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Resumen-T1-Estrategias.pdf Contreras77 Estrategias y Políticas de Empresa 4º Grado en Administración y Dirección de Empresas Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Nacional de Educación a Distancia Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Conceptos básicos de dirección estratégica 2023/2024 Tema 1 CONCEPTOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 1.- Introducción La dirección estratégica es el enfoque que debe guiar la dirección de cualquier organización. Este enfoque es válido cualquiera que sea el tipo de producto de la empresa, ya sea un bien o un servicio. Michael E. Porter dice que la esencia de la estrategia consiste en la elección de una posición valiosa y única afianzada o enraizada en sistemas de actividades que son muy difíciles de igualar. Esta perspectiva ha de completarse con la evidencia de que la denominada parte blanda (soft) de la dirección tiene una importancia considerable en el nivel de excelencia de las organizaciones e incluso condiciona elementos de la parte más hard como la propia vertiente estratégica. 2.- La dirección estratégica. Clases de decisiones Dirección estratégica  enfoque directivo que, partiendo del análisis del entorno interno y externo, versa sobre la formulación, implementación y evaluación de las decisiones orientadas a la consecución de los objetivos de la organización a medio y largo plazo. Dirigir comporta tomar decisiones. Hay que distinguir las decisiones estratégicas de las decisiones tácticas: - Decisiones estratégicas. Afectan a la organización un período de tiempo largo, durante el cual son irreversibles. - Decisiones tácticas. Decisiones operativas. Son más cotidianas y sus efectos se extienden durante períodos breves de tiempo. Están condicionadas por las decisiones estratégicas. Bajo la dirección estratégica se produce la integración de decisiones concernientes a todas las áreas funcionales de la empresa, por ello, se establece a nivel de alta dirección. Características de las decisiones estratégicas 1. Abarcan grandes áreas de la empresa, determinando su estructura general y ámbito de actuación. 2. Comprometen durante largos períodos de tiempo, durante los cuales son difícilmente reversibles. 3. Son poco comunes. Generalmente no existen precedentes semejantes que se puedan seguir. 4. Determinan las características esenciales de la organización, estableciendo sus objetivos esenciales, misión, visión e incluso sus valores. 5. Condicionan las decisiones tácticas y el devenir cotidiano, afectando a las decisiones y acciones menores futuras. 6. Se toman a nivel de alta dirección, aunque condicionan las decisiones de los niveles intermedio y operativo. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 1 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449540 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Conceptos básicos de dirección estratégica 2023/2024 3.- El proceso estratégico. Etapas La dirección estratégica comporta el desarrollo del proceso estratégico que consta de 4 etapas. Etapas del proceso estratégico 1- Análisis del entorno. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. 2- Formulación de estrategias. 3- Implementación de estrategias. 4- Control estratégico. El proceso parte de un análisis del entorno (elementos favorables y desfavorables de la propia organización y de los factores externos). De este análisis se deduce la formulación de las estrategias con las que se persigue alcanzar el propósito de la organización. Esta fase es esencialmente la denominada planificación estratégica. La formulación de estrategias en si no tiene utilidad alguna si no se implementan. Esta tercera fase quizá sea la más compleja. Finalmente, es preciso comprobar el rendimiento de las fases anteriores. Esta última fase transforma el proceso en un proceso permanente de vigilancia en feed-back. La constante revisión de todas las etapas hace que se trate de un proceso constante. 4.- El análisis del entorno Ventaja competitiva  cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras, que no la tienen o la tienen a niveles inferiores, y que la coloca, de manera sostenida, en una situación relativa superior. Análisis del entorno  determinación y estudio de los elementos externos e internos que determinarán el futuro de la organización (análisis estratégico). La forma más simple y eficiente de enfocarlo es bajo el análisis DAFO (estudio de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que constituyen sus factores estratégicos. Factores estratégicos 1- Amenazas del entorno externo. 