Animation Commerciale IFB PDF

L’animation commerciale du point de vente Sommaire 01 02 03 La relation client L’argumentaire Le plan d’action commercial commercial 04 05 06 Les tableaux de Les comptes L’animation bord...

L’animation commerciale du point de vente Sommaire 01 02 03 La relation client L’argumentaire Le plan d’action commercial commercial 04 05 06 Les tableaux de Les comptes L’animation bord rendus commerciale sur d’entretiens le terrain Objectifs opérationnels Visualiser concrètement les actions à mener Outils de pilotage et force de vente Exploiter les indicateurs pour anticiper les temps forts, comme les périodes creuses du marché Dynamiser la relation client  01 La relation client Introduction Le management de la relation client a pour ambition de conquérir la fidélité de ses clients et/ou la réputation de l’excellence. Dans cette conquête, plusieurs démarches et méthodes devront être mises en œuvre pour créer et entretnir une relation mutuellement bénéfique entre les clients et l’entreprise. Un challenge qui mobilise inévitablement tout le monde autour de l’expérience vecue par le client au quotidien. La nouvelle relation client Les sociétés de service se sont lancées il y a maintenant plusieurs années dans des démarches qualité. Elles y ont intégré selon des degrés d’intensité différents des démarches dont l’objectif est l’optimisation de l’organisation interne au service de la satisfaction client. le client est en situation de juger de la qualité de service à chaque opération. Par conséquent, la satisfaction client a trouvé sa légitimité regard de la stratégie de l’entreprise.  L’évolution des facteurs discriminants ► La relation client 2.0, la relation client digitale et l’approche cross-canal Le cross-canal correspond à une nouvelle organisation des canaux de distribution afin de mieux répondre à la demande des clients. Cela permet au client d’utiliser plusieurs canaux pour échanger, consulter, souscrire, faire des opérations avec la banque dans une logique de continuité relationnelle : le client peut choisir de commencer une opération sur un canal et la finaliser avec un autre. Les entreprises ont investi dans le multicanal pour satisfaire les exigences du client, notamment en prenant en compte la relation client 2.0 et la relation client digitale. Le plus visible aujourd’hui est la vitesse avec laquelle les canaux de communication évoluent et s’intègrent dans la vie quotidienne. Chacun désormais s’attend à recevoir sur son téléphone mobile l’accusé de réception de la prise en compte de sa demande, l’accord de cette même demande, des alertes sur son compte, des relevés dématérialisés. Ainsi, ce qui creusait encore la différence il y a quelques années n’est plus un avantage aujourd’hui. L’évolution des facteurs discriminants ► Le champs d’activité Les modèles économiques des entreprises influent sur les L’évolution de l’environnement économique, social, et sociétal: moyens mis en œuvre pour assurer la visibilité de leur Les offres et prestations sont elles-mêmes très liées à marque, de leur offre de produits et services ou pour l’évolution de l’environnement. Avec le développement capter et contacter leurs clients et prospects. Ainsi, les durable, on a vu apparaître de nouvelles options : économies points de vente devront s’organiser pour rendre cohérente liées à la dématérialisation reversées à l’ONF ; supports le relation client entre les canaux pdv, Internet, centre de financiers labélisés ISR (Investissement Socialement relation téléphonique, en prenant appui sur des outils GRC, Responsable) ; capitaux investis dans des fonds innovants en afin de pouvoir suivre avec efficacité l’ensemble de ses matière d’énergie renouvelable, etc. contacts clients. Bien sûr, une formation spécifique sur le Avec l’évolution familiale, sociale, sociétale, les banques plan commercial, comportemental et les obligations doivent trouver de nouvelles offres : légales devra être assurée auprès des collaborateurs. - ouverture de compte à l’étranger pour les enfants faisant La typologie des clients : leurs études Selon que le client est déjà connu, nouveau client ou - développement des prestations d’assistance et de prévention prospect, selon sa typologie, particulier, salarié dans les contrats d’assurance ; d’entreprise ou partenaire, selon le sens du contact, à son - couverture des risques assurables pour les moins favorisés initiative ou à celui de son conseiller, le niveau d’exigence de ses attentes sera également différent. Un modèle universel, ou « la dynamique des critères » ► la confiance De la relation de confiance à la fidélisation L’image de la marque : un élément La perte de confiance dans les institutions financières fondamental influe sur les comportements des clients. Aussi, un client Il est primordial d’adopter une communication qui reste fidèle à son prestataire génère progressivement institutionnelle régulière qui permette d’identifier la un accroissement des ventes croisées de produit ou de marque par la qualité de ses produits et services et service. Ce client fidèle contribue donc à maximiser la leur compétitivité. Dans un établissement financier, il rentabilité de la relation. est aussi nécessaire de communiquer sur la solidité Pour construire une relation sur le long terme, les financière de l’entreprise pour rassurer notamment banques cherchent de plus en plus à entrer dans « sur sa pérennité, la compétence de ses conseillers, sa l’intimité » de leurs clients pour parvenir à une capacité d’innovation. connaissance précise de leurs besoins personnels et de leurs projets. Si la fidélisation est un atout majeur, les enquêtes montrent aujourd’hui que seuls 30 % des clients satisfaits et 70 % des très satisfaits sont fidèles. C’est donc le défi des banques que d’améliorer la satisfaction de leurs clients pour les fidéliser et développer leur propension à recommander la marque. Ce défi est d’autant plus important que la deuxième édition du baromètre de la relation client révèle que les « très satisfait » ont diminué de 8 points en 18 mois (de 60 % à 52 %). Un modèle universel, ou « la dynamique des critères » ► la transparence Les banques depuis la dernière crise financière, se voient régulièrement reprocher leur manque de transparence en matière d’offres de service et de conditions tarifaires. Sous l’impulsion des pouvoirs publics, des actions fortes et importantes ont été menées comme les états de facturation mensuels de frais ou la possibilité pour un souscripteur de contrat d’assurance de dénoncer son contrat de manière plus aisée. Ce n’est sans doute pas suffisant, car ces améliorations sont encore perçues par les clients comme des actions non spontanées mais répondant à la pression de l’opinion publique, des associations et de l’État. Les clients acceptent de devoir payer les services mais seulement ceux qu’ils consomment. Il y a très clairement des initiatives innovantes à mener dans ce domaine.  Les moments clés de la relation client ► innovation , compétitivité des produits et engagements des services Dans les domaines de l’innovation, les banques De plus en plus d’entreprises ont ont largement amélioré leurs offres, permettant choisi de s’engager sur la qualité aux clients de trouver la plupart des produits et de service délivrée à leurs services dont ils ont besoin. La diversité, la clients. Cela se traduit par la qualité et la tarification sont également des création de chartes ou critères à prendre en compte pour rester d’engagements de services compétitif y compris face aux nouveaux entrants (promesses sur les services sur ces métiers. rendus formalisées par des L’innovation reste nécessaire mais se révèle très engagements de résultats à rapidement copiée. Des efforts sont entrepris en atteindre ou niveau de ce sens mais il faut de manière évidente en satisfaction). accélérer le rythme. Ainsi, certains acteurs financiers proposent des plateformes Certaines banques ont entrepris collaboratives avec des engagements de délais : des démarches encore plus répondre en 30 minutes aux questions posées engageantes, sous forme de par exemple. certifications des services. Les moments clé de la relation client Les moments clés de la relation client en banque s’articulent autour de trois étapes : ce qui précède la vente ; la vente ; l’après-vente et la gestion des ressources. S’il existe un tronc commun de services, quel que soit le moment de la relation avec le client (accueil, courtoisie, écoute…), les autres critères sont positionnés différemment selon le cycle de vie du client (prospect, nouveau client, client connu). Quel que soit le moment de la relation client, il faut mettre en œuvre une relation client durable, c’est le défi des banques aujourd’hui. Avec les outils de communication à sa disposition, le client recherche beaucoup plus d’autonomie et d’indépendance et se montre de fait beaucoup moins fidèle, il faut donc trouver d’autres leviers pour établir une relation durable. Conclusion La notion d’expérience client est finalement assez récente, c’est ce que l’on désigne comme ce que vit et ressent un client qui cherche et entre en contact avec l’entreprise. La facilité de contacter un interlocuteur, l’accueil réservé, la rapidité de la réponse à la demande, la compétence affichée par le représentant de l’entreprise, la fiabilité du conseil et la robustesse du service après-vente sont par exemple des éléments constitutifs d’une véritable expérience client. L’enjeu pour les banques est donc de développer une expérience client en adaptant à ses attentes, du mieux possible, la multiplicité des canaux de communication. Les moments clé de la relation client La voix du client Qu’entend-on par la voix du client ? Ce terme recouvre trois formes d’écoute client : l’expression directe du client ou prospect, à propos de ces besoins, attentes, ou opinions, sollicitée par plusieurs moyens: l’interview, l’enquête … Le client acteur s’exprime aussi de sa propre initiative, par le biais de réclamations, commentaires, suggestions vis de multiples canaux( digitaux , oraux …). L’écoute indirecte via la connaissance client, par le biais d’études sectorielles, sociologiques, ethnographiques, dont la cible correspond à celle de l’entreprise. Les besoins opérationnels et personnels du client individu Les besoins de type SPECIFIC et CIVILE Les principaux besoins des clients sont de type opérationnels et relationnels que décrivent les deux acronymes : SPECIFIC : 8 types de boisons opérationnels que le client cherche à satisfaire CIVILE : 6 types de besoins relationnels que le client cherche à satisfaire Servir un client, c’est à la fois répondre à sa demande et parler à sa personne Pourquoi les utiliser ? Les deux approches trouvent de multiples applications notamment: Segmentation des consommateurs Argumentaire commercial , Adapter son discours lors d’un entretien, en face à face ou au téléphone, ou encore par écrit Elaborer une charte relationnelle Développer l’ergonomie d’un site web L ’enquête de satisfaction client Le client coproducteur En résumé Le client coproducteur collabore avec l’entreprise à différentes étapes: En amont de la mise sur le marché L’offre lancée : participe au process de production / self-care Client utilisateur: en tant qu’ambassadeur