Analyse des organisations - Note de cours Q1 PDF

# Analyse des organisations ## Séance 1 : Qu'est-ce qu'une organisation ### 1) Concept et déf - **Organisation du travail** = processus de coordination afin d'obtenir un résultat supérieur - **Organisation** : - **Classique** = ensemble structuré de personnes et de ressources réunis pour attei...

# Analyse des organisations ## Séance 1 : Qu'est-ce qu'une organisation ### 1) Concept et déf - **Organisation du travail** = processus de coordination afin d'obtenir un résultat supérieur - **Organisation** : - **Classique** = ensemble structuré de personnes et de ressources réunis pour atteindre un objectif commun à travers une division du travail et une coordination des activités. - **Systémique** = entité sociale qui coordonne les actions de plusieurs individus avec le but de réaliser des objectifs spécifiques. - **Sociologique** = système complexe et adaptatif composé d'éléments interdépendants, tels que les individus, les processus et la culture, qui travaillent ensemble pour créer de la valeur. > **Commun:** ensemble de personnes, individus qui se coordonne pour atteindre divers objectifs. **Organisation** = système d'action collective. 1. Problème majeur —> définir des modes de coopérations efficace en très membres. 2. Articulé autour d'une **hiérarchie**. 3. Caractérisé par la poursuite d'objectifs spécifiques. ### 2) Élément constitutif d'une orga **Coopération** = collaboration active et volontaire entre les membres d'une orga pour atteindre des objectifs. - **Partage des ressources** - **Compétences** - **Info** > **Maximiser l'efficacité et la production.** **Structure hiérarchique** = structure de répartition des rôles et des responsabilités, organisée en diff niveaux de pouvoir et d'autorité. - **Coordonner les activités.** - **Prendre des décisions d'efficacité.** **Objectifs** = buts spéciaux que l'orga cherche à atteindre à court, moyen ou long terme. - **Orienter les actions.** - **Mesurer les performances.** - **Évaluer les résultats.** **Diff buts :** 1. **Mission** = référé au clients, marchés, caract externes. 2. **Système** = gérer au questions et problèmes internes. 3. **Officiels** = médiatiser. 4. **Opérants** = objet de décision organisationnelle. 5. **Intégrés VS Conflictuels** ### 3) Lier au trois niveaux Comment notre définition d'une organisation se rapporte-t-elle à l'idée d'une organisation << à trois niveaux >> ? | | | | ------------------------ | -------------------------------- | | **Structure** | Ex: la division du travail, les configurations organisationnelles | | **Processus et pratiques** | Ex: stratégies de prise de décision, modèles de communication, culture organisationnelle | | **Employés** | Ex: la motivation, la dynamique de l'équipe, le leadership | **ORGANISATION** = - **système d'action collective ** (ex. division de travail, communication) - **coopération efficace entre membres** (ex. division de travail, stratégies de prise de décision, leadership) - **une structure hiérarchique** (ex. configurations organisationnelles, pouvoir) - **la poursuite d'objectifs spécifiques** (ex. mission, motivation) ## Séance 2 : L'employé individuel La manière dont les employés se comportent dans la orga et exercent leurs rôles dépend de différents facteurs: 1. **Personnalité** 2. **Valeur** : Individuelles 3. **Émotions** 4. **Perception et compréhension** que nous avons des autres et du travail. La personnalité, les valeurs individuelles, les émotions, ainsi que la perception des autres et du travail influencent la qualité de la coopération, le respect des structures hiérarchiques, et l'atteinte des objectifs au sein des orga : - **Coopération :** la personnalité et les valeurs d'un individu déterminent la qualité de la collaboration et le partage d'idées au sein de l'équipe. - **Hierarchie :** la perception de l'autorité et des rôles peut influencer l'acceptation ou la contestation des décisions prises par les supérieurs. - **Atteinte des objectifs :** les émotions et les valeurs personnelles déterminent la persévérance et l'engagement face aux