Aula 2 - 17/09/2024: O Que É Uma Organização - Teóricas.PDF

1 Aula 2 – 17/09/2024 O que é uma organização? DEFINIÇÕES DE ORGANIZAÇÃO A. As organizações são unidades sociais intencionalmente construídas e reconstruídas a fim de atingir objetivos específicos. (Talcott Parson...

1 Aula 2 – 17/09/2024 O que é uma organização? DEFINIÇÕES DE ORGANIZAÇÃO A. As organizações são unidades sociais intencionalmente construídas e reconstruídas a fim de atingir objetivos específicos. (Talcott Parsons, 1960) 1 B. As organizações caracterizam-se por serem estabelecidas na intenção explícita de atingir certos objetivos, tendo simultaneamente: I. Regras2 concebidas para prever e modelar os comportamentos no sentido desses objetivos. II. Uma estrutura formal com canais de comunicação e linhas hierárquicas claramente definidas. (Blau e Scott, 1963) C. As organizações caracterizam-se por: I. Divisões de trabalho, poder e responsabilidades de comunicação, que não são casuais ou estabelecidas pela tradição, mas planeadas intencionalmente a fim de intensificar a realização de objetivos específicos; II. A presença de um ou mais centros de poder que controlam os esforços combinados da organização e os dirigem para os seus objetivos; esses centros de poder devem reexaminar continuamente a realização da organização e, quando necessário, reordenar a sua estrutura a fim de aumentar a sua eficiência - coordenação; III. Substituição do pessoal3, isto é, as pessoas pouco satisfatórias podem ser demitidas e designadas outras pessoas para as suas tarefas. A organização pode também recombinar o seu pessoal, através de transferências e promoções. (Etzioni, 1972) D. Uma organização caracteriza-se pelas seguintes atividades: I. realização de objetivos. II. manutenção da estrutura interna. III. adaptação ou modificação tendo em conta o meio ambiente. (Argyris, 1974) – pode implicar que haja manutenção interna (II.) Nas 4 definições, uma das características comuns é associada ao comportamento. A capacidade de prever e constranger os comportamentos dos trabalhadores de modo a: atingir os objetivos e fazer com que determinados canais de comunicação aconteçam. Natureza e a gestão das organizações Como garantir a cooperação? → Solução 1: Obedecendo 1. A invenção da fábrica e do trabalho fabril 2. Henri Fayol e a ideia de administração racional (1842-1925) 3. Max Weber e a ideia de burocracia (1864-1920) 4. Frederick Taylor e a ideia da organização científica do trabalho 1.REVOLUÇÃO INDUSTRIAL - INVENÇÃO DA FÁBRICA E DOS SISTEMAS FABRIS A. Tradição do trabalho artesanal – Trabalho controlado do início ao fim pelo artesão B. Concentração dos artesãos num mesmo local 4 C. Possibilidade de investimento em grandes quantidades de matérias-primas D. Possibilidade de investimento em equipamentos pesados 5 E. Possibilidade de transformar a energia disponível em produtos valiosos 1 intencionalmente construída e reconstruída- não é algo natural, surge com um propósito. 2 As regras existem para consequentemente constranger os COMPORTAMENTOS por exemplo associados a canais de comunicação e aos objetivos 3 Característica essencial e bastante característica de uma organização - Sempre com a ideia de atingir os objetivos 4 B. A invenção começou pela tentativa de concentrar os artesãos no mesmo local, dinamizando os esforços. Isto permitia uma maior cooperação, maior benefício monetário na compra de recursos (C,D,E). A junção das pessoas no mesmo local, "abriu portas" à possibilidade de maiores investimentos que desencadeou toda a cadeia de melhoria 5 E: as máquinas a vapor por exemplo, acabaram por disponibilizar energia para criar determinados produtos que não seriam possíveis de serem criados pelo mero trabalhador  2 MUDANÇAS LEGISLATIVAS O que é que desencadeou as mudanças e invenção de fábricas? As mudanças legislativas que surgiram em meados do séc. XIX (Inglaterra) Limited Liability Act (ato de responsabilidade limitada): Permitiu separar a propriedade do capital da responsabilidade da administração das empresas: os investidores compram ações e só são responsáveis, em caso de falência, até ao montante das suas ações. Os seus bens pessoais não ficam envolvidos na liquidação da empresa. Esta forma de proteger o investidor, associada à complexificação do ambiente económico e da concorrência favoreceu a emergência de uma classe de gestores profissionais e o desenvolvimento de teorias específicas sobre a melhor maneira de gerir uma organização (i.e. de obter um comportamento cooperativo por parte dos membros da organização) Anteriormente, se alguém investisse numa empresa, se algo corresse mal poderia ser responsabilizado em todos os seus bens. Assim, apenas os mais ricos e confiantes apostavam nas ações. Com a responsabilidade limitada, são apenas responsabilizados tendo em conta as ações que comprar. Isto liberou uma grande quantidade de capital