2- Oportunidades del entorno externo. 3- Debilidades de la organización. 4- Fortalezas de la organización. También se le denomina análisis FADO o análisis SWOT. El ambiente externo está integrado por variables (oportunidades y amenazas) que se encuentran fuera de la organización y que generalmente no están bajo el control de la dirección de la empresa. Normalmente se trata de fuerzas y tendencias que están en el ambiente social general o de factores específicos que operan dentro de su sector económico. El ambiente interno está integrado por variables (fortalezas y debilidades) presentes dentro de la organización misma y que generalmente no están bajo el control total de la dirección. Las fortalezas clave forman una serie de competencias que la dirección puede utilizar para alcanzar una ventaja estable sobre los competidores. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 2 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449540 si lees esto me debes un besito Estrategias y Políticas de E... Banco de apuntes de la  Conceptos básicos de dirección estratégica 2023/2024 5.- La formulación de las estrategias Partiendo del concepto de estrategia de Alfred D. Chandler, el cual entiende por estrategia “la determinación de los objetivos a largo plazo de una empresa, la creación de planes de acción para conseguir los objetivos, y la asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos”, la formulación de las estrategias parte del desarrollo de un futuro deseado e incluye el Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. establecimiento de objetivos a largo plazo, el desarrollo de alternativas para alcanzar esos objetivos así como la selección entre esas alternativas estratégicas. Esta fase también se denomina planificación estratégica y comporta el desarrollo de planes a largo plazo para administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales sobre la base de las fortalezas y debilidades corporativas. Componentes de la formulación de estrategias 1- Establecimiento de la visión y misión de la organización. 2- Establecimiento de objetivos a largo plazo. 3- Desarrollo de alternativas para alcanzar los objetivos. 4- Selección de alternativas estratégicas. La misión o propósito es la razón de ser de la organización, la visión se refiere al futuro al que se dirige y a sus metas a medio y largo plazo. La misión manifiesta lo que la empresa es ahora, en tanto que una declaración de la visión ofrece lo que a la organización le gustaría llegar a ser. Si la misión está claramente establecida, define el propósito exclusivo y fundamental que distingue a una empresa de otras semejantes e identifica el alcance de sus operaciones con respecto a los productos que ofrece y los mercados que sirve. Incluye sus valores, su filosofía y su forma de trabajar y de considerar a las personas que trabajan en ella. En esta etapa, en las empresas se formulan decisiones como las referentes a los negocios en los que entrar, los que conviene abandonar, qué recursos dedicar a cada uno de ellos, … Dado que los recursos son limitados, no puede establecerse una misión sin objetivo, ni tampoco tiene sentido perseguir unos objetivos inalcanzables. El carácter estratégico de las decisiones hace que la organización quede comprometida durante un tiempo considerable, es por ello que dichas decisiones son tomadas por los directivos de mayor nivel. Objetivos  resultados medibles que se esperan obtener de las actividades planificadas. Se deben establecer sobre un límite tempora y en términos cuantitativos siempre que sea posible. La consecución de los objetivos debe conducir al cumplimiento de la misión. La realización de un trabajo loable con el cumplimiento de la misión da como resultado que la sociedad devuelva a la empresa la consecución de sus objetivos. Metas  declaraciones generales sobre deseos sin cuantificar ni dimensión temporal, por ejemplo, elevar la rentabilidad. Generalmente se entiende que la misión y los objetivos generales están ya establecidos, y que las estrategias son planes maestros integrales que establecen el modo de lograrlos. La misión y los objetivos determinan el lugar al que se desea llegar y las estrategias establecen la forma de alcanzarlos. La estrategia maximiza la ventaja competitiva y minimiza la desventaja competitiva. Tipos de estrategias según su nivel Tipos de estrategias según su nivel 1- Estrategia corporativa. 