordres Suggère encourage Apporte ses connaissances mais laisse faire Résultats Réaction Réactions chaleureuses, Ne réussit ni dans agressive du amicales, participation, l’exécution du travail groupe, rébellion autonomie, indépendance, ni dans la satisfaction ou apathie production quantitative au travail moins importance que dans le style autoritaire mais meilleure qualité A. Maslow : Théorie des besoins de l’homme 1890 – 1947 Tant que les niveaux les plus bas de sa pyramide ne sont pas Psychologue américain satisfaits, le autres n’apparaissent pas.  Caractère d’universalité contesté : des contre-exemples existent 22  F. Herzberg: satisfaction et motivation  Les facteurs de non satisfaction (extrinsèques: hygiène):  Environnement du travail  Salaires et conditions matérielles  Les facteurs de satisfaction (intrinsèques: motivation): 1923 – 2000 Psychologue américain  Contenu du travail  Degré de responsabilité 23  D. McGregor : Théorie X, Y Théorie X Théorie Y L’homme éprouve une Le travail peut être une source de aversion naturelle pour le satisfaction travail Direction par objectifs La direction doit Pour obtenir participation et contraindre contrôler adhésion, il faut satisfaire les menacer besoins de type 3 4 5 1906 – 1964 L’homme préfère être Les hommes sont capables de Psychologue américain et dirigé et éviter les Professeur en management créativité responsabilités Les potentialités humaines ne sont Le style de direction doit pas utilisées être autoritaire et centralisé Proche de la théorie de RH Proche du taylorisme Courant des relations humaines: Synthèse Problème Concepts principaux Postes concernés Difficultés central majoritairement principale Motivation Climat sain Ouvrier Caractère Besoin de Employé temporaire des reconnaissance de soi interventions et Besoin affectifs, des améliorations psychologiques Appartenance à un groupe 25  Management Définition Peter Drucker (1989) : « Le management est quelque chose qui se rapporte à des êtres humains. Sa tâche, son devoir, c’est de rendre les hommes capables de produire un résultat commun, de donner de l’efficacité à leurs capacités, …». Raymond-Alain. Thiétart (2003) : «Le management, action ou art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, s’applique à tous les domaines d’activités de l’entreprise ». 26  Synthèse Non existence de consensus dans la définition Science et art de mettre en œuvre des moyens matériels et de conduire des individus dont les fonctions sont différentes et spécialisées et qui coopèrent au sein d’une même entreprise pour atteindre un objectif commun. Organiser le travail des individus, de les impliquer et de les motiver en fixant des objectifs et en établissant des normes de performances dans une logique d’efficacité collective. 27 Direction par objectif : P. Drucker 1950  DPO consiste à fixer un objectif final à atteindre en le découpant en sous- objectifs.  DPO s’oppose à la méthode de management classique dite « par tâches ».  Plusieurs travaux se sont pencher sur sa mise en œuvre Exemple : 1. Définition des objectifs de l’organisation, 2. Détermination des objectifs des employés, 3. Evaluation des progrès, 4. Rétroaction et 5. Evaluation des rendements de chaque employé. 28  Direction par objectif Avantage Inconvénient  Facteur de motivation  Difficulté à définir des objectifs  Facteur de cohérence (Anticipation et pertinence)  Instrument de développement de  Trop grande révision des objectifs l’individu  Création d’objectifs contradictoires  Autodétermination et créativité de l’employé  Accroître le sentiment d’appartenance au groupe et organisation  Amélioration du travail en groupe Cours 1 Finalité de l’entreprise et management : P. Drucker  Recherche du profit n'est pas une fin en soi.  But premier ou finalité de l'entreprise est de créer, maintenir et développer une clientèle, en satisfaisant ses besoins en produits ou services.  