Unitatea 2: Elemente de planificare operaţională şi competitivitate PDF

Unitatea 2: Elemente de planificare operaţională şi competitivitate 2.1. Competitivitatea în afaceri Firmele trebuie să fie competitive pentru a reuşi sa-şi vândă produsele şi serviciile pe piaţă. Competitivitatea este un factor important care influenţează succesul, menţinerea pe piaţă sau eşecul (f...

Unitatea 2: Elemente de planificare operaţională şi competitivitate 2.1. Competitivitatea în afaceri Firmele trebuie să fie competitive pentru a reuşi sa-şi vândă produsele şi serviciile pe piaţă. Competitivitatea este un factor important care influenţează succesul, menţinerea pe piaţă sau eşecul (falimentul) unei firme. Competitivitatea exprimă eficienţa cu care o firmă satisface dorinţele şi necesităţile clienţilor comparativ cu alte firme care oferă produse sau servicii similare. Organizaţiile economice concurează prin intermediul unei combinaţii a acţiunilor întreprinse de funcţiunile marketing şi operaţiuni. Marketingul influenţează competitivitatea printr-o serie de aspecte cum ar fi: identificarea dorinţelor şi necesităţilor consumatorilor, preţ, reclamă şi promovarea vânzărilor. 1. Identificarea dorinţelor şi/ sau nevoilor clienţilor reprezintă o sursă de bază în procesul de luare a deciziilor şi un aspect central al competitivităţii. Idealul îl reprezintă obţinerea unei potriviri perfecte între dorinţele şi nevoile consumatorilor şi produsele şi/sau serviciile oferite de firmă. 2. Nivelul preţului este un factor cheie în decizia de cumpărare a consumatorului. Este important ca să fie înţeleasă decizia de schimb pe care consumatorul o face între preţ şi alte aspecte ale produsului sau serviciului ca de exemplu calitatea acestuia. 3. Reclama şi publicitatea sunt mijloace prin intermediul cărora organizaţiile îşi pot informa clienţii potenţiali asupra caracteristicilor produselor/ serviciilor lor şi atrage cumpărători. Operaţiunile influenţează competitivitatea prin proiectarea produselor şi sau serviciilor, cost, locaţie, timpul de răspuns, flexibilitate, managementul stocurilor şi al lanţului logistic (supply chain management) şi serviciul oferit. Multe dintre aceste aspecte sunt inter-relaţionate. 1. Proiectarea produsului/serviciului ar trebui să reflecte eforturile comune ale mai multor departamente ale organizaţiei pentru a obţine o cât mai bună corelare a resurselor financiare, capacităţilor de producţie cu dorinţele şi nevoile consumatorilor. 2. Costurile cu care se obţin rezultatele (produsele/serviciile) reprezintă un factor cheie care afectează decizia de cumpărare, productivitatea şi profitul. Eforturile de reducerea a costurilor sunt un proces continuu în cadrul firmelor. 3. Locaţia joacă un rol important din punctul de vedere al costului şi al convenienţei pentru clienţi. O locaţie aflată în apropierea resurselor poate duce la o reducerea a costurilor cu aprovizionarea. Localizarea în apropierea pieţelor de desfacere are ca rezultat reducerea costului de transport şi a duratelor de livrare. Locaţia are un rol deosebit de important mai ales în cazul comerţului cu amănuntul. 4. Calitatea se referă la materia primă, execuţie şi design (proiectare). Consumatorii apreciază calitatea în funcţie de gradul în care cred că produsul sau serviciul va satisface scopul intenţionat. Clienţii sunt în general dispuşi să plătească un preţ mai mare dacă au convingerea că produsul/serviciul are o calitate mai bună decât cel al concurentului. 5. Reacţia rapidă poate fi un avantaj competitiv. O cale o reprezintă introducerea rapidă pe piaţă de produse/servicii noi şi/sau îmbunătăţite. Altă cale este capacitatea de a livra rapid produsele/serviciile existente odată ce consumatorul a lansat comanda şi de asemenea de a rezolva rapid plângerile clienţilor. Flexibilitatea este abilitatea de a răspunde la schimbare. Schimbarea se poate referi la designul produselor, proiectarea serviciilor sau la cantitatea cerută de clienţi sau la 1 icii oferite de către o firmă. Flexibilitatea ridicată poate constitui un avantaj competitiv într-un mediu schimbător. 2 Managementul stocurilor poate constitui un avantaj competitiv prin realizarea unei corelaţii eficiente între resursele aprovizionate şi cererea de produse. 