et prescripteur L’expérience client Les 7 P de l’expérience client PROPOSER UNE EXPÉRIENCE DE SERVICE CRÉATRICE DE VALEUR POUR LE CLIENT Le design de l’expérience client Les clés d’une expérience positive du point de vue client Cas pratique Cas pratique Personnifier le client cible Les KPI de la relation client Rendre compte de l’efficacité de l’entreprise orientée client Le client ambassadeur Booster la réputation de la marque et susciter de nouveaux clients  02 L’argumentaire commercial  Structure d’un bon argument Un argument est composé de quatre parties ; il s’agit donc d’une argumentation réellement structurée. De plus, l’ordre efficace, car il s’appuie sur ce qui intéresse le plus l’être humain sur terre : lui- même. Un produit n’intéresse pas l’acquéreur pour ce qu’il « est », mais pour ce qu’il lui « apporte » ! Personnalisez vos arguments Une argumentation passe-partout est un vêtement en prêt-à-porter non retouché… Une argumentation formulée en fonction de ses motivations personnelles est un vêtement coupé sur mesures… pour le même prix ! Vous m’avez dit, M. … que la sécurité était votre principale préoccupation pour ce type de produit…. c’est bien cela ? … Oui, et justement la sécurité est une des qualités majeures du produit X : cet avantage, à lui seul, suffirait à justifier le choix du produit ! Vous qui souhaitez gagner du temps, je sais que vous apprécierez… Puisque vous aimez ce qui sort de l’ordinaire, vous allez être pleinement satisfait… Prenez le client par les sentiments « Le cœur a ses raisons, que la raison ne connaît pas… » Il en est de même pour la vente, où bien des décisions ne sont pas motivées par le raisonnement, mais par la sensibilité, par l’imagination, par le désir d’avoir, d’être, ou de paraître… Une tentation à laquelle on n’a pas envie de résister… Je vous garantis que vous ferez des envieux… Pensez à la fierté que vous éprouverez… Imaginez la joie de votre famille quand vous lui annoncerez tout à l’heure… Quelqu’un comme vous peut se le permettre… Mettez votre client en valeur Donnez-lui la preuve que vous savez écouter, comprendre et retenir : reformulez ses paroles, citez ses phrases ! Ainsi que vous l’avez dit très justement tout à l’heure, M. … Si je vous ai bien suivi, voici les points qui, pour vous, sont les plus importants J’ai réfléchi à votre remarque… c’est extrêmement intéressant ! Attention ! L’exagération produit très vite l’effet inverse de celui qu’elle prétend atteindre : demeurez dans le réel, restez toujours crédible… si vous ne voulez pas le voir « partir en courant » ! Jouez avec vos arguments Si vous voulez insister sur un argument important sans donner à l’interlocuteur l’impression que vous vous répétez, présentez-le de différentes façons. L’exemple choisi est un produit de cosmétologie. L’effet précède la cause La nouvelle formule du complexe T… vous assure un meilleur raffermissement de la peau, grâce à une concentration plus forte en extraits tissulaires. La cause précède l’effet C’est parce que sa concentration en extraits tissulaires est plus élevée que vous obtenez un raffermissement plus visible et plus durable. Jouez avec vos arguments Avantage complémentaire La nouvelle formule du T… est plus économique, son exceptionnelle concentration permettant de réduire les quantités utilisées. Rappel de l’avantage complémentaire Un flacon de T… nouvelle formule vous fait un plus long usage, puisque chaque application demande moins de produit : le nouveau complexe T… est moins cher que le précédent. Citez des références Lorsque vous affirmez que « vos clients sont satisfaits de ce produit », vous devez être en mesure d’indiquer des noms… Références contrôlables : Il n’est pas de meilleure preuve que la satisfaction des utilisateurs ! Si vous le désirez, vous pouvez demander directement leur avis à Messieurs X, Y et Z. Références crédibles : Assurez-vous que le nom que vous citez en référence soit celui de quelqu’un qui lui inspire confiance. Pensez-vous que l’opinion de Monsieur N puisse être prise en considération ? Oui ? Eh bien, voulez-vous la lui demander ? Citez des références Notez soigneusement les marques de sympathie ou d’antipathie envers tel confrère ou telle technique, afin d’éviter que vos références ne se transforment en contre-références. Avant de citer un client à titre de référence, demandez-lui son accord : s’il est satisfait de vous, il acceptera volontiers que vous citiez son nom afin de vous aider auprès de vos autres clients Mettez votre client dans le bain Incitez-le à participer à votre démonstration, à manipuler lui- même le matériel chaque fois que c’est possible. Le mieux est de vous rendre compte par vous-même, M. … Vous l’avez tout de suite bien en main… Voyez comme l’utilisation est simple et aisée… … ça vient tout seul ! C’est agréable, n’est-ce pas ? C’est à leur simplicité d’utilisation que l’on reconnaît les produits les mieux conçus ! Mettez votre client dans le bain Une démonstration réussie, probante, a plus de poids qu’un long discours : montrer, c’est prouver ! Une démonstration ratée réduit à néant la meilleure argumentation : même pour une démonstration très simple, une préparation minutieuse est indispensable. Soignez vos gestes : ○ précision, sûreté des mouvements, ○ mise en valeur du produit, ○ respect de sa qualité… En résumé La présentation des avantages n’est pas une récitation immuable. Insistez sur les arguments les mieux accueillis par le prospect/client qui vous écoute en ce moment. N’hésitez pas à revenir sur eux. Un argumentaire préfabriqué peut être un aide-mémoire utile, mais sous réserve d’éviter le « par cœur ». Argumentaire personnalisé avec quelques exemples Les mots du client qui débouchent sur les avantages Le concept de persuasion Faire acheter: Les meilleurs commerciaux ne vendent pas, ils font acheter. Attention aux rigidités comportementales ! Il faut mettre de l’huile quand c’est nécessaire. Être cohérent: Il faut l’être tout au long de l’entretien car c’est un incontournable de la construction de la confiance. D’une façon plus générale, le commercial doit convaincre en employant : Des mots simples et positifs. Un style direct, personnalisé et imagé. Le « vous » qui implique le client. Un style affirmatif. Des faits probants. Le langage de la certitude. Le présent de l’indicatif. Le bilan de visite Après chaque entretien, un commercial souhaitant progresser, s’auto- débriefe. Bien sûr, il capitalise sur les visites accompagnées faites et débriefées avec son coach. Il peut aussi s’auto-analyser lors de rendez-vous où il était seul. cette grille qui peut être remplie simplement au sortir d’un entretien. dans un second temps, le vendeur est invité à approfondir sa réflexion en répondant à quelques questions pour aller plus loin et pour se fixer de nouveaux objectifs de progrès. Puis, un exemple de fiche de visite qui pourra être personnalisée en fonction du domaine d’activité ou de la spécificité de la clientèle. Grille d’auto- débriefing commercial  03 Le plan d’action commercial Le plan d’action commercial Le plan d’actions commerciales ou PAC est la traduction opérationnelle des objectifs stratégiques et marketing de l’entreprise. Il synthétise la stratégie commerciale et formalise son déploiement. Il permet de donner aux prévisions de vente faites dans le plan marketing toutes leurs chances de réussir en fonction d’une analyse fine des secteurs de vente. Les objectifs du PAC Le PAC est un outil : De pilotage de l’activité commerciale et de suivi des résultats par rapport aux objectifs fixés. De traçabilité des décisions prises et de leur fondement. De communication : ○ auprès de la direction générale ou commerciale, d’une part, pour argumenter ses choix, en garantir la cohérence par rapport aux orientations stratégiques et marketing; ○ auprès des commerciaux, d’autre part, pour leur donner de la vision sur l’activité, son avenir, les moyens mis à disposition et ainsi, les aider à réussir leurs objectifs. La logique stratégique Les étapes de la démarche PAC Pour atteindre les objectifs qui lui sont fixés, le PAC doit être construit en suivant une démarche rigoureuse en trois étapes : L’analyse. Le diagnostic. Le PAC à proprement parler qui fixe les choix opérés en fonction des résultats des étapes 1 et 2 et affecte les moyens. Formalisation du PAC En fonction du degré de finesse nécessaire, le PAC sera formalisé : Par client, ou groupe de clients. Par zone, par région. Par secteur. Il peut être conçu par le commercial lui-même, sur son secteur, par le chef des ventes, sur sa région, ou par le directeur commercial, sur la totalité du territoire dont il est responsable. Les étapes de formalisation Le PAC peut être décliné en deux versions : Un PAC « externe » tourné vers les actions envers les clients, les prospects, les marchés, les cibles. Un PAC « interne » tourné vers les actions envers les commerciaux et les autres services de l’entreprise. La conception d’un PAC est un processus itératif. Le respect des étapes de sa construction est une condition clé de sa réussite. Collecter et analyser l’information Les domaines de l’analyse sont au nombre de quatre : Le marché, la concurrence, le secteur de vente ou la région. Les produits. Les clients ou prospects. L’équipe commerciale (pour le manager), le commercial (pour lui-même). Certaines informations, notamment concernant le marché et les produits, sont communiquées au niveau national par le service marketing. Il s’agit pour le commercial d’en valider la pertinence au niveau local et, éventuellement de faire des propositions d’adaptation des consignes « générales », soit pour tenir compte d’une opportunité régionale, soit pour réagir à une concurrence locale spécifique. Collecter et analyser l’information Concernant les clients / prospects ; il s’agira de segmenter et cibler ces dernier Concernant l’ équipe commerciale, elle se fait au niveau le plus fin, individuellement et collectivement, afin de dégager les grandes actions à mener. Le principal outil est le tableau d’analyse du manager (TAM). La connaissance client le nouveau défi La connaissance des clients, du point de vue du marketing, se construit autour de quatre concepts majeurs : Les outils de datamining : il s’agit d’enrichir et d’exploiter les données clients afin de faciliter les prises de décision. Les techniques de scoring ou de « notation » des clients ou prospects. La valeur client. La segmentation. L’apport des bases de données dans la connaissance client Les indicateurs de suivi du PAC Il est délicat de recommander des indicateurs dans la mesure où ceux-ci doivent être construits sur mesure en fonction des objectifs et des leviers d’actions identifiés. On peut néanmoins citer les plus importants: Les indicateurs de résultat incontournables Pour le suivi du CA/ PNB, de la marge et/du volume, les indicateurs les plus couramment utilisés sont : Le CA/ PNB du mois en cours. Le CA/ PNB réalisé en cumul. La progression du CA/ PNB en % par rapport à N – 1. Le CA / PNB réalisé par rapport à l’objectif. Le CA / PNB réalisé par vendeur, par segment client, par produit… Les indicateurs de suivi du PAC Les leviers incontournables Le portefeuille : nombre de clients actifs, de nouveaux clients, de prospects, de clients par segment… L’activité : nombre de visites globales, nombre de visites par segments de clientèle, nombre de visites de prospection, nombre de propositions émises… Les clients : répartition du CA, de la marge, du volume par segment clients, nombre de clients par segment. Les produits : évolution de la répartition des résultats par famille de produits et services. Suivi spécifique de la relation commerciale chez les clients : taux de transformation à chaque étape du processus de vente. Idem pour la prospection. Analyse des actions marketing ou promotionnelles. Analyse des budgets alloués. Exemples de TDB de suivi du PAC par segments clients Exemples de TDB de suivi du PAC par famille de produits Exemples de TDB de suivi du PAC par commercial Formaliser son PAC Formaliser et vendre son PAC La formalisation du PAC (plan d’actions commerciales) ou plutôt des PAC est une étape cruciale. En effet, avant de le mettre en œuvre et de le suivre par les actions de management qui conviennent, il est important de l’avoir « vendu ». En fonction de l’interlocuteur (top ou down), la démarche n’est pas la même Communication du PAC TOP-DOWN Si le manager s’adresse à ses commerciaux, lors d’une réunion de lancement du plan d’actions, l’optique est différente. Il va s’agir d’amener les commerciaux vers la conclusion pour les faire adhérer au plan d’actions présenté. La phase d’explication du diagnostic sera donc plus importante. la démarche est la suivante: Communication du PAC TOP-DOWN 1. Mise en évidence des principales analyses faites sur le marché, les clients, l’équipe, étayées par des tableaux, des schémas 2. Faire des liens avec les clients des commerciaux, les informations qui sont remontées de leur part… Obtenir un accord sur ces éléments de constat. 3. Rappel ou information sur les choix commerciaux stratégiques et présentation de la matrice de diagnostic EMOFF (plus succincte que pour la direction) 4. Présentation des plans d’actions externes et internes collectifs 5. Prise de rendez-vous avec chaque commercial pour la mise au point des plans d’actions personnels.  Nous ne pouvons pas afficher l’image. Conclusion Réfléchir avant d’agir pour être plus efficace, tel est l’objectif d’une stratégie et de son outil de déploiement : le PAC Le PAC appliqué au contexte d’agence bancaire Analyse de l’environnement de l’agence L’environnement de l’agence Identification du secteur et de ses caractéristiques, Appréciation des « opportunités » et des « menaces » La population : sources d’information : acteurs statistiques, mairies, observatoire économique régional évolution : comparer les données (par âge et PCS) des deux derniers recensements structure par tranche d’âge L’économie : sources d’information : chambre d’agriculture, du commerce, institut statistiques, mairies, journaux locaux… Les perspectives : sources d’information : projets locaux, Les opportunités : Ce qui évolue en faveur de l’agence dans son environnement Les menaces : Ce qui évolue en défaveur de l’agence dans son environnement La synthèse  1 – La population Opportunités - Cotation de 1 à 4 Menaces - Cotation de 1 à 4 Ÿ Évolution Ÿ Structure - par âge - par PCS Ÿ Emploi 2 – L’économie En développement - Cotation de 1 En régression - Cotation de 1 à 4 à4 Ÿ Agriculture, assimilés Ÿ Artisanat Ÿ Commerce Ÿ Professions libérales Ÿ PME - PMI 3 – Les perspectives Opportunités - Cotation de 1 à 4 Menaces - Cotation de 1 à 4 Ÿ Économiques Ÿ Municipales Ÿ Culturelles Ÿ Sportives 4 – La synthèse + – Ÿ Économiques Ÿ Municipales Ÿ Culturelles Ÿ Sportives 5 – Les priorités + – 1/ 1/ 2/ 2/ 3/ 3/ Analyse interne : les forces et les faiblesses La typologie de la clientèle Afin d’avoir une connaissance approfondie du fonds de commerce de l’agence, il est nécessaire de se pencher sur la typologie de la clientèle, notamment en abordant les points suivants : CSP : approche qualitative de la clientèle nécessitant un fichier régulièrement actualisé ; âge : permet de définir une stratégie ainsi que la capacité de renouvellement du fonds de commerce segment : analyse fondée sur la segmentation retenue par l’établissement, permettant d’identifier des types de clientèles au sein du fonds de commerce de l’agence (haut de gamme, professionnels, jeunes…) ; zones d’influence : part de la clientèle « résidente » ou « migrante ». Le croisement des critères permet une analyse plus fine. Ainsi : âge / segment : permet d’estimer une évolution possible d’un segment vers un autre, plus haut de gamme par exemple ; âge / PCS(*) : permet de nuancer l’analyse précédente, et notamment de détecter des anomalies de fichiers. Des actions correctrices doivent alors être mises en œuvre. Le conseiller peut modifier les données incohérentes ou provoquer un entretien aux fins d’une mise à jour plus complète ; segment / PCS : permet notamment de déceler des incohérences entre le comportement bancaire du client et son niveau social (première approche du risque). Analyse interne : les forces et les faiblesses L’analyse quantitative Il est nécessaire d’apprécier le niveau et l’évolution des parcs de comptes, produits et services de l’agence. La même démarche est adoptée pour les encours, flux, soldes moyens, taux de détention… Cette analyse peut être affinée par segment de clientèle ou par portefeuille. Une comparaison avec le niveau supérieur (groupe d’agences) ou équivalent (autre agence) est également intéressante pour qu’une agence puisse se positionner. Ces informations peuvent être rassemblées dans un tableau de bord édité régulièrement qui permettra d’apprécier, produit par produit, le parc et son évolution depuis le mois précédent (M vs M-1) ou la fin de l’année passée (N-1). L’évolution est présentée en valeur absolue, mais aussi au travers des taux de détention. La comparaison avec le niveau N+1 (groupe d’agences) est effectuée à partir des taux de détention. Analyse interne : les forces et les faiblesses L’analyse qualitative : le niveau de satisfaction de la clientèle, identifié par des enquêtes, des sondages ou encore par le recensement des réclamations ; les avoirs détenus : analyse des supports, des échéances, du degré de risque… les flux enregistrés régulièrement sur les comptes : flux créditeurs mensuels ou trimestriels, domiciliations de prélèvements… le niveau des risques, évalué par le nombre de clients débiteurs, d’interdits bancaires, de contentieux, de comptes sans mouvement, sans adresse… Analyse interne : les forces et les faiblesses Les moyens On s’attache à apprécier les moyens – qu’ils soient humains ou matériels – et leur impact sur l’activité. On observera donc avec intérêt : les hommes : nombre de collaborateurs, ancienneté, profil, formation, motivation… afin d’apprécier l’adéquation des ressources humaines aux besoins identifiés ; l’organisation : structure de l’organigramme, délégations de pouvoirs, communication, répartition des tâches, relations avec les services, polyvalence, sécurité… les moyens matériels : locaux, accès, dispositifs d’accueil, informatique… La rentabilité L’objectif ici est d’apprécier la rentabilité d’une agence tant au niveau de son fonds de commerce, d’un segment, d’un portefeuille que d’un client. Là encore, une comparaison peut être effectuée avec le groupe d’agences ou d’autres agences pour apprécier les performances de l’agence. Les indicateurs d’analyse Les principaux indicateurs d’analyse La part de marché d’une banque: représente le poids du montant de ses dépôts (ou des crédits distribués) par rapport au total des dépôts (ou des crédits) de toutes les banques de la place ; prend nécessairement en compte son évolution dans le temps ; Exemple du calcul de la part de marché pour les comptes chèques : Part de marché= Nombre de comptes à vue agence/ Nombre de compte à vue recensés sur le secteur Le taux de détention: Le taux de détention exprime la capacité d’un établissement, d’une agence ou d’un portefeuille à équiper sa clientèle, c’est-à-dire à lui vendre l’ensemble de ses produits. En pratique, dans le secteur bancaire, le nombre de clients susceptibles de détenir le produit est remplacé par le nombre de comptes chèques. Néanmoins, certains produits individuels (comme les cartes bancaires) sont calculés sur le nombre d’individus titulaires de comptes chèques. Exemple du taux de détention sur le produit P Taux de détention= Nbre de clients détenteurs du produit P/ Nbre de clients détenteurs de compte à vue La part contributive de l’agence tend à considérer: le rapport entre les résultats de l’agence et ceux du groupe d’agences ; l’évolution de la part contributive de l’agence dans le temps Les principaux indicateurs d’analyse Le solde moyen pour une nature de compte (ici compte à vue) ou de contrat financier Le taux de recrutement Il indique la capacité d’une agence à entrer en relation avec des nouveaux clients et se calcule ainsi : L’étude combinée de ces différents indicateurs doit permettre d’identifier les forces et les faiblesses de l’agence. L’analyse de la qualité les études de notoriété portent sur la perception des clients et non-clients ; les études de satisfaction portent sur le niveau de prestation offert à la clientèle : ○ recensement des réclamations écrites et orales, ○ enquêtes de satisfaction (horaires, délais de traitement…), Les études de prescription L’analyse de la qualité 1 – L’ÉTUDE NOTORIÉTÉ - IMAGE (NOMBRE TOTAL DE RÉPONSES) Notoriété Indice Image Indice Hommes Offres Point de vente 2 – L’ÉTUDE DE LA PRESCRIPTION Prescription client Prescription professionnelle Nombre de clients prescripteurs Nombre d’apporteurs professionnels Nombre d’affaires réalisées Nombre d’affaires réalisées Qualité de la prescription et coût Qualité de la prescription et coût 3 – L’ACCUEIL ET LA SATISFACTION DE LA CLIENTÈLE Ÿ Indice de satisfaction (nombre de réclamations / nombre de clients). Ÿ Motifs prédominants. Ÿ Délai moyen du traitement de la demande. Le diagnostic du PDV / EMOFF Tout comme ses propres concurrents, chaque établissement bancaire possède des points forts et des points faibles qu’il se doit d’identifier. La connaissance de ses forces permet de les exploiter et de les développer, celle de ses faiblesses permet de les surmonter. Ce diagnostic porte principalement sur : la position actuelle et prévisible de l’établissement sur les différents marchés ; les opportunités ; l’image de marque de l’établissement ; les types de produits et services disponibles ; l’importance accordée aux activités de vente, d’après-vente, à la distribution, à la promotion, à la publicité, aux services d’études, à la planification ; les disponibilités en hommes ; les moyens financiers. Exemple PAC agence / lancement produit La démarche de l’agence serait dans les grandes lignes la suivante : L’analyse du point de vente : l’identification et la recherche ○ L’analyse externe : les opportunités et les menaces (versus la concurrence et ○ l’environnement socio-économique). ○ L’analyse interne : les forces et les faiblesses (en regard de la cible). ○ La consolidation de l’offre et de l’organisation liée. ○ L’appropriation du contenu exact du produit et la formation des collaborateurs. ○ La désignation éventuellement d’un responsable de cette action commerciale. L’appropriation de la cible ○ L’appropriation détaillée des besoins et des clients