Administración de Recursos Humanos Capítulo 8: Descripción y análisis de puestos (2011)

Capítulo 8 Descripción y análisis de puestos Lo que verá en este capítulo: Descripción de puestos. Análisis de...

Capítulo 8 Descripción y análisis de puestos Lo que verá en este capítulo: Descripción de puestos. Análisis de puestos. Métodos para la descripción y análisis de puestos. Etapas del análisis de puestos. Objetivos de la descripción y análisis de puestos. Objetivos de aprendizaje: Saber cómo se realizan la descripción y el análisis de puestos. Comentar los objetivos de la descripción y análisis de puestos. Caso introductorio Target ¿Son aún necesarios los puestos en las organizaciones? Ésta era la de papel. Pero todo cambió considerablemente. Parte del trabajo pregunta que se formulaba Roberto Gómez. Después de todo, la ahora se realiza fuera de la empresa por personas que laboran organización había cambiado mucho en los 20 años en que había en sus casas o en otras empresas a las que se les transfirieron trabajado en Target, empresa de aviación comercial. Al principio, diversas actividades. Target hace lo indispensable y el trabajo a todos tenían que ir a la empresa para trabajar. Las labores se de- distancia absorbió parte de las actividades que antes se realizaban sarrollaban en un horario y lugar específicos. Los clientes acudían en la empresa. a la empresa para comprar sus boletos de avión, los cuales eran 189 08_Chiavenato_08.indd 189 31/3/11 10:44:26  190 | Capítulo 8 Descripción y análisis de puestos Siempre fue así, por tradición, y, debido a la división del tra- bajo y la consecuente especialización funcional, las necesida- Nota interesante des de recursos humanos de la organización —cualitativas o cuantitativas— se determinan mediante un esquema de des- ¿Qué es un puesto? cripciones y especificaciones de puestos. La descripción de Un puesto “se define como una unidad de la organización que puestos muestra una relación de las tareas, obligaciones y res- consiste en un grupo de obligaciones y responsabilidades que lo ponsabilidades del puesto, mientras que las especificaciones separan y distinguen de los demás puestos. Estas obligaciones de puestos proporcionan los requisitos para su ocupante. Así, y responsabilidades pertenecen al empleado que desempeña el los puestos se ocupan de acuerdo con estas descripciones y puesto y proporcionan los medios con los cuales los empleados especificaciones. Las características personales de quien ocupe contribuyen al logro de los objetivos de una organización”.1 el puesto deben ser compatibles con las especificaciones de éste, mientras que la función, o contenido del puesto, también se señala en su descripción. Así, la descripción del puesto de- o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad talla de manera impersonal su contenido; mientras que las es- de su realización (cuándo lo hace), los métodos para el cum- pecificaciones proporcionan la percepción de la organización plimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo hace) y respecto de las características humanas deseables para realizar los objetivos (por qué lo hace). Es más que nada una enume- el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, ración por escrito de los principales aspectos significativos del iniciativa, etcétera. puesto, y de las obligaciones y responsabilidades adquiridas. Cuando se estructuran los puestos y se diseñan al margen En esencia, las tareas o responsabilidades “son los elemen- del área de RH, en la gran mayoría de las organizaciones es tos que componen una función de trabajo y el ocupante debe necesario saber cómo los demás departamentos los estruc- realizar”.2 Las diversas fases del trabajo constituyen el puesto turaron y diseñaron. En otras palabras, para administrar los completo. De este modo, un puesto “es el conjunto de todas recursos humanos que se asignan a los puestos es necesario las actividades desempeñadas por una única persona que pue- describir y analizar estos últimos. Cuando dicho diseño ya den considerarse en un concepto unificado y ocupan un lugar data de algún tiempo, el problema es conocerlo en su totali- formal en el organigrama”.3 dad. El mejor camino para eso es la descripción y el análisis En resumen, la descripción de puestos se refiere a su con- de puestos. tenido, es decir, a sus aspectos intrínsecos (figura 8.2). Descripción de puestos Análisis de puestos Para conocer el contenido de un puesto es necesario descri- Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En birlo. Su descripción es un proceso que consiste en enunciar otras palabras, ya identificado el contenido (aspectos intrín- las tareas o responsabilidades que lo conforman y distinguen del resto de los puestos en la organización. La descripción de puestos representa la descripción detallada de las atribuciones Escriba lo que hace Justifique lo que hace Nota interesante Haga lo que está escrito Ciclo Registre lo que hizo correctivo El concepto de puesto Revise lo que hizo Revise lo que va a hacer El concepto de puesto, igual que el de departamento, es un subpro- ducto del modelo burocrático de administración. Es la consecuen- cia del método cartesiano y de la división del trabajo organizacional que imperó durante casi toda la era industrial. Dentro de la con- Figura 8.1 Sistema de calidad y mejora continua.4 cepción burocrática, términos como puesto o departamento son definitivos, inmutables y permanentes, debido a que no se toman en cuenta los cambios ambientales ni la necesidad de adaptación 1 CHRUDEN, J. HERBERT y SHERMAN JR., ARTHUR W., Personal Mana- de la organización al mundo de los negocios, razones por las que gement, Cincinatti, South Eastern, 1963, p. 79. 2 muchas organizaciones exitosas sustituyen ahora sus departa- LIVY, BRYAN, Job Evaluation: A Critical Review, Londres, George Allen and Unwin, 1975, p. 46. mentos por equipos multifuncionales. ¿Cuáles son las razones? 