Resumen-T6-Estrategias PDF

Resumen-T6-Estrategias.pdf Contreras77 Estrategias y Políticas de Empresa 4º Grado en Administración y Dirección de Empresas Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Nacional de Educación a Distancia...

Resumen-T6-Estrategias.pdf Contreras77 Estrategias y Políticas de Empresa 4º Grado en Administración y Dirección de Empresas Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Nacional de Educación a Distancia Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Valoración y selección de estrategias 2023/2024 Tema 6 VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS 1.- Introducción Las alternativas estratégicas formuladas persiguen conducir a la organización a alcanzar la situación que desea tener en el futuro de acuerdo con su misión y los objetivos perseguidos. Una vez formuladas las estrategias posibles, el siguiente paso es realizar una selección, lo cual requiere una evaluación previa evaluando sus ventajas e inconvenientes. En el proceso de evaluación y selección se debe involucrar a directivos y empleados que participaron en la definición de la misión y los objetivos de la organización, así como en los análisis estratégicos externo e interno. También representantes de los distintos departamentos y divisiones de la empresa. En la evaluación y selección intervienen, también, los condicionantes subjetivos provenientes de las experiencias previas de los decisores y su forma de ser. 2.- Criterios generales de valoración Los principios/criterios generales de valoración a tener en cuenta son: Criterios generales de valoración 1. Adaptabilidad y oportunidad. 2. Aceptabilidad. 3. Factibilidad. 1. Criterio de adaptabilidad y oportunidad. Adecuación de la estrategia a las características y necesidades actuales de la organización (fortalezas y debilidades) y de su entorno (oportunidades y amenazas) y a las del futuro previsible. Su aplicación conlleva la utilización de métodos de ponderación de los factores de evaluación de las estrategias según su relevancia, elaboración de árboles de decisión o simulación de los diferentes escenarios. 2. Criterio de aceptabilidad. Se analizan los resultados, cuantitativos y cualitativos, que se esperan de la estrategia en comparación con los deseos y esperanzas de las personas de la organización. Es posible un conflicto de intereses entre los objetivos de los distintos grupos de interés y la intervención de intereses políticos. 3. Criterio de factibilidad. Posibilidad real de llevar a la práctica las medidas que comporta la estrategia a partir de los recursos y capacidades con los que cuenta la organización o con los que puede llegar a contar. Se analiza la disponibilidad de las competencias y recursos necesarios para llevar a cabo las estrategias propuestas y se revisan los requisitos financieros y la posibilidad de acudir a fuentes de financiación. Una limitación difícil de cuantificar y de cubrir en caso de carencia, son los recursos intangibles y las capacidades. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 66 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449545 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Valoración y selección de estrategias 2023/2024 3.- El análisis de cartera Se puede considerar que la empresa es un conjunto de distintas unidades estratégicas de negocio que exigen un planteamiento peculiar, aunque sin abandonar una consideración global. Este conjunto de divisiones de la empresa forma su cartera de negocios. Cada una de estas unidades estratégicas de negocios es un grupo de servicios o productos Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. que comparten un conjunto común ce clientes, competidores, tecnología o enfoque común, así como factores claves comunes para el éxito. En las empresas que cuentan con diversas líneas de productos o unidades de negocio tienen que buscar la combinación estratégica que optimiza el conjunto. El análisis de las carteras de valores trata de determinar la combinación o portafolio que maximiza la rentabilidad del conjunto para cada nivel de riesgo, es decir, la denominada “frontera eficiente”. Consiste en maximizar la rentabilidad global, minimizando su riesgo. Esta visión a decaído desde los años setenta, ahora se ha pasado a una nueva visión en la que se pone el énfasis en cuestiones como: 1. Consideración de la unidad central como un proveedor de servicios para las unidades periféricas. 2. Mayor atención a las relaciones soft e informales que a los sistemas y técnicas formales. 3. Descentralización de las decisiones estratégicas y de las operacionales. 