2- Estrategia de negocios (o divisional). 3- Estrategia funcional. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 3 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449540 si lees esto me debes un besito  Conceptos básicos de dirección estratégica 2023/2024 1. Estrategia corporativa. Estrategia global de la empresa en aspectos básicos como el crecimiento y la dirección del conjunto de sus líneas de negocio y unidades de negocio. Afectan al campo de actividad de la empresa, productos que elabora y sectores/mercados en los que compite. 2. Estrategia de negocios (divisional). Se refiere al nivel de productos, unidades de negocio o divisiones individuales, centrándose en la mejora de la posición competitiva de Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. los bienes o servicios. 3. Estrategia funcional. Es la que sigue un área funcional de la empresa (fabricación, financiación, marketing, …) para alcanzar sus objetivos y los de las unidades de negocio optimizando la productividad de sus recursos. Unidad estratégica de negocio  conjunto de actividades o negocios homogéneo desde el punto de vista estratégico, de modo que es posible formular una estrategia común, pero diferente a otras unidades estratégicas de negocio. La estrategia de cada unidad es autónoma, por no independiente de las otras unidades de la empresa. Se distingue entre estrategias de negocios competitivas y las estrategias de negocios cooperativas. Las estrategias cooperativas con unas empresas se utilizan como estrategias competitivas con otras. Por ejemplo, unidades automovilísticas de dos empresas cooperan para diseñar y fabricar conjuntamente un nuevo motor para competir con otras empresas del sector. En las empresas se dan simultáneamente los tres tipos de estrategia, por lo que es precisa su jerarquización en niveles de actuación. Las estrategias funcionales deben apoyar a las divisionales y estas a las corporativas. En general, en la formulación de estrategias se distingue entre estrategias competitivas, en las que se consideran dados los mercados y productos con los que opera la empresa, y estrategias corporativas, en las que tanto los mercados en los que interviene, como los productos con los que lo hacen, se consideran variables. ¡¡OJO!! Con esta diferenciación y la de estrategias de negocios competitivas y cooperativas. Políticas  directrices genéricas que orientan las decisiones facilitando la relación entre la formulación de las estrategias y su implementación. Las políticas ofrecen guías claras a todos los directivos. 6.- La implementación de las estrategias La tercera etapa es la implementación de Etapas del proceso estratégico la estrategia (planificación operativa). En esta 1- Análisis del entorno. fase han de establecerse objetivos periódicos, se 2- Formulación de estrategias. ejecutan políticas, se motiva a las personas, se 3- Implementación de estrategias. las incentiva mediante el ejercicio de la 4- Control estratégico. comunicación y el liderazgo y se asignan los recursos necesarios. En esta fase, probablemente la más difícil, se trata de poner en práctica lo diseñado en la etapa anterior. El éxito depende de la capacidad de motivación de los directivos, que han de ejercer funciones de liderazgo. La implementación de las estrategias puede requerir cambios en la cultura general, en la estructura de la empresa o en su sistema administrativo, pero generalmente se ocupan de ello los directivos de nivel intermedio y operativo con la supervisión de la alta dirección. La implementación de la estrategia (planificación operativa) suele requerir decisiones diarias de distribución de recursos y se realiza mediante la utilización de 3 instrumentos básicos. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 4 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449540 si lees esto me debes un besito  Conceptos básicos de dirección estratégica 2023/2024 Instrumentos básicos de la implementación de la estrategia 1- Programas. 2- Presupuestos. 3- Procedimientos. 1. Programa. Relación ordenada de las etapas que se deben realizar para completar un plan. Puede requerir la realización de un estudio PERT (técnica que permite dirigir la programación de un proyecto complejo) si las actividades se encuentran interrelacionadas y se desea ejecutarlo en el menor tiempo y con el menor coste posible. 