défis organisationnels. ### 1) La valeur du travail - **Valeur du travail** = C'est l'importance que les individus donnent au travail, les avantages et les inconvénients qu'ils lui associent. - **Valeur de l'entreprise** = Ce que l'entreprise estime bien ou mal, acceptable ou non, positif ou non. L'entreprise privilégie certaines opinions, certains comportements, manière de faire. L'entreprise peut parfois écrire ses valeurs dans une Charte d'entreprise. ### Valeur des employés - Les principes et les croyances qui orientent le comportement d'un individu dans le contexte professionnel. | La valeur du travail | | | --------------------- | ---------- | | Ressources financières | Bien-être | | Temps structuré | | | Objectif collectif | | | Contact social | | | Statut social | | | Activité | | - **Facteur manifeste ("évident") ** = Ressources financières. - **Facteurs latents ("cachés")** = Temps structuré, objectif collectif, contact social, statut social, activité. Le travail n'est pas important que pour les ressources financières voir **facteurs latents**. > **Les orga, ainsi que leur mode de fonctionnement, apportent de la valeur et du sens aux individus.** ### 2) La personnalité **Personnalité** = ensemble de caractéristique d'une personne, relativement stable dans le temps et à travers les situations, qui influencent de façon unique ses cognitions, ses motivations et ses comportements. **T rois théories :** 1. **Théorie des traits** = mélange d'influence biologiques, psychologiques et sociales qui caractérisent les pensées et les actions d'une personne tout au long de sa vie. > **Idée principale :** On peut mesurer et catégoriser les personnes en fct de leurs traits de personnalité car les traits sont, > > - Durable. > - Différents entre les individus > - Influencent le comportement. **Big fives: OCEAN**: - **Ouverture à l'expérience** (imaginatif, créatif, curieux) - **Conscience morale** (discipliné, persévérant, efficace) - **Extraversion** (sociale, actif, enthousiaste) - **Agreabilité** (sympathique, courtois, compatissant) - **Névrotique ou neuroticisme** (nerveux, manque de confiance en soi, anxieux) 2. **Théorie socio-cognitive :** personnalité sociologique. > **Idée principale:** Soutient l'idée du déterminisme réciproque. Nous sommes qui nous sommes en fct de ceux qui nous entourent. Notre personnalité est le produit de, > > - Notre comportement > - Nos pensées > - Nos sentiments > - Tous en interactions avec notre environnement. > **Confronté à l'idée de la théorie des traits car ici la personnalité peut changer et évoluer au fil du temps en fct de l'environnement externe et nos pensées.** 3. **Théorie humaniste**: perspective positive sur la personnalité, selon laquelle les individus peuvent apprendre et grandir pour devenir des meilleures personnes. > **Idée principale**: Les gens ont une hiérarchie de besoins. Les besoins d'ordre supérieur ne peuvent être satisfaits qu'après que les besoins d'ordre inférieur ont été comblé. **Cinq niveaux de besoins**: - Physiologique - Sécurité - Appartenance - Estime de soi - S'accomplir > **Confronte l'idée de la théorie des traits, car la personalite pas stable et tout le monde peut devenir meilleur et évoluer.** ### Comparaison des théories | Théorie | Idée clé | Changements de personnalité | | ----------------------------------------- | ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | | Théorie des traits (Costa & McCrae, 1985) | Différences stables de traits entre les personnes. | Traits relativement stables dès la naissance. | | Théorie socio-cognitive (Bandura, 1977) | La personnalité est façonnée par l'interaction avec l'environnement. | Pas déterminée à la naissance. Elle se façonne à travers nos comportements, pensées et interactions avec l'environnement. | | Théorie humaniste (Maslow, 1943) | La personnalité est façonnée par les besoins et la quête de l'auto-actualisation. | Changements possibles grâce à la croissance personnelle. | ### 3) Valeurs individuelles - **Valeur** = croyances cohérentes qui sont les fondements de toutes les decisions que nous