através, por exemplo, do investimento de pequenos investidores (proteção do investidor), permitindo aumentar os recursos e o capital da empresa. Os administradores começam a surgir quando os pequenos investidores, que agora investem nessas empresas, acabam por dar a responsabilidade do seu capital/ações a alguém que fica encarregado de lidar com as empresas. EMERGÊNCIA DOS ADMINISTRADORES PROFISSIONAIS NO SÉC. XIX 2. HENRI FAYOL (1842-1925) CV resumido - M. Jules Henri Fayol o Engenheiro chefe numa mina (França) - 1860 o Gestor da mina - 1866 o Diretor da mina - 1872 o Administrador Geral do complexo mineiro, salvando-o de bancarrota iminente. o Quando se reforma, publica "Administration industrielle et génerale" em 1916 CONTRIBUTOS DE FAYOL 1. Definição da função de gestão: O trabalho de gestão compõe-se de cinco elementos: o Planear o Organizar o Comandar o Coordenar o Controlar 2. Natureza da autoridade e da responsabilidade o A autoridade, de acordo com Fayol, é o direito de ordenar algum tipo de ação, decorre da propriedade (do capital, dos meios de produção, etc.). o A autoridade do ou dos proprietários é delegada ao longo de uma cadeia hierárquica.  3 o A responsabilidade é a obrigação de realizar algo que nos é atribuído o A responsabilidade e a autoridade devem estar em equilíbrio: quanto mais responsabilidade, mais autoridade (e vice-versa, claro!...) 3. Alguns princípios de organização: o Equilíbrio organizacional: o tamanho relativo e a importância de cada departamento da organização devem manter-se proporcional ao seu contributo para os objetivos da organização – ou seja, mais importante o departamento mais gente deve ter; ou quanto mais contribui, mais trabalhadores precisa (hoje sabemos que isto não é necessariamente verdade); o Unidade de comando: nenhum membro da organização deve receber ordens de mais do que um superior – importante por causa da hierarquia e para evitar instruções contraditórias; o Princípio da exceção: as decisões que se repetem frequentemente devem ser rotinizadas e delegadas nos subordinados; só as decisões não rotinizadas devem subir na hierarquia; o Número de subordinados diretos: o número de subordinados diretos a qualquer nível da hierarquia não deve ser muito grande (cinco ou seis pessoas) 3. MAX WEBER (1864-1920) A IDEIA DE PODER RACIONAL A ética protestante e o espírito do capitalismo (1904) Tipos de autoridade: o Coercivo o Baseado na autoridade o Tradicional o Carismático o Legal-racional: associado à posição numa estrutura (ex. o cargo em que alguém está é o que permite que a pessoa tenha poder - um professor terá tanto poder tendo em conta o contexto e a importância do seu papel; numa escola terá mais poder do que por exemplo num hospital; também o local vai impactar, por exemplo, um professor de universidade tem mais poder normalmente por ser visto como mais capacitado do que um professor de uma escola básica) A ideia de poder racional legítimo e a estrutura burocrática Implicações para a forma de pensar a organização WEBER, NAS SUAS PRÓPRIAS PALAVRAS… “Disciplina não é mais do que a execução rigorosa, racional e sistematicamente treinada das ordens recebidas, em que o espírito crítico é incondicionalmente suspenso e o ator se organiza para, exclusivamente e sem hesitação, obedecer às instruções que recebe.” 4 Weber (1946) Essays in Sociology, Oxford University Press 4. FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915) CV resumido o Engenheiro mecânico o Começou por ser operário e mecânico o Fez o curso de Engenharia Mecânica o Implementou formas de organização do trabalho que aumentaram muito a produtividade do trabalho fabril o 1911 - Os Princípios da Administração Científica 4 Definição atualmente bastante ditatorial, autoritária e condicionante do trabalhador- demonstra o limite histórico em que ocorreram as suas ideias  4 ORGANIZAÇÃO CIENTÍFICA DO TRABALHO (OCT)- CONTEXTO DE DESENVOLVIMENTO DAS PROPOSTAS TAYLORISTAS Organizar cientificamente o trabalho de modo ao trabalhador não controlar o conhecimento associado ao trabalho e por isso ser facilmente substituído. o EUA no fim do séc. XIX o Grande afluxo de imigrantes europeus, vindos principalmente de meios rurais: sem competência para o trabalho em fábricas o Organização dos trabalhadores em guildas que formavam os aprendizes e que controlavam o acesso às profissões o Um mestre certificado pela guilda detinha todo o conhecimento necessário à sua arte, isto é, tinha autonomia para decidir como trabalhar e a que ritmo. o Trabalho organizado segundo uma lógica de trabalho artesanal OCT - OS POSTOS DE TRABALHO 1. Separação rigorosa entre a planificação do trabalho e a sua execução o Métodos o Ferramentas o Ritmo 2. Fragmentação ao máximo do trabalho em tarefas simples e entrega destas tarefas a operários especializados Segundo Taylor estes dois princípios teriam as seguintes vantagens: o reduzir o tempo de treino dos operários o facilitar o recrutamento o facilitar a organização do trabalho em cadeias de produção (Cf. Ford) o remover decisões da fabricação o estabelecer o pagamento à tarefa, conforme o ritmo de trabalho EFEITOS COMPORTAMENTAIS DESTES DESENVOLVIMENTOS o Perda de autonomia por parte dos trabalhadores Aumento do controlo sobre os o Possibilidade de exploração, sem controlo, dos trabalhadores5 comportamentos dos trabalhadores o Alienação, perda de significado do trabalho e desmotivação AS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA (GOULDNER, 1954) O esquema representa as disfunções da burocracia segundo Gouldner (1954), descrevendo dois ciclos: um ciclo vicioso e um de autorregulação. o No ciclo vicioso (esquema cinzento-escuro), a burocracia utiliza regras gerais e impessoais para controlar o comportamento dos trabalhadores, o que reduz a visibilidade das relações de poder e aumenta a tensão interpessoal. Isso leva à criação de ainda mais regras impessoais, intensificando o problema. o Já no ciclo de autorregulação (esquema branco), os trabalhadores reconhecem o esforço mínimo aceitável para cumprir as regras, mas isso gera uma diferença crescente entre os objetivos da organização e sua execução. Em resposta, a supervisão torna-se mais rigorosa, aumentando a visibilidade das relações de poder e, consequentemente, a tensão interpessoal, tentando autorregular o sistema, mas reforçando o controlo. 5 As organizações são tipicamente orientadas no sentido de otimizar os ganhos, e às vezes isto é feito em prejuízo da satisfação dos trabalhadores. Posto isto, pode levar à exploração/controlo dos trabalhadores  5 Aula 3 – 24/09/2024 Como garantir a cooperação? Solução 2 → satisfazendo as necessidades psicológicas Psicologia Industrial Inglesa: o estudo da fadiga Industrial Fatigue Research Board6, fundado em 1918 a partir do Health of Munitions Workers Committee (1915-1917) e transformado no Industrial Health Research Board em 1929. C.S. Myers7 o Committee on Industrial Psychology do IFRB o Fundador do National Institute of Insutrial Psychology (1921) Fadiga = condição fisiológica que se instala após algum esforço Fadiga = diminuição da capacidade de executar o trabalho. O ESTUDO DA FADIGA (Myers) Fadiga fisiológica: o Aumento da frequência cardíaca e respiratória o Alterações da composição química do sangue (p.ex. aumento da concentração do ácido lático) Que efeitos tem o trabalho sobre estes indicadores de fadiga? Como diminuir a fadiga? E se descobrissem um antidoto para as toxinas do cansaço? → estudos maioritariamente da área da medicina, associados ao uso de anfetaminas Investigações sobre o efeito dos intervalos no cansaço o Em experiências com alterações das horas do trabalho o A produtividade aumentava, mas por vezes só meses depois (isto foi algo estranho porque um organismo não demora assim tanto tempo a criar um hábito) o Os índices de acidentes de trabalho (indicadores indiretos do cansaço) diminuíam de forma acentuada (cerca de 50%) com pequenas diminuições de horas de trabalho (17%) o Em experiências com intervalos durante o trabalho a produtividade aumentava antes8 e depois dos intervalos Myers e colegas do NIIP distinguem então entre dois tipos de fadiga o Fadiga periférica (biológica) que se pode descrever usando conceitos da fisiologia o Fadiga central (mental) que é um conceito muito mais complexo. A fadiga central vem do trabalho repetitivo, executado de forma continuada e sem perspetiva de mudança (Taylorismo) Alterações no ritmo de trabalho, nas perspetivas de carreira, na possibilidade de interação com o grup de colegas de trabalho, etc.. pode diminuir este tipo de fadiga. Estudos no Reino Unido 6 Procuravam perceber o que é que cansava os trabalhadores de modo a otimizar a sua performance 7 C.S Myers foi um dos envolvidos no estudo da fadiga 8 A expectativa de intervalo aumentava a produtividade  6 OS ESTUDOS DE HAWTHORNE (EH) O problema: determinação da intensidade luminosa ótima para o trabalho de um grupo de 120 operárias que montavam relés para PBX 2 grupos de operárias o Grupo experimental: alterações da intensidade luminosa → aumento regular da produtividade o Grupo de controlo: intensidade luminosa constante → aumento regular da produtividade 1. RELAY ASSEMBLY TEST ROOM - Mayo Grupo de seis operárias isoladas do grupo de 120 após medição da sua produtividade, com um observador da equipa de investigação Encorajadas a fazer sugestões em relação às condições de trabalho Variável controlada: o horas de trabalho, nº de horas, duração de intervalos para refeição, frequência e duração de pausas o Cada 2 meses durante 2 anos, as condições mudavam Resultados: o A produtividade aumentou com cada mudança das condições de trabalho (independentemente da sua natureza); o Atingiu o seu máximo (30% acima da linha de base) no fim da