Tema 6. Capítulo 7 Inducción, Ubicación y Separación (PDF)

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON FACULTAD DE CONTADURÍA PUBLICA Y ADMINISTRACIÓN Contador Público Cuarto semestre Maestro Colaborador: MADCE Laura Ivonne Dennise Leal Dávalos Tema: CAPITULO 7 Inducción, ubicación y separación INTRODUCCI...

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON FACULTAD DE CONTADURÍA PUBLICA Y ADMINISTRACIÓN Contador Público Cuarto semestre Maestro Colaborador: MADCE Laura Ivonne Dennise Leal Dávalos Tema: CAPITULO 7 Inducción, ubicación y separación INTRODUCCIÓN La administración del capital humano comprende mucho más que solo el proceso de incorporar personal a la empresa. Una vez contratada la persona por los canales adecuados, el departamento de recursos humanos contribuye en diversas maneras a que el recién llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho. OBSTÁCULOS A LA PRODUCTIVIDAD Un obstáculo que impide desarrollar una fuerza de trabajo productiva y bien integrada se presenta cuando los empleados muestran mayor tendencia a retirarse de la organización durante los primeros meses de su labor que durante cualquier otra fase de su carrera profesional. DISMINUCIÓN DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA Diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad que enfrenta. Si el nivel de esta se incrementa, las personas pueden emprender diversas acciones, incluso retirarse de la organización.  TASA DE ROTACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS El costo de la rotación de personal es alto, ya que no solo comprende los gastos de atracción de talento y selección, sino también los que se originan por la apertura de registros, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación, la inscripción del empleado en distintas instituciones de seguridad social y fiscales, y en algunos casos el suministro de equipos especiales, como computadoras, uniformes o herramientas calibradas para especificaciones individuales.  Contribución efectiva al desempeño de la organización Los costos de rotación de personal pueden significar la diferencia entre arrojar pérdidas o ganancias al cabo de un año de labores. Las áreas de recursos humanos pueden contribuir a reducir la tasa de rotación si colaboran activamente en la labor de facilitar que los empleados logren sus objetivos. Tanto el empleado como la organización se benefician cuando eso ocurre. Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es someter a los recién contratados a un programa de inducción, que sirve para familiarizarlos con sus funciones, la organización, las políticas vigentes, los otros empleados, etcétera. Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la ubicación correcta del personal y, en el proceso, generar la mística indispensable de equipo. Los empleados que asisten a los programas de inducción aprenden sus funciones de manera más rápida, ya que el nivel de ansiedad desciende de manera notable entre ellos, factor que contribuye en forma definitiva a que los recién llegados se concentren en la labor de aprender las nuevas tareas. Efectos de un programa de inducción en la tasa de rotación y en los niveles de aprendizaje de nuevos empleados. Proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y objetivos de la organización. Los programas de inducción constituyen un instrumento eficaz de socialización. Dado que la mayoría de los nuevos empleados experimenta un intenso deseo de ser aceptado, casi todos intentan adoptar las pautas de conducta que rigen en la organización. A medida que una persona es sometida a procesos de inducción, a la capacitación que ofrece la empresa y a la influencia general del grupo, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se incorporan de forma paulatina a las actuaciones espontáneas del individuo, hasta que el recién llegado se adapta por completo a su nuevo entorno.  INDUCCIÓN Método eficaz para acelerar la socialización y lograr que los nuevos empleados contribuyan de manera positiva a la organización.  Contenido y Responsabilidad de la Inducción Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de recursos humanos, así como del supervisor directo del empleado. Este enfoque dual o de objetivos múltiples se utiliza con frecuencia porque los temas cubiertos se insertan en dos categorías: de interés general para todos los empleados, y de interés específico, dirigidos a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. En las organizaciones modernas, la tecnología desempeña un papel muy importante en la etapa de inducción y desarrollo de los nuevos colaboradores, así como en su capacitación general en todo tipo de áreas profesionales, gracias a la técnica del e-learning. El concepto de e-learning se basa en facilitar el aprendizaje mediante las nuevas tecnologías de información y preparación profesional. Filosofía de la organización como centro creador de conocimientos En el contexto tradicional, un instructor transmitía determinados conocimientos a las personas que se preparaban bajo su dirección de manera personal. Internalización Los elementos clave de este proceso son la conversión del conocimiento tácito en conocimiento explícito, y la internalización, que es el uso y aceptación del conocimiento explícito.  