appliquée au point de vente. ○ Le chiffrage des clients des segments concernés pour ce produit et la formulation par fonds de commerce, en préparation des tableaux de production. Exemple PAC agence / lancement produit La déclinaison de la communication ○ L’information aux clients : lors des RDV, lors des passages en agence. ○ La mise en place de l’affichage agence et de la PLV. La mise en place de la distribution dès la mise en marché opérationnelle ○ La relance par téléphone sur la base de mailings. ○ Éventuellement, d’autres types de relance (courriel, fax...). ○ L’animation du point de vente, le contrôle et le suivi. ○ L’intégration du lancement aux réunions commerciales de l’équipe. ○ La prise en compte du qualitatif et du quantitatif. ○ La mesure de la production et sa comparaison à celle des autres unités. ○ Éventuellement, l’établissement d’un plan de rattrapage si des retards ont été enregistrés. Le plan d’actions La préparation du plan d’actions Tout plan d’action doit être précédé d’une phase de préparation, qui porte sur : ○ l’analyse de l’existant ; ○ la prise de décision ; ○ la déclinaison de l’action à mener avec la fixation des objectifs réalistes et mesurables, la sélection des moyens alloués et l’ordonnancement des tâches. Le support de plan d’actions Le plan d’action lui-même peut-être concrétisé par un tableau récapitulatif (pour exemple modèle ci-après), qui reprend toutes les dimensions de l’action et en donne ainsi une vision exhaustive facilitant le suivi de la mise en œuvre La mise en œuvre du plan d’actions Une fois le plan d’action établi et validé, sa mise en œuvre suppose l’adhésion de l’équipe. Pour cela il est essentiel de : Partager l’information : réunion de lancement (avec les décisions retenues) Renouveler sa confiance de manager envers votre équipe dans sa capacité à atteindre les objectifs Remercier les personnes qui ont concouru à l’élaboration du plan d’actions Conclure sur les perspectives bénéfique pour l’établissement mais aussi représenter une satisfaction et un bénéfice pour chacun ! La réalisation du plan d’action nécessitera un maintien constant de votre énergie pour suivre les étapes de sa mise en œuvre, encourager les acteurs et ajuster les moyens ou les échéances si besoin. Elle s’achèvera par un bilan final communiqué à l’ensemble de l’équipe.  04 Les tableaux de bord Les fondamentaux de l’analyse des TDB Le tableau de bord est l’instrument sans lequel toute démarche de progrès est impensable. Comment pourrait-on s’assurer de la justesse de l’effort fourni sans un instrument de mesure adéquat ? Comment décider en cours de parcours ? Faut-il continuer ainsi, mettre les bouchées doubles ou, au contraire et plus radicalement, changer la manière de voir le problème ? Tout responsable, à un moment ou à un autre, sera confronté à ces multiples dilemmes. Définitions Un tableau de bord est un instrument de mesure de la performance conçu de manière à faciliter la prise des bonnes décisions en accord avec la stratégie engagée tout en maîtrisant les risques inhérents en ces temps durables d'incertitude. C'est là où se différencie l'instrument de pilotage présenté ici du classique tableau de bord de "gestion", essentiellement orienté comptable et conduite des activités au quotidien. Un "vrai" instrument de pilotage du progrès est conçu pour mesurer toutes les facettes de la performance afin d'assurer une mise en œuvre de la stratégie en tenant compte des réalités du terrain. Rôles essentiels d’un TDB de pilotage Réduire l’incertitude Le tableau de bord offre une meilleure perception du contexte de pilotage. Il contribue à réduire quelque peu l’incertitude qui handicape toute prise de décision. Stabiliser l’information L’entreprise ne s’arrête pas, et l’information est changeante par nature. Stabiliser l’information et ne présenter que l’essentiel, voilà des services indispensables pour le décideur. Faciliter la communication Lorsque le tableau de bord est utilisé par un groupe de travail, il remplit aussi le rôle de référentiel commun en offrant une perception unifiée de la situation. Il facilite autant les échanges au niveau de l’agence qu’avec le reste de la banque. Rôles essentiels d’un TDB de pilotage Dynamiser la réflexion Le tableau de bord ne se contente pas de gérer les alertes. Il propose aussi des outils d’analyse puissants pour étudier la situation et suggérer des éléments de réflexion. Maîtriser le risque On ne le répétera jamais assez, toute décision est une prise de risques. Avec un tableau de bord bien conçu, chaque responsable en situation de décider dispose d’une vision stable et structurée de son environnement, selon l’éclairage des axes de développement choisis. Le tableau de bord offre une meilleure appréciation du risque de la décision. Les fondamentaux de l’analyse d’un TDB Les éléments du résultat financier: 1. Le PNB (Il est assimilable au Chiffre d’Affaires (CA) des entreprise) 2. La marge d’intérêts 3. La marge sur emplois 4. La marge sur ressources 5. Les commissions 6. Le résultat brut d’exploitation 7. Le résultat d’exploitation 8. Le résultat Net Les fondamentaux de l’analyse d’un TDB Les ratios financiers : 1. Le coefficient d’exploitation 2. Le ratio Commissions/ PNB 3. Le ratio PNB agence / PNB région ou banque 4. Le ratio PNB/ effectif et frais généraux / effectif 5. Le ratio PNB/ compte ( rentabilité client) 6. frais généraux/ compte 7. PNB particuliers/ total PNB ou PNB prof.entr / Total PNB Les fondamentaux de l’analyse d’un TDB La base clientèle : 1. Total comptes agence 2. Total ouverture de compte / an 3. Total fermeture de compte / an 4. Transferts de comptes gagnants ou perdants Les fondamentaux de l’analyse d’un TDB Les données commerciales : 1. Nombre de RDV / 1000 comptes ( activité commerciale) 2. Nbre de vente / 1000 comptes (efficacité commerciale) 3. Taux de multi-vente 4. Taux de production de crédits / total crédits 5. Taux de production d’IARD 6. Évolution de l’encours moyen des crédits 7. Taux de détention de produits Les fondamentaux de l’analyse d’un TDB Autres indicateurs 1. Le taux de satisfaction client Cet indicateur, exprimé sous la forme d’un taux, est issu d’enquêtes clients (par courrier ou par téléphone) mesurant leur satisfaction sur différents critères tels que l’accueil, le traitement des demandes, le traitement des réclamations écrites et orales. Méthode de mise en place d’un TDB 1. Recenser les activités à suivre (pilotage) 2. Repérer le (ou les) indicateur significatif de chaque activité (taux %, temps, délais, volumes, coûts, écarts, recettes, indices de satisfaction...) 3. Déterminer le niveau de performance pour chaque indicateur ○ Quantifier le niveau actuel de l'activité. ○ Définir le niveau des indicateurs en fonction des objectifs fixés. ○ Définir les fourchettes d'acceptabilité et les « clignotants » pour chaque indicateur. 4. Mettre en forme les indicateurs et leurs niveaux dans le tableau de bord 5. Fixer les modalités de suivi. Par semaine, quinzaine et fin de mois pour une réactivité immédiate. La performance  05 La rentabilité client Qu’est ce que la rentabilité client ? "La rentabilité client est un indicateur utilisé pour déterminer et mesurer ce qu'un client rapporte financièrement à une entreprise. Il compare le chiffre d'affaires dégagé par un client spécifique avec les dépenses effectuées par l'entreprise pour acquérir ou fidéliser ce même client." Quel intérêt de la rentabilité client ? Les campagnes marketing menées par les entreprises ont pour but d'acquérir de nouveaux clients et de fidéliser la clientèle existante. Toutes ces actions ayant un coût important, il leur est capital de connaître la rentabilité de leur clientèle. La marge du chiffre d'affaires généré par les nouveaux clients doit être supérieure aux coûts marketing que les entreprises ont dépensés pour leur acquisition. Néanmoins, la rentabilité des actions marketing n'est pas toujours immédiate. C'est pourquoi, dans le cadre d'une campagne marketing, la rentabilité client va servir à cibler le profil client le plus profitable. Quel intérêt de la rentabilité client ? Pour la vente Cela aide à identifier les prospects qui rapporteront le plus d'argent et à adapter en conséquence les efforts de vente. Autrement dit, on va pouvoir se concentrer en priorité sur les clients susceptibles de s'intéresser aux offres. En mesurant la rentabilité des clients, on peut déterminer l'identité des prospects et la manière dont on peut les atteindre. Une telle analyse évite aussi aux entreprises de cibler des prospects qui leur apporteront des rendements moins importants ou risqueront de leur faire perdre de l'argent. Quel intérêt de la rentabilité client ? Pour le service client Il peut paraître difficile d'appliquer les résultats de la rentabilité client aux activités du service client. Certains segments de leur clientèle utiliseront ces services plus que d'autres. Pour autant, cela ne signifie pas qu'elles ne doivent pas prendre en compte tous les clients, quelle que soit la somme d'argent qu'ils lui rapportent. L'important est que les entreprises proposent un service client unique à tous les clients qui utiliseront leurs produits. Elles ont également la possibilité de répondre aux attentes des clients plus rentables en leur offrant : des temps d'attente plus courts. des lignes plus directes avec leur personnel. un accès à du contenu exclusif. Quel intérêt de la rentabilité client ? Pour le service client Il peut paraître difficile d'appliquer les résultats de la rentabilité client aux activités du service client. Certains segments de leur clientèle utiliseront ces services plus que d'autres. Pour autant, cela ne signifie pas qu'elles ne doivent pas prendre en compte tous les clients, quelle que soit la somme d'argent qu'ils lui rapportent. L'important est que les entreprises proposent un service client unique à tous les clients qui utiliseront leurs produits. Elles ont également la possibilité de répondre aux attentes des clients plus rentables en leur offrant : des temps d'attente plus courts. des lignes plus directes avec leur personnel. un accès à du contenu exclusif. Comment calculer la rentabilité client ? Pour calculer la rentabilité client, différents indicateurs peuvent être utilisés comme le Coût d'Acquisition Client et la Valeur Vie Client. Le cout d’acquisition client ou CAC Pour calculer cet indicateur, il suffit de diviser les sommes investies pour l'acquisition de nouveaux clients par le nombre de clients obtenus. Toutes les dépenses effectuées au-delà de la campagne marketing sont également à prendre en considération comme les frais d'agence, les frais de production ou encore les frais fixes. La valeur vie client / customer lifetime value La Valeur Vie Client, connue également sous le nom de Customer Lifetime Value, permet de prévoir la somme des bénéfices espérés pendant toute la durée de la relation avec un client. Associé avec le Coût d'Acquisition Client, la Valeur Vie Client est utilisée pour évaluer la rentabilité client moyenne d'un segment de clientèle spécifique. La meilleure solution pour augmenter cette rentabilité est d'adopter une stratégie de fidélisation. La valeur vie client / customer lifetime value La Valeur Vie Client peut être calculée de plusieurs