3 OAKLAND, JOHN S., Gerenciamento da qalidad total: TQM, São Paulo, Sencillas: flexibilidad, agilidad, integración, coordinación e innova- Nobel, 1944, p. 111. ción. En la era de la información, al parecer, el concepto de puesto 4 OAKLAND, JOHN S., Gerenciamento da qalidad total: TQM, São Paulo, tiene ya los días contados. Nobel, 1944, p. 111. 08_Chiavenato_08.indd 190 31/3/11 10:44:27  Análisis de puestos | 191 DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Título del puesto: Fecha de elaboración: / / Fecha de revisión: / / Clave: Departamento: División: Descripción genérica: Descripción específica: Figura 8.2 Ejemplo de una hoja de descripción del puesto. secos), se analiza el puesto en relación con los requisitos que análisis se valoran los puestos posteriormente y se clasifican impone a su ocupante (aspectos extrínsecos). para efectos de comparación. Aunque guardan una estrecha relación con los propósitos En la figura 8.3 se desglosa la descripción y el análisis de y procesos de obtención de información, la descripción y el puestos. análisis de puestos son dos técnicas muy distintas. Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto (qué hace el ocupante, cómo y por qué), el análisis estudia y determi- Estructura del análisis de puestos na todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que Mientras la descripción de puestos es un simple inventario de el puesto exige para su adecuado desempeño. Por medio del las tareas o responsabilidades de su ocupante, el análisis de 1. Título del puesto a) Nivel del puesto 2. Ubicación del puesto b) Subordinación en el organigrama c) Supervisión d) Comunicaciones colaterales Descripción Aspectos de puestos = intrínsecos Diarias Semanales 3. Contenido del Tareas o Mensuales puesto atribuciones Anuales Esporádicas a) Educación necesaria 1. Requisitos b) Experiencia necesaria intelectuales c) Iniciativa necesaria d) Aptitudes necesarias a) Esfuerzo físico necesario 2. Requisitos b) Concentración visual necesaria físicos c) Complexión física necesaria Análisis de Aspectos Factores de puestos = extrínsecos especificación a) Por supervisión de personal b) Por material y equipo 3. Responsabilidades c) Por métodos y procesos adquiridas d) Por dinero, títulos o documentos e) Por información confidencial f) Por seguro a terceros 4. Condiciones de a) Ambiente de trabajo trabajo b) Riesgos de trabajo Figura 8.3 Alcance de la descripción y del análisis de puestos. 08_Chiavenato_08.indd 191 31/3/11 10:44:27  192 | Capítulo 8 Descripción y análisis de puestos 1. Escolaridad indispensable 2. Experiencia indispensable A. Requisitos 3. Adaptabilidad al puesto intelectuales 4. Iniciativa requerida 5. Aptitudes requeridas 1. Esfuerzo físico requerido B. Requisitos 2. Concentración visual físicos 3. Destrezas o habilidades Factores de 4. Complexión física requerida especificaciones 1. Supervisión de personal 2. Material, herramientas o equipo C. Responsabilidades 3. Dinero, títulos o documentos adquiridas 4. Relaciones internas y externas 5. Información confidencial D. Condiciones de 1. Ambiente laboral trabajo 2. Riesgos laborales Figura 8.4 Esquema simplificado de los factores de análisis. puestos es la revisión comparativa de las exigencias (requi- empeñar adecuadamente el puesto. Entre los requisitos inte- sitos) que imponen esas tareas o responsabilidades; es decir, lectuales están los siguientes factores de especificaciones: cuáles son los requisitos intelectuales y físicos que debe tener el ocupante para desempeñar exitosamente el puesto, cuáles 1. Escolaridad indispensable. son las responsabilidades que el puesto le impone y en qué 2. Experiencia indispensable. condiciones debe desempeñarse. 3. Adaptabilidad al puesto. Por lo general, el análisis de puestos se concentra en cua- 4. Iniciativa requerida. tro tipos de requisitos que se aplican a todo tipo o nivel de 5. Aptitudes requeridas. puesto: Requisitos físicos 1. Requisitos intelectuales. 2. Requisitos físicos. Comprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del 3. Responsabilidades que adquiere. esfuerzo físico e intelectual que se requieren y la fatiga que 4. Condiciones de trabajo. ocasionan. Consideran también la complexión física que debe tener el ocupante para el buen desempeño. Entre los requisitos Cada uno de estos requisitos se divide en varios factores físicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones: de especificaciones. Más adelante, en el capítulo sobre admi- nistración de sueldos y salarios, los factores de especificación 1. Esfuerzo físico requerido. se transformarán, mediante un tratamiento estadístico, en fac- 2. Concentración visual. tores para la evaluación de puestos. En el fondo, los factores 3. Destrezas o habilidades. de especificación funcionan como puntos de referencia que 4. Complexión física requerida. permiten estudiar de manera objetiva una gran cantidad de puestos. Constituyen verdaderos instrumentos de medición, Responsabilidades adquiridas construidos de acuerdo con la naturaleza de los puestos de la Consideran las responsabilidades que, además del desempeño organización. Al variar la naturaleza de los puestos para ana- normal de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en lizarse, no sólo cambian los factores de especificaciones, sino relación con la supervisión directa de sus subordinados, del también su amplitud de variación y sus características de com- material, de las herramientas o equipo, el patrimonio de la portamiento. empresa, dinero, títulos o documentos, pérdidas o ganancias Veamos por separado cada factor de especificaciones: de la empresa, relaciones internas o externas e información confidencial. Comprenden las responsabilidades por: Requisitos intelectuales Comprenden las exigencias del puesto en lo referente a los 1. Supervisión de personal. requisitos intelectuales que debe tener el ocupante para des- 2. Material, herramientas o equipo. 