prenons. - **Buts déribles** - **Un système de valeurs** La base de notre compréhension des attitudes et la motivation. **Selon Schwarz 1994**: - **Ouverture au changement**: stimulation, autodétermination. - **Croissance personnelle**: realisation, pouvoir dominance. - **Conservation**: tradition, conformité. - **Dépassement de soi**: bienveillance, universalisme. | | | | | -- | --------------------- | --------------- | | | Dépassement de Soi | Ouverture au changement | | | Universalisme | Bienveillance | | | Autonomie | Stimulation | | | Tradition | Hédonisme | | | Conformité | Sécurité | | | Continuité | Pouvoir | | | | Réussite | | | | Affirmation de Soi | ### 4) Émotions - **Émotion** = état affectif, plaisir ou douleur, nettement prononcé. - **Sentiments** en réaction ou en attente par rapport à un objet ou un événement. - **Différent de l'humeur** (plus long, moins intense) - **La prévision affective** = decision prises dans le présent en fct des estimations projetés dans le futur. - **États émotionnels positifs** - **Littérature**: changement vers l'étude des états émotionnels + Résultats de travail favorable tels que l'engagement, la créativité et la performance. - **FLOW**: experience de flux ou un état maximal de concentration, de plein engagement et de satisfaction dans son accomplissement. - **Intelligence émotionnelle** = la capacité à reconnaître nos propres sentiments et ceux des autres, à nous motiver et à bien gérer les émotions en nous-même et dans nos relations. **5 dimensions clés:** - **Conscience de soi**: prendre conscience de nos états ineterieurs, preference, ressources et intuition. - **Maîtrise de soi**: capacité de gouverner nos emotions. - **Motivation**: capacite d'utiliser nos émotions pour obtenir des buts. - **Empathie**: capacitz de capter les sentiments et les points de vue des autres. - **Maîtrise des relations humaines**: aptitudes sociales et la capacité de persuader les autres. ### 5) Perception **Perception** = processus de reception, de traitement et de stockage des stimuli pour comprendre et donner un sens à notre monde. Les stimuli sont expérimentés à travers tous les sens. Implique le processus d'attention, de filtrage, d'organisation et d'interprétation. Ces processus peuvent parfois comporter des failles ou provoquer des erreurs. Conduit à des erreurs dans la prise de décisions. - **Stéréotype** - **Prophétie auto-réalisatrice**: croyance qui se réalise parce que les gens se comportent et agissent comme si elle était déjà vraie. - **Effet de halo**: caractéristique positive d'une personne a tendance à rendre plus posotive toutes les autres caractéristiques de cette personne. - **Theorie de l'attribution**: concerne la manière dont les gens attribuent une cause à leurs propres comportements et à ceux des autres. - **Resultat positif**: attribue la cause à notre comportement. - **Résultat négatif**: attribue la cause au comportement des autres ou à des circonctances extérieurs. ## Séance 3 : Groupes et équipes ### 1) Notions - **Importance**: les équipes permettent aux orga d'accomplir des choses collectivement grâce à la coopération. Sans interaction de groupe, les orga ne seraient qu'un ensemble d'individus. Les équipes permettent aux individus de rassembler des idées et des expertises. - **Impact**: la diversité des idées et des opinions constitue la veritable force des groupes. Le travail en équipe permet également le regroupement de différentes comptences et domaines d'expertise. - **Caractéristiques**: les équipes peuvent prendre différentes formes et tailles et peuvent être formelles ou informelles. Comme nous le verrons, la structure et les propriétés des équipes peuvent évoluer avec le temps. ### Problèmes - Il peut y avoir trop d'options ou d'idées, ce qui pourrait entraîner un conflit de groupe s'il n'est pas bien géré. Cependant, et sans discussion critique des idées, les groupes peuvent être enclins à la pensée de groupe. ### 2) Déf et pertinence **Équipes**: - **Deux personnes ou plus** - **Contractuellement liées** sur le plan psychologique - **Interdépendance** dans la