Filosofía de la organización como centro creador de conocimientos De acuerdo con Elena Maisch Molina, consultora en capital humano, existen cuatro prácticas recomendadas para insertar la gestión del conocimiento en los procesos que administra el departamento de recursos humanos y en el trabajo en equipo, prácticas que no implican hacer un trabajo adicional, sino un trabajo mejor: vigilar y desarrollar el know-how en beneficio de todos. 1. El conocimiento en la contratación En la medida de lo posible, contratar personas con conocimientos y experiencia demostrada. La solución aplicable sería la contratación de personas con alto potencial y con componentes de competencia verificados: facilidad de aprendizaje, aptitudes que puedan convertirse en habilidades y, sobre todo, motivación. Sin motivación no se hace nada, con motivación se vencen todos los obstáculos. 2. El conocimiento en la inducción: Elaborar procesos de inducción y entrenamiento completos para efectivar la curva de aprendizaje. Esto implica formalizar la inducción, convirtiéndola en un proceso planificado, comprendiendo aspectos estratégicos (visión, misión, valores, objetivos, metas, políticas y códigos, etc.) que logren que esa táctica sea comprendida en su sentido y utilidad para contribuir a generar una efectiva cultura de trabajo.  3. El conocimiento en el desempeño: Gestionar el desempeño significa no solo evaluarlo al final del periodo, sino planificarlo con las competencias necesarias para cumplir los objetivos y metas, efectuando apoyo y seguimiento, con la finalidad de que las competencias se vayan dirigiendo a su máximo nivel. Las medidas son formar un binomio jefe colaboradores con la finalidad de producir transferencias y realimentación de información, conocimientos y experiencias, promoviéndose nuevos para mejorar e innovar lo que venimos haciendo. 4. El conocimiento en el trabajo en equipo: En equipo, realizar proyectos con la finalidad de mantener y generar nuevas ventajas competitivas. Aquí se procede a ubicar a los colaboradores internos que tienen el conocimiento y la experiencia sobre el tema y reunirlos con los que no la tienen, para socializar el conocimiento. La finalidad no es copiar, sino externalizar y combinar, a partir de allí, fórmulas creativas de mejoras e innovaciones en productos y servicios que hagan que la organización lidere a la competencia en la propuesta de valor a sus clientes.  Elementos de un programa formal de inducción Como ya se mencionó, la inducción de personal es el proceso a través del cual los nuevos emplea-dos conocen la cultura organizacional, las políticas de trabajo, las diversas áreas que conforman la empresa e información necesarias para convertirse en miembros efectivos de la organización. Se trata de integrar a los nuevos elementos en la nueva organización, hacer-les pasar de ser outsiders (muchos de ellos tal vez ni siquiera conozcan a profundidad los productos de la compañía) a insiders (profesionales que se sienten parte de la empresa). En inglés, a la inducción de personal también se le conoce como proceso de onboarding.  Ubicación Interna del Empleado La ubicación de un empleado consiste en su asignación (o reasignación) a un puesto determinado. El proceso incluye la asignación inicial, así como promociones y transferencias. En forma similar a como se procede con los solicitantes de empleo, para ubicar correctamente a un trabajador es necesario realizar un proceso de atracción de talento, selección e inducción. La mayoría de las decisiones de ubicación se traducen en promociones y transferencias. Tras estudiar estas dos variantes, el presente capítulo también explora las decisiones de separación, tanto a nivel individual como grupal.  Promociones Una promoción ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición de mejor nivel salarial, con mayores responsabilidades, esto es, a un estrato corporativo más elevado. Las promociones se basan en el mérito del empleado, o en su antigüedad.  