08_Chiavenato_08.indd 192 31/3/11 10:44:27  Métodos para la descripción y el análisis de puestos | 193 3. Dinero, títulos o documentos. Desde el punto de vista de los factores de especificación, 4. Relaciones internas o externas. el análisis de puestos puede colocarse en un esquema de estan- 5. Información confidencial. darización que facilite al máximo la obtención de información y que ofrezca una base aceptable para las comparaciones de puestos. Condiciones de trabajo Comprenden las condiciones del ambiente en que se realiza el trabajo, si lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, Métodos para la descripción o si exige del ocupante una sólida adaptación para mantener y el análisis de puestos la productividad y el rendimiento en sus funciones. Evalúan el grado de adaptación de la persona al ambiente y al equipo La descripción y el análisis de puestos constituyen una respon- de trabajo para facilitarle su desempeño. Comprenden los si- sabilidad de línea y una función de staff. La responsabilidad guientes factores de especificación: de proporcionar la información sobre el puesto es sólo de lí- nea, mientras que la prestación de los servicios para recopilar 1. Ambiente de trabajo. y organizar la información es responsabilidad de la función de 2. Riesgos de trabajo. staff, representado por el analista de puestos.5 De este modo, ALFA, S.A. Descripción genérica: Redactar en español, mecanografiar en inglés y español, organizar reuniones, coordinar visitas y actualizar archivos. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (enviar a destinatario), expedientes, informes y documentos, anotar su devolución y archivarlos. Preparar correspondencia y textos en español. Devolver documentos y asuntos básicos recibidos, con fines de correspondencia y compilación de informes. Organizar y actualizar archivos de documentos y cartas por lo general confidenciales, así como registros en los que se determine su localización, cuando sea necesario, y comunicar compromisos al superior. Prever oportunamente necesidades básicas, como material de oficina, servicios generales, requisiciones, pedidos; ocuparse del mantenimiento, actuar en encargos que constituyan detalles de la tarea del superior. Realizar, a criterio de su superior, otras tareas relacionadas. ANÁLISIS DEL PUESTO Requisitos intelectuales Escolaridad indispensable: Secundaria. secretariado o equivalente. Experiencia: 6 a 12 meses de experiencia en taquigrafía, y conocimiento de las normas y funciones de la empresa. Aptitudes adicionales: excelente presentación y amabilidad; discreción y responsabilidad; buena redacción, fluidez oral; memoria para asociar nombres, hechos y fisionomías; capacidad de síntesis y desarrollo; coordinación mental y excelente razonamiento abstracto; noción de tiempo y habilidad para prever y adaptarse a nuevas situaciones. Responsabilidades Relaciones: se requiere discreción extrema en asuntos confidenciales y tacto para obtener cooperación; trabajo cuan- do la frecuencia de relaciones es amplia. Condiciones de trabajo Ambiente de trabajo: normal de oficina; trabajo en oficinas corporativas. Figura 8.5 Ejemplo de descripción y análisis de un puesto. 5 El analista de puestos “reúne, analiza y desarrolla datos ocupacionales que desean cambiar de puesto, y prepara entrevistas para facilitar la relacionados con los puestos, los requisitos necesarios para ocuparlos colocación de los trabajadores. Utiliza datos para desarrollar sistemas y las características del ocupante, que sirven de base para la asesoría de valuación de puestos y recomienda cambios en la clasificación de los vocacional, la valuación de puestos, la selección de personal y otras puestos. Elabora organigramas, describe, en monografías, patrones o prácticas vinculadas con la administración de Recursos Humanos. Es- tendencias de las industrias, desarrolla esquemas de exámenes para me- tudia los puestos que se desempeñan en industrias, comercio y en otras dir el conocimiento ocupacional y las habilidades de los trabajadores, organizaciones, y redacta descripciones de los elementos de los puestos, realiza investigación”. En United States Employment Service, Dictionary así como de los requisitos físicos e intelectuales necesarios en el ocu- of Occupational Titles, vol. 1, “Definitions of Titles”, Washington, United pante. Desarro lla medios para asesorar a trabajadores inexpertos o a los States Government Printing Office, 1949, p. 818. 08_Chiavenato_08.indd 193 31/3/11 10:44:28  194 | Capítulo 8 Descripción y análisis de puestos el analista de puestos puede ser un empleado especializado del staff, así como el jefe del departamento en el que se encuentra Nota interesante el puesto que se va a describir y analizar, e incluso el propio ocupante del puesto. Eso depende del grado de calificación de ¿Quién debe hacer la observación? los interesados. El método de observación directa debe realizarlo un analista de Los métodos más utilizados para la descripción y análisis puestos o una persona capacitada para ello. En realidad, la obser- de puestos suelen ser los siguientes: vación suele ser una función de staff. 1. Observación directa. 