réalisation d'un résultat - **Responsabilité et responsabilisitation partagées** | | | | ------------------------ | -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | | **Dépendance** | Élevée: Groupe aux compétences complémentaires dont les performances dépassent la simple somme des apports individuels. | | | Faible: Groupe: Deux individus ou plus, qui, de façon interactive, s'unissent en vue de réaliser des objectifs communs. | | **Compétences complémentaires** | Élevée: groupe dont les membres collaborent activement à l'atteinte d'un objectif dont ils se considèrent collectivement responsables. | ### Gestion bureaucratique/traditionnelle - **Gestion scientifique** (ex: taylorisme) - **Tâches complexes** décomposées en taches plus simples. - **Optimisation** pour obtenir plus d'efficacité. - **But :** rendre le travail plus éfficace et productif. - **Tout le pouvoir reside** au sommet de l'organisation. - **Pouvoir descend** du CEO/PDG aux chefs de département et plus bas. - **Basé sur l'hypothèse** que toutes les connaissance et expertise se trouvent au sommet (PDG et direction) ### Travail en équipe pertinent - **Gestion post-bureaucratique/ contemporaine** - **Principes du mouvement des relations humaines**: Les employés sont considérés comme des contributeurs précieux à l'organisation. - **Organisations participatives** : La direction n'a pas toutes les réponses, mais peut les obtenir des employés. - **La connaissance peut être trouvée dans toute l'organisation.** - **Les organisations doivent être conçues de manière à ce que cette connaissance puisse circuler librement.** - **Moins de hiérarchie** - **Faciliter la communication** à travers de l'organisation. - **Travail en équipe plus pertinent.** Les équipes sont devenues une partie fondamentale de presque toutes les entreprises contemporaines. Les pressions modernes d'une économie mondiale ont augmenté le besoin pour les organisations d'optimiser l'utilisation des groupes et des équipes ... - **Les équipes** peuvent parfois accomplir des choses qu'une personne seule ne pourrait jamais réaliser. - **Elles sont plus flexibles** et réactives aux changements que les départements traditionnels ou d'autres types de groupes permanents. - **Les équipes peuvent se former, se déployer, se recentrer et se dissoudre rapidement.** - **Elles aident à rendre les organisations plus démocratiques et à augmenter la participation des employés.** > **Ce n'est pas parce que les organisations adoptent le travail en équipe que les équipes sont toujours efficaces !** ### 3) Les propriétés d'un groupe - **Identité du groupe** - **La théorie de l'identité sociale (1979)** 1. **Catégorie sociale**: Les individus se catégorisent eux-même et les autres en groupes (ex: par ethnicité, nationalité, profession) pour comprendre leur environnement sociale. 2. **Identification sociale**: Les individus adoptent l'identité du groupe auquel ils appartiennent, alignant ainsi leur image de soi avec ce groupe. 3. **Comparaison sociale**: Les individus comparent leur groupe (groupe d'appartenance) avec d'autres pour maintenir ou améliorer leur estime de soi. Nous cherchons à obtenir et à maintenir une identité positive en distinguant notre groupe des autres de manière favorable. - **Structure du groupe** - **Les groupes formels** - Spécifiquement sélectionnés et reconnus pour développer de nouveaux produits ou pour résoudre des problèmes complexes spécifiques. - **Groupes interfonctionnels/interdépartementaux** (groupes composés de différents expert). - **Équipes de projet/ groupe de travail** (généralement constitués pour résoudre un problème). - **Auto-gérés** (groupe autonome de responsabilités). - **Virtuels** (les membres ne sont pas dans le même lieu ou fuseau horaire) - **Les groupes informels** - Non nécessairement sanctionnés ou approvés, mais peuvent jouer un rôle important dans la contribution à la productivité organisationnelle et à la satisfaction au travail. - Généralement issus de la dynamique des groupes formels : - **Intérêt partagé** - **Préoccupations concernant les problèmes