Promociones por méritos Las promociones que se basan en los méritos del empleado toman en cuenta el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. En los casos en que las promociones son fundamentalmente un “premio” suelen encontrarse dos dificultades esenciales. Se utiliza el sistema de promociones basadas en el mérito, es fundamental que la decisión se apoye en un criterio objetivo de evaluación del desempeño, y no en las preferencias subjetivas de quien decide. Promociones con base en la antigüedad El empleado de mayor antigüedad (tiempo que la persona ha estado al servicio de la organización) es quien recibe la promoción. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Lo que se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos para determinar quién será el indicado. Esta técnica se emplea con frecuencia para promover personal sindicalizado, gracias a su transparencia y objetividad. En realidad, en los contratos colectivos de trabajo que celebran mu-chas organizaciones gremiales suele encontrarse una cláusula que estipula que los ascensos se concederán en función de la antigüedad. Transferencias laterales y pérdida de categoría Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con nivel de responsabilidad equivalente, misma compensación y posibilidades similares de promoción. La flexibilidad suele ser uno de los ingredientes que conducen a una organización al éxito. Las transferencias pueden también ser muy positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas, que se convierte en un grupo humano con mayor potencial de promoción. Programas de identificación de vacantes Informan a los empleados acerca de las posibilidades de reubicación y promoción existentes, así como sus requisitos.  Separaciones Las separaciones constituyen la decisión unilateral de terminar la relación laboral entre la empresa y el empleado. Pueden originarse en razones disciplinarias, económicas o de estrategia general. Las separaciones pueden ser de dos tipos: renuncias y despidos. Las separaciones, final- mente, pueden incluir a secciones o grupos de empleados.  El empleado puede terminar su relación con la empresa de manera más o menos espontánea cuando presenta su renuncia al puesto que ocupa. En Separaciones muchas ocasiones la renuncia puede deberse a la jubilación del trabajador; en individuales otras, porque recibió mejores ofertas externas, a una relación conflictiva con otros miembros de la empresa, o puede originarse en consideraciones Renuncias privadas, como motivos de salud, circunstancias familiares, mudanza a otra ciudad, etcétera.  Ausencias temporales La legislación laboral de la mayoría de los países de habla hispana se basa en el supuesto de que el trabajador y el empleador contraen una relación que se supone más o menos permanente, y que se prolongará de modo más o menos indefinido. Pese a este marco básico, la índole de ciertas industrias hace que sea difícil mantener activo a todo el personal durante todo el tiempo. La industria de la construcción ofrece un buen ejemplo de esta situación porque sus actividades no solo dependen de que existan determinadas condiciones climáticas, sino también de la situación económica del país. De manera característica, los trabajadores de este sector atraviesan etapas de prosperidad y pleno empleo, que se alternan con las de recesión económica.  Despidos individuales La organización puede decidir de forma unilateral finalizar el vínculo laboral que mantiene con determinado empleado. Por lo general, esta decisión obedece a razones de disciplina o productividad. Por ejemplo, cuando un empleado constituye un foco de derroche sistemático, la empresa puede decidir si es más económico afrontar las compensaciones que acarrea el despido. Separaciones de grupos Reducción de persona En determinadas circunstancias, una organización puede verse obligada a reducir el número de sus integrantes. Este proceso puede llevarse a cabo en forma más o menos inmediata, o de manera gradual. Cualquiera de las dos variantes puede clasificarse como una variante del proceso llamado downsizing.  Atrición La atrición se refiere a las plazas que se generan cuando las personas que las ocupan cambian de ocupación, se jubilan o mueren. Aunque las renuncias voluntarias y la pérdida paulatina de empleados que se genera con el transcurso del tiempo constituyen un método relativamente lento y conservador para reducir el tamaño global de la organización, por lo general ofrecen la vía menos conflictiva para lograr esa meta.  Otras razones de separación Los intereses de la empresa no siempre coinciden con los del personal que la integra. Por diversas razones, entre ellas factores como la decisión de recurrir al outsourcing, fusiones, crisis financieras, estrategias corporativas, etc., es probable que ciertas organizaciones se vean obligadas a tomar me- didas más o menos drásticas que les permitan continuar con éxito sus operaciones, o al menos reducir sus pérdidas. Bibliografía Wherter, Davis y Guzman (2019) Administración de capital humano, McrGrawHill.