4. A la sede central y a sus directivos tiende a vérselos como catalizadores y potenciadores del cambio organizacional. En el caso de divisiones muy homogéneas, su autonomía es menor que si se tratara de productos pertenecientes a sectores diferentes y en fases de madurez distintas. Cabe destacar que las empresas con varias divisiones deben vigilar el equilibrio entre ellas y decidir, por ejemplo, si salvar un producto que se encuentra en declive o liquidarlo y dedicar esos recursos a apoyar otras líneas. Para el análisis de cartera de negocios se pueden utilizar instrumentos varios como: - Matriz de crecimiento-participación del Boston Consulting Group (BCG). - Pantalla de negocios de McKinsey y General Electric (GE). - Matriz orgánica de Arthur D. Little (ADL). - Matriz interna-externa (MIE). Todas ellas clasifican las unidades de análisis según dos dimensiones que son el atractivo del sector y la posición competitiva de la empresa. Se diferencian en la forma en que miden o estiman esas dimensiones, pudiendo ser con una sola variable para cada una (BCG) o con múltiples variables (GE, ADL, MIE). Todas se usan para evaluar las estrategias y diseñar y escoger las que se deben introducir. 4.- La matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz especialmente adecuada para la formulación de estrategias de empresas multidivisionales, es decir, de empresas que cuentan con varias divisiones autónomas o centros de beneficios. La matriz BCG también es conocida como la matriz de crecimiento-participación, representa de forma visual las diferencias existentes entre las divisiones en cuanto a su participación relativa en el mercado y a la tasa de crecimiento del sector. Permite comparar entre las divisiones y evaluar la cartera de productos de la empresa. Participación relativa en el mercado → Proporción que representa su participación (o ingresos) en su mercado o sector, respecto a la participación (o ingresos del mayor competidor de Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 67 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449545 si lees esto me debes un besito Estrategias y Políticas de E... Banco de apuntes de la  Valoración y selección de estrategias 2023/2024 ese mercado o sector. Se determina, por ejemplo, dividiendo los ingresos de la empresa entre los de la empresa líder del sector. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Perro Superior a media 0’5 Inferior a media La participación relativa en el mercado (posición competitiva) de cada división se representa en el eje de abscisas, x, en un nivel comprendido entre 0 (participación nula) y 1 (participación igual a la del líder), siendo 0’5 el nivel medio. A la izquierda del nivel medio (línea vertical media) se encuentran las divisiones con un nivel superior a la media y a la derecha aquellas que se encuentran en un nivel inferior. En las ordenadas, y, se representa la tasa de crecimiento de las ventas del sector al que pertenece cada división, medida por la variación anual media de los ingresos de algunas de sus principales empresas. Debajo del nivel medio (línea horizontal media) se encuentra las divisiones con un nivel inferior a la media y por encima del nivel medio se encuentran aquellas que lo tienen mayor a la media. Cada división se representa por un círculo cuya área es proporcional a su contribución a los ingresos de la empresa. El tamaño de la participación de cada división en los beneficios de la empresa se representa mediante una sección sectorial en su círculo. Interpretación de los resultados: - Divisiones situadas en el primer cuadrante (superior derecho) tienen una baja participación relativa en el mercado, pero el sector es de elevado crecimiento. Divisiones con grandes necesidades de liquidez, pero generan escasos ingresos. Estos negocios son interrogantes, dilemas o incógnitas, porque la empresa se pregunta si fortalecerlos o venderlos. - Divisiones situadas en el segundo cuadrante (superior izquierdo) tienen una alta participación relativa en un mercado con alta tasa de crecimiento. Son los negocios estrellas, constituyen las mejores divisiones en cuanto a oportunidades de crecimiento y rentabilidad a largo plazo. Para fortalecer su posición necesitan inversiones considerables y pueden ser objeto de integración horizontal, integración hacia atrás, penetración de mercado o desarrollo de mercado o de producto. - Divisiones situadas en el tercer cuadrante (inferior izquierdo) tienen una participación relativa en el mercado elevada, pero su sector es de bajo crecimiento. Son las Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 68 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449545 si lees esto me debes un besito  Valoración y selección de