2. Cuestionario. b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal 3. Entrevista directa. con el ocupante del puesto, no permite la obtención de 4. Métodos mixtos. datos de verdad importantes para el análisis. c) Contraindicado para puestos que no sean sencillos y re- A continuación se verá por separado cada método para la petitivos. descripción y análisis de puestos. Se aconseja que ese método se combine con otros, de ma- Método de observación directa nera que el análisis resulte mucho más completo y fiel. Es uno de los más comunes, tanto por su eficiencia como por ser históricamente de los más antiguos. Su empleo es muy efi- Método del cuestionario caz en estudios de micromovimientos, así como de tiempos y El análisis se efectúa al solicitar por escrito al ocupante del métodos. El análisis del puesto se realiza con la observación cargo que conteste un cuestionario para el análisis del puesto, directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus fun- que analizará su supervisor. ciones, mientras el analista de puestos anota en una “hoja de Cuando se trata de un gran número de puestos similares análisis de puestos” los puntos clave de sus observaciones. Es y de naturaleza rutinaria y burocrática, es más económico y lo más adecuado para trabajadores que realizan operaciones rápido distribuir un cuestionario a todos los ocupantes. Debe manuales o de carácter sencillo y repetitivo. Algunos puestos ser confeccionado a la medida que permita obtener respuestas rutinarios y repetitivos permiten el método de observación di- correctas e información útil. Un requisito de este cuestionario recta debido a que el amplio contenido de tareas manuales se es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su super- verifica fácilmente por medio de la observación visual. Como visor para probar la pertinencia y adecuación de las preguntas, la observación no siempre proporciona todas las respuestas ni así como para eliminar los detalles innecesarios, distorsiones, aclara todas las dudas, por lo general se recomienda comple- lagunas o dudas en las preguntas. mentar con una entrevista al ocupante o a su superior. Características del cuestionario Características del método de observación directa a) Los datos se obtienen por medio de un cuestionario que a) Los datos sobre un puesto se obtienen mediante la obser- contesta el ocupante o su superior para el análisis del vación visual de las actividades del ocupante, a cargo del puesto. analista especializado. b) La participación del analista de puestos en la obtención b) La participación que tiene el analista en la obtención de de los datos (llenado del cuestionario) es pasiva, y la del los datos es activa, y la del ocupante, pasiva. ocupante (quien lo contesta), activa. Ventajas del método de observación directa Ventajas del cuestionario a) Veracidad de los datos, en virtud de la unidad de origen (el analista de puestos) y de que sea ajeno a los intereses a) Pueden contestar el cuestionario los ocupantes o sus jefes de quien realiza el trabajo. directos, de manera conjunta o secuencial, con lo que se b) No requiere la paralización del ocupante del puesto. obtiene una visión más amplia del contenido y sus carac- c) Método ideal para puestos sencillos y repetitivos. terísticas, además de contar con la participación de varios d) Correspondencia adecuada entre los datos y la fórmu- niveles. la básica del análisis de puestos (¿qué hace?, ¿cómo lo b) Es el método más económico para el análisis de puestos. hace?, ¿para qué lo hace?). c) Es el método más completo; el cuestionario puede dis- tribuirse a todos los ocupantes, quienes lo contestan y devuelven con relativa rapidez. Esto no ocurre con los Desventajas del método de observación directa demás métodos para el análisis de puestos. a) Costo elevado, pues para que el método sea completo se d) Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin requiere un tiempo prolongado en el análisis de puestos. afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos. 08_Chiavenato_08.indd 194 31/3/11 10:44:28  Métodos para la descripción y el análisis de puestos | 195 Participación Nota interesante Métodos del analista del ocupante ¿Quién debe elaborar y aplicar el cuestionario? Observación activa pasiva El cuestionario debe elaborarlo un analista de puestos en función Cuestionario pasiva activa de los factores de análisis elegidos. Enseguida, debe enviarse a Entrevista activa activa los ocupantes o a los gerentes para que lo llenen y devuelvan. Con Figura 8.6 Participación en la obtención de datos sobre el puesto. el cuestionario, el analista de puestos tiene toda la información necesaria sobre cada puesto de la organización. Se preserva la responsabilidad de línea —del gerente— y también la función de staff en términos de la preparación y obtención de los datos. b) Posibilidad de comentar y aclarar todas las dudas. c) Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor resultado en el análisis, debido a la obtención Desventajas del cuestionario estandarizada y racional de los datos. d) No tiene contraindicación, se puede aplicar a puestos de a) El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo cualquier tipo o nivel. nivel, en los cuales los ocupantes tengan dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito. b) Exige planeación y realización cuidadosas. Desventajas de la entrevista directa c) Tiende a ser superficial y distorsionado. a) Una entrevista mal dirigida puede generar reacciones ne- gativas en el personal que provoquen falta de compren- Método de la entrevista sión y no aceptación de sus objetivos. b) Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos. El método más flexible y productivo es la entrevista que el c) Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara analista de puestos le hace al ocupante del puesto. Si la en- bien. trevista está bien estructurada, se obtiene información sobre d) Costo operacional elevado: se necesitan analistas con ex- todos los aspectos del puesto, la naturaleza y secuencia de las periencia y detener el trabajo del ocupante. tareas que lo componen, y los porqués y los cuándos. Se pue- de desarrollar en relación con las habilidades que se requieren para el puesto, y es posible cruzar la información de ocupan- Métodos mixtos tes de otros puestos similares para verificar discrepancias en Es evidente que cada método de análisis tiene ciertas caracte- la información; si es necesario, se pueden realizar consultas rísticas, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las y aprovechar las ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos. declaraciones. Garantiza una interacción directa entre analista Se trata de combinaciones eclécticas de dos o más métodos de y empleado, lo que permite resolver dudas. Es el método pre- análisis. Los métodos mixtos más comunes son: ferido entre los responsables de la planeación del análisis de puestos. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de 1. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del pues- colaboración y participación. to, quien llena el cuestionario y después se somete a una El método de la entrevista directa consiste en obtener los entrevista rápida, con el cuestionario como referencia. datos relativos al puesto que se desea analizar por medio de 2. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con ampliar y aclarar los datos. su jefe inmediato. Se puede hacer sólo con uno de ellos o con 3. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior. ambos, juntos o separados. 4. Observación directa con el ocupante y entrevista con el su- perior. Características de la entrevista directa a) Los datos sobre el puesto se obtienen de una entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el analista y el Nota interesante ocupante del puesto. ¿Quién debe utilizar la entrevista? b) La participación es activa tanto del analista como del ocu- pante del puesto. La entrevista con el ocupante, después con el superior para efectos de confirmación, debe estar a cargo del analista de puestos. Se conservan la función de staff —entrevistar para obtener los da- Ventajas de la entrevista directa tos— y la responsabilidad de línea —proporcionar la información a) Recopilación de los datos del puesto por las personas que de los puestos—. mejor lo conocen. 08_Chiavenato_08.indd 195 31/3/11 10:44:28  196 | Capítulo 8 Descripción y análisis de puestos 5. Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante. 5. Seleccionar los factores de análisis para estudiar los puestos, 6. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocu- con base en dos criterios conjuntos: pante. a) Criterio de la generalidad: los factores de análisis deben estar presentes en la totalidad o por lo menos en 75% En la elección de una de estas combinaciones se deben de los puestos por estudiar, para comparar las carac- considerar tanto las particularidades de la empresa como los terísticas ideales de los ocupantes. Con un porcentaje objetivos del análisis y la descripción de puestos, el personal menor, el factor desaparece y deja de ser un instru- disponible para la tarea, etcétera. mento de comparación adecuado. b) Criterio de la variedad o discriminación: los factores de análisis deben variar de acuerdo con el puesto. Es de- De vuelta al caso introductorio cir, no pueden ser constantes ni uniformes. El fac- tor de escolaridad necesaria, por ejemplo, atiende al Target criterio de la generalidad —todos los puestos exigen Roberto Gómez, director de RH en Target, quiere analizar y des- cierto nivel de escolaridad o de instrucción— y tam- cribir los puestos que aún quedan en la empresa. Sin embargo, el bién al de la variedad, pues todos los puestos exigen presupuesto para gastos es limitado y no puede contratar ana- una escolaridad diferente, desde primaria incompleta listas de puestos para esto. ¿Cómo puede Roberto desarrollar un hasta estudios profesionales. programa de descripción de puestos con un mínimo de gastos y Para atender al criterio de generalidad, los pues- un máximo de participación de los ejecutivos y empleados de la tos suelen dividirse en varios sistemas: puestos de empresa? supervisión, obreros, trabajadores por hora, etc., por- que son pocos los factores de especificaciones que consiguen atender una amplia gama de características de los puestos. Etapas en el análisis de puestos 6. Dimensionar los factores de especificación, es decir, determi- De manera resumida, un programa de análisis de puestos nar la amplitud de variación de cada factor dentro del con- comprende tres fases o etapas: planeación, preparación y rea- junto de puestos que se pretende analizar. La amplitud de lización. variación corresponde a la distancia entre el límite inferior (o mínimo) y el límite superior (o máximo) que abarca un factor en relación con un conjunto de puestos. Un factor Etapa de planeación se dimensiona para adaptarlo o ajustarlo como instrumen- Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de to de medición al objetivo que se pretende medir. En el puestos. Es una etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio. fondo, los factores de análisis constituyen un conjunto de La planeación exige los siguientes pasos: elementos de medición para estudiar un puesto. Es ne- cesario dimensionarlos para establecer los segmentos de 1. Determinar los puestos por describir, analizar e incluir en el su totalidad útiles para analizar determinado conjunto de programa de análisis, sus características, naturaleza, tipo- puestos. El factor de análisis educación básica necesaria, logía, etcétera. por ejemplo, cuando se aplica a puestos por horas no cali- 2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al ficados, puede tener como límite inferior la alfabetización hacerlo, se definen los siguientes aspectos: nivel jerárqui- y como límite superior la educación primaria completa. En co, autoridad, responsabilidad y área de acción. este caso, para puestos de supervisión, el límite inferior y 3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por el superior son mucho más elevados. dónde empezará el programa de análisis. Se puede iniciar 7. Graduación de los factores de especificación, es decir, trans- con los niveles superiores para descender poco a poco a formar cada factor de una variable continua (que puede los inferiores, o viceversa, así como en los niveles inter- asumir cualquier valor dentro de su intervalo o ampli- medios, o se puede seguir una secuencia horizontal, por tud de variación) en una variable discreta o discontinua áreas de la empresa. (que sólo asume determinados valores que representan 4. Elegir el o los métodos de análisis. A partir de la naturaleza y segmentos o franjas dentro de su amplitud o intervalo de de las características de los puestos por analizar, se eligen variación). Los factores de especificación se gradúan para los métodos de análisis adecuados. En general se utilizan facilitar y simplificar su empleo. Por lo general, los grados varios métodos, pues es difícil que los puestos presenten en los factores de análisis son cuatro, cinco o seis. Así, en naturaleza y características similares. El método elegido lugar de asumir un número infinito de valores continuos, será el que presente más ventajas, o por lo menos las me- cada factor tendrá sólo cuatro, cinco o seis grados de va- nores desventajas en función de los puestos. riación. 