2. Presupuesto. Relación de los programas de una empresa con indicación de los fondos financieros necesarios para desarrollar cada uno de ellos. Los presupuestos ponen de manifiesto detalladamente las estrategias y su efecto en los estados financieros de la empresa. 3. Procedimientos. Documentos en los que se establecen los pasos sucesivos concretos que se han de seguir para realizar una tarea o trabajo en particular. Los Procedimientos Operativos Estandarizados (POE) son procedimientos escritos que describen y explican cómo realizar una tarea para alcanzar un fin específico de la mejor manera posible. 7.- La evaluación y el control estratégico La cuarta y última etapa de la dirección estratégica es la del control estratégico. En ella se obtiene información sobre el funcionamiento de las estrategias formuladas e implementadas en las dos etapas anteriores. Es un proceso en el que se vigilan las actividades de la organización y los resultados del desempeño comparando el rendimiento (performance) real con el deseado. Los directivos de todos los niveles toman medidas de corrección y resuelven los problemas que se ponen de manifiesto. Este control es un proceso permanente que consta de 3 actividades principales: 1. Revisión de los factores internos y externos en los que se basan las estrategias actuales. 2. Evaluación del denominado desempeño, rendimiento o performance. 3. Aplicación de acciones correctivas. La performance, rendimiento o desempeño, es el resultado final de las actividades. Se debe comparar el rendimiento real con el planificado y ajustar las diferencias negativas existentes. La vigilancia y control son necesarios para evitar la autocomplacencia (satisfacción por los propios actos o por la propia condición o manera de ser). La toma de decisiones ha de basarse prioritariamente en el análisis objetivo, relegando la “experiencia” a los casos en los que la rápida evolución del entorno de las decisiones no la hacen irrelevante. 8.- Teorías explicativas del cambio estratégico En las organizaciones existen períodos estables, otros de cambio gradual y otros de cambio general de estrategias. Existen 3 teorías en la explicación de la evolución estratégica de una organización. Teorías de la evolución estratégica 1- Teoría del cambio incremental. 2- Teoría del cambio radical. 3- Teoría de la evolución en equilibrio interrumpido. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 5 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449540 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Conceptos básicos de dirección estratégica 2023/2024 1. Teoría del cambio incremental. La evolución estratégica de las organizaciones se produce de forma estable y convergente, limitándose a ajustes incrementales que consolidan las orientaciones estratégicas existentes. 2. Teoría del cambio radical. Los cambios se producen en momentos concretos de modo drástico. 3. Teoría de la evolución en equilibrio interrumpido (equilibrio puntuado). Durante Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. largos períodos de estabilidad y convergencia el cambio se limita ajustes incrementales y solamente con escasa frecuencia se producen cambios drásticos y radicales llamados reorientaciones estratégicas. En la mayoría de las grandes empresas se mantiene una orientación estratégica constante durante períodos que duran entre 15 y 20 años antes de efectuar cambios significativos. Las empresas evolucionan a través de períodos de estabilidad relativamente largos (períodos de equilibrio) interrumpidos por otros períodos relativamente breves de cambios esenciales (períodos revolucionarios). Los sucesos desencadenantes de los períodos revolucionarios pueden ser: - Organizativos. Como el cambio del director general o CEO. - Financieros. Como la imposibilidad de hacer frente a la devolución de un préstamo considerable. - Mercadotécnicos. Como la pérdida de importantes cuentas de clientes por modificación en los deseos o necesidades, o por cambios de estrategias de las empresas competidoras. - Productivos. Como el desarrollo de nuevos productos o de partes de ellos, que dejen obsoletos los productos actuales. - Tecnológicos. Como las tecnologías disruptivas (tecnología que provoca un gran cambio en los procesos y mecanismos anteriores) que obligan a un replanteamiento de la propia esencia de la empresa. - Del entorno. Si, por ejemplo, se modifican las normas reguladoras del país en el que la empresa desarrolla su actividad. - De carácter diverso. Algunas alteraciones afectan a varios aspectos de los mencionados anteriormente. A lo que le sucede a una empresa cuando se produce un cambio importante se le denomina punto de inflexión estratégico. Grove denomina punto de inflexión al “momento de la vida de un negocio en el que están a punto de cambiar sus fundamentos; es el resultado de un evento que hace cambiar la forma en la que pensamos o actuamos”. En un punto de inflexión estratégico el cambio es inevitable sencillamente porque las cosas no pueden continuar como hasta entonces. Un punto de inflexión debe ser el suceso desencadenante de un período revolucionario. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 6 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449540 si lees esto me debes un besito  Conceptos básicos de dirección estratégica 2023/2024 9.- Enfoques en la toma de decisiones estratégicas Mintzberg distinguió inicialmente 3 enfoques en la toma de decisiones: empresarial, adaptativo y de planificación, a los que posteriormente Quinn añadió un cuarto enfoque: incrementalismo lógico. 1. Enfoque empresarial. Es una persona la que establece la estrategia. Esta forma de Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. decidir se centra en las oportunidades y los problemas son secundarios. Es un enfoque propio de los emprendedores que desarrollan nuevos negocios. 2. Enfoque adaptativo. Se basa en el modo reactivo de toma de decisiones para resolver los problemas cuando aparecen, en lugar de partir de la búsqueda de nuevas oportunidades de forma proactiva. 3. Enfoque planificador. Incluye tanto la proactividad en la búsqueda de nuevas oportunidades, como la adaptación reactiva mediante la resolución de los problemas cuando se presentan. 4. Incrementalismo lógico. Constituye una síntesis de los enfoques de planificación, adaptativo y, en menor grado, del empresarial. La alta dirección tiene una idea bastante clara de la misión y de los objetivos de la empresa, pero al desarrollar las estrategias para alcanzarlos utiliza un proceso interactivo en el que la estrategia surge del debate, el análisis y la experimentación (especialmente adecuado cuando el entorno está sometido a cambios rápidos). Este enfoque es el que se aplica cunado la dirección central establece la misión y los objetivos, y permite que sean las unidades de negocio las que propongan las estrategias para alcanzarlos. El enfoque planificador es el más utilizado, también el que resulta más adecuado para hacer frente a los entornos complejos y cambiantes. 10.- Dos instrumentos de decisión Hablamos de los árboles de decisión y el método de la ponderación de factores. 10.1. Los árboles de decisión Son instrumentos especialmente útiles en las decisiones secuenciales (aquellas que se encuentran sometidas a un proceso dinámico y adaptativo en un período de tiempo más o menos amplio en el que esas decisiones se concatenan, de modo que cada una condiciona a las que le siguen y viene condicionada por las que le anteceden). Árbol de decisión  sistema de representación del proceso decisional en el que se reflejan las posibles alternativas por las que se puede optar y los resultados que corresponden a cada alternativa según cual sea el estado de la naturaleza que se presente. Estado de la naturaleza  cada una de las situaciones que se pueden presentar y que no dependen de la voluntad del decisor (no es posible elegir). Todo árbol consta de nudos y ramas: - Nudos (vértices). Representan situaciones en los cuales debe tomarse una u otra decisión (nudos decisionales □), o el decisor se enfrenta a distintos estados de la naturaleza o sucesos aleatorios (nudos aleatorios ○). - Ramas (aristas). Las que parten de los nudos decisionales representan alternativas de decisión y las que parten de nudos aleatorios representan posibles estados de la naturaleza. Cuando se conocen las probabilidades de los diversos estados, estas se reflejan sobre las ramas que les representan. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 7 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449540 si lees esto me debes un besito  Conceptos básicos de dirección estratégica 2023/2024 Lo más habitual es que no se conozcan con exactitud las probabilidades de las distintas situaciones que pueden presentarse, sin embargo, si se desea utilizar toda la potencialidad que tienen los árboles de decisión, es precios realizar unas asignaciones de probabilidad. El primer nudo es siempre decisional y representa la primera de las decisiones que han de tomarse. También, cada nudo tiene un valor asociado: - Valor asociado a un nudo aleatorio. Esperanza matemática de los valores situados al final Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. de las ramas que parten de él. - Valor asociado a un nudo decisional. El mejor de los valores en los que tienen destino las ramas que parten de él. Las alternativas de acudir a la consecución de más información, o no hacerlo, se han de incorporar al propio árbol, y las probabilidades de los sucesos posteriores a la consecución de la información estarán condicionadas por ella. EJEMPLO Si empresa lanza un nuevo producto el resultado favorable supondría 39.000€, mientras que no lanzarlo sería una pérdida de 61.000€. El éxito del producto es de un 60%. Se baraja la posibilidad de hacer un estudio por 10.000€. Dicho estudio tiene un 80% de acierto diciendo que la estrategia será un éxito, mientras que en un 10% dirá que es un éxito cuando sea un fracaso. DS. Estudio de mercado dice que se lance el producto. DN. Estudio de mercado dice que no se lance el producto. S. Lanzamiento será exitoso. N. Lanzamiento no tendrá éxito. Por lo tanto, la probabilidad que el estudio diga que se lance el producto y luego no tenga éxito es del 10%. P(DS/N) =0’1. Por lo tanto, la probabilidad complementaria será P(DN/N) = 0’9. La probabilidad de que el estudio diga que se lance el producto y luego verdaderamente tenga éxito es del 80%. P(DS/S) = 0’8. Por lo tanto, su complementaria será P(DN/S) = 0’2. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 8 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449540 si lees esto me debes un besito  Conceptos básicos de dirección estratégica 2023/2024 El primer nudo (siempre decisional) representa la elección entre hacer (opción X) o no hacer (opción Y) el estudio de mercado. Si no se hace el estudio vamos al nudo decisional 2, lanzar (opción A) o no lanzar el producto (opción NA). Si se lanza el producto llegamos al nudo aleatorio 3, donde el producto puede tener éxito al 60% (opción S) con un beneficio de 39.000€ o puede no tener éxito (opción N) con una probabilidad del 40% y unas pérdidas de 61.000€. Ahora si se decide hacer el estudio, iríamos al nudo decisorio 4 donde el estudio puede decir que se lance el producto (opción DS) o que no se lance el producto (opción DN). Si el estudio dice que se lance el producto, llegamos al nudo aleatorio 5 donde el producto finalmente es lanzado (opción A) o la empresa opta por no lanzarlo (opción NA). Si se lanza el producto llegamos al nudo aleatorio 6 donde el producto puede tener éxito (opción S) con un beneficio de 39.000€ o no tenerlo (opción N) con unas pérdidas de 61.000€. Si en el nudo elegimos no lanzarlo, no hay beneficio/pérdida. Pero si el estudio dice que no se lance, vamos al nudo decisorio 7 donde la empresa decide si lanzar el producto (opción A) o no lanzarlo (opción NA). Si lo lanza llegamos al nudo aleatorio 8 donde parte las ramas S, el producto tiene éxito con beneficio de 39.000€, y la rama N, el producto no tiene éxito con pérdidas de 61.000€. Si no se lanza el producto, no hay beneficio/pérdida. Ahora calcularemos las probabilidades de las ramas de los nudos decisionales. Del nudo 4. Probabilidad de DS: P(DS)=P(DS/S)xP(S)+P(DS/N)xP(N)=0’8x0’6+0’1x0’4=0’52 Probabilidad de DN: complementaria de P(DS): P(DN)=1-P(DS)=0’48 Del nudo 6. Probabilidad de S: P(S/DS)=(P(DS/S)xP(S))/P(DS)=(0’8x0’6)/0’52=0’923 Probabilidad de N: P(N/DS)=(P(DS/N)xP(N))/P(DS)=(0’1x0’4)/0’52=0’077 Del nudo 8. Probabilidad de S: P(S/DN)=(P(DN/S)xP(S))/P(DN)=(0’2x0’6)/0’48=0’25 Probabilidad de N: P(N/DN)=(P(DN/N)xP(N))/P(DN)=(0’9x0’4)/0’48=0’75 Una vez calculadas las probabilidades, se procede, de derecha a izquierda, a calcular los valores asociados a cada nudo, recordando que los nudos aleatorios es la esperanza de los Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 9 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449540 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Conceptos básicos de dirección estratégica 2023/2024 resultados de sus ramas y el valor asociado a los nudos decisionales es el mejor resultado de las ramas que parte de él. Cada alternativa de decisión tiene un valor esperado, pero también tiene una varianza, una desviación típica y un coeficiente de variación que proporcionan una medida de riesgo. En conclusión, si se hace el estudio, el valor esperado es de 16.280€, mientras que no hacerlo arroja un valor 0€, ahora bien, el valor del estudio es de 10.000€, por lo tanto el valor esperado se Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. queda en 6.280€. De estos resultados podemos deducir que el valor esperado de la información (VEI) es de 16.280€ y que el valor esperado neto (VENI), una vez usada la información, es de 6.280€. La decisión final debe ser hacer el estudio, y si es favorable, lanzar el producto y si no es favorable, no lanzarlo. 