experiência quando o grupo regressou às condições originais (48 horas, seis dias por semana) Interpretação dos Resultados 1. Aumento da satisfação com o trabalho por terem maior controlo sobre o seu ambiente e ritmo de trabalho 2. Formação de um grupo estável com as suas próprias normas e expectativas (cooperação e alta produtividade), que se refletiam positivamente na produtividade 3. Boa relação com o observador: supervisor amigável que servia de porta-voz junto da empresa Generalização das conclusões 1. A satisfação no trabalho depende: a. Das relações sociais informais no interior do grupo de trabalho; b. Do tipo de relação de supervisão estabelecida Em que medida é que estas relações satisfazem as necessidades psicológicas dos trabalhadores. 2. BANK WIRING OBSERVATION ROOM Observação de um grupo de 14 operários no seu local de trabalho normal. As tarefas incluíam a colocação, soldagem e inspeção de fios elétricos em vários equipamentos. Procedimento: Colocou-se um observador no local de trabalho. Ao fim de algum tempo assumiu-se que a presença do observador já não influenciaria o processo social desse grupo. Observações: O grupo tinha certos códigos de conduta (normas) que eram controlados socialmente: 1. Normas relativas à produtividade: apesar de estarem num sistema de pagamento à tarefa, a produtividade do grupo limitava-se às 6.000 unidades diárias. Quando havia excesso em relação a essa norma o excedente não era declarado até algum dia mais tarde em que o grupo produzisse abaixo dessa norma. Esta gestão informal da produtividade era feita com o acordo tácito do supervisor e dos inspetores. Os trabalhadores que eram vistos quer a trabalhar menos ou mais do que a norma, podiam ser sujeitos a pressões sociais que podiam ir até ao insulto e agressões físicas.  7 2. O grupo estava dividido em dois subgrupos informais; O grupo da frente da sala considerava- se superior ao grupo de trás por considerar o seu trabalho bastante mais difícil. O resultado deste conflito latente era que em certas alturas, o grupo de trás, para pressionar o grupo da frente produzia abaixo da norma, o que resultava numa diminuição de vencimento para todos. Generalizações: Confirmando a “descoberta” do estudo anterior, a produtividade parece depender da organização e regras informais no interior dos grupos que formam a organização. Mas… A dinâmica dos grupos nem sempre resulta em aumento de produtividade Para podermos compreender o problema da produtividade temos que detetar e compreender: esta organização e normas informais no grupo que estamos a estudar; em que medida é que estas dimensões do trabalho satisfazem necessidades psicológicas individuais MATRIZ TEÓRICA DO MOVIMENTO DAS RELAÇÕES HUMANAS Aula 4 – 01/10/2024 Motivação e Trabalho Motivação para o trabalho: processos que influenciam o envolvimento/interesse no trabalho o Tradicionalmente estudada ao nível individual (atitudes, realização, etc) o Como consequência de fatores presentes no contexto de trabalho (as tarefas, o grupo, a chefia, o reconhecimento…) O trabalho, e atividades relacionadas com o trabalho: o Ocupam grande parte da nossa vida o Mas o resto da vida influencia também a nossa relação com o trabalho Definições correntes A motivação para o trabalho é definida como o conjunto de processos psicológicos que determinam o A direção… o A intensidade… o A persistência… De comportamentos na relação das pessoas com o trabalho Modelo Geral da Motivação  8 ALGUNS MODELOS DE MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO 1. PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES DE MASLOW Necessidades: 1. Autorrealização: impulso para atingir o potencial máximo, desenvolver habilidades e encontrar propósito na vida. 2. Autoestima: busca por respeito próprio e reconhecimento, como autoestima, status e conquistas. 3. Sociais: desejo de criar laços afetivos, sentir-se parte de grupos, cultivar amizades e ter relacionamentos íntimos. 4. Segurança: busca de proteção física e emocional, como estabilidade financeira, saúde e segurança pessoal. 5. Fisiológicas: exigências básicas de sobrevivência, como alimentação, água, sono e abrigo. Modelo de conteúdo mental o Teoria baseada na ideia de que as necessidades individuais explicam o comportamento o Ignora os processos cognitivos o Imagem estática das necessidades individuais o Modelo muito simples e intuitivo= modelo muito popular o Sem grande relação com o conhecimento psicológico atual 2. TEORIA BI-FATORIAL DE HERZBERG As coisas que causam satisfação são diferentes das que causam insatisfação: os fatores de motivação levam à satisfação enquanto os fatores de higiene causam insatisfação. o Modelo mais complexo: propões uma visão mais sofisticada de cada dimensão o Baseado em investigação psicológica mais válida o Distingue satisfação de insatisfação: não são apenas pontos diferentes no mesmo contínuo – ou