organisationnels** - **Membres du syndicat** - **Communauté de pratique** - **Amitié** - **Collègues de travail** - **Loisirs partagés** - **Groupes ouverts** - Les membres peuvent entrer et sortir librement. - Il est également facile d'adhérer ou de quitter le groupe. - Groupes souvent flexibles, moins structurées, les roles au sein du groupe moins défini. - Ex: groupe de discussion de l'entreprise, communauté de pratique. - **Groupes fermés** - Plus structurés et avec critères d'adhésion plus stricts. - Attentes plus élevées en termes de participation et de contribution. - Une hiérarchie ou une structure plus claire. - Ex : comité exécutif, équipe de support clientèle. > **Les groupes ouverts et fermés diffèrent principalement en termes d'adhésion et de fluidité** ### 4) Développement de groupe **Étape de développement (Tuckman 1965-1977):** - **Forming (formation)** - Une équipe est constituée pour accomplir une tâche particulière. Les membres se rencontrent pour la première fois. - **Storming (agitation)** - Le groupe rencontre des différences. Des conflits au sujet des rôles, objectifs et méthodes peuvent apparaitre. - **Norming (cohésion)** - Le groupe développe une compréhension cohésive des rôles, des processus et des responsabilités partagés. - **Performing (performance)** - L'équipe a développé la confiance, est capable de traiter les problèmes qui surgissent et est hautement motivée pour accomplir sa tâche. - **Adjourning (dissolution)** - Le projet est terminé et le groupe se dissout de manière permanente ou temporaire. | Etapes | Description | Rôle du leader | Efficacité du groupe | | --------------- | ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | --------------------------------------------------------------------------------------------------------- | -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | | **Forming** | Peu d'accord et objectif peu clair, des directives et une orientation sont nécessaires. Positionnement au sein du groupe. | Formation d'équipe (brise-glaces, établissement d'objectifs) | Découverte des autres ainsi que de ses compétences et expertises. | | **Storming** | Conflits et luttes de pouvoir. | Gestion des conflits (clarifier les attentes procédurales et de processus, établir la confiance) | Ressources dispersées et divergence sur les moyens pour atteindre les objectifs. | | **Norming** | Accord et consensus. Clarification accrue de l'objectif. | Négociation (établir des normes et des schémas de comportement efficaces) | Acceptation d'un cadre commun de travail. Apparition de règles et structuration de l'équipe. | | **Performing** | Rôles et responsabilités clairs. Vision et objectif clairs. | Motivation (aider l'équipe à accomplir le travail) | Coopération efficace. | | **Adjourning** | Achèvement des tâches et sentiment de réussite. | Valorisation (débriefing et évaluation des résultats) | Dissolution de l'équipe. | - **Les rôles d'équipes selon Belbin :** - **Rôles de réflexion** - **Le concepteur** - Aime aborder les problèmes par un angle différent et générer des idées. - **Le priseur** - Aborde la vision d'ensemble et analyse de façon judicieuse. - **L'expert** - Préfère creuser un sujet en profondeur et privilégie la connaissance. - **Rôles d'action** - **L'organisateur** - Transforme les idées en plans et processus concrets. - **Le propulseur** - Recentre l'équipe sur l'objectif avec énergie. - **Le perfectionneur** - Se préoccupe de tous les détails et permet d'éviter les erreurs stupides. - **Rôle de relation** - **Le coordinateur** - Fait circuler les informations et facilite l'attribution des tâches. - **Le soutien** - Mets des **"gouttes d'huiles"** dans les rouages relationnels et favorise une bonne ambiance. - **Le promoteur** - Réseaute avec enthousiasme et amène des ressources extérieures. - **Les rôles de Belbin :** - Les rôles d'équipe sont explicitement ou implicitement assumés par les membres, et ils influencent l'efficacité de l'équipe ainsi que la direction qu'elle prend. - Nous avons tendance à avoir des préférences - liées à la personnalité. - Trop de personnes