3 Managementul lanţului logistic (supply chain management) presupune coordonarea operaţiunilor interne şi externe ( clienţi şi furnizori) pentru a asigura livrarea produselor la timp şi la un cost cât mai mic în tot sistemul. 4 Serviciul oferit poate presupune activităţi post-vânzare care sunt percepute de clienţi ca plusvaloare cum ar fi livrarea, montarea, lucrări legate de garanţie, suportul tehnic. Sau poate presupune o atenţie în plus pe timpul desfăşurării muncii, cum ar fi curtoazia, informarea clientului şi atenţia la detalii.        Managerii şi muncitorii reprezintă sufletul oricărei organizaţii şi dacă aceştia sunt competenţi şi motivaţi pot reprezenta prin intermediul abilităţilor şi ideilor lor un avantaj competitiv deosebit de important. O abilitate adeseori neglijată este modul în care se răspunde la telefon. Modul în care apelurile telefonice pentru plângeri sau solicitări de informaţii sunt realizate pot constitui un aspect pozitiv sau negativ pentru imaginea firmei (dacă este utilizat un robot unii apelanţi pot renunţa; dacă persoana care răspunde este nepoliticoasă, nu este de ajutor sau încheie apelul înainte de a furniza un răspuns la cererea apelantului aceasta poate produce un efect negativ asupra imaginii firmei; în caz contrar, dacă apelurile telefonice sunt rezolvate prompt şi politicos putem avea un impact pozitiv asupra imaginii firmei şi chiar un avantaj competitiv). Un alt aspect care poate fi neglijat este comportamentul etic care trebuie adoptat de către toţi managerii şi impus de asemenea şi subordonaţilor. 2.2. Cauze ale eşecului unor organizaţii Organizaţiile înregistrează eşecuri sau se menţin greu în activitatea dintr-o varietate de motive. Conştientizarea acestor factori ajută managerii să evite realizarea aceloraşi greşeli. Printre factorii cei mai importanţi care determină eşecurile firmelor se numără: Acordarea unei importanţe prea mari performanţelor financiare pe termen scurt în detrimentul activităţilor de cercetare-dezvoltare; Slaba fructificare a punctelor forte şi a oportunităţilor şi/sau necunoaşterea ameninţărilor din mediul concurenţial; Neglijarea strategiei operaţiunilor; Acordarea unei importanţe prea mari proiectării produsului şi sau serviciului şi a unei insuficiente importanţe proiectării şi îmbunătăţirii proceselor; Neglijarea investiţiilor în capital şi resursele umane; Eşecul în stabilirea unei bune comunicări interne şi a unei bune colaborări între departamente; Eşecul în luarea în considerare a dorinţelor şi necesităţilor consumatorilor. Cheia concurării cu succes o constituie determinarea nevoilor consumatorilor urmată de direcţionarea eforturilor spre satisfacerea şi chiar depăşirea aşteptărilor acestora. Trebuie găsit un răspuns la două probleme fundamentale. Prima: ce îşi doresc clienţii? ( care aspecte, prin care firma concurează, sunt importante pentru clienţi?) şi a doua: care este cea mai bună cale pentru a satisface aceste dorinţe? Marketingul şi operaţiunile trebuie să lucreze împreună pentru a obţine informaţiile importante pentru fiecare client sau fiecare piaţă ţintă. Înţelegerea aspectelor legate de competitivitate îi poate ajuta pe manageri să formuleze strategii de succes. 2.3. Elemente de planificare operaţională 2.3.1. Misiune şi obiective Misiunea organizaţiei constituie raţiunea existenţei acesteia. Este exprimată în declaraţia de misiune care exprimă scopul unei organizaţii. Misiunea unei organizaţii economice ar trebui să ofere răspuns la întrebarea: „Care este obiectul nostru de activitate?”. Misiunile variază de la o organizaţie la alta, în funcţie de natura afacerii. Tabelul 2.1 oferă exemple de declaraţii de misiuni. Declaraţia de misiune constituie o bază pentru obiectivele organizaţionale care oferă mai multe detalii şi descriu scopul misiunii. Misiunea şi obiectivele se referă deseori la modul în care organizaţia vrea să fie percepută de publicul general, de angajaţii săi, de furnizori şi de clienţi. Obiectivele servesc ca fundament pentru formularea strategiilor organizaţionale. Acestea din urmă oferă o bază pentru strategiile şi tacticile de la nivelul funcţiunilor organizaţiei. 