Drucker déduit qu’il existe deux services importants dans l'entreprise : 1909 - 2005  Innovation (Recherche et Développement) Professeur consultant en management  Marketing d’entreprise américain  Si on connait parfaitement le client, le produit se vend de lui-même).  Profit devient un effet de l’excellence du management 30 Organisation et stratégie: I. Ansoff 1976  Un des premiers théoriciens à avoir insisté sur l’importance de la détermination de la stratégie d’une entreprise dans un environnement imprévisible.  L’entreprise doit avoir un plan stratégique et surtout une méthode pour la définition et la maintenance de sa stratégie  Besoin d’informations concernant:  les marchés, 1918 – 2002  les clients et les non-clients, Consultant en stratégie d’entreprise  les techniques pratiquées dans le secteur et en dehors, russo-américain  la finance mondiale et l’évolution de l’économie. 31  Organisation et stratégie: I. Ansoff 1976  Matrice d'Ansoff : classe les différentes stratégies de croissance pour une entreprise. 4 stratégies :  Pénétration du marché : augmenter les ventes de ses produits sur un marché existant.  Développement de produits : lancer de nouveaux produits sur un marché existant.  Développement du marché  introduire des produits existants  sur un nouveau marché.  Diversification : lancer de  nouveaux produits sur un  nouveau marché. 32 Trois types de stratégie générique : M. Porter (1982) Selon Porter « un avantage concurrentiel doit être décisif, durable et défendable : cet avantage ne doit pas pouvoir être ni copié, ni substitué, ni érodé par l’action des concurrents, ni rendu obsolète par les évolutions technologiques, réglementaires ou économiques de 1947 l’environnement. » Professeur en stratégie d’entreprise américain 33  Trois types de stratégie générique : M. Porter (1982)  Domination par les couts : proposer un produit comparable à ceux des concurrents, mais à un prix plus faible. Revoir la chaine de production pour réduire ses couts  Différenciation de l’offre : se différencier de ses concurrents en rendant ses produits uniques. Formes : un produit unique, une conception originale, une image de marque, une supériorité technologique, des décors uniques, des services après vente incomparable, un réseau de distribution incomparable,...  Spécialisation / concentration de l’activité : concentrer ses efforts sur un segment du marché (un type de client, un marché géographique, …) Selon Porter, l'entreprise doit se focaliser sur une (et une seule) de ces 3 stratégies et faire en sorte d'en optimiser sa maîtrise pour développer un réel avantage concurrentiel. 34 Théorie de la contingence : Lawrence et Lorsch 1967 P. Lawrence  Problématique adoptée va à l'encontre de l'idée 1930 - 2005 Professeur classique de l'existence d'un « one best way » organisation comme l’a proposé Taylor. américain  Théorie de la contingence : propose de réfléchir à J. Lorsch 1932 Professeur la meilleure organisation en prenant en compte théoricien des l’environnement (variables économiques, organisations conditions du marché, …) 35  Théorie de la contingence : Lawrence et Lorsch 1967  Les organisations s'adaptent à leur environnement par un double mécanisme de différenciation et d'intégration de leurs structures  Différenciation de l’organisation : adopter une différenciation de comportement et fonctionnement pour répondre aux demandes de l’environnement  Plus l’environnement est instable, plus l’organisation se différencie en se segmentant en sous systèmes autonomes.  Intégration dans l’organisation : unifier et coordonner les actions et attitudes.  Plus les unités de travail sont différenciées (sous systèmes) plus il y a besoin d’intégration pour coordonner les actions 36  Courant systémique  Théorie générale des systèmes : L.V. Bertallanffy  Approche analytique vs approche systémique : J. D. Rosnay  Théorie de la rationalité limitée : H. Simon 37 Théorie générale des systèmes : L.V. Bertallanffy 1993  L’étude des éléments d’un corps pris isolément est insuffisante.  