08_Chiavenato_08.indd 196 31/3/11 10:44:28  Objetivos de la administración y análisis de puestos | 197 Nota interesante De vuelta al caso introductorio Etapas de planeación y preparación Target Estas dos etapas son sobre todo función de staff. El analista de Roberto Gómez quiere ir más allá de lo convencional. Su idea es puestos —o quien funja como tal— debe planear y preparar todo transformar la estructura organizacional mediante la remodela- el material para recopilar la información sobre los puestos de in- ción de los puestos. La estrategia que pretende seguir es la si- terés. guiente: 1. Empezar por el enriquecimiento de los puestos para flexibili- Etapa de preparación zar su estructura y adecuarlos continuamente a las caracte- Es la etapa en la que los analistas debidamente entrenados pre- rísticas individuales de los ocupantes. paran los esquemas y los materiales de trabajo, a saber: 2. Definir las competencias esenciales de la empresa (core busi- ness) y de cada una de sus áreas principales, de soporte y de 1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas operación. de puestos que conformarán el equipo de trabajo. 3. Revisar las competencias con que ya cuentan los empleados. 2. Preparación del material de trabajo (formularios, impre- 4. Crear equipos multifuncionales y multidisciplinarios para di- sos, materiales, etcétera). namizar la organización. 3. Preparación del ambiente (aclaraciones a la dirección, ge- rencia, supervisores y a todo el personal relacionado con ¿Cómo puede Roberto presentar su estrategia a la dirección el programa de análisis de puestos). de la organización? 4. Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se van a analizar, relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios utilizados por los ocupantes de los puestos). Objetivos de la administración La etapa de preparación puede realizarse en forma simul- y análisis de puestos tánea a la etapa de planeación. Los usos para los resultados del análisis de puestos son mu- chos: constituye la base para el reclutamiento y selección de Etapa de realización personal, identificación de las necesidades de capacitación, Es la fase en la que se obtienen los datos de los puestos que se definición de programas de capacitación, planeación de la van a analizar y en la que se redacta el análisis: fuerza de trabajo, evaluación de los puestos para fijar niveles salariales, proyección de equipamiento y métodos de trabajo, 1. Obtención de los datos sobre los puestos mediante el(los) etcétera. Casi todas las actividades de RH se sustentan en la método(s) de análisis elegido(s) (con el ocupante del información proporcionada por el análisis de puestos. puesto o con el supervisor inmediato). En realidad, los objetivos de la descripción y análisis de 2. Selección de los datos obtenidos. puestos son muchos, pues los puestos constituyen la base de 3. Redacción provisional del análisis a cargo del analista de cualquier programa de RH. Los objetivos principales son: puestos. 4. Presentación de la redacción provisional al supervisor in- 1. Subsidios para la elaboración de anuncios: demarcación del mediato, para que la ratifique o la rectifique. mercado de mano de obra donde se debe reclutar, que es 5. Redacción definitiva del análisis del puesto. la base para la selección del personal. 6. Presentación de la redacción definitiva del análisis del 2. Determinar el perfil del ocupante del puesto: con lo cual se puesto para su aprobación (ante el comité de puestos y aplica la batería adecuada de exámenes como base para la remuneraciones, el ejecutivo o el departamento responsa- selección del personal. ble de su oficialización en la empresa). 3. Obtener el material necesario para el contenido de los pro- gramas de capacitación: como base para la capacitación de Nota interesante personal. 4. Determinar, mediante la valuación y clasificación de puestos, La etapa de realización los niveles salariales: de acuerdo con la importancia relativa En la etapa de realización se observa la función de staff (obtener de los puestos dentro de la organización y del nivel de la información por medio de la metodología empleada) y la res- los salarios en el mercado de trabajo, como base para la ponsabilidad de línea (proporcionar la información también por administración de sueldos y salarios. medio de la metodología empleada). 5. Estimular la motivación del personal: para facilitar la evalua- ción del desempeño y del mérito funcional. 