façons. Le calcul peut prendre en compte différentes variables comme le taux de résiliation, le taux d'actualisation, les marges bénéficiaires ou encore les coûts de fidélisation. De ce fait, le calcul de la Valeur Vie Client varie en fonction des produits ou services vendus. Cependant, la formule la plus simple pour calculer cet indicateur est la suivante : CLV = (Valeur moyenne des commandes) x (Nombre de ventes) x (Durée moyenne de la relation) Les trois niveau de la valeur vie client L'Average Revenue Per User L'Average Revenue Per User (ARPU), ou revenu moyen par utilisateur, est un autre indicateur qui peut entrer en ligne de compte dans le calcul de la rentabilité client. Il permet aux entreprises de connaître le revenu total généré par un client ou un utilisateur sur une période donnée. Il est également employé pour déterminer quels clients rapportent le plus de revenus. Ainsi, il se présente comme un bon point de départ pour comprendre la rentabilité des clients. critères rentrant dans le calcul de la rentabilité client les ressources : composées des dépôts non rémunérés (le compte-chèques) ainsi que les dépôts moyennement rémunérés (comptes sur livret, épargne logement) et les dépôts de marché (compte à terme). Les ressources sont génératrices de PNB ; Les moyens de paiement : composés des cartes de paiement, des chèques, des retraits ou dépôts d’espèces, des virements et des prélèvements, ainsi que des commissions de fonctionnement de comptes. Selon l’utilisation du client, ce poste s’avère négatif ou positif pour la banque (ex : l’utilisation d’une carte bancaire est source de gain pour la banque, par contre un client qui n’utilise que des chèques est source de coût) ; critères rentrant dans le calcul de la rentabilité client les activités financières : composées de l’ensemble des placements ne rentrant pas directement dans le bilan de la banque (hors bilan), mais dont les filiales rétrocèdent des commissions. On trouve dans ce poste, l’assurance- vie, la gestion des titres… Ce poste est générateur de PNB ; les activités diverses : composées d’une série de produits annexes à l’activité principale d’intermédiation de la banque comme : l’assurance dommage, la prévoyance, la télésurveillance, la téléphonie mobile… Ces activités qui prennent une place de plus en plus importante dans le PNB des établissements bancaires sont génératrices d’une rentabilité pérenne critères rentrant dans le calcul de la rentabilité client les remplois : composés de l’ensemble des crédits : crédits immobiliers, crédits consommation, découverts en comptes. Ce poste peut être plus ou moins générateur de rentabilité pour la banque. En effet, le PNB dégagé par un crédit va dépendre de la marge que l’établissement bancaire va pratiquer lors de la mise en place du financement. Le crédit étant souvent un moyen de capter une nouvelle clientèle, il arrive parfois qu’une banque accepte de perdre de l’argent sur un crédit afin de gagner un nouveau client. Elle espère compenser la perte sur le prêt par les flux qui transiteront sur le compte chèques et par le biais du développement de la relation ; les engagements hors bilan : on trouve dans ce poste principalement les crédits dont l’établissement bancaire n’est que le distributeur : révolvings, cartes de crédits : ces partenariats sont fortement générateurs de PNB (les marges prises sur ce type de financement étant particulièrement élevées). Les avantages de ce type d’’analyse Optimisation des ressources : L’un des avantages majeurs de cette approche est la possibilité d’attribuer efficacement les ressources. En comprenant quels groupes de clients sont les plus rentables, une entreprise peut allouer ses budgets marketing et de vente de manière plus ciblée. Elle évite ainsi de gaspiller des ressources précieuses. Personnalisation du marketing : En identifiant les caractéristiques et les besoins spécifiques de chaque segment de clientèle, une entreprise peut personnaliser ses stratégies marketing pour mieux répondre à leurs attentes. Cela permet d’accroître l’efficacité des campagnes publicitaires et d’améliorer la fidélité des clients. Prévision des tendances : L’analyse de la rentabilité par clientèle peut aider à anticiper les tendances futures. Comprendre les habitudes d’achat et les comportements de chaque groupe de clients, permet de s’adapter rapidement aux évolutions du marché. Amélioration de la rentabilité globale : entreprises peuvent travailler sur l’amélioration de leur rentabilité globale. En effet, elles mettent l’accent sur les segments les plus lucratifs.  06 Les comptes- rendus d’entretiens Fiche visite commerciale Définition Le compte rendu commercial est un document essentiel pour un bon suivi et une mise en application efficace des processus et de la stratégie d’une entreprise. Il permet de conserver une traçabilité des informations échangées lors d’une visite ou d'une réunion commerciale ainsi que des décisions prises. Il expose les tâches de chacun en sus des sujets abordés. Pour rendre ce document complet et utile, il est nécessaire de suivre quelques étapes.  Les étapes de rédaction Compte rendu commercial Étape 1 : noter les informations principales date et heure de la réunion, lieu de la séance, nom des participants présents et absents, éventuellement fonction des participants, objet de la réunion. Ajouter toute information qui vous semble utile dans cet en-tête qui reprend les éléments brefs et essentiels à connaître pour la suite. Le compte rendu commercial ayant vocation à être consulté et utilisé, il est pertinent d’indiquer les informations qui permettront aux collaborateurs de le trouver en un coup d’œil et de s’en servir efficacement. Étape 2 : ajouter les personnes impliquées Outre le nom des participants, il est opportun d’indiquer le nom et la fonction de toutes personnes impliquées dans le projet ou dans les décisions prises. Par exemple, il sera peut-être nécessaire de faire appel au service marketing pour mettre en place une action spécifique. Ou bien, il faudra contacter le service comptabilité pour vérifier la faisabilité d’une action. En ce sens, il est essentiel que toutes les parties prenantes apparaissent dans le compte rendu commercial d’une réunion. Étape 3 : connaître son objectif principal Afin de ne pas se perdre et de rester concentré sur l’objectif principal, il est fondamental de le connaître et de l’indiquer précisément sur le compte rendu de réunion. Il doit alors être notifié clairement et lisiblement en haut de page du document. Il peut être accompagné d’un rapide ordre du jour pouvant reprendre les thématiques abordées en parallèle. Étape 4 : faire un court résumé de la situation Faire un court résumé, de quelques mots ou de phrases rapides à lire, de la situation et du contexte dans lequel a eu lieu la réunion. Chaque intervenant doit pouvoir se souvenir de la raison de la tenue de cette réunion, au-delà de son objectif principal. Ce résumé peut alors reprendre : le contexte rapide, les questions débattues, la liste des intervenants, une analyse chiffrée résumée. Étape 5 : établir les tâches et actions assignées Lister les tâches et les actions assignées à chacun. Elles constituent le fil rouge faisant suite à la réunion commerciale. Il peut être opportun de notifier : les tâches et les actions par personne, un délai pour chacune des tâches avec une date limite, un objectif à atteindre (qualitatif ou quantitatif), les outils de suivi, Il est important que chacun sache ce qu’il a à faire à la suite des décisions prises. Étape 6 : rédiger les décisions prises Pour cadrer le compte rendu commercial, les décisions prises doivent être inscrites afin de suivre les actions et les tâches à réaliser. À ce titre, il est opportun de détailler : les différents échanges, les questions soulevées, les votes éventuels pour chaque point évoqué, les participants aux votes et leurs choix, les décisions prises ainsi que les processus de leur suivi, les actions à venir, la date de la prochaine réunion. Résumé Le compte rendu commercial doit donc faire état des éléments suivants : objectif, contexte, personnes impliquées et les participants à la réunion, actions à réaliser, décisions prises. Étape 7 : joindre des documents au besoin Si besoin, des pièces jointes peuvent être ajoutées au compte rendu commercial. Leur objectif est : d’accompagner l’action du collaborateur en charge d’une tâche, d’appuyer des résultats évoqués, de livrer des modèles à suivre pour réaliser les actions, De disposer d’un support d’aide à la rédaction. Il est important de procéder à une relecture pour vérifier que rien n’a été oublié avant sa diffusion.  07 L’animation commerciale terrain Définition de l’animation commerciale L’animation commerciale est une action ponctuelle, ou en continue, ayant pour objectif de redynamiser les ventes d’un produit/service et/ou de faire découvrir un nouveau produit/service. Généralement orchestrées par un animateur, les animations commerciales sont aujourd’hui l'illustration d'actions, par exemple de street marketing de plus en plus remarquables (musiques, costumes, mises en scène, dégustations, jeux...). Néanmoins, il ne faut pas confondre cette animation commerciale avec l'animation du réseau commercial. Niveaux d’intervention Les moyens innovants Le flash code / QR code Flash code est un code barre en deux dimensions qui permet: d’accéder très rapidement à du contenu multimédia (tels que :vidéos /musiques/photos/ informations sur un produit) sur un site Internet depuis un smartphone d’accéder aux coordonnées d’une personne et de choisir de les enregistrer dans son répertoire.) Le flash code / QR code Le téléphone doit être équipé d’une application qui permet de décoder les flash codes: application accessible aisément via téléchargement sur AppStore, google play … Il suffit simplement de lancer l’application et de viser le flash code avec l’écran La plupart des smartphones est équipée pour une lecture par défaut des QR code Objectifs L’utilisation du flash code permet, sur le terrain, de générer l’intensité homéostatique de la pulsion liée à la motivation pour pousser les consommateurs à l’achat-grâce à un avantage sur un produit; bénéfice lui-même donné par ce même flashcode: Réduction tarifaire, promotion croisée, loterie (cf loterie)… Exemples d’utilisation Ils peuvent être utilisés, entre autres, : pour le support ou la maintenance (Flashcode placé sur un distributeur automatique) pour promouvoir et favoriser l'installation d'applications mobile dans le cadre d'annonces publicitaires pour un catalogue papier "augmenté » sur les packagings à des fins promotionnelles (concours) ou d'information produit pour des conseils d'usage ou de montage … Le réalité augmentée La réalité augmentée est une technique permettant d'insérer en temps réel un élément 2D ou 3D dans une image réelle. La réalité augmentée peut donner lieu à de nombreuses applications dans le domaine du marketing et de la publicité. Elle peut être utilisée, entre autres, pour : du marketing immersif des opérations de communication événementielle de la PLV interactive des cabines d’essayage virtuelles des animations commerciales des vitrine interactives de la mise en situation de produit de l'intégration dans des catalogues papier ou