Nécessité d’études des interdépendances des sous parties pour expliquer le fonctionnement d’un 1901 – 1972 ensemble, non comme la pensée classique basée sur Biologiste canadien autrichien l’approche analytique 38 Théorie générale des systèmes : L.V. Bertallanffy 1993  L’organisation est ainsi perçue comme un système ouvert.  Trois notions essentielles pour caractériser une organisation comme système :  La nature de l’environnement dans lequel évoluent les organisations ;  L’organisation est conçue comme un ensemble de sous-système reliés entre eux ;  L’importance de l’harmonisation des sous-systèmes. 39 Approche analytique vs approche systémique : J. D. Rosnay 1975 Selon JOEL DE ROSNAY, il ne faut pas opposer l’approche analytique à l’approche systémique mais de les considérer dans une perspective de complémentarité. 1937 Scientifique écrivain français 40  Approche analytique vs approche systémique : J. D. Rosnay 1975 Approche analytique Approche systémique Isole : se concentre sur les éléments Relie : se concentre sur les interactions entre les éléments Considère la nature des interactions Considère les effets des interactions S’appuie sur la précision des détails S’appuie sur la perception globale Modifie une variable à la fois Modifie des groupes de variables simultanément La validation des faits se réalise par la La validation des faits se réalise par preuve expérimentale dans le cadre d’une comparaison du fonctionnement du modèle théorie avec la réalité 41  Approche analytique vs approche systémique : J. D. Rosnay 1975 Approche analytique Approche systémique Modèles précis et détaillés, mais Modèles insuffisamment rigoureux pour difficilement utilisables dans l'action servir de base de connaissances, mais utilisables dans la décision et l'action Approche efficace lorsque les interactions Approche efficace lorsque les interactions sont faibles. sont fortes Conduit à un enseignement par discipline Conduit à un enseignement pluridisciplinaire. Conduit à une action programmée dans son détail Conduit à une action par objectifs. Connaissance des détails, buts mal définis. Connaissance des buts, détails flous 42 Théorie de la rationalité limitée : H. Simon 1960  Selon H. Simon, les capacités cognitives de l'homme (décideur) sont limitées.  Le décideur ne dispose pas d’une information complète pour décider et il le sait.  Il ne serait pas forcément rationnel. 1916 – 2001 économiste et  Le décideur ayant l’intuition de ses limites, ne cherche sociologue américain pas à prendre la meilleure décision mais une décision acceptable compte tenu de ses objectifs. 43 Mouvement Socio-Technique  Théorie socio-technique : E. Trist & F. Emery 44 Théorie socio-technique : E. Trist & F. Emery 1956  Organisation est un système ouvert, en continuel échange avec l'extérieur, composé d'un sous-système 1909 – 1993 technique et d'un sous-système social. Sociologue anglais  Système technique : procédures et outils de travail  Système social : relations humaines au sein du travail. 1925 – 1997 Sociologue australien 45  Théorie socio-technique : E. Trist & F. Emery 1956  Théorie socio-technique est née en réaction à l’école des relations humaines  Ecole classique (Taylor) : Organisation scientifique du travail  Ecole comportementaliste : Ne remet pas en cause l’organisation scientifique du travail et s’intéresse à la dynamique du groupe (relations affectives, motivations, …).  Théorie socio-technique :  Amélioration des conditions du travail passait par un travail simultané sur le système social et sur le système technique, un principe d’«optimisation-jointe»  Contraintes techniques et sociales réagissent les unes sur les autres 46  Courant Connaissances et Apprentissage organisationnel  Apprentissage organisationnel et individuel : C. Argyris & D. Schon  Organisation apprenante : P. Senge  Capital intellectuel : K. E. Sveiby  Spirale de la connaissance : I. Nonaka & H. Takeushi  Apprentissage social des CoP : E. Wenger 47 Apprentissage organisationnel et individuel : C. Argyris & D. Schon 1978  Efficacité d’une organisation repose sur sa faculté à se transformer en une organisation apprenante  Il