2.3.2 Strategii şi tactici Strategiile sunt planuri pentru atingerea (îndeplinirea) obiectivelor organizaţionale. Strategiile organizaţionale se concentrează asupra a ceea ce realizează organizaţiile şi asupra modului în care îşi desfăşoară activitatea. Strategiile pot viza un orizont de timp scurt, mediu sau lung. Pentru a fi eficiente, strategiile trebuie astfel formulate încât să sprijine misiunea organizaţiei şi să ducă la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. Dacă facem o paralelă între obiective şi destinaţii, atunci strategiile sunt hărţile care ne ajută să ajungem la destinaţie. Strategiile ne permit să ne concentrăm asupra procesului de luare a deciziilor. Organizaţiile au de obicei strategii generale, numite strategii organizaţionale care se referă la organizaţie în ansamblul său. Există de asemenea şi strategii funcţionale care se referă la funcţiunile organizaţiei. Strategiile funcţionale trebuie să sprijine strategiile generale ale organizaţiei la fel cum strategiile organizaţionale trebuie să sprijine misiunea şi obiectivele organizaţiei. Tacticile sunt metode şi acţiuni utilizate pentru îndeplinirea strategiilor. Ele sunt mai specifice ca natură decât strategiile reprezentând un ghid şi ajutând la stabilirea unei direcţii în vederea realizării operaţiunilor actuale, care necesită planuri mai detaliate şi specifice şi luarea de decizii într-o organizaţie. Puteţi să vă gândiţi la tactică ca la partea „cum se face” a procesului (de ex. cum să ajung la destinaţie urmând harta strategiei) iar operaţiunile ca partea de „realizare” a procesului. Este evident că relaţia generală care există între misiune şi nivelul de bază pe care îl reprezintă operaţiunile este de natură ierarhică şi este ilustrată în figura 2.1. Următorul exemplu vă poate ajuta să vă creaţi o imagine asupra acestei relaţii. Diana este elevă la un liceu din Bucureşti. Ea îşi doreşte o carieră în afaceri, să aibă un loc de muncă bun, şi să câştige suficient pentru a trăi confortabil. Un scenariu posibil pentru a-şi realiza obiectivele ar fi următorul: Misiune: Să trăiască o viaţă bună. Obiectiv: Carieră de succes, venit bun. Strategia: Obţinerea unei licenţe in afaceri Tactica: Selectarea unei facultăţi şi a unei specializări Operaţiunile: înscrierea, cumpărarea cărţilor de specialitate, frecventarea cursurilor, studiul.      Iată câteva exemple de strategii de afaceri pe care o organizaţie le-ar putea alege: Strategia preţului redus – externalizarea operaţiunilor către ţările Lumii a Treia care au costuri scăzute cu forţa de muncă. Strategii bazate pe economii de scară – utilizarea unor metode capital intensive pentru a obţine un volum mare de rezultate şi costuri unitare reduse. Strategia de specializare – concentrarea asupra unei game restrânse de produse sau a unei oferte reduse de servicii pentru a se obţine o calitate ridicată. Strategii bazate pe operaţiuni flexibile – concentrarea pe un răspuns rapid la cerinţele pieţei şi/sau pe personalizarea produselor/serviciilor oferite. Strategii bazate pe calitate ridicată – firma se concentrează pe obţinerea unei calităţi superioare concurenţilor.  Strategii bazate pe servicii – concentrarea pe diverse aspecte ale serviciilor ataşate produsului (de ex. utilitatea, încrederea,amabilitatea etc.). Strategii organizaţionale Obiective funcţionale Strategii marketing (operaţiuni financiar Strategii ) e de Strategii producţie de Tacticis operaţional Tacticis e Tacticis Misiune Proceduri Obiective operaţional e Proceduri operaţional e Proceduri În general, formularea strategiei ia în considerare modul în care organizaţiile concurează şi modul de evaluare a punctelor tari şi punctelor slabe pe care o organizaţie anume o realizează în vederea fructificării competenţelor sale distinctive. Multe companii utilizează tot mai mult externalizarea pentru a reduce costurile, a câştiga flexibilitate şi a profita de expertiza furnizorilor. Un bun exemplu în acest sens îl constituie compania Dell Computers care utilizează externalizarea ca parte a strategiei sale. La iniţierea afacerii, fondatorul său, Michael Dell nu a avut suficiente