estrategias 2023/2024 denominadas vacas lecheras porque generan más efectivo del que precisan, por lo que se les debe mantener en esa posición todo el tiempo posible. Estas divisiones podrían ser objeto de un desarrollo de productos o de diversificaciones, aunque conforme se vaya debilitando, la estrategia más adecuada sería el recorte de gastos o la desinversión. - Divisiones situadas en el cuarto cuadrante (inferior derecho) sufren una posición débil tanto interna como externa son las denominadas perro. El producto de una división en esta Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. situación suele encontrarse en una fase de madurez o declive, por lo cual, se podría liquidar o recortar sus gastos, aunque también es posible que al recortar gastos se recupere su rentabilidad (viabilidad). La matriz BCG tiene importantes limitaciones. Las divisiones situadas cerca del punto de cruce son difíciles de encuadrad. Además, la matriz es estática y no refleja la evolución de las divisiones, sino su situación en un momento determinado, aunque su mayor limitación es que no tiene en cuenta otras variables que no sean la participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas del sector. A pesar de las limitaciones, la matriz BCG puede ser relativamente útil para enfocar la lógica estratégica estudiando las siguientes cuestiones: - Si habrá suficientes vacas lecheras generadoras de liquidez para las inversiones que se necesitan en otras divisiones. - Que estrategias pueden asegurar la evolución de los interrogantes en estrellas y, eventualmente, en vacas. - Si habrá un equilibrio de actividades (reparto de recursos y capacidades) capaz de evitar sobrecarga en unos grupos y otros queden ociosos. En los planes de adquisición, las candidatas más probables son los interrogantes y los perros. 5.- La matriz McKinsey y General Electric (GE) Matriz también denominada pantalla de negocios de GE, incluye nueve cuadrantes que se basan en el atractivo del sector industrial a largo plazo y la fortaleza de negocios/posición competitiva (incluye más datos que la BCG en sus dos factores fundamentales). Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 69 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449545 si lees esto me debes un besito  Valoración y selección de estrategias 2023/2024 En la matriz GE, el atractivo de la industria incluye la tasa de crecimiento del mercado, la rentabilidad del sector, el tamaño y las prácticas de precios, entre otras oportunidades y amenazas posibles. La fortaleza de negocios/posición competitiva incluye la participación de mercado, así como la posición tecnológica, la rentabilidad y el tamaño, entre otras fortalezas y debilidades posibles. Cada línea de productos o unidad de negocios se denomina con una letra y se representa con un círculo. El área del círculo es proporcional al tamaño de la industria medido por las ventas. El tamaño de la participación de mercado de cada línea de productos o unidad de negocio se representa mediante una sección sectorial en el círculo correspondiente. ¿Cómo registrar las líneas de mercado o unidades de negocio? 1. Seleccionar los criterios idóneos para calificar la industria de cada línea de producto o unidad de negocio. 2. Evaluar el atractivo general de la industria para cada una de ellas entre 1 (muy poco atractiva) y 5 (muy atractiva). 3. Seleccionar los factores primordiales necesarios para el éxito de cada una de ellas. 4. Evaluar la fortaleza de negocios (posición competitiva) de cada una de ellas en una escala de 1 (muy débil) a 5 (muy fuerte). 5. Representar la situación actual de cada una de ellas en un gráfico como el de la figura. 6. Representar la cartera futura de la empresa, suponiendo que las estrategias corporativas y competitivas actuales permanecen sin cambio. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 70 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449545 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Valoración y selección de estrategias 2023/2024 De la representación se observan las diferencias entre la cartera prevista y la deseada y las necesidades de revisión de la misión, de los objetivos, las estrategias y las políticas actuales de la organización. La matriz GE incorpora muchas más variables que la matriz BCG, siendo un perfeccionamiento de esta última, pero presenta algunos inconvenientes: - Puede ser excesivamente compleja y difícil de manejar. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. - Aunque parezca objetiva, se basa en juicios subjetivos. - No representa con certeza las posiciones de los productos nuevos o de las unidades de negocio de sectores en desarrollo. 