y a apprentissage dans une organisation à chaque fois 1923 – 2013 Sociologue américain que des divergences existent entre des résultats observés et des résultats attendus  Collectifs de travail font face aux problèmes (divergences) selon deux manières : 1930 – 1997  Apprentissage en simple boucle Philosophe et  Apprentissage en double boucle pédagogue américain 48  Apprentissage organisationnel et individuel : C. Argyris & D. Schon 1978  Apprentissage en simple boucle :  Détection et résolution du problème repose sur la politique de l’organisation en répondant à ses objectifs  Usage des règles des méthodes, normes et principes d’actions de l’organisation  Apprentissage de l’organisation  Apprentissage en double boucle:  Détection et résolution du problème en remettant en question (modifiant) la politique, objectifs, normes de l’organisation.  Apprentissage de l’organisation et l’individu 49 Organisation apprenante : P. Senge 1990  L’instabilité de l’environnement impose à une entreprise d’être flexible en adaptant leurs méthodes de fonctionnement pour survivre  Senge a proposé le principe de l’organisation apprenante. 1947 Professeur en management  Bâtir une organisation apprenante implique de maîtriser 5 disciplines à tous les niveaux de l’entreprise. 50  Organisation apprenante : P. Senge 1990  Pensée systémique : voir le problème dans son ensemble.  Maitrise personnelle : apprendre tout au long de sa vie en ayant le désir et l’engagement pour le faire => amélioration de soi.  L’apprentissage en équipe : favoriser la réflexion collective par le dialogue pour apprendre à travailler ensemble et à apprendre ensemble => amélioration de toute l’organisation  Vision partagée : relier ensemble les individus autour d’une identité et un but commun.  Modèles mentaux : découvrir nos propres représentations du monde, les analyser et les faire évoluer en adéquation avec l’évolution de l’entreprise 51  Capital intellectuel : K. E. Sveiby 1997  Entreprise repose sur un capital intellectuel (ensemble de connaissances disponibles) pour  prendre des décisions relatives à sa gestion  et développer un avantage concurrentiel.  Capital intellectuel se décompose en :  Structures internes : recherche et développement, 1946 Professeur en management organisationnel, technologies d’information, … Knowledge  Structures externes : relation avec les client et les Management fournisseurs)  et compétences humaines : capacités individuelles, connaissances, expériences, … 52  Capital intellectuel : K. E. Sveiby 1997  Entreprise s’intéresse à la gestion et l’amélioration durable de son capital intellectuel  Pour assurer un suivi permanent du capital immatériel, Sveiby présente un moniteur qui contient un nombre déterminé d'indicateurs  Indicateurs sont issus du croisement des trois composantes avec trois catégories : Croissance/ Renouvellement, Efficacité et Stabilité.  Choix des valeurs des indicateurs relèvent de la stratégie de chaque entreprise 53  Capital intellectuel : K. E. Sveiby 1997 Croissance/ Efficacité Stabilité renouvellement Compétences Expérience en nbre années, Valeur ajoutée par Age moyen, Année humaines niveau d’éducation, coûts employé, proportion d'ancienneté, de formation, niveau des professionnels, Turnover moyen de formation, clients influençant le progrès des compétences Structures Investissement (nouvelles Evolution du Turnover du internes méthodes, nouveaux personnel personnel systèmes, nouveau SI), administratif, Ventes administratif, clients influençant le / croissance du Années d'ancienneté progrès de l’organisation personnel du personnel administratif administratif, Ratio des débutants 54  Capital intellectuel : K. E. Sveiby 1997 Croissance/ Efficacité Stabilité renouvellement Structures Croissance du chiffre Indice de Proportion des externes d'affaires, Clients satisfaction des plus importants contribuant à clients, Indice clients, l'amélioration de gain/perte, Fréquences des l'image de l'entreprise Evolution des commandes ventes par clients récurrentes, 