10.2. El método de la ponderación de factores Método particularmente útil en la formulación de diversas matrices que se utilizan tanto en el análisis estratégico del entorno de la dirección estratégica, como en la toma de decisiones de diverso tipo. La ponderación de factores, como los árboles de decisión, es un método basado en consideraciones subjetivas. En cualquier caso, el grado de subjetividad no es imputable al método en sí, sino al nivel de información de que disponga el decisor. Este método requiere seguir las siguientes etapas: 1. Enumerar los m factores que deben considerarse en la decisión. Por ejemplo, en la selección de personal tales factores serían las cualidades requeridas para desempeñar el puesto. 2. Asignar a cada factor i (i = 1, 2, … m) un coeficiente de ponderación W, repartiendo el 100 por cien total entre ellos. 3. Evaluar cada alternativa de decisión j (j = 1, 2, … n) en cada uno de los factores i en una escala comprendida, por ejemplo, entre 1 y 10, obteniendo los coeficientes de ponderación pij. 4. Calcular las puntuaciones ponderadas. Existen dos procedimientos (aditivo y multiplicativo). En el aditivo, se pondera multiplicando. En el multiplicativo se pondera potenciando. 5. Determinar la puntuación de cada alternativa Tj, totalizando las puntuaciones ponderadas de los factores. 6. Seleccionar la alternativa a la que le corresponda la mayor puntuación. En el método aditivo, la evaluación de cada factor en cada alternativa se multiplica por su coeficiente de ponderación, y luego se totaliza sumando los resultados: 𝑇 = 𝑝 × 𝑊 + 𝑝 × 𝑊 + ⋯+ 𝑝 × 𝑊 La puntuación de cada alternativa es la media aritmética ponderada de los puntos que tiene esa alternativa en los distintos factores EJEMPLO Empresa quiere buscar alianza con empresa local. Los factores a considerar para la selección del aliado son 3: Factor 1, experiencia del aliado en la zona; Factor 2, experiencia del aliado en el tipo de cliente buscado; Factor 3, experiencia en la comercialización del producto vendido. Después de consultar a especialistas estas son las ponderaciones de los factores: Factor 1, 21%; Factor 2, 39%; Factor 3, 40%. Tenemos 2 candidatos que han obtenido la siguiente puntuación en los factores evaluados: Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 10 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449540 si lees esto me debes un besito  Conceptos básicos de dirección estratégica 2023/2024 Aplicaremos el modelo aditivo para obtener la puntuación de cada candidato. Empresa X. 𝑇 = 𝑝 × 𝑊 + 𝑝 × 𝑊 + 𝑝 × 𝑊 = 6 × 0,21 + 7,5 × 0,39 + 8,5 × 0,4 = 7,585 Empresa Y. 𝑇 = 𝑝 × 𝑊 + 𝑝 × 𝑊 + 𝑝 × 𝑊 = 7 × 0,21 + 7 × 0,39 + 8 × 0,4 = 7,4 Por consiguiente, el candidato seleccionado sería la empresa X. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. En el modelo multiplicativo, la evaluación de cada factor en cada alternativa se pondera exponencialmente, y luego se totaliza multiplicando todos los resultados. 𝑇 = 𝑝 ×𝑝 ×⋯×𝑝 La puntuación de cada alternativa es la media geométrica ponderada de las puntuaciones que tiene esa alternativa en los diferentes factores. En algunos casos se considera muy importante que la alternativa elegida cumpla un mínimo en cada uno de los factores considerados. En este segundo procedimiento, el que un único factor tenga poca puntuación hace que la puntuación global de la alternativa sea baja. Por tanto, tiende a dar preferencia a aquellas alternativas más equilibradas. EJEMPLO Siguiendo el ejemplo anterior usando el modelo multiplicativo: Empresa X. 𝑇 = 𝑝 × 𝑝 × 𝑝 = 6 , × 7,5 , × 8,5 , = 7,524 Empresa Y. 𝑇 = 𝑝 × 𝑝 × 𝑝 = 7 , × 7 , × 8 , = 7,38 Por consiguiente, el candidato seleccionado sería la empresa X. En este caso ambos modelos coinciden. 11.- Modelo completo del proceso de dirección estratégica El proceso de dirección estratégica completo puede representarse como en la figura. Se trata de un proceso continuo de actualización y mejora, de forma que las fases se superponen y el control es constante. Estrategias y políticas de empresa (4º GADE) Página 11 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-9449540 si lees esto me debes un besito