08_Chiavenato_08.indd 197 31/3/11 10:44:29  198 | Capítulo 8 Descripción y análisis de puestos Descripción y análisis del puesto Título: Pintor de mantenimiento División: Industrial Descripción genérica: Pintar, con pistola o con pincel, superficies metálicas y de madera que forman parte del patrimonio de la sociedad. Descripción del puesto Preparar las superficies antes de pintarlas, es decir, rasparlas y lijarlas para eliminar las impurezas y la pintura vieja. Preparar la pintura con mezclas de otras pinturas, solventes, secantes y pigmentos en cantidades adecuadas hasta obtener el color y la viscosidad ideales. Introducir la pintura en el frasco de aire comprimido, conectarlo al equipo de la toma de aire y regular el flujo por medio de válvulas. Aislar las superficies que no se deban pintar con tiras de papel o de cinta adhesiva. Dirigir la pistola sobre las partes por pintar con movimientos suaves horizon- tales, verticales y circulares. Lijar las capas de pintura una vez que sequen como preparación para la aplicación de la mano siguiente, hasta obtener un acabado perfecto. Retocar con pincel puntos y bordes inaccesibles. Con pinceles, brochas, escobas, etc., pintar a mano las fachadas de los edificios; hacer cenefas y emblemas sobre las superficies pintadas. Dar mantenimiento a todo el equipo: eliminar residuos y despejar la punta de las pistolas con solventes y gas. Realizar, a criterio de su superior, otras tareas relacionadas con las descritas. Análisis de puestos a) Requisitos intelectuales Escolaridad: primaria: cálculo con números enteros, conocimiento de materiales inherentes y de procesos de pintura. Experiencia: un año por lo menos; periodo que se considera necesario para la adquisición de las habilidades y la completa familiarización con su campo de trabajo. Aptitudes: inteligencia (nivel media inferior), introversión equilibrada, iniciativa, espíritu crítico y creador, resistencia a la fatiga física y en particular a la fatiga visual, percepción diferencial (aguda), mucha destreza manual, reacción rápida a estímulos, agudeza visual. b) Requisitos físicos Esfuerzo físico: movimiento constante de brazos y piernas; coordinación de movimientos horizontales, verticales y circulares con los brazos; pulso firme, articulación del cuello y de la columna vertebral en las operaciones; agacharse, levantarse, subir y bajar escaleras; estar de pie constante- mente. c) Responsabilidades adquiridas Patrimonio: puede haber pérdidas parciales o totales de los materiales de pintura empleados o mano de obra desperdiciada; los daños al equipo son poco probables, pérdidas de poco valor. d) Condiciones de trabajo Ambiente: condiciones ligeramente desagradables por la presencia continua del polvo que resulta de lijar, vapores de pintura considerados perju- diciales para la salud del ocupante, olores, ruido, frío y calor (condiciones de trabajo al exterior). Seguridad: situaciones que algunas veces pueden ser peligrosas, posibles caídas al trabajar sobre andamios, torceduras, excoriaciones y cortadas que no son de gravedad. Figura 8.7 Ejemplo de descripción y análisis de un puesto por hora. 6. Guía para el supervisor: en el trabajo con sus subordina- dos, y también para el empleado en el desempeño de sus concepto de puesto y hacerlo dinámico. Por ello se requiere una funciones. remodelación constante de los puestos. ¿Quién debe ocuparse de 7. Subsidios para la higiene y seguridad industrial: con objeto esto? Si se dice que el área de RH, entonces lo que se intenta es de minimizar la insalubridad y riesgos de determinados centralizar una actividad que esa área jamás podrá conocer con puestos. detalle. Entonces, ¿quién debe ocuparse de esto? Cada persona que ocupa un puesto. Con ayuda de su gerente y el área de RH. ¿Y la respuesta a la pregunta inicial? La respuesta es positiva: muchas organizaciones exitosas abandonan poco a poco el con- Recuerde cepto de puesto y cambian al concepto de trabajo en equipo. La delegación de autoridad (empowerment) al máximo. ¿Existen organizaciones sin puestos? En realidad, el concepto de puesto se relaciona con la estabilidad y lo permanente en las organizaciones. En el mundo actual, en Resumen el que todo se transforma y las organizaciones se ven obliga- Mientras los puestos son diseñados por los demás departa- das a cambiar para sobrevivir —de ser posible, a anticiparse a mentos, el área de RH necesita describirlos y analizarlos para los cambios externos—, los puestos también necesitan cambiar determinar las características, habilidades, aptitudes y cono- constantemente. A esto se debe la necesidad de modernizar el cimientos que necesitan tener sus ocupantes y administrar- los mejor. Con la finalidad de enriquecer el conocimiento de 08_Chiavenato_08.indd 198 31/3/11 10:44:29  Caso final | 199 Caso final Chrysler Corporation Hablar de delegación de autoridad (empowerment) en empresas del ellos. Eso era una enorme novedad. El apoyo recibido de arriba permi- ramo automovilístico es humor negro. En general, estas empresas tió que los gerentes aceleraran sus esfuerzos de cambio. Surgieron son muy tradicionalistas y conservadoras. Sin embargo, el éxito los “equipos de plataforma con autonomía”, un nuevo concepto ba- reciente de Chrysler se debió a la delegación de autoridad, algo por sado en los equipos multifuncionales que ya existían en Japón. La idea completo desconocido en la empresa. consistía en reunir a todos —desde marketing hasta producción— La historia de Chrysler es una larga sucesión de altas y bajas. Lee para eliminar fallas en los proyectos, acelerar el desarrollo del produc- Iacocca, con su espíritu emprendedor y recio, la sacó de una profunda to y reducir costos. Cada equipo se integraba por todas las personas crisis. Pero esa recuperación duró poco. Al final de la década de 1980 y habilidades necesarias para transformar el vehículo de un simple las ganancias ya declinaban de nuevo. Para su supervivencia, la em- concepto en un producto de mercado. Proyectistas, ingenieros, fa- presa dependía de las minivans y los jeeps que heredaron de Ame- bricantes, especialistas de compras y abastecimiento, comerciantes, rican Motors en 1987. El segmento principal del mercado de Chrysler financiadores y proveedores. Todos juntos. Ese enfoque de equipo lo conformaban estadounidenses de clase media, devotos de Iacoc- procuró un cambio total en la manera de desarrollar los productos, ca. Pero eran pocos. Después de algunos intentos de diversificación muy diferente a la anterior. En el enfoque de equipos de plataforma —para convertirse en un conglomerado tecnológico y aeroespacial, se desarrollan al mismo tiempo todas las partes del vehículo. Cada sin éxito— y de globalización por medio de una fusión —que no llegó equipo se administra como una pequeña empresa automotriz o como a persuadir a la Fiat italiana—, Chrysler decidió reducir en un tercio su un equipo de Fórmula 1, muy pequeño e informal. Todos los miembros capacidad y, en la misma proporción, a su personal de cuello blanco. del equipo se concentran no sólo en las piezas, sino en el vehículo En 1991 registró pérdidas por 538 millones de dólares y dejó de ser un completo. Los flujos de comunicación son simultáneos y bilaterales, serio competidor dentro de la industria automovilística. no secuenciales y unilaterales. Los líderes y los miembros tienen au- Cuando, en 1992, Iacocca se retiró del puesto de presidente de tonomía para tomar decisiones y son responsables de los objetivos Chrysler, se llevó su estilo de administración rígido y autocrático. Ia- de la empresa. Uno de los principales resultados de los equipos autó- cocca siempre dijo que su guía era Henry Ford II, autócrata corporativo nomos fue el Chrysler Neon. En las primeras etapas del desarrollo, los al estilo antiguo. El nuevo presidente de la empresa, Robert Eaton, líderes pidieron ayuda a aliados no tradicionales, como proveedores que provenía de GM de Europa, tenía una mentalidad radicalmente y sindicatos. Los empleados de línea contribuyeron al proyecto con distinta. Su objetivo era crear una empresa en la que el trabajo en más de cuatro mil propuestas. Los resultados sobrepasaron todas equipo y la delegación de autoridad fueran más que simples modis- las expectativas. Los japoneses se dieron cuenta. Toyota hizo un tanji mos. Eaton es una especie de capacitador capaz de construir consen- kai. Es decir, desmontaron el Chrysler Neon: centenas de ingenieros so en la organización. desarmaron el vehículo pieza por pieza para analizar con cuidado su Eaton analizó los movimientos ondulatorios de la empresa desde construcción de bajo costo. El último gran ejercicio de desmontaje que su formación y trató de entender qué ocurría. Para apoyar los esfuer- había hecho Toyota era de los modelos de Mercedes-Benz, cuando zos de los gerentes, Eaton creó dos puestos nuevos de vicepresiden- Toyota se preparaba para lanzar su primer modelo de lujo, el Lexus. cia: uno (externo) para satisfacer al cliente y otro (interno) para tener Mientras Toyota y Nissan necesitaban cinco piezas para formar un una mejora continua. Trató de proporcionar a los gerentes las herra- componente, el Chrysler Neón necesitaba sólo tres. Eso significó un mientas y la autoridad necesarias para resurgir la empresa. Formó un elogio japonés. El presidente de Chrysler Corporation, Robert Lutz, equipo de sistemas de producción en el que los integrantes viajaban explica la delegación de autoridad (empowerment): se debe eliminar por todo el mundo para conocer y estudiar medios de mejorar y per- esa línea divisoria entre las personas que instrumentan, las que crean feccionar la fabricación. Instrumentó un “equipo de comportamiento y las que mantienen. Es nuestra obligación hacer que todos tengan de los gerentes” destinado a enseñar a los dirigentes a ser más acce- libertad para innovar, inventar y, sobre todo, para hacer que las cosas sibles, alentar a sus subordinados para que hablen, escucharlos con funcionen. atención e incluso a mirar a sus subordinados a los ojos al hablar con las exigencias que los puestos imponen a sus ocupantes, el ción y realización. En el pasado, la descripción y el análisis análisis de puestos se basa, por lo general, en cuatro factores de puestos representaba la base fundamental para toda acción de especificación: requisitos intelectuales, requisitos físicos, del área de RH, pues permitía obtener los apoyos económicos responsabilidades adquiridas y condiciones de trabajo. Los para el reclutamiento y la selección de personal, capacitación, métodos para el análisis de puestos son: observación, entre- administración de sueldos y salarios, evaluación del desem- vista, cuestionarios y métodos mixtos. El análisis de puestos peño, higiene y seguridad en el trabajo, además de informar se realiza por lo general en tres etapas: planeación, prepara- al supervisor o al gerente de línea sobre el contenido y espe- 08_Chiavenato_08.indd 199 31/3/11 10:44:29  200 | Capítulo 8 Descripción y análisis de puestos cificaciones de los puestos de su área, porque la descripción que era el momento de iniciar un trabajo de tal dimensión. Su y el análisis de puestos es una responsabilidad de línea y una posición e imagen ante la dirección eran excelentes y necesi- función de staff. taba dotar a las políticas y prácticas de RH de un fundamento realista. Sin embargo, en su staff no había personal preparado Conceptos clave ni podía buscar nuevos empleados o especialistas debido a las limitaciones económicas de la empresa. De espíritu abierto y Análisis de puestos Métodos mixtos liberal, Oliveira pensaba que describir y analizar los puestos Cuestionario Observación directa era responsabilidad de línea de cada jefe o supervisor, pues Descripción de puestos Puesto con seguridad él podía proporcionar una función de staff con Entrevista Requisitos del puesto asesoría y supervisión en ese trabajo. Sin embargo, lo difícil Factores de especificación era hacer que todos compartieran esa idea y adoctrinar a toda la organización para empezar un amplio programa de descrip- Preguntas de análisis ción y análisis de los puestos de la empresa. 1. ¿Cuáles son las nociones fundamentales en el concepto de Un comienzo interesante podía ser vender la idea al di- puesto? rector presidente de constituir una comisión de descripción 2. Explique la descripción y análisis de puestos. y análisis de puestos, que sin duda la aprobaría si Oliveira la 3. Explique la estructura del análisis de