55 Spirale de la connaissance : I. Nonaka & H. Takeushi 1995  Ils ont mis en place une démarche de capitalisation de connaissances pour deux facteurs de motivation: économique et organisationnel 1935 Professeur en Knowledge Management  Deux types de connaissances :  Tacites : spécifique à un contexte, difficile à formaliser et communiquer autrement que par l’exemple (modèles mentaux, savoir-faire concrets, …)  Explicites : (ou codifiées) transmise dans un langage 1946 formel, à travers des rapports documents, … Professeur en Knowledge Management 56  Spirale de la connaissance : I. Nonaka & 57 H. Takeushi 1995  Proposent un processus de création de connaissances en quatre étapes : initialisation (ou socialisation), extériorisation, combinaison, intériorisation  Spirale dans le modèle : chaque fois que la connaissance fait le tour de cette boucle, elle est élargie et améliorée. 57  Spirale de la connaissance : I. Nonaka & H. Takeushi 1995  Initialisation (ou socialisation) tacite => tacite : transmettre des modèles mentaux ou des compétences, sans échanges verbaux, mais par l'observation, l'imitation et surtout la pratique.  Inconvénient : prend beaucoup de temps et ne s’applique pas à tout le monde.  Extériorisation tacite => explicite : formalisation et transmission de l’expérience, l’art et les pratiques de l’individu en connaissances codifiées sous la forme de concepts, modèles, hypothèses, …  Codification (écriture) des connaissances dans des livres, manuels, … 58  Spirale de la connaissance : I. Nonaka & 59 H. Takeushi 1995  Combinaison explicite => explicite : création de connaissances codifiées à partir de la restructuration, induction, déduction, … d'un ensemble de connaissances codifiées  Intériorisation explicite => tacite : mise en pratique de connaissances explicites permet la création de connaissances tacites traduit par des reflexes de l’automatisme (expérience) 59  Apprentissage social des CoP : 60 E. Wenger 1990  Nouvelle forme d'apprentissage : processus social de participation. Communauté de pratique (CoP)  Selon E. Wenger  « Une communauté de pratique est un groupe dont les membres partagent un intérêt, un ensemble de problèmes ou 1952 Théoricien de une passion pour un sujet et qui approfondissent leurs l'éducation et un connaissances et leur expertise dans ce domaine en praticien interagissant de manière continue. »  Inventer constamment des solutions aux problèmes rencontrés dans leurs organisations  Apprentissage social des CoP : E. Wenger 1990  Trois caractéristiques cruciales d’une CoP :  Domaine : champ de savoir et/ou d’activité qui suscite un intérêt commun chez un groupe de personnes  Communauté : ensemble de personnes en lien avec le domaine. Ce collectif doit avoir une existence à travers leurs interactions et collaborations.  Pratique : membres d’une CoP sont des praticiens, se réfère aux savoirs scientifiques (explicites) et aux savoirs d’expérience (tacites) que ces membres partagent. 61  Apprentissage social des CoP : E. Wenger 1990  Cycle de vie d’une CoP :  Potentialité de la communauté : identifier un besoin de se rassembler à propos d’une pratique commune (coordinateur, outils de travail et de partage, etc).  Regroupement : développer la confiance mutuelle du groupe (fusion, identité) et sa vision à travers leurs interactions.  Maturation : préciser son domaine d’intervention, son rôle, ses frontières. S’étendre à de nouveaux membres. Documenter les pratiques discutées et identifier de nouvelles problématiques 62  Apprentissage social des CoP : E. Wenger 1990  Organisation : assurer sa maîtrise d’un domaine de compétence. Se maintenir de façon durable en diversifiant ses activités, développant sa coordination, cherchant à s’ancrer institutionnellement, …  Transformation : disparaitre ou se décomposer, se transformer en association, fusionner avec une autre CoP, s’institutionnaliser comme service, département ou une nouvelle activité. A cause d’une perte d’énergie des membres fondateurs, dispersion des membres, etc 63