6.- La matriz de Arthur D. Little (ADL) También llamada matriz orgánica porque una de las dos dimensiones que considera en el análisis, como indicador de su atractivo, es el grado de madurez del sector. La otra es la dimensión competitiva de la división. La posición competitiva indica el riesgo competitivo y el grado de madurez implica un riesgo sectorial. El grado de madurez del sector depende del período de su ciclo de vida en el que se encuentra. La base de este modelo es que a medida que evoluciona y madura un sector, cambian las condiciones de la competencia y las posibilidades estratégicas de las empresas. En esta matriz, en la dimensión competitiva se distinguen 5 posibilidades viables, desde la posición débil (resultados poco satisfactorios que la empresa debe mejorar) hasta la posición dominante (la empresa tiene cierto control del mercado) pasando por posición favorable y posición fuerte (la empresa puede mantener sin dificultades su situación en el mercado a largo plazo) como también por la posición sostenible (situación mejorable pero no peligra la supervivencia de la actividad a largo plazo). Existe una sexta posición en el gráfico, posición inviable (pero no la menciona en el texto) en la cual la estrategia a seguir es la de repliegue a nicho de mercado, retirada o liquidación en todas sus combinaciones de la matriz. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 71 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449545 si lees esto me debes un besito  Valoración y selección de estrategias 2023/2024 Al depender también del ciclo de vida del sector, depende de en que fase del ciclo de vida se encuentre el sector debido a que, en cada una de ellas, los niveles de ingresos por ventas, el flujo de caja y el beneficio de la división son diferentes. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. La posición dentro de la matriz indica el tipo de esfuerzo precios para lograr algunos objetivos estratégicos. ¿Cómo aplicar la matriz ADL? 1. Segmentar los negocios de la empresa en unidades independientes para analizar cada una de ellas desde el punto de vista de la posición competitiva y madurez de su sector. 2. Participación de los directivos, gerentes y empleados con conocimiento e interés para evaluar el nivel de madurez de cada negocio y su posición competitiva. 3. Aplicar los criterios correspondientes al lugar en el que se encuentra cada negocio, evitando la resistencia al cambio. Dificultades o inconvenientes de la matriz ADL: - Dificultad para dividir en unidades independientes. - El planteamiento esencialmente financiero del modelo limita su alcance - Su visión estática. - Supone que todas las dimensiones estratégicas tienen la misma importancia. - Desprecia las divisiones que no tienen una alta participación en el mercado, aconsejando incluso su desinversión. 7.- La matriz interna-externa (MIE) Al igual que la matriz GE, representa las distintas divisiones de la empresa en un gráfico de nueve sectores, pero partiendo de los resultados obtenidos en las matrices MEFI (matriz de evaluación de factores internos, “tema 3”) y MEFE (matriz sectorial de evaluación de factores externos, “tema 2”). En el eje de abscisas, x, representa las puntuaciones totales de la evaluación de factores internos y en el eje de ordenadas, y, las de la evaluación de factores externos de las distintas divisiones, calculados entre 1 y 4. Eje x - Posición interna débil: [1, 1’99] - Posición interna media: [2, 2’99] - Posición interna fuerte: [3, 4] Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 72 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449545 si lees esto me debes un besito  Valoración y selección de estrategias 2023/2024 Eje y - Nivel bajo: [1, 1’99] - Nivel medio: [2, 2’99] - Nivel alto: [3, 4] Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. La matriz se divide en 3 partes (en el gráfico por su tonalidad de gris): - Sectores I, II y IV. Las divisiones situadas en esta zona están en posición de crecer y construir. Estrategias apropiadas intensivas: penetración de mercado, desarrollo de mercado y producto; o estrategias de integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal. - La diagonal formada por los sectores III, V y VII. Las divisiones situadas en esta zona están en posición de retener y mantener. Estrategias apropiadas: penetración de mercado y desarrollo de producto. - Sectores VI, VIII y IX. Las situadas en esta zona están en posición de cosecha o desinversión, con estrategias de recorte de gastos o liquidación. Las empresas sobresalientes son las que tienen carteras de negocios situadas en el sector I o en sus proximidades. El lugar que ocupa cada división en el plano se representa mediante un círculo. En el siguiente ejemplo de empresa con cuatro divisiones, la estrategia de crecer y construir es adecuada para las 3 primeras divisiones, en tanto que para la división 4 la adecuada es la cosecha o la desinversión. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 73 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449545 si lees esto me debes un besito  Valoración y selección de estrategias 2023/2024 La segunda división es la que más contribuye a las ventas totales (círculo más grande), mientras que la primera división es la que aporta la mayor parte de los beneficios (sector resaltado más grande). 8.- La matriz de la estrategia principal La matriz de la gran estrategia, o matriz de la estrategia principal, se basa en dos criterios de valoración que son: - Posición competitiva. o Posición competitiva débil. o Posición competitiva fuerte. - Crecimiento del mercado o sector. o Crecimiento rápido del mercado. o Crecimiento lento del mercado. La matriz se divide en 4 sectores con sus correspondientes estrategias en cada sector. La calificación de rápido o lento del crecimiento del mercado depende de la situación económica general y se basa en la comparación de otros sectores, pero por término medio se considera rápido un crecimiento de las ventas del 5% anual. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 74 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449545 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Valoración y selección de estrategias 2023/2024 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. 1. Cuadrante I. Las empresas situadas en este cuadrante están en una situación excelente, por lo que la estrategia adecuada es la concentración ininterrumpida en los mercados (desarrollo de mercado y penetración de mercado), no siendo aconsejable que realicen cambios notables en sus ventajas competitivas consolidadas. Si tienen exceso de recursos, las estrategias efectivas son la integración vertical (hacia adelante y hacia atrás) y horizontal. Si la empresa está demasiado concentrada en un solo producto, puede reducir el riesgo mediante la diversificación relacionada. 2. Cuadrante II. Se debe estudiar mejorar la competitividad. La primera opción que considerar es la estrategia intensiva, pero, si carece de una competencia distintiva o de ventaja competitiva, posiblemente optaríamos por la integración horizontal. La última opción, es la liquidación o desinversión para liberar recursos y dedicarlos a otro negocio de mayor rentabilidad. 3. Cuadrante III. Las empresas compiten en un sector de escaso crecimiento y además lo hacen en una posición competitiva débil. Las estrategias a tener en cuenta serían plantearse un recorte de activos y gastos, pero si no se obtienen resultados, lo razonable es optar por la desinversión o liquidación. 4. Cuadrante IV. Una opción que considerar es aprovechar su fuerza para diversificar en áreas de mayor futuro. Son empresas con altos niveles de flujos de caja y escasas necesidades de crecimiento en su sector. Son capaces de poner en funcionamiento estrategias de diversificación relacionada y diversificación no relacionada, además de formar alianzas estratégicas. 9.- Ventajas y limitaciones del análisis de cartera Principales ventajas del análisis de cartera: Ventajas del análisis de cartera 1. Impulsa el análisis y evaluación de cada unidad. 2. Estimula el uso de datos sobre la relación entre cada línea y su entorno. 3. Obliga a la consideración de la suficiencia de flujos de caja. 4. Facilita la comprensión esquemática del problema. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 75 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449545 si lees esto me debes un besito  Valoración y selección de estrategias 2023/2024 1. Impulsa el análisis detallado y evaluación individual de cada unidad de negocios, estableciendo objetivos y recursos para cada una de ellas. 2. Estimula la utilización de datos sobre la relación entre cada línea y su entorno. 3. Considerar la disposición de flujos de caja suficientes como para atender los pagos que requiere la expansión y el crecimiento. 4. Su representación gráfica facilita la comprensión esquemática del problema y, con ello, Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. la comunicación y la discusión. Pero también tiene limitaciones importantes: Limitaciones del análisis de cartera 1. Dificultad de establecer los límites de las divisiones. 2. Sugiere una visión simplista del uso de estrategias estándar. 3. Aparente objetividad científica sin subjetividad. 4. La terminología puede provocar autocumplimiento. 