resurse pentru producerea componentelor calculatoarelor lăsând aceasta activitate altora, el concentrându-şi afacerea pe vânzarea de calculatoare direct clienţilor finali, fără intermediari. Faptul că a ales să cumpere componentele de calculator de la furnizor i-a oferit o serie de avantaje 23 concurenţiale: stocuri reduse, lipsa cheltuielilor cu cercetarea-dezvoltarea şi un număr redus de angajaţi. De asemenea riscurile acestei abordări erau divizate între furnizori. Furnizorii au acceptat să intre în afacere întrucât cei de la Dell culegeau informaţii privind nevoile şi dorinţele clienţilor şi le transmiteau mai departe către aceştia. Dezvoltarea este deseori o componentă a strategiei, mai ales pentru firmele noi. Un aspect cheie al acestei strategii este identificarea unei rate de dezvoltare care să poată fi susţinută. Odată cu intensificarea fenomenului de globalizare, firmele au realizat că trebuie luate decizii strategice ţinând cont de această realitate. O problemă pe care firmele trebuie să o înfrunte este faptul că ceea ce funcţionează într-o anume ţară sau regiune s-ar putea să nu funcţioneze în alta, iar strategiile trebuie construite încât să se ţină seama de aceste variaţii. O altă problemă o constituie ameninţarea schimbărilor sociale şi/sau politice. Încă o problemă o constituie dificultatea coordonării şi administrării operaţiunilor îndepărtate. Cea mai eficientă organizaţie va dezvolta competenţe distinctive care vin în întâmpinarea nevoilor clienţilor şi a acţiunilor concurenţilor. Funcţiunile marketing şi operaţiuni vor lucra împreună pentru a corela nevoile consumatorilor cu posibilităţile operaţionale. Competenţele concurenţilor sunt importante din mai multe considerente. De exemplu, dacă un concurent poate oferi produse de calitate ridicată s-ar putea ca organizaţia să fie nevoită să ofere calitate ridicată ca o caracteristică de bază. Nu este suficient însă să fii la egalitate cu concurenţii pentru a câştiga o cotă de piaţă. S-ar putea să fie nevoie să depăşeşti nivelul calitativ oferit de concurenţi sau să câştigi un avantaj excelând la una sau mai multe alte caracteristici cum ar fi livrarea rapidă sau serviciul post-vânzare. 2.3.3 Strategia operaţională Strategia organizaţiei oferă o direcţie generală pentru organizaţie. Este largă în ceea ce priveşte scopul său şi acoperă organizaţia în ansamblul ei. Strategia operaţională este mai îngustă ca scop tratând în principal aspectele operaţionale ale organizaţiei. Strategiile operaţionale se referă la produse, procese, metode, resurse, calitate, costuri, timpi de livrare, programarea activităţilor. Tabelul 2.3 oferă o comparaţie între misiunea, strategia generală şi strategia operaţională, tactici şi operaţiuni. Pentru ca strategia operaţională să fie într-adevăr eficientă este important ca ea să fie legată de strategia organizaţiei, adică cele două nu pot fi formulate independent. Mai mult, formularea strategiei organizaţiei trebuie să ţină seama de punctele forte şi punctele slabe ale operaţiunilor, fructificând punctele forte şi gestionând slăbiciunile. În mod similar, strategia operaţională trebuie să compatibilă cu strategia generală a organizaţiei şi cu a celorlalte funcţiuni ale organizaţiei. Acest lucru cere ca managerii de vârf să lucreze cu unităţile funcţionale pentru a formula strategii care sprijină mai degrabă şi nu intră în conflict cu celelalte strategii funcţionale sau cu strategia generală a organizaţiei. Strategia operaţională poate avea o influenţă majoră asupra competitivităţii organizaţiei. Dacă este bine formulată şi executată sunt şanse mari ca organizaţia să aibă succes; dacă nu este bine formulată sau executată sunt şanse puţine ca organizaţia să aibă succes. 