digitaux etc Les avantages Innovation radicale dans l’interactivité entre le client et les produits. Engouement et curiosité très importants de la part des clients au moment de son lancement. Exemples de réalité augmentée pour les banques Bank of America/Merrill Edge a mis en ligne un simulateur « Face Retirement » qui permet aux jeunes actifs de visualiser à quoi ils ressembleront lorsqu’ils auront l’âge de prendre leur retraite. Cela doit les inciter à épargner ! Exemples de réalité augmentée pour les banques La National Bank of Oman a eu l’idée d’intégrer à son dispositif de réalité augmentée les offres spéciales et promotions que des commerces partenaires proposent à ses clients, lorsque ceux-ci se promènent en ville ou dans des centres commerciaux. L’appli bancaire devient ainsi une galerie marchande instantanée et contextualisée. La 3D immersive Définition: La 3D immersive ou virtualité immersive est un concept lié à la perception et l’interaction du corps avec un univers 3D. La personne a l’impression d’être présente physiquement dans un univers virtuel. Fonctionnement: L’immersion dans l’univers peut être faite par le port de lunettes 3D,une salle immersive, ou un écran. La personne peut directement interagir avec l’environnement, puisque l’ensemble de ses mouvements est détecté par des capteurs. Exemples de réalité virtuelle pour les banques Plusieurs banques, comme CommBank ou Halifax, proposent également à leurs clients des visites immobilières en réalité virtuelle et 3D. A cet effet, parmi plusieurs dispositifs, BNP Paribas a élaboré avec la startup Vectuel et RF Studio le POD, un outil de visualisation – ou « capsule de téléportation » – d’investissements immobiliers. Exemples de réalité virtuelle pour les banques La 3D va ainsi renouveler les outils de travail. Pour concevoir ses nouvelles agences, la Bank of Kuwait a utilisé une maquette 3D totalement virtuelle, spécialement conçue pour analyser les parcours possibles des clients. Exemples de réalité virtuelle pour les banques Citi a développé pour ses traders une Holographic Workstation. Le street marketing Définition Technique de marketing ‘de rue’ qui consiste à utiliser la rue comme lieu de promotion pour attirer l’attention, séduire et susciter l’intérêt chez les consommateurs. L’un des précurseurs est sans doute la marque Red Bull, qui n’hésite pas à distribuer des échantillons, de promouvoir des événements afin de se montrer et de développer son image sur le terrain. Fonctionnement Le street marketing comprend plusieurs méthodes: Présence dans les zones d’affluence, distribution d’échantillons Flyers Annonces Street events Présence dans les zones d’affluence et distribution d’échantillons C’est l’un des principaux avantages du street marketing, pouvoir choisir le lieu dans lequel l’opération sera lancée. Il est préférable de sélectionner les zones où l’affluence est la plus forte. En effet, les lieux connaissant une forte densité de circulation seront des lieux à privilégier puisque nous allons toucher une large population. De plus, le fait de cibler un lieu va permettre de cibler par la même occasion une clientèle. La distribution d’échantillons en sera d’autant plus efficace si les destinataires correspondent au cœur de cible. Exemple de street marketing banque Nous pouvons prendre l’exemple de la banque leader en Europe, BNP Paribas, qui propose à des collaborateurs d’éditer gratuitement des flyers pour leurs événements et qui y met sa publicité au dos. Cela lui permet d’avoir une publicité vue par un large public. Le management de la force de vente Définition Pour animer commercialement sur le terrain, il est nécessaire que les vendeurs qui vont intervenir sur ce terrain soient motivés, aient envie de vendre et de convaincre le client / consommateur. Pour se faire, les responsables des ventes se doivent de tout mettre en œuvre pour arriver à ces fins. Dès lors, on peut parler de management des forces de vente et considérer que cela fait parti, et encourage, l’animation commerciale. Fonctionnement Le management des forces de vente comprend plusieurs méthodes pour favoriser l’animation sur le terrain: Formation Primes Concours/jeux Discours/coaching La formation Comme nous venons de le voir, pour être performant sur le terrain et parvenir à animer intelligemment et sur tout commercialement leur terrain, les intervenants (vendeurs) doivent avoir suivi une formation efficace et complète. Effectivement, c’est par le biais d’une formation enrichissante sur les produits qu’ils proposent qu’ils vont pouvoir susciter de l’intérêt et du désir chez les consommateurs. Primes et jeux concours Pour convaincre les clients, le vendeur doit être lui‐même convaincu. Pour se faire, le responsable des ventes a la possibilité de mettre en place des primes (complément de salaires si le vendeur est performant), ou des concours / jeux. Cela va motiver le vendeur dans le sens où il verra son salaire augmenté, il pourra gagner des cadeaux et il aura une certaine reconnaissance de la part de ces collaborateurs. Dès lors, il va tout faire pour animer au mieux son terrain pour vendre d’avantage. Discours et coaching En plus des primes et jeux/concours qu’il peut mettre en place, le responsable des ventes ou la hiérarchie des vendeurs, ou de tout autre intervenant commercialement sur le terrain, a la possibilité de tenir un discours et de mettre en place un coaching dans le but de motiver et de faire en sorte que leurs collaborateurs animent au mieux leur terrain. Le discours/coaching doit être positif et encourageant. Les challenges commerciaux Un challenge commercial est une opération ponctuelle de stimulation des forces de vente internes ou externes. Le principe du challenge commercial est de récompenser par des dotations monétaires ou plus souvent matérielles (cadeaux, voyages,..) les meilleurs vendeurs pour une période donnée et pour un périmètre de produits ou services donné. Le choix de dotations matérielles présente des avantages en terme fiscaux et en termes de motivations. Le challenge commercial peut être individuel ou collectif et s'adresser aux commerciaux de la société ou à ceux de la distribution. Valoriser la performance du réseau de PDV Une équipe managériale dédiée le soutien et l’accompagnement de l’activité des points de vente demandent avant toute chose une présence physique. Une équipe de managers et d’animateurs réseaux, dont la première mission est d’accompagner les PDV, est donc indispensable ! Généralement, on compte entre 10 et 30 PDV par animateur afin de garantir un minimum de contacts et d’échanges avec chacun. Suivant le degré d’implication et l’importance du réseau, différentes communications et approches managériales sont envisageables (email, téléphone, présentiel...) et vous n’accorderez pas le même temps, ni le même investissement selon la nature de vos PDV (chiffre d’affaires, potentiel de croissance, exclusif/non-exclusif…). Formation et montée en compétences Le soutien de la banque est autant commercial que marketing. Accompagner et former les commerciaux afin qu’ils montent en compétences sur les produits mais aussi sur leur métier qui a depuis beaucoup évolué, est primordial. Ainsi, beaucoup de banques mettent à disposition de leur réseau des outils marketing, et essaient d’accroître le contrôle de l’écosystème réseau à travers des pratiques de management et de formation commerciale. Si ces pratiques sont efficaces, elles sont loin d’être suffisantes ! Les points de vente attendent un accompagnement global, comprenant un véritable plan de formation mais aussi un partage de la connaissance client, et des aides au recrutement et à la fidélisation de leurs clients. Dynamique d’équipe et cohésion Animer son réseau, c’est aussi le faire vivre en aménageant des rencontres physiques et en partageant une vision et des objectifs communs. Annuellement, organiser une grand-messe à l’attention de l’ensemble du réseau permet de présenter les objectifs et les attentes de la banque. D’autres formats plus intimistes, comme des ateliers ou des rencontres régionales, laissent davantage place à la discussion et au partage de bonnes pratiques entre les membres du réseau. Ces moments d’échanges sont une véritable mine d’or d’informations et de retours terrains. C’est un moment privilégié pour évaluer leur niveau de motivation, leurs freins et leurs attentes en matière d’animation ! En soutien de ces meetings, un espace virtuel d’échanges est indispensable ! Réseau social ou extranet optimisent l’échange de bonnes pratiques, en plus de fournir un canal de communication adapté. Segmentation et personnalisation Si tous les membres d’un même réseau vendent des offres communes, ils ne se ressemblent pas pour autant. Il est donc capital d’analyser son réseau et de segmenter les revendeurs par spécificités, selon leur business model, leur potentiel et leur réalité économique. Un PDV dans une grande métropole ne peut être assigné aux mêmes exigences qu’un PDV dans une région reculée. Aussi, une communication, tant ascendante que descendante, est essentielle. Partager les prévisions de vente et la connaissance du marché aux membres du réseau ; et à eux d’informer de leurs contraintes et des ventes antérieures pour viser au plus juste des objectifs atteignables, et mettre en place des KPI's pertinents. Cette personnalisation est cruciale pour embarquer tous les acteurs du réseau et non seulement les meilleurs ! En magasin La zone de test Définition: La zone test constitue une place délimitée dans le point de vente qui permet aux consommateurs d’utiliser un article‐produit et par conséquent de découvrir une nouvelle utilisation, un sport, une activité.. L’annonce commerciale en magasin Définition: Une annonce se caractérise par l’émission d’un message informationnel, commercial, publicitaire à l’intention de la clientèle présente en magasin Modalités: Annonce exclusivement auditive (message sonore) Annonce audiovisuelle (écran télévisé présentant des images, clips, accompagnés de son) L’annonce produit en magasin google Les annonces produits en magasin sont une variante des annonces Google Shopping qui permettent d'indiquer les produits immédiatement disponibles en magasin à proximité du lieu où se trouve l'individu ayant formulé la requête. Pour pouvoir accéder à ce type d'annonces, un détaillant annonceur AdWords doit alimenter Google par des flux relatifs aux produits, à leur disponibilité et au(x) point(s) de vente. Les comptes AdWords, My Business et Merchant Center doivent être simultanément utilisés pour ce type d'annonce / campagne. La vente flash Une vente flash est une vente promotionnelle dont les conditions tarifaires sont limitées dans le temps. A l'origine, les ventes flash ont surtout été utilisées dans la grande distribution alimentaires à l'occasion d'animations commerciales. Dans ce cas, la durée des ventes flash est généralement de quelques minutes. Les ventes flash ont trouvé un nouveau terrain avec le développement du e-commerce. Dans ce cadre, les ventes durent de quelques heures à quelques jours. Certains grands sites marchands pratiquent en permanence des ventes flash. Objectifs de la vente flash La vente flash vise à créer un sentiment d'urgence chez l'acheteur qui "a peur de louper la bonne