5. Dificultad de identificar factores críticos y fase del ciclo de vida. 1. Es difícil establecer los límites de los segmentos de producto y mercado de las divisiones. 2. Sugiere una visión simplista del uso de estrategias estándar que puede dejar sin atender oportunidades relevantes. 3. Puede dar la impresión de una objetividad científica que no se corresponde con la realidad de los juicios subjetivos en los que se basa. 4. La terminología usada, cargada de juicios de valor, puede hacer que tiendan a autocumplirse por la euforia o el desánimo que estimulan. 5. No siempre es evidente lo que hace que un sector sea atractivo. Es por ello por lo que el seguimiento literal de las indicaciones de un modelo de cartera puede mermar los resultados de la empresa. 10.- Modelo analítico de selección de estrategias R. David propone un modelo para la selección de estrategias formado por las siguientes etapas: Modelo analítico para la selección de estrategias MEFE I. Etapa de los insumos. MPC MEFI DAFO PEYEA II. Etapa de adecuación. BCG MIE MEP III. Etapa de decisión. MCPE 1. Etapa I, etapa de los insumos. Formada por las matrices de evaluación de factores externos (MEFE), de perfil competitivo (MPC) y la de evaluación de factores internos (MEFI). En esta etapa se resume la información básica necesaria. 2. Etapa II, etapa de la adecuación. Se utilizan la matriz DAFO, la PEYEA y la del Boston Consulting Group (BCG), así como la matriz interna-externa (MIE) y la de estrategia principal (MEP). Esta fase se centra en generar estrategias que sean factibles por su alineación con los factores clave tanto internos como externos. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 76 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449545 si lees esto me debes un besito  Valoración y selección de estrategias 2023/2024 3. Etapa III, etapa de decisión. Esta última etapa comprende una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE), que usa la información de la etapa I para evaluar las estrategias alternativas factibles de la etapa II obteniendo una base neutral para elegir estrategias específicas. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. 11.- Selección entre las estrategias formuladas. La matriz MCPE La matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) puede ser un instrumento de gran ayuda en la decisión de la selección de estrategias. Pretende realizar una evaluación objetiva de las estrategias alternativas partiendo de los factores críticos internos y externos identificados en fases anteriores. Ejemplo de matriz MCPE con sólo 2 estrategias a evaluar. En la matriz MCPE: 1. La primera columna relaciona los factores (i) externos e internos clave (obtenidos de las matrices MEFE y MEFI). Los relacionados en la MEFE serán oportunidades y amenazas y los de la MEFI serán fortalezas y debilidades. 2. En la segunda columna se anota la ponderación (wi) que, según su relevancia, se le atribuyó a cada uno de los factores de las matrices MEFE y MEFI. El total de la columna debe ser igual a 100, por lo tanto, se trata de repartir la unidad entre todos los factores externos o internos, según su importancia en la decisión. 3. En la primera fila se relacionan las alternativas (j) entre las que hay que decidir (las distintas estrategias surgidas al aplicar las matrices DAFO, PEYEA, BCG, MIE y de la estrategia principal). No es necesario analizar todas ellas, probablemente sea necesario hacer una selección en la que intervendrán la intuición y los juicios subjetivos. Además, en la medida de lo posible, tales estrategias han de ser mutuamente excluyentes. 4. Para cada estrategia se habrá de evaluar (entre 1 y 4) la medida en la que cada uno de los factores (i) contribuye a hacer atractiva la estrategia (j) frente a las otras estrategias, obteniendo las calificaciones pij. Se evaluará factor por factor decidiendo que puntuación corresponde a ese factor en cada una de las estrategias. No se puede evaluar un factor en una estrategia y no hacerlo en otra. 5. Se multiplica la ponderación de cada factor por su calificación, obteniendo las calificaciones ponderadas y totalizando se obtiene la puntuación total de esa estrategia. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 77 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449545 si lees esto me debes un besito  Valoración y selección de estrategias 2023/2024 6. La estrategia óptima será aquella a la que le corresponda la mayor puntuación total. En el siguiente ejemplo es preferible la estrategia 1 pues su puntuación total supera a la de la estrategia alternativa. Ventajas de la MCPE: Ventajas de la MCPE 1. Facilidad en su comprensión y sencillez en su aplicación. 