2.4. Rolul operaţiunilor Operaţiunile au un rol deosebit de important în orice organizaţie nu doar pentru că gestionează cea mai importantă parte a activelor şi majoritatea angajaţilor ci mai ales pentru că determină competitivitatea unei afaceri întrucât furnizează abilitatea de a răspunde clienţilor şi este responsabilă pentru dezvoltarea capabilităţilor care vor asigura un avantaj concurenţial. Implementarea strategiei Un rol de bază al operaţiunilor este să implementeze strategia. Majoritatea companiilor au o strategie, dar operaţiunile sunt cele care o pun în aplicare. Nu poţi atinge sau vedea strategia; tot ce se poate vedea este modul în care se derulează efectiv operaţiunile. Sprijinirea strategiei Sprijinirea strategiei este un proces mai aprofundat decât implementarea strategiei. Presupune dezvoltarea capabilităţilor care permit unei organizaţii să-şi îmbunătăţească şi revizuiască obiectivele. De exemplu, un producător de telefoane mobile doreşte să fie primul care să inoveze produsul deci operaţiunile trebuie să fie capabile să producă constant inovarea. Trebuie să dezvolte procese suficient de flexibile pentru a produce noi componente, să organizeze angajaţii pentru ca aceştia să se instruiască şi să poată utiliza noile tehnologii, să dezvolte relaţii cu furnizorii care să poată răspunde rapid la cererea de noi componente etc. Cu cât operaţiunile sunt capabile să realizeze aceste lucruri mai bine, cu atât pot sprijini strategia mai bine. Direcţionarea strategiei Al treilea rol, şi cel mai dificil al operaţiunilor este să dicteze strategia prin faptul că furnizează avantaje pe termen lung. De exemplu, o firmă furnizoare de produse din peşte pentru restaurante a construit de-a lungul timpului o relaţie strânsă cu clienţii săi precum şi cu furnizorii săi răspândiţi pe tot Globul. Deţine de asemenea o unitate de producţie de mică capacitate care produce continuu noi produse. Compania deţine o poziţie unică pe piaţă datorită relaţiilor excepţionale pe care le are atât cu clienţii cât şi cu furnizorii săi precum şi datorită noilor produse pe care le aduce pe piaţă şi care sunt foarte dificil de copiat (imitat). Succesul firmei se bazează în mare parte pe aceste capabilităţi operaţionale unice. 2.5. Obiectivele de performanţă ale operaţiunilor 2.5.1. Calitatea Calitatea se referă la conformitatea cu aşteptările clienţilor, sau, altfel spus, “ să faci ceea ce trebuie cum trebuie”. Calitatea are o influenţă majoră asupra satisfacţiei sau insatisfacţiei clienţilor. Percepţia de calitate ridicată a clienţilor asupra produselor şi serviciilor se traduce prin satisfacţie şi astfel creşte probabilitatea de revenire a clienţilor. Calitatea în cadrul proceselor operaţionale Atunci când producerea continuă a bunurilor şi serviciilor în conformitate cu specificaţiile înseamnă calitate, aceasta nu conduce doar la satisfacţia clienţilor ci şi la o “viaţă” mai bună în cadrul unităţii. Satisfacerea clienţilor interni poate fi la fel de importantă ca satisfacerea clienţilor externi. Calitatea duce la reducerea costurilor Cu cât se realizează mai puţine greşeli în cadrul fiecărui proces cu atât mai puţin timp va fi necesar corectării erorilor şi cu atât mai puţină confuzie şi iritare vor avea loc. De exemplu, dacă depozitul regional al unui supermarket trimite produse greşit supermarketului aceasta va implica timp pierdut din partea angajaţilor pentru a rezolva problema şi deci cost suplimentar. Calitatea creşte siguranţa Costurile suplimentare nu sunt cauzate doar de proasta calitate. Pentru un supermarket poate însemna de asemenea că unele produse se vor epuiza şi astfel vor fi afectate vânzările iar clienţii externi vor fi iritaţi din cauza lipsei produsului. Rezolvarea problemei poate distrage conducerea supermarketului de la celelalte activităţi şi astfel pot avea loc alte erori. Ce este de reţinut aici este că performanţa tradusă prin calitate are atât un impact intern care afectează stabilitatea şi eficienţa proceselor cât şi unul extern care afectează satisfacţia clienţilor. 