seja, a ausência de fatores de higiene por exemplo não necessariamente resulta em satisfação, mas num estado de neutralidade; para que haja satisfação os fatores motivacionais tem que estar presentes. o Podemos estar satisfeitos e insatisfeitos ao mesmo tempo 3. MODELO VIE: VALORES, INSTRUMENTALIDADE EXPECTATIVAS (VROOM, 1964) A motivação para o trabalho depende da nossa perceção da relação entre esforço, concretização e tipo de resultados Esforço: crença da pessoa de que o seu esforço levará a um determinado nível de desempenho ou realização - perceção de autoeficácia Instrumentalidade: perceção de que o desempenho ou realização será recompensado com certos resultados (ex. promoção). Valor: importância que a pessoa atribui aos resultados esperados.  9 o Modelo cognitivo que sugere um processo de julgamento detalhado: a pessoa faz uma análise cuidadosa e racional sobre a relação entres VIE. Congruente com uma imagem do processo psicológico como essencialmente racional – Vê a motivação como uma decisão lógica baseada em avaliações cognitivas o Envolvendo conceitos dinâmicos como o conceito de auto-eficácia (Bandura) o Sugerindo um conjunto de julgamentos que podem ser influenciados externamente: Nível de auto-eficácia (influenciado pela: informação, treino, seleção, etc) Julgamento sobre a relação entre esforço e realização (e.g. feedback, sistemas de informação, formação) Julgamento sobre a relação entre realização e resultados individuais/grupais (ajustamentos dos sistemas de reconhecimento e recompensa da realização, feedback, etc) o Permitindo um diagnóstico mais complexo, dado que inclui as diferenças individuais do valor atribuído a acontecimentos organizacionais, ou seja, que pessoas diferentes atribuem valores diferentes aos mesmos acontecimentos. MOTIVAÇÃO 1. AUTOEFICÁCIA Expectativa de autoeficácia: Expectativa de que um esforço desenvolvido resultará num nível desejado de realização (Bandura, 1986) Resultados da expectativa de autoeficácia elevada o Elevados níveis de esforço o Persistência no esforço apesar de obstáculos ou experiências aversivas A expectativa de autoeficácia é determinada pela informação relativa à realização individual o Fontes de informação sobre a realização individual Realizações bem-sucedidas Aprendizagem vicariante Persuasão verbal Estado de ativação emocional 2. AUTORREGULAÇÃO Desenvolvimento da ideia de autoeficácia como fator da motivação para o trabalho – a motivação intrínseca Conceito de motivação intrínseca o realizar a tarefa pelo que ela é e de forma autónoma (não pelo que me pagam, ou pelas oportunidades que me abre, ou porque o meu chefe mandou) o “a motivação intrínseca resulta de experiências positivas que os indivíduos obtêm na interação direta com a tarefa” o Motivação intrínseca: os executantes acham a atividade interessante e satisfatória Em comparação: o Motivação extrínseca: a atividade é realizada como meio de atingir uma recompensa não relacionada 3. MOTIVAÇAO INTRÍNSECA O processo: 4 avaliações relativas à tarefa com a qual o Sujeito interage: 1. Impacto: Se a pessoa sente que pode influenciar os resultados da tarefa. 2. Competência: Se acredita que é capaz de realizar a tarefa com eficácia. 3. Significado: Se a tarefa tem valor ou importância pessoal. 4. Decisão: Se a pessoa tem autonomia e pode escolher como realizar a tarefa.  10 Quantos mais fatores estiverem presentes, mais a motivação intrínseca aumenta. Isso acontece porque a pessoa sente que tem controlo (autonomia) e que é boa no que faz (competência). Necessidade de Autonomia e Competência: o As pessoas precisam de se sentir autónomas (controlando as suas próprias ações) e competentes (capazes de realizar tarefas com sucesso) para se sentirem motivadas. o Oferecer tarefas desafiantes, mas atingíveis promove o desenvolvimento de competência e mantém a motivação. Efeito das recompensas Externas: o Recompensas externas (como dinheiro ou prémios) podem prejudicar a motivação intrínseca, pois desviam o foco da atividade para a recompensa. No entanto, esse efeito negativo é evitado quando: o A recompensa é independente da execução da tarefa (por exemplo, um salário fixo), o A recompensa é inesperada ou pontual (como um prémio surpresa) Deci, Koestner e Ryan (1999:647) Effects of Extrinsic rewards on intrinsic motivation Nesta experiência voltam a verificar o efeito das recompensas externas na motivação intrínseca: o Recompensas tangíveis externas podem diminuir a motivação intrínseca. Recompensas externas reduzem a sensação de autonomia, já que a atividade deixa de ser feita por interesse ou satisfação pessoal e passa a ser controlada por fatores externos. o Isso reforça o ponto de que a motivação intrínseca depende de as pessoas sentirem-se autónomas e competentes, e que as recompensas externas só não afetam negativamente essa motivação se forem independentes da tarefa ou inesperadas (como prémios pontuais). Experiência de Festinger e Carlsmith (1959) o Na experiência, participantes foram pagos $1 ou $20 para mentir sobre uma tarefa entediante. Aqueles que receberam $1 mudaram sua atitude para acreditar que a tarefa era mais interessante, pois o baixo pagamento não justificava a mentira - dissonância cognitiva Conceito de dissonância cognitiva o desconforto mental que ocorre quando uma pessoa mantém duas crenças ou atitudes contraditórias, ou quando seu comportamento está em conflito com suas crenças ou valores. Para aliviar essa tensão, a pessoa tende a mudar suas crenças ou atitudes para que sejam consistentes com seu comportamento. Isso relaciona-se com a teoria da autodeterminação ao mostrar como a falta de uma justificativa externa convincente (no caso, uma recompensa alta) força os indivíduos a ajustarem suas atitudes e motivação interna para manter uma sensação de coerência e autonomia. Aula 5 -8/10/2024 Autodeterminação Psicológica (Self-Determination Theory, Deci E Ryan, 1985) A Teoria da Autodeterminação, surgiu como uma resposta a observações sobre como as recompensas externas influenciam a motivação das pessoas e como a perceção de autonomia e competência influenciam a internalização e integração da motivação. A SDT oferece uma perspetiva importante sobre a interação entre a motivação intrínseca e extrínseca, argumentando que a compatibilidade entre ambas é possível através da internalização da motivação extrínseca. A SDT propõe um continuum de autonomia na motivação extrínseca, que varia da ausência de autonomia até à integração total com a identidade do indivíduo:  11 o Motivação autónoma: A pessoa realiza a tarefa porque se sente motivada internamente, por interesse ou satisfação. o Motivação controlada: A pessoa realiza a tarefa porque sente pressão externa, seja por recompensas ou para evitar punições. Contributos para a intervenção psicológica: repensando Deci & Ryan (1985) o Fake it until you make it” - incentiva as pessoas a agirem como se já tivessem confiança ou competência, o que pode promover a autonomia e a motivação intrínseca ao levar a experiências positivas e reduzir a ansiedade diante de novos desafios o Dissonância cognitiva: Dissonância comportamento X Cognição - dissonância cognitiva surge quando comportamentos e crenças entram em conflito, levando as pessoas a ajustarem suas ações ou crenças para resolver essa tensão. Essa dinâmica pode ser utilizada em intervenções para alinhar comportamentos com valores pessoais, reduzindo a dissonância e aumentando a satisfação, e é aplicada em terapias e coaching para fomentar um senso mais forte de autodeterminação e bem-estar. Necessidades que a tarefa deve satisfazer o Necessidade de se sentir competente (Ex. conceito de auto-eficácia ) o Necessidade de autonomia (Sentir que o nosso comportamento resulta das nossas decisões e das nossas escolhas) o Necessidade de relacionamento 4. EQUIDADE o Os indivíduos comparam aquilo que recebem em troca do seu esforço com o que outros recebem o É dessa comparação que resulta o esforço que exercem 3 situações quanto à equidade comparamos a nossa situação (A) à de outros (B) obtendo: 𝑂 𝑂 ( ) < ( ) → Desigualdade (recompensa baixa) 𝐼 𝐴 𝐼 𝐵 𝑂 𝑂 O → recompensa (outcome) ( ) =( ) → Equidade 𝐼 𝐴 𝐼 𝐵 I → esforço (input) 𝑂 𝑂 ( ) > ( ) → Desigualdade (recompensa alta) 𝐼 𝐴 𝐼 𝐵  12 5 reações a uma situação de desigualdade: 1. Cognição: distorcer o esforço ou os resultados, próprios ou dos outros (ex. dizer a um colega que “se está a esforçar demais para o que recebe”, de modo a reduzir a sensação de desigualdade); 2. Social: Induzir os outros a modificar o seu esfoço ou resultados 3. Social: escolher outros como termos de comparação (ex. inicialmente a pessoa compara o seu rácio com os seus colegas de outros países e vê grande desigualdade, para combater esta sensação, começa a comparar-se por exemplo com colegas da sua empresa, onde a desigualdade pode não existir ou não ser tão visível) 4. Comportamental: modificar o próprio esforço ou resultados (ex. mudar a quantidade de esforço ou pedir mais dinheiro) 5. Abandonar o emprego Apesar destas reações serem mais comuns quando a recompensa é baixa, também se pode aplicar à sensação de recompensa alta (ex. a pessoa pode abandonar o emprego por sentir que recebe mais do que aquilo que merece). Teoria da equidade o Teoria baseada em investigação psicológica relacionada com a perceção da justiça o Identificando efeitos não-intuitivos (ex. reações à desigualdade positiva) o Sugerindo também um diagnóstico complexo; o Sugerindo também vários pontos de intervenção na organização Apesar de haver formas de intervir de modo a diminuir a equidade, é preciso perceber que em certas situações, não há possibilidade de intervir (ex. quando a pessoa acha que merece receber mais, mas a organização não tem capacidade monetária para o