2. Permite toma de decisiones secuenciales. 3. Sin limitación en cuanto al número de estrategias ni de factores. 4. Obliga a identificar a los factores internos y externos relevantes. 5. Válida para cualquier tipo de organización. 1. Se basa en el método de ponderación de factores, que es fácilmente comprensible y muy sencillo en su aplicación. 2. Permite la toma de decisiones secuenciales. Se puede iniciar haciendo una selección a nivel de estrategias corporativas y a partir de aquí realizar una selección a nivel de estrategias divisionales para, finalmente, seleccionar entre las estrategias funcionales. 3. No presenta ninguna limitación en cuanto al número de estrategias que pueden ser evaluadas ni limitación al número de factores a considerar. 4. Obliga a un esfuerzo de identificación de todos los aspectos que afectan a la decisión (internos y externos relevantes). No evita la subjetividad, pero obliga a tener en cuenta detalladamente todos los aspectos. 5. Se adapta a cualquier tipo de organización, es aplicable a una pequeña empresa familiar, como a una gran multinacional y cualquiera que sea el sector al que pertenezca. El principal inconveniente es que no evita la aplicación de la intuición y del análisis subjetivo. Hay que recordar que las decisiones estratégicas las toman las personas, no las herramientas analíticas. Esa obviedad tiene dos implicaciones: - No se debe despreciar la utilidad de la herramienta por la subjetividad que entraña o por la calidad de la información. Las herramientas no son responsables de los posibles sesgos introducidos por los defectos de la información ni por los elementos subjetivos. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 78 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449545 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Valoración y selección de estrategias 2023/2024 - El uso de una técnica cuantitativa no asegura la objetividad de la decisión, es necesario el dialogo, el análisis y poner a prueba los supuestos. La información y el análisis finales deben ser lo más objetivos que sea posible. 12.- Sesgos cognitivos en la toma de decisiones estratégicas Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Se denominan sesgos cognitivos a los errores en los que se incurre sistemáticamente, al tomar decisiones, que derivan de la manera en la que las personas procesan la información de que disponen. Tipos de sesgos cognitivos 1. Prejuicios. 2. Confirmación de hipótesis previa. 3. Evitar medidas extremas. 4. Compromiso creciente. 5. Razonamiento por analogía. 6. Efecto de hechos más recientes. 7. Representatividad. 8. Ilusión de control. 9. Proyección de imagen personal. 10. Error de disponibilidad. 11. Relaciones personales. 1. Prejuicios. Estereotipos absurdos que pueden distorsionar la decisión. 2. Sesgo de confirmación de la hipótesis previa. Se produce cuando los decisores tienen firmes creencias sobre la relación entre dos variables y tienden a tomar las decisiones partiendo de ellas, incluso cuando tienen evidencias de que están equivocadas. Este tipo de sesgo conduce a que el decisor mantenga la creencia de que cierta estrategia es adecuada y continuara persiguiéndola a pesar de la evidencia de que no es adecuada. 3. Tendencia a evitar las medidas extremas. Muchos evaluadores tienden a asignar calificaciones medias, evitando las muy altas y/o las muy bajas, perjudicando a las estrategias excelentes y beneficiando a las peores. A veces, la alta dirección alienta este comportamiento al llamar la atención si observa evaluaciones muy elevadas o bajas. 4. Compromiso creciente. Se produce cuando los decisores, al haber comprometido ya medios y recursos a un proyecto, siguen comprometiendo más recursos y medios en él aun sabiendo ya que el proyecto ha fracasado (sentimientos de responsabilidad personal hacia el proyecto). 5. Razonamiento por analogía. Se basa en aplicación de analogías simples para dar a comprender problemas que son complejos. 6. Efecto de los hechos más recientes. Se les da mas importancia a los hechos recientes de lo que debieran tener en la medición subjetiva. Estrategias que han demostrado su utilidad durante años son despreciadas por haber fracasado en un único caso reciente. 7. Representatividad. Sesgo basado en la tendencia a generalizar partiendo de una pequeña muestra. Es un sesgo contrario a toda lógica matemática. 8. Ilusión de control. Se basa en la tendencia a sobreestimar la capacidad personal para controlar los hechos y sucesos (exceso de confianza). 