dans un même rôle peuvent causer des problèmes. - **Conseils aux managers et aux chefs d'équipe :** - Réfléchissez à la répartition des rôles, comprenez la composition de l'équipe, identifiez les lacunes. ### 5) Processus destructeur (coformité de groupe) - **Conformité de groupe** - Un certain niveau de conformité sociale est nécessaire pour l'harmonie organisationnelle et la sécurité, car les gens se conforment aux normes de : - Santé - Sécurité - Politique - Trop de conformité peut mener à un manque de résistance aux violations organisationnelles de : - Loi - Normes éthiques - Responsabilité sociale - **Pensée de groupe (1982)** - La tendance des membres du groupe à chercher à maintenir l'harmonie au détriment de l'ignorance de faits importants qui pourraient perturber cette harmonie - **La pensée de groupe** est l'idée qu'après avoir passé beaucoup de temps avec les autres membres du groupe, vous commencerez à vous comporter comme le groupe. - **Les membres du groupe** - pensent de la même manière (ou prétendent le faire) et prennent donc les mêmes décisions pour s'intégrer au groupe. - **Les membres de l'équipe** - réinterprètent les informations pour éviter une réflexion qui pourrait perturber une culture d'équipe forte, en croyant que l'équipe surmontera tous les obstacles. > **Comment éviter la pensée de groupe ?** > > - Nommer des évaluateurs critiques/ avocat du diable. > - Tenir des discussions ouvertes. > - Créer des sous-groupes pour élaborer des propositions indépendantes > - Faire appel à des expert extérieur. ### 6) Type de conflit : « the good, the bad, the ugly » - **Conflit de tâche** : pendant la prise de décision « le bon » - **Désaccord sur**: - Points de vue - Idées - Opinion - Perspectives - **Conflit de processus**: « le mauvais » - **Désaccord sur**: - La decision des plans pour l'exécution de la tâche - Les échéances - L'attribution des roles et responsabilités des membres - **Conflit relationnel**: « le laid >> - **Interpersonnel**: - Tension - Agacement - Animosité - Ressentiment - Parmis les membres de l'équipes - **Confit de groupe : causes et propriétés** - **Concurrence**: - Les gens veulent la même chose (compétition) - L'accès à ces choses est limité (rareté des ressources) - **Divergence**: - Les parties peuvent vouloir des choses différentes. - Croyances instrumentales ou idéologiques différentes - **Le conflit peut être fonctionnel ou dysfonctionnel**: - **Lié à un problème** (ex. comment le travail doit être mené, ce qui doit se passer). - **Lié à une personne** (ex. différences interpersonnelles ; valeurs, personnalité, manière de voir les choses). - **Attitude envers le concflit**: - **Unitariste** (tout le monde devrait se conformer, pas de différences). - **Pluraliste** (les différences dans le groupe sont saines et devraient être encouragées. - **Les différentes façons de répondre aux conflits de groupes:** - **Perdant/perdant**: - **Evitement**: souvent la norme afin d'éviter les situations conflictuelles. - **Peu de préoccupation pour soi et pour les autres.** - Ex : le retrait, le transfert de responsabilité, et l'évitement des situations. - **Perdant/gagnant**: - **Force agressive**: les besoins de l'autre partie sont ignorés ou minimisés (ex : résultat). - **Accommodement passif**: les intérêts des autres sont valorisés par rapport à ses propres intérêt (ex : cohesion). - **Gagnant/gagnant**: - **Solution collaborative**: une forte préoccupation pour résoudre le problème. - **Compromis**: les deux parties gagnent un peu et perdent un peu (solution à l'amiable). ## Séance 4 : Leadership - **Quelles est l'importance du leadership?** > « Les employés ne quittent leur travail, ils quittent les mauvais leader » » - Les entreprise genrent d'avantages de bénéfices lorsqu'elles sont dirigées par de bons leaders. - Les programmes de changement ont de meilleurs taux de réussite lorsqu'ils sont conçus et gérés par des leaders efficaces. - **Quelles sont les caractéristiques clés qu'un leader doit posséder ?