fazer) Justiça Organizacional 1. Justiça distributiva: deve haver coerência/proporcionalidade entre a recompensa e o esforço (em que medida as recompensas e os benefícios que recebo são proporcionais ao meu esforço) 2. Justiça processual: crença de que existem regras e processos que são seguidos dentro da organização (em que medida o processo de atribuição de recompensas e benefícios me garante que acabarei por ser recompensado como mereço?) o ex. tive 6 num trabalho, mesmo que percecione que não está a haver justiça distributiva, posso pelo menos acreditar que o professor seguiu todos os procedimentos expectáveis dentro do regulamento, e por isso pelo menos justiça processual deverá ter ocorrido 3. Justiça relacional: justiça em termos de relações interpessoais (em que medida sou tratado com correção e cortesia?) o ex. mesmo que sinta que há algum tipo de injustiça distributiva e processual, o apoio por parte de colegas que tentam perceber o que se passou, permite à pessoa sentir pelo menos justiça relacional 5. DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS Para a definição de objetivos ser motivadora: Objetivos SMART: o Objetivos desafiantes, um pouco além da zona de conforto; o eSpecíficos; o Objetivos específicos e verificáveis (pela pessoa que os obtém e por quem os avalia) o Mensuráveis; o Feedback relativo ao processo, que permita ajustar o esforço e aprender; o Atingíveis; o Os objetivos devem ter significado para quem os vais obter; o Realistas; o Assegurar que quem realiza o esforço tem os conhecimentos e as competências o aTempados necessários para essa realização. Efeitos: o Focalização da atenção e dos esforços individuais o Possibilita o desenvolvimento de micro-estratégias individuais.  13 Modelo de Definição de Objetivos o Modelo baseado na gestão de relações hierárquicas formais o Bom modelo de comunicação, mas só tem efeitos motivadores se quem trabalha se envolve com os objetivos definidos Participação na definição dos objetivos o Efeito desmotivador se objetivos contraditórios o Efeitos sobre a qualidade do trabalho principalmente se ele exige visão de conjunto, ajustamentos frequentes e estratégias flexíveis EM BALANÇO… o A motivação para o trabalho é um conjunto de relações fortemente interdependente que ocorrem entre processos cognitivos, sociais, afetivos e comportamentais, na interação com o trabalho intencionalmente organizado… o … e que determinam a alocação de esforço e de recursos individuais a diferentes cursos de ação possível, na relação com o trabalho… o Resultando em diferentes níveis de direção, intensidade e persistência desse esforço o E incluindo processos exteriores ao sujeito Processos proximais  Equilíbrio trabalho-vida privada  Relações sociais na organização  Relações sociais no contexto da organização (comunidade, sindicatos e outras organizações de trabalhadores, etc) Processos distais  Satisfação geral com a vida  Proveniência cultural o Corresponder às necessidades dos trabalhadores não é trivial o Os efeitos não se veem em todos os tipos de tarefas o A necessidade de gerir motivações pode não ser evidente para quem decide Aula 6 – 15/10/2024 Liderança EVOLUÇÃO DAS IDEIAS FUNDAMENTAIS Teorias baseadas na ideia da capacidade de liderança como um traço de personalidade, inato e permanente - demonstravam as ideias fixas da sociedade (ex. ideia deque os papéis da sociedade eram hereditários - o nobre sempre será um nobre) o As pessoas nascem líderes ou não, é a vida; o Como descobrir as pessoas que “nasceram líderes” e diferenciá-las das que “não nasceram líderes”? o Prioridade à questão da seleção de líderes. Teorias comportamentais (entretanto surgem) o A liderança é um conjunto de comportamentos que podem ser aprendidos. o Os comportamentos de liderança aprendidos podem não ser os melhores. o Que comportamentos diferenciam líderes eficazes de líderes ineficazes? MODELOS COMPORTAMENTAIS Duas dimensões fundamentais dos comportamentos de liderança 1. Estruturação de atividades: Ex.: atribuição de tarefas a pessoas; definir critérios de performance, definir prazos para realização de tarefas, etc. 2. Consideração: manutenção e desenvolvimento de uma relação de confiança entre o líder e os subordinados  14 o o respeito pelas ideias e sentimentos dos subordinados, do seu conforto, bem-estar e satisfação. Ex.: ajudar nos problemas pessoais, ser acessível e amigável e tratar os subordinados como iguais. Os estudos realizados com base nesta perspetiva sugeriam que o líder que manifesta muitos comportamentos de ambas as categorias (high-high líder) consegue alta produtividade e satisfação mais frequentemente do que o líder que não manifesta comportamentos de uma ou das duas categorias. Mas nem sempre isto acontece A identificação destas duas dimensões constituiu a base para uma série de estudos e recomendações centradas nos comportamentos de liderança. TEORIAS