occasion" et à favoriser le passage à l'acte d'achat. Dans le domaine du e-commerce, ce sentiment d'urgence est généralement favorisé par l'affichage d'un compte à rebours sur la validité de l'offre. Exemples La flash mob Un flash mob, terme anglais traduit généralement par «foule éclair ou mobilisation éclair», est le rassemblement d’un groupe de personnes dans un lieu public pour y effectuer quelque chose de particulier avant de se disperser rapidement. Au sein d’un point de vente, la flash mob se caractérise par la réunion des salariés afin d’animer le magasin, que. Ce soit à travers une chorégraphie, une danse, une chanson… Les objectifs flash mob Communication commerciale: axer la flash mob pour un évènement commercial (exemple: soldes, vente flash, offre particulière, sortie d’un produit particulier) Communication institutionnelle: faire parler du magasin Divertissement pour les clients La loterie promotionnelle Une loterie est une technique promotionnelle qui consiste à désigner les participants gagnants par un tirage au sort. La loterie est souvent utilisée à des fins de création et de qualification de fichiers. le droit stipulait qu'une loterie commerciale ne pouvait être payante, conditionnée à un achat ou comporter des frais obligatoires de participation. Même avec obligation d'achat la loterie promotionnelle est maintenant autorisée. S'il existe des frais de participation (téléphone, affranchissement, temps de connexion Internet,..), ceux-ci doivent pouvoir être remboursés sur simple demande. La loterie se distingue normalement du simple jeu-concours promotionnel car elle ne fait pas appel à la sagacité du concurrent. Elle peut reposer sur un tirage unique simple ou reposer sur une mécanique plus complexe faisant appel au hasard. La loterie promotionnelle Les jeux concours Le jeu concours est une technique promotionnelle permettant d'animer la relation client ou prospect, de travailler l'image, de faire passer des messages et essentiellement de collecter des profils de participants. Au sens strict du terme, le jeu concours se distingue de la loterie comme technique promotionnelle dans la mesure où il fait normalement appel à la sagacité et aux connaissances des participants. Cette distinction est importante sur un plan légal, car contrairement à une loterie, un jeu concours peut être lié à une obligation d'achat et à un sacrifice pécunier de la part des participants. Principe et fonctionnement Le participant et probablement éventuel client doit donner des réponses à des questions données pour participer au jeu concours. Objectif: Technique d’animation promotionnelle permettant d’animer la relation client ou prospect, de travailler l’image, de faire passer des messages et également de collecter des profils de participants. Modalités Les concours à codes: Il s’agit la plupart du temps d’instants gagnants. Cependant pour y accéder, il faut entrer un code (obtenu sur des produits de la marque organisatrice par exemple).Il faut entrer le code au bon moment afin qu’il coordonne avec l’un des instants gagnants. Il faut acheter un produit pour obtenir un code. Les concours à ticket: Il s’agit une nouvelle fois d’instant gagnant. Néanmoins, pour pouvoir y participer, il faut avoir acheté un article et bénéficier d’un ticket de caisse. Les tirages au sort (ou TAS): Il s’agit des jeux concours les plus populaires sur internet. Il suffit généralement de laisser ses coordonnées via un formulaire pour participer au tirage au sort en magasin. Exemple La vente privée Une vente privée est une vente ponctuelle réservée à une partie seulement de la clientèle ou des prospects qui reçoivent une invitation. La vente privée peut se faire dans un point de vente habituel (vente privée d’huile d’olive dans un hypermarché) ou dans un lieu affecté temporairement à la vente (hôtel). La pratique de la vente privée permet de sélectionner une partie de la clientèle et de provoquer chez elle un sentiment d'exclusivité. Il n'existe pas de définition juridique d'une vente privée. Principes et fonctionnement Il faut impérativement y être invité, ou avoir accès à un carton d’invitation pour pouvoir profiter de cette technique de vente. Le magasin propose des articles à prix réduits ou offre une remise prédéterminée quand le client passe en caisse. Objectifs La pratique de la vente privée permet de sélectionner une partie de la clientèle et de provoquer chez elle un sentiment d’exclusivité. Augmenter son chiffre d’affaires grâce à une opération marketing limitée dans le temps. Exemples d’entreprises au secteur d’activité et au positionnement différents pratiquant les ventes privées: Exemples Les ventes privées sur internet Les ventes privées sur Internet sont différentes du principe des ventes privées plus traditionnelles. Le modèle de la vente privée sur Internet désigne généralement une activité continue de ventes événementielles sous forme de ventes flash de quelques heures ou de ventes limitées par le stock. Il s'agit généralement de vente de déstockage d'articles de marques plus ou moins haut de gamme avec une forte réduction de prix. Les ventes privées Internet n'ont en fait rien de privé et ne veulent surtout pas l'être. Il suffit d'avoir une recommandation transmise par un ami ou de la trouver sur des forums. Ce pseudo-caractère privé a favorisé un développement viral du nombre de membres et a permis à l'origine de donner une illusion d'exclusivité. Le site Vente-privee.com, précurseur et leader en France a réalisé en 2009 680 millions d'€ de chiffres d'affaires en vendant 38 millions de produits à travers 2500 ventes événementielles. Exemples Foires expositions ou salons Définition: Un salon est un évènement thématique qui regroupe, sur un même lieu, des prestataires exposants et des professionnels du secteur visiteurs. Un salon professionnel peut être dédié à un secteur d’activité ou à un type ou famille de solutions ou prestations. On distingue généralement les salons grand public (salon du mariage, salon des loisirs) des salons professionnels (Salon de l'emballage). Il existe aussi des salons mixtes (salon de l'agriculture) qui s'adressent aux professionnels et au grand public avec souvent 1 ou 2 jours réservés aux visiteurs professionnels. Les salons grand public sont pour les exposants une occasion de se bâtir des fichiers prospects et souvent de vendre sur place. Les salons professionnels Un salon professionnel est un évènement thématique qui regroupe sur un même lieu des prestataires exposants et des visiteurs professionnels du secteur. Un salon professionnel peut être dédié à un secteur d'activité (salon de la restauration, Batimat,..) ou à un type ou famille de solutions ou prestations (salon du marketing direct, de la formation professionnelle, etc..). Un salon professionnel comprend généralement une partie exposition (stands prestataires) et une partie conférences. Pour l'exposant la participation est un outil de génération de leads, de relation avec les clients (à un degré moindre), mais également un outil d'image en participant notamment comme expert aux conférences. Longtemps vu comme un canal incontournable du marketing B2B, le salon professionnel est désormais concurrencé par différentes techniques liées au marketing digital (webinar, inbound marketing,..) du coté des annonceurs. Pour les visiteurs, le salon professionnel est également désormais concurrencé par la facilité d'accès à l'information et à l'offre que permet Internet. Son efficacité et sa rentabilité sont donc désormais parfois remis en cause en tant que levier d'acquisition prospect. La Publicité lieu de vente La PLV ou publicité sur le lieu de vente désigne l'ensemble des usages possibles des nombreux supports publicitaires ou visuels pouvant être présents sur le lieu de vente. Objectifs PLV L'objectif de la PLV est d'attirer l'attention sur un produit ou une offre, de valoriser cette offre ou ce produit, puis éventuellement de favoriser l'achat par un argumentaire ou discours publicitaire dans le cas par exemple de la PLV vidéo. La PLV permet d'influencer l'acheteur au dernier moment sur le lieu de vente et est d'autant plus efficace, qu'une bonne part des achats ou choix de marques est décidée de manière impulsive au sein du point de vente. La PLV peut également avoir une fonction d'orientation au sein de l'offre (borne interactive ou écran tactile pour trouver une référence de cartouche d'imprimante par exemple). Principaux support de PLV les affiches "classiques" indoor ou extérieures les écrans digitaux (allées centre commercial, PLV vidéo en linéaire, écran de caisse, etc.) l’affichage chariot les stop-rayons les séparateurs de caisse la PLV portique les présentoirs cartons au sol ou de comptoir le mobilier et les présentoirs "permanents" ou longue durée les annonces magasins sur les radios d’enseigne les écrans et bornes interactives les dépliants ou leaflet la vitrauphanie Principaux support de PLV les affiches "classiques" indoor ou extérieures les écrans digitaux (allées centre commercial, PLV vidéo en linéaire, écran de caisse, etc.) l’affichage chariot les stop-rayons les séparateurs de caisse la PLV portique les présentoirs cartons au sol ou de comptoir le mobilier et les présentoirs "permanents" ou longue durée les annonces magasins sur les radios d’enseigne les écrans et bornes interactives les dépliants ou leaflet la vitrauphanie La PLV Kakémonos Présentoirs C’est une affiche Un présentoir de sol peut verticale suspendue et remplir une fonction de PLV par extension du terme et parfois également une sur pied. fonction logistique en Son rôle est de stopper le permettant la livraison des client, d’intercepter son produits mis en avant et le regard. transport sur palette. La PLV Le stand Animation commerciale autour d’un produit dirigé Le stop rayon par une personne. Le stand apporte une touche de convivialité à la Un stop rayon est un élément de PLV qui promotion, il est souvent associé à des dégustations. vient se fixer sur les linéaires. Sa fonction est de capter l'attention de l'acheteur qui parcourt un rayon et de le "stopper". L’information lieu de vente : ILV L'ILV comprend la signalétique permettant de guider le consommateur vers les produits recherchés, mais également des informations pratiques qui peuvent être proposées par le distributeur sur un univers produit donné L'ILV utilise en partie les mêmes supports que la PLV (notamment les kakemonos) mais la vocation n'est théoriquement pas de donner de la visibilité à un produit, mais essentiellement d'orienter le consommateur dans le point de vente. les tenues de vendeurs La tenue vestimentaire des vendeurs peut avoir un rôle sur l’animation des ventes. En effet, en plus de représenter la charte graphique de l’entreprise, une tenue spécifique permettra d’identifier le vendeur directement par le client qui sera instantanément sur qui se diriger pour demander un conseil. En plus de cette usage, on pourra utiliser le vendeur pour promouvoir certains objets de vente. Par exemple, Décathlon, pour promouvoir sa cage de foot pliable, transportable en sac à dos, à demander à ce que tous les vendeurs portent ce produit. La démonstration La démonstration est un peu la dégustation adaptée au produit non alimentaire. Grâce à cette technique, les