** - Capable de construite des équipes efficaces. - Sait comment écouter. - Capable de prendre des décisions par lui-même. - Énergique. - Innovante. - Visionnaire. - Possède des normes éthiques élevée. - Determiné. - Charisme. > **Traits importants:** > > - Motive par le pouvoir. > - Motive par l'argent. > - Impitoyable. > - Paternaliste. > **Trait à éviter** ### 1) Leadership VS gestion des hommes - **Leadership**: est la capacité d'influencer une ou plusieurs personnes vers la réalisation d'une vision ou d'un ensemble d'objectifs. - **Un leader**: - Dirige les gens en tant que dirigeant. - Inspiré les en tant que motivateur. - Facilité ou guide en tant que coach et mentor. | | | | --------------------- | ------------------------------------------------ | | **Leardership formel** | Conceptualisation traditionnelle, descendante et hiérarchique du leadership | | **Leadership informel** | La capacité d'influencer qui émerge en dehors de la structure formelle de l'organisation, indépendamment role ou structure hiérarchique | - **Perspective statique:** De nombreux superviseurs ne sont pas considérés comme des leaders. - **Certaines personnes** sont perçues comme des leaders même si elles n'occupent pas de postes ressemblant à des postes de leader. - **Tous les leaders** ne sont pas des managers, et de même, tous les managers ne sont pas des leaders; accorder des droits formels aux managers ne garantit pas un leadership efficace ; des leaders peuvent émerger d'un groupe autant que par une nomination formelle. - **Le leadership va bien au-delà de l'exercice du pouvoir ou du contrôle sur les suiveurs.** Tous ceux qui dirgent ont du pouvoir, mais ceux qui ont du pouvoir ne sont pas nécessairement perçus comme des leaders. > **Niveau individuel :** > - **Mentor** > - **Coacher** > **Niveau de l'équipe :** > > - Résoudre des conflits > - Construire des équipes efficaces > - Transmettre les valeurs de l'entreprise > **Niveau organisationnel :** > > - Articuler une vision > - Créer une culture d'entreprise > - Initier le changement ### Managers (gérer) - Faire les choses correctement. - Planifier. - Fournir de la structure. - Organiser. - Contrôler les employés. - Produire de l'ordre. ### Leader (mener) - Faire les bonnes choses. - Avoir une vision. - Fournir un soutien émotionnel. - Aligner les personnes. - Potiver et inspirer. - Produire du chagement. - **Les leaders expriment le vison et montrent la voie.** - **Les managers veillent à ce que personnes ne s'écarte de la trajectoire.** ### Caractéristiques et comportements en leadership : - **Théorie des traits** supposent l'existence de certaines caractéristiques mesurables propres aux leaders. - **Théories comportementales** se concentrent sur les actions des leaders. - **Les approches situationnelles** examinent les facteurs Contextuels influençant le leadership. *"Nouvelles” perspectives (leadership et motivation):* - **Le leadership transactionnel** implique des transactions et des échanges entre le leader et les subordonnés. - **Le leadership transformationnel** se caractérise par l'inspiration et la motivation que le leader suscite chez les membres de l'organisation. - **Les leaders charismatiques** influencent et inspirent grâce à leur chrome personnel. ### 1. Théorie des traits : - Un leader est quelqu'un qui possède des qualités individuelles extraordinaires ("traits") qui sont innées et impossibles à acquérir. Par exemple : - Intelligence: expertise, compétences en résolution de problèmes, créative. - Personnalité : extraversion, conscienciosité, confiance en soi. - Physique : santé, taille, énergie. - Statut social : genre, origine. > **TRAIT** = une caractéristique spécifique qui distingue les leaders des suiveurs. > **Idée principale :** Certain es personnes naissent avec des caractéristiques spécifiques qui les prédisposent à devenir des leaders réussis. - **L'extraversion** est le meilleur prédicateur de leadership; la conscienciosité et l'ouverture à l'expérience sont également importants mais de manière moins marquée. - **IE (intelligence émotionnelle)** augmente la probabilité d'émergence en tant que leader. - **Le narcissisme** favorise l'émergence des leaders. > **Qu'est-ce qui explique pourquoi les traits sont considérés comme pertinents pour le leadership ?