COMPORTAMENTAIS DA LIDERANÇA - IDEIAS INICIAIS 1. MODELO SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD Os comportamentos de liderança devem ser ajustados ao grau de maturidade dos subordinados o Maturidade é a capacidade e a vontade dos membros de um grupo para regularem o seu próprio comportamento em função da realização esperada Maturidade tem duas dimensões: o maturidade de execução: os conhecimentos, capacidades e experiência que permitem a execução da tarefa sem orientação de outros; o maturidade psicológica: disponibilidade ou motivação para agir de forma ajustada ao papel organizacional e às expetativas de papel. Paralelo entre maturidade psicológica e motivação intrínseca Comportamentos Do Líder Em Função Da Maturidade Dos Subordinados 2. TEORIA CONTIGENCIAL DE FIEDLER – Desenvolve-se a partir do modelo situacional Os comportamentos eficazes do líder dependem de: o Estrutura da tarefa: em que medida a própria tarefa contém informação sobre quando e como deve ser iniciada como deve ser realizada com que qualidade o Relação líder – liderados A relação é cordial e de apoio mútuo? o Poder formal do líder O líder é formalmente reconhecido e apoiados pela hierarquia? Modelo de Fiedler  15 3. LIDERANÇA E PARTILHA DAS DECISÕES: VROOM E YETTON (1973) O estilo de liderança adequado para alguém em posição de chefia depende de três fatores: 1. Fatores ligados à chefia Valores da/o chefe Confiança nos subordinados 2. Fatores ligados aos subordinados Aspiração de autonomia Tolerância à ambiguidade Motivação para a realização da tarefa Competência 3. Fatores da situação Tipo de organização: cultura de participação, tamanho, dispersão geográfica Funcionamento do grupo de subordinados Capacidade do grupo e do gestor em lidar com o problema Pressão do tempo A Decision Tree (ou Árvore de Decisão) de Vroom e Yetton Ferramenta valiosa para ajudar os gestores a escolherem o estilo de tomada de decisão mais adequado para cada situação, promovendo uma abordagem mais estruturada e eficaz na gestão de equipas e na resolução de problemas. A partir desta árvore podemos perceber o estilo de liderança e o tipo de problema que surge do mesmo, e a partir daí recomendar comportamentos que sejam mais adequados. Figura 1 - Árvore de decisão para chegar a conjuntos viáveis de comportamentos de líderes para diferentes tipos de problemas de grupo  16 4. TEORIA LMX (Trocas Lider-membros – Leader Member Exchange Theory) As relações individuais entre o líder e cada membro do grupo são diferentes Nos modelos clássicos o Os comportamentos ideais do líder devem ser iguais para todo o grupo o A evidência empírica mostra que as relações diádicas entre o líder e os liderados são muito variadas Desenvolvimento das Relações Diádicas entre Líder e Subordinado Processo LMX A relação entre líder e liderado desenvolve-se através de 3 fases: 1. O líder cria uma impressão sobre o liderado: a sua competência e capacidades 2. Desenvolvimento do papel do liderado: capacidade de execução das tarefas e de resolução de problemas; confiabilidade e lealdade. Pode alterar a primeira impressão. o O resultado destas avaliações é que o liderado é colocado num de dois grupos: Ingroup: subordinados confiáveis e leais, a quem são dados trabalhos mais desafiantes, e mais oportunidades de formação e de desenvolvimento profissional – são motivados intrinsecamente Outgroup: subordinados com quem a relação não se desenvolve e que ficam restringidos ao trabalho formalmente contratualizado, sem grandes desafios além disso 3. Rotinização: As relações estabelecidas são formalizadas e normalizadas Extensões da Teoria LMX o Relações entre díades de líderes Diferenças na partilha de informação, conhecimento e poder o Relações entre líderes e superiores dos líderes Diferenças na alocação dos recursos organizacionais, incluindo os recursos humanos Diferenças nos desafios e nas oportunidades de desenvolvimento Os próprios líderes ao estarem envolvidos com outros líderes o outros superiores também podem ser colocados num ingroup/outgroup.  17 Diagnóstico Extensões da Teoria LMX - Diagnóstico o Em que papel foram colocados os liderados? A teoria LMX é também um instrumento de diagnóstico e Ingroup? Outgroup? intervenção o Porquê? o Os membros do outgroup são tipicamente menos motivados e o Competência? menos produtivos o Desajustamento de expetativas? o As baixas expetativas do líder são um processo auto-validado o Mal entendidos? Extensões da Teoria LMX – Intervenção (possível) de gestão de talento Maior Persistência Das Impressões Negativas Comparadas Com As Impressões Positivas Why most people disaprove of me: Experience Sampling in Impressin Formation, Denrell, 2005. As nossas primeiras impressões são um dos fatores determinantes na forma como a relação líder- subordinado se desenvolve. As primeiras impressões negativas tendem a ser muito estáveis