9. Imagen que el evaluador tiene de sí mismo, o la que quiere transmitir a los demás. Algunas personas se tienen por benévolas y tienden a evaluar en exceso las estrategias, otras se tienen por estrictas por lo que tienden a infravalorar las estrategias. Ambos errores se producen más fácilmente cuando los factores de evaluación se han fijado de modo impreciso. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 79 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449545 si lees esto me debes un besito  Valoración y selección de estrategias 2023/2024 10. Error de disponibilidad. Predisposición a sobrevalorar la posibilidad de acaecimiento de los hechos que son más fáciles de imaginar sobre la de aquellos que tienen una mayor probabilidad real de suceder. 11. Relaciones personales. La relación que mantiene el evaluador con los defensores/objetores de una estrategia puede hacer que tenga una idea preconcebida sobre dicha estrategia, interviniendo dicha subjetividad a la hora de evaluar las estrategias Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. defendidas/objetadas por sus amigos o por quienes no lo son. Técnicas para contrarrestar los sesgos en la evaluación: - Asignar a un miembro del grupo la tarea de estudiar las propuestas y presentar una relación de todas las razones por las que son inaceptables. - Forzar a que toda propuesta sea objeto de una contrapropuesta, de modo que los decisores escuchan las defensas de ambos grupos proponentes. - Búsqueda de referencias en iniciativas estratégicas semejantes tomadas en el pasado, y en la experiencia de su éxito. Retroalimentación de evaluaciones anteriores. Sabiendo lo acertadas o desacertadas que han sido sus evaluaciones anteriores, los evaluadores pueden mejorar en el futuro. Ideal para evitar sesgos de razonamiento por analogía, representatividad e ilusión de control. 13.- Consideraciones culturales y políticas en la selección de estrategias Toda organización tiene una cultura, formada por un conjunto de valores, creencias, normas, costumbres, héroes, etc. El éxito de la implementación de nuevas estrategias puede depender de estos elementos soft que no se encuentran en organigramas ni manuales de procedimientos. Carece de sentido elegir estrategias que no van a ser posible poner en práctica al chocar con la cultura de la empresa. También la política es un factor que debe considerarse al seleccionar las estrategias, pues puede constituirse en una dificultad en su implementación. En los procesos de cambio, las personas tienden a coaligarse para defender los intereses comunes que pueden considerar amenazados. Esas coaliciones pueden perseguir antes sus propios objetivos que los de la empresa, dando preferencia a estrategias que contribuyan a sus propios objetivos antes que aquellas que persigan los objetivos de la organización. Si los mandos intermedios u operativos no participan en la elaboración de las estrategias, es posible que no estén de acuerdo con ellas y no las pongan en práctica. Por consiguiente, es necesarios su colaboración en el proceso. Hay tácticas que pueden usar los grupos políticos para tratar de que sus intereses prevalezcan que también pueden usar los selectores para conseguir que prevalezcan los intereses de la organización: Tácticas políticas 1. Apuntar a objetivos superiores. 2. Buscar rutas diferentes de compromiso. 3. Sacrificar lo óptimo por lo suficiente. 4. Englobar la cuestión en un todo más amplio. 1. Apuntar a objetivos de nivel superior. Puede justificarse mantener una estrategia de mejora de la calidad de un vino de exportación en la contribución que ello hace a la mejora de la imagen exterior de la denominación de origen. 2. Buscar rutas diferentes. Si el uso de una de ellas es difícil políticamente, pueden buscarse otras alternativas con las que sea más sencillo alcanzar un acuerdo. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 80 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449545 si lees esto me debes un besito  Valoración y selección de estrategias 2023/2024 3. Sacrificar el óptimo. Si no hay posibilidad de alcanzar un compromiso óptimo, antes que abandonar o imponer una estrategia impopular, puede ser preferible conformarse con una que sea políticamente viable, aunque solamente satisfactoria. 4. Englobar la cuestión entre un conjunto más amplio. Plantear un grupo de cuestiones, sacrificando otras de menor importancia para el decisor, pero relevantes para los intereses políticos, a cambio de que estos presten su acuerdo en el ámbito estratégico concreto de Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. que se trate. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 81 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449545 si lees esto me debes un besito