** - Ces traits correspondent à nos opinions stéréotypées sur le leadership, également “prototypes de leadership” - Prototypes de leadership = représentation mentale de traits ou de comportements que nous croyons être possédés par les leaders (ex. "un leader devrait être X ou Y"). - Quelqu'un qui présente des traits ou des comportements conformes à ces prototypes est perçu comme un leader (et assume plus facilement le rôle de leader !) > **Par exemple :** > > Les individus extravertis et intelligents qui font preuve de masculinité et de dominance (ex. assertif, grand) sont plus souvent perçus comme de meilleurs leaders. ### 2. Thériories comportementales : - Différence entre deux dimensions clés et independantes du comportement des leaders : l'humain et la structure. - La recherche reste inconclusive quant à savoir quel comportement ou quelle combinaison de comportements est le plus important(e). Il n'existe pas de style comportemental optimal. - Les théories des traits et comportementales peuvent aider à expliquer (en partie) l'émergence et l'efficacité du leadership. Cependant, certains leaders peuvent avoir les “bons” traits ou adopter le “bon" comportement et échouer tout de même. ### 3. Théorie situationelles : - **Modèle de contingence de Fiedler** > **Aucun style unique n'est le plus efficace. Les leaders doivent changer l’environnement pour que leur style convienne.** > **Hypothèse:** Les leaders ont un style dominant difficile à changer. La seule chose qu'ils peuvent manipuler est leur environnement externe. > **Ainsi, le modèle suppose qu'il y a deux facteurs importants en jeu :** 1. **Style de leadership:** orienté vers la tâche ou orienté vers les relations humaines. 2. **Environnement externe :** degré de contrôle situationnel, déterminé par: - La qualité des relations entre le leader et les suiveurs (plus de confiance/respect des suiveurs = plus de contrôle). - La structure de la tâche (plus de structure = plus de contrôle). - Le pouvoir de position (une meilleure capacité à punir et récompenser = plus de contrôle). La combinaison de ces trois variables de contrôle situationnel génère 8 situations différentes pour lequel un style de leadership different est plus approprié. - **Catégories 1-3:** Contrôle situationnel élevé, leadership orienté vers la tâche plus efficace (suivre et se conformer à la structure) - **Catégories 7-8:** Faible niveau de contrôle situationnel, leadership orienté vers la tâche est le plus efficace (besoin de structure) - **Catégories 4-6:** Niveau modéré de contrôle situationnel, leadership orienté vers les relations humaines plus efficace (coaching et soutient interpersonnel) - **Théorie situationnelle du leadership de Hersey-Blanchard** - **Les leaders doivent ajuster leurs styles au niveau de maturité de leurs suiveurs ("follower readiness").** - **Niveau de maturité des suiveurs (“follower readiness”):** dans quelle mesure les suiveurs possèdent-ils (a) les compétences et (b) la volonté de mener à bien une tâche. - **Combinaison de deux dimensions:** axée sur la tâche et axée sur les personnes. **4 styles différents :** - **"Telling / Directif”** (instructions spécifiques) - **"Selling / Persuasif”** (clarification des décisions) - **"Participating / Participatif”** (permettre aux employés de participer à la prise de décision) - **Delegating/delegatif** (déloger des responsabilités) > **Le niveau de maturité des suiveurs determine le type de leadership nécessaire** | Maturité des suiveurs | | | --------------------- | ------------------------- | | Capable et volontaire | Participatif | | Capable mais peu disposé | Délégatif | | Incapable mais volontaire | Persuasif | | Incapable et peu disposé | Directif | ### 2) Leadership et motivation - Récemment, il y a eu un intérêt accru pour la manière dont les leaders motivent leurs suiveurs à atteindre les objectifs organisationnels. - Trois perspectives : Transactionnelle, transformationnelle, charismatique. - **Transaction