clients vont pouvoir se donner une idée du produit en le regardant fonctionner. Ils vont pouvoir aussi l’utiliser et obtenir de précieux conseils du démonstrateur. Cette technique, outre le fait déboucher sur un acte d’achat, aura tendance à créer un effet d’attraction, un événement suscitant la curiosité pouvant déboucher sur un bouche à oreilles positif. Enfin, la démonstration peut faire partie intégrante d’un événement spécifique comme par exemple une soirée VIP pour la démonstration d’un nouvelle amplificateur de guitare électrique dans un magasin de musique. Exemple Pour illustrer ce point, nous pouvons parler des événements de démonstration de l’accessoire à reconnaissance de mouvement «Kinect» pour la console Xbox360. Invitation de personnalités / influenceurs Cette technique consiste comme son nom l’indique à l’invitation de personnalités pour un évènement comme une séance de dédicaces. Ce peut être un écrivain, un acteur, un influenceur ou encore un sportif. Enfin, quelques enseignes invitent même des groupes de musique pour un «showcase» lors de la sortie d’album. Ici encore, le but est bien sûr d’attirer du monde en vue de faire acheter mais aussi de développer une bonne image du PDV et de créer un BAO positif. L’architecture commerciale L'architecture commerciale est l'art de construire des bâtiments à vocation commerciale. L'architecture commerciale concerne donc la construction et l'aménagement des points de vente. L'architecture commerciale peut être vue comme une des composantes du retail design qui englobe également toutes les composantes d'aménagement intérieur. Le retail design Le retail design regroupe l'architecture et l'aménagement des points de ventes. Il doit fournir un cadre de vente cohérent et contribuant à l'image de l'enseigne et des produits tout en prenant en compte les contraintes de l'activité commerciale (circulation client, gestion du point de vente, etc.). Le retail design joue également un rôle majeur dans la mise en valeur des produits et services proposés à la vente à travers l'aménagement d'intérieur, le travail sur les perspectives, l'éclairage, etc. Objectifs Vendre et servir la marque. Les boutiques doivent donner aux clients le plaisir et l'envie d'acheter tout en assurant la notoriété du distributeur. Un PDV est à la fois un média permanent et un générateur de chiffre d'affaires. L'architecture commerciale doit donc mettre en valeur l'enseigne et stimuler les ventes. Les caractéristiques du retail design Cohérence Le PDV doit créer un univers cohérent avec l'image que la marque entend donner d'elle‐même, avec la nature des produits et leur assortiment et avec le profil des consommateurs visés Ambiance Elle définit la personnalité du PDV. L'ambiance peut être feutrée ou délibérément provocatrice, calme ou bruyante. Lisibilité: Le PDV est un média: il doit transmettre un message et ce message doit être lisible et immédiatement compréhensible. Les caractéristiques du retail design Circulation L'aménagement de l'espace doit satisfaire deux objectifs a priori contradictoires: permettre au client de trouver sans difficulté le produit/service qu'il est venu acheter et l'inciter à musarder dans l’agence/PDV Flexibilité Les PDV sont contraints de s'adapter au comportement "zappeur" et infidèle du consommateur. Ils doivent surprendre et se renouveler en permanence. Duplication impose une standardisation des PDV. Animation commerciale du réseau Définition: L'animation réseau désigne généralement l'activité d'animation d'un réseau des points de vente détenus en propre (succursales bancaires par exemple). Formes d’animation réseau: une mise en place de challenges ou concours de vente formation des conseillers de vente au produit et à ses techniques de vente Animation commerciale des PDV distribution de kits d'animation aux distributeurs. Animation commerciale du réseau Définition: L'animation réseau désigne généralement l'activité d'animation d'un réseau des points de vente détenus en propre (succursales bancaires par exemple). Formes d’animation réseau: une mise en place de challenges ou concours de vente formation des conseillers de vente au produit et à ses techniques de vente Animation commerciale des PDV distribution de kits d'animation aux distributeurs. Développer la performance des actions d’animation Développer la performance des opérations d’animation Maintenir son réseau de points de vente au top de sa performance demande un effort de tous les instants. Tour d’horizon des tendances à suivre et des conseils à appliquer 01 Des objectifs justes et personnalisés pour embarquer tout le monde Si l’on ne peut pas espérer motiver tout son réseau au même niveau, il faut néanmoins adapter la mécanique au plus grand nombre, tout en suivant les objectifs de la banque. L’idéal est de définir des objectifs personnalisés par région, par agence et par acteur ! Suivant leur historique de ventes, leurs résultats, leur potentiel de croissance, leur localité mais aussi leur ancienneté et leur niveau d’engagement, les membres se verront assigner un objectif individualisé qui les guideront tout au long du challenge. 01 Des objectifs justes et personnalisés pour embarquer tout le monde A ces objectifs quantitatifs peuvent également s’ajouter des objectifs plus qualitatifs, notamment si on souhaite accompagner la montée en compétences du réseau. Cela peut être par exemple, des objectifs de formation, de savoir-vendre, d’habillement du point de vente etc. Tout comme les objectifs quantitatifs, eux aussi doivent être SMART. Des objectifs justes et personnalisés pour embarquer tout le monde A ces objectifs quantitatifs peuvent également s’ajouter des objectifs plus qualitatifs, notamment si on souhaite accompagner la montée en compétences du réseau. Cela peut être par exemple, des objectifs de formation, de savoir-vendre, d’habillement du point de vente etc. Tout comme les objectifs quantitatifs, eux aussi doivent être SMART. 02 Un budget qui valorise le cœur du réseau On peut faire le choix d’un budget fermé, c’est-à- dire d’un montant fixé en amont qui n’évolue pas, ou au contraire d’un budget ouvert. Si la première méthode permet de maîtriser parfaitement son budget, on note cependant une implication moindre des participants. La mise en place de mécaniques d’animation exclusivement fermées, du type classement des vendeurs, permet principalement de valoriser les meilleurs et donc de diminuer la marge de progression. Dans le cas d’un budget ouvert, on ne plafonne pas la récompense : plus un participant réalise de ventes, plus il gagne ! L’idéal est de mixer les mécaniques ouvertes et fermées, afin de mobiliser l’ensemble des acteurs de la vente et valoriser les performances individuelles et collectives. 03 Une thématique fédératrice pour impliquer tout le monde Tout challenge doit pouvoir s’ancrer dans un univers. Créer une thématique, un fil rouge, une histoire, un storytelling incite les participants à s’immerger dans l’opération. Certains n’hésitent d’ailleurs pas à emprunter les codes traditionnellement utilisés dans l’univers BtoC ou celui de l’Entertainment pour leur thématique de challenge. 04 Des incentives rythmées pour maintenir la motivation sur la durée La durée des challenges dépend directement du cycle de vente des produits ou des services commercialisés. Généralement, l’opération de stimulation est mensuelle, et se poursuit sur 1 à 6 mois, mais peut aussi s’étendre un an. Plus la durée du challenge est longue, plus il est intéressant d’y intégrer des animations et des boosters ponctuels, pour relancer la motivation et donner du rythme. En ce sens, la gamification, qui consiste à utiliser les principes du jeu dans l’univers marketing et commercial, est un excellent moyen de rythmer vos opérations tout en impliquant vos acteurs dans une dynamique positive et stimulante ! 05 Un lancement et une clôture soignés Afin de maximiser le taux de participation d’un challenge, son lancement doit être étudié et préparé. Comment ? Par des opérations de communication, des messages virtuels ou réels, des événements… par exemple mettre en place un teasing quelques semaines avant le début de l’opération pour susciter l’envie d’en savoir davantage. Pour le lancement à proprement parler, profiter d’un rassemblement physique pour annoncer le début de l’opération, en présentant la mécanique et bien entendu les dotations mises en jeux. Tout au long de l’opération, prévoir des animations et des campagnes de communication pour éviter que l'opération s'essouffle. Une fois le concours terminé, tout ne s’arrête pas là. C’est l’heure du bilan, de se poser pour comprendre ce qui a fonctionné ou pas, et surtout de tirer des enseignements clefs pour mieux performer au prochain challenge !. S ’appuyer sur les statistiques de reporting et les retours terrains, qui guideront vers la compréhension et l'analyse du challenge écoulé 06 La digital pour fluidifier les communication tout au long du challenge Que ce soit en front ou en back office du challenge, impossible d’échapper à la digitalisation. En parallèle des outils d’analyse en temps réel, la digitalisation des supports permet aussi de faire vivre le challenge sur toute sa durée : site web, appli mobile, réseaux sociaux… ces outils rendent l’opération plus simple, plus fluide et surtout plus attractive, maximisant ainsi le taux de participation. Attention ! Avant de se lancer dans la digitalisation de l’opération, s’assurer que les commerciaux soient tous équipés de smartphones, PC ou tablettes avec une bonne connexion internet. Il est aussi essentiel de garantir une expérience fluide pour maximiser la fidélisation et l'engagement des participants. 07 La digital pour fluidifier les communication tout au long du challenge Une règle d’or pour récompenser efficacement son réseau : savoir se différencier ! Ainsi, aux côtés des traditionnels appareils ménagers, ordinateurs portables ou chèques- cadeaux apparaissent depuis quelques années des dotations expérientielles : chef à domicile, personal shopper, cours de fitness, coaching déco, séjour bien-être... autant de récompenses originales qui restent gravées dans les mémoires, Et si la nature des dotations est importante, la communication autour des gagnants l’est tout autant. Valoriser les meilleurs est à la fois un signe de reconnaissance pour eux et suscite l’envie pour les autres de se dépasser davantage la fois prochaine.  Nous ne pouvons pas afficher l’image. Conclusion L’animation commerciale vise à donner une âme à son point de vente, à apporter de la valeur ajoutée à ses produits ou services. Les animations commerciales font parties intégrante de la communication d’une enseigne. Il est important de faire comprendre à son client que l’on pense toujours à lui, et de multiplier les opérations. Chacune d’elles répond à différents objectifs: cibler une population précise, donner aux gens l’occasion de franchir son pas de porte mais aussi de participer à la vie du point de vente, pousser les consommateurs à essayer et à acheter tout en les fidélisant. Et ça, seule l’animation commerciale terrain peut y parvenir. Thanks Posez vos questions ? CREDITS: This presentation template was created by Slidesgo, and includes icons by Flaticon and infographics & images by Freepik