2.5.2. Viteza- reacţia rapidă Viteza se referă la timpul scurs între momentul solicitării unui produs/serviciu de către un client şi momentul primirii acestuia. Beneficiul principal al livrării rapide a produselor/serviciilor către clienţi îl reprezintă faptul că va contribui la îmbunătăţirea ofertei către client. Pur şi simplu pentru majoritatea produselor/serviciilor, cu cât clienţii pot avea produsul/serviciul mai repede cu atât creşte probabilitatea achiziţiei lor, sau cu atât vor plăti mai mult pentru acestea sau cu atât va fi mai mare beneficiul pe care îl vor primi. Viteza în interiorul proceselor Viteza este importantă şi în cadrul proceselor. Răspunsul rapid la cerinţele clienţilor externi este mult ajutat de luarea rapidă a deciziilor şi mişcarea rapidă a materialelor şi a informaţiei în cadrul proceselor. Viteza duce la reducerea nivelului stocurilor Călătoria materialelor este mult mai lungă decât timpul necesar producerii bunurilor. Acestea petrec mai mult timp ca stocuri, aşteptând prelucrarea. Cu cât durează mai mult mişcarea pieselor în cadrul proceselor cu atât creşte timpul de aşteptare şi nivelul stocurilor. Viteza reduce riscul Cu cât durata ciclului de producţie este mai mare cu atât intervalul de timp pentru care se face previziunea este mai mare. Cu cât intervalul de timp creşte cu atât scade precizia previziunii. 2.5.3. Siguranţa/ încrederea Încredere, siguranţa presupune realizarea la timp a activităţilor astfel încât clienţii să primească produsele/ serviciile atunci când au nevoie de acestea sau atunci când li s-a promis. Clienţii ar putea judeca siguranţa după ce produsul/serviciul a fost livrat. Iniţial acest lucru nu afectează posibilitatea alegerii serviciului deja consumat. În timp însă, siguranţa poate depăşi ca importanţă celelalte criterii. Indiferent cât de ieftin sau de rapide sunt serviciile de transport cu autobusul dacă acesta întârzie tot timpul sau dacă autobusele sunt pline tot timpul, pasagerii potenţiali vor apela mai degrabă la serviciile de taxi. Siguranţa în interiorul operaţiunilor În interiorul operaţiunilor, siguranţa are un efect similar. Clienţii interni îşi judecă unii altora performanţa parţial în funcţie de câtă încredere oferă celelalte procese în ceea ce priveşte livrarea la timp a materialelor sau a informaţiilor. Operaţiunile în cadrul cărora siguranţa internă este mare au toate premisele să fie mai eficiente decât cele cu siguranţă internă relativă. Siguranţa duce la economie de timp, de bani şi oferă stabilitate. Lipsa siguranţei interne nu afectează doar durata şi costurile operaţionale ci însăşi calitatea proceselor. Dacă toate procesele sunt sigure şi au fost astfel de o perioadă de timp atunci apare încrederea între diferitele procese ce au loc. Nu vor avea loc surprize şi totul este previzibil. În astfel de condiţii fiecare parte a operaţiunilor se poate concentra asupra îmbunătăţirii domeniului său de responsabilitate fără ca atenţia să îi fie distrasă de lipsa încrederii în serviciile furnizate de celelalte procese. 2.5.4. Flexibilitatea Flexibilitatea înseamnă să fii capabil să schimbi operaţiunile într-o anumită manieră. Acest lucru poate implica schimbarea a ceea ce se realizează, a modului de acţiune sau a momentului de desfăşurare. Clienţii pot avea nevoie de schimbarea operaţiunilor pentru ca acestea să le ofere: flexibiltatea produsului/ serviciului – abilitatea operaţiunilor de a oferi produse /servicii noi sau îmbunătăţite flexibilitatea mixului de produse – abilitatea operaţiunilor de oferi o gamă largă de produse şi servicii flexibilitatea volumului - abilitatea operaţiunilor de a produce un volum diferit de produse şi servicii dea lungul timpului flexibilitatea livrărilor - abilitatea operaţiunilor de a schimba termenul de livrare al produselor şi serviciilor. Personalizare în masă Unul dintre beneficiile externe ale flexibilităţii îl constituie abilitatea crescută a organizaţiei de a oferi produse diferite unor clienţi diferiţi. Deci flexibilitatea furnizează abilitatea producerii unei varietăţi mari de produse sau servicii. În mod normal, varietate mare înseamnă costuri mari. Mai mult decât atât operaţiunile care produc o varietate mare de produse nu produc de obicei cantităţi mari. Unele companii şi-au dezvoltat flexibilitatea astfel încât produsele şi serviciile sunt personalizate pentru fiecare client în parte. Cu toate acestea ele reuşesc să producă cantităţi mari, o producţie de masă care menţine costurile la un nivel scăzut. Această abordare poartă numele de personalizare în masă. Uneori acest lucru este obţinut prin flexibilitatea proceselor de proiectare. De exemplu, Dell este cel mai mare producător de computere personale după volumul produs şi cu toate acestea permite fiecărui client să-şi aleagă configuraţia proprie. Uneori flexibilitatea tehnologică este folosită în acelaşi scop. Agilitatea Analiza operaţiunilor vis-á-vis de agilitatea lor a devenit populară. Agilitatea este o combinaţie a celor 5 obiective de performanţă a operaţiunilor dar în special a flexibilităţii şi vitezei. Flexibilitatea proceselor presupune schimbarea rapidă a echipamentelor, a programării activităţilor precum şi inovarea rapidă. În ceea ce priveşte flexibilitatea produselor şi serviciilor, sunt incluse aspecte privind volumul şi mixul de produse/servicii. Pe lângă acestea, agilitatea presupune că organizaţia şi lanţul logistic din care face parte, poate să răspundă incertitudinii pieţei. Agilitatea înseamnă să răspunzi cerinţelor pieţei prin producerea de produse şi servicii noi sau existente într-o manieră rapidă şi flexibilă. Succesul acestei abordări presupune o planificare atentă pentru a obţine un sistem care include oameni, echipamente flexibile şi tehnologia informaţiei. Flexibilitatea în interiorul operaţiunilor Dezvoltarea unor procese flexibile poate avea avantaje pentru clienţii interni de asemenea. Flexibilitatea grăbeşte răspunsul Serviciul rapid depinde de multe ori de flexibilitatea proceselor. De exemplu, dacă un spital trebuie să gestioneze un aflux mare de pacienţi în urma unui accident auto va trebui evident să trateze rapid rănile. În astfel de condiţii un spital cu operaţiuni flexibile care poate transfera personal cu experienţă şi echipamente necesare la secţia Urgenţe va putea oferi rapid pacienţilor tratamentele necesare. Flexibilitatea produce economie de timp În multe secţii ale spitalului personalul trebuie să rezolve o varietate de cazuri. Fracturile, tăieturile, supradozele de medicamente nu vin în loturi. Fiecare pacient este o persoană cu nevoi proprii. Personalul spitalului nu îşi permite să intre în rutina tratării unui caz anume, el trebuie să fie flexibil şi să se adapteze rapid. Trebuie de asemenea să dispună de facilităţi şi echipamente astfel încât să nu se piardă timp pentru aşteptarea unor echipamente disponibile. Flexibilitatea menţine siguranţa/încrederea Flexibilitatea internă poate ajuta la respectarea orarelor când au loc evenimente neaşteptate care disturbă planurile operaţionale. De exemplu, dacă un aflux neaşteptat de pacienţi la spital va necesita operaţii chirurgicale, pacienţii sosiţi la urgenţă vor avea prioritate în faţa operaţiilor de rutină deja programate. Pacienţii programaţi probabil au trecut prin etapele de pregătire a intervenţiilor chirurgicale. Anularea operaţiilor lor le va produce cel mai probabil suferinţă şi inconveniente considerabile. Un spital cu procese flexibile ar putea minimiza neajunsurile prin rezervarea unor săli de operaţii pentru cazurile de urgenţă şi prin posibilitatea de a asigura şi personal calificat rapid. 2.5.5. Costul Pentru companiile care concurează în privinţa preţurilor, costurile vor reprezenta obiectivul de performanţă principal. Cu cât costul de producţie este mai mic cu atât poate fi mai mic preţul de vânzare. Chiar si companiile care concurează pe alte segmente decât preţul vor fi totuşi interesate să-şi menţină costurile la un nivel scăzut. Fiecare ban economisit la capitolul costuri este un ban care se adaugă la profit. Modalităţile în care managementul operaţional poate influenţa nivelul costurilor va depinde în mare măsură de locul în care se înregistrează costurile. Operaţiunile vor cheltui bani pentru salarii, facilităţi de producţie, tehnologie şi echipamente (sume alocate pentru achiziţionarea, funcţionarea şi înlocuirea hardware-ului operaţiunilor) şi materiale (sume cheltuite pentru achiziţionarea de materiale ce vor fi consumate sau transformate în timpul proceselor). Reducerea costurilor prin eficienţă internă Fiecare dintre indicatorii de performanţă are efecte interne însă toţi afectează (influenţează) nivelul costurilor. Deci o modalitate majoră de îmbunătăţire a nivelului costului este să se îmbunătăţească eficienţa celorlalte obiective. 2.6. Strategii bazate pe calitate şi timp Strategiile bazate pe calitate se concentrează pe menţinerea sau îmbunătăţirea calităţii produselor sau serviciilor organizaţiei. Calitatea este un factor care determină atât atragerea clienţilor cât şi reţinerea lor. Strategiile bazate pe calitate se pot fundamenta pe o serie de factori. Acestea pot reflecta efortul de a depăşi imaginea unei calităţi slabe, dorinţa de a-i egala pe concurenţi, dorinţa de a menţine imaginea unei calităţi ridicate sau o combinaţie a acestor factori sau a altora. Strategiile bazate pe cost pot fi de asemenea parte a altei strategii cum ar fi reducerea costurilor, creşterea productivităţii, îmbunătăţirea duratei ciclului de producţie, toate acestea beneficiind de pe urma unei calităţi superioare. Strategiile bazate pe timp se concentrează pe reducerea timpului necesar desfăşurării diverselor activităţi (ex. dezvoltarea de noi produse şi servicii, timpul de reacţie la schimbarea cererii clienţilor, sau timpul de livrare a produsului sau de prestare a serviciului). În acest mod, organizaţiile caută să îmbunătăţească serviciul oferit clientului şi să câştige un avantaj competitiv în faţa concurenţilor cărora le ia mai mult timp să realizeze aceleaşi sarcini. Strategiile bazate pe timp se concentrează pe reducerea timpului necesar realizării diferitelor activităţi din cadrul unui proces. Argumentul este acela că reducând timpul, costurile sunt mai mici, productivitatea este mai ridicată, inovaţiile produselor ajung mai repede pe piaţă şi serviciul către client este îmbunătăţit. Organizaţiile au reuşit să reducă durata următoarelor activităţi:  Durata planificării – timpul necesar reacţiei la ameninţările concurenţiale, timpul necesar dezvoltării strategiilor şi stabilirii tacticilor, adoptării noilor tehnologii etc.  Proiectarea produselor/serviciilor – reducerea timpului necesar dezvoltării şi marketării produselor noi şi/sau reproiectate.  Timpul de procesare – reducerea timpului necesar producerii de bunuri sau prestării de servicii. Aceasta poate include aspecte legate de programarea activităţilor, reparaţiile echipamentelor, metodele utilizate, stocuri, calitate, perfecţionare profesională etc.  Schimbarea gamei de produse sau servicii – timpul necesar trecerii de la producţia unui tip de produs/serviciu la altul. Aceasta poate presupune schimbarea amplasării echipamentelor, a metodelor de muncă utilizate, a echipamentelor, a programărilor, a materiilor prime şi materialelor utilizate.  Timpul de livrare – timpul necesar onorării comenzilor.  Timpul necesar rezolvării reclamaţiilor – reclamaţii ale clienţilor care se pot referi la calitatea produselor/serviciilor, durata livrărilor, livrări greşite; reclamaţii ale angajaţilor referitoare la condiţiile de muncă, probleme cu echipamentele, sau legate de calitate Rezumatul modulului Managementul operaţional reprezintă managementul sistemelor sau proceselor care au ca rezultat producerea bunurilor sau prestarea serviciilor. Funcţiunea producţie (operaţiuni) include o serie de activităţi legate între ele cum ar fi: previziuni, planificarea capacităţii, programarea activităţilor, managementul stocurilor, asigurarea calităţii, motivarea angajaţilor, luarea deciziilor asupra amplasamentului structurilor de producţie etc. Competitivitatea exprimă eficienţa cu care o firmă satisface dorinţele şi necesităţile clienţilor comparative cu alte firme care oferă produse sau servicii similare. Strategiile sunt planuri pentru atingerea obiectivelor organizaţionale. Ele trebuie să ţină seama de nevoile prezente şi viitoare ale clienţilor şi de punctele tari şi slabe, oportunităţile şi ameninţările organizaţiei. Strategia operaţională poate avea o influenţă majoră asupra competitivităţii organizaţiei. Dacă este bine formulată şi executată sunt şanse mari ca organizaţia să aibă succes; dacă nu este bine formulată sau executată sunt şanse puţine ca organizaţia să aibă succes. Strategiile bazate pe timp şi strategiile bazate pe calitate se numără printre cele mai utilizate strategii utilizate de organizaţii pentru a-i servi pe clienţi şi pentru a deveni mai productive. Productivitatea este o măsură a utilizării resurselor. Firmele îşi doresc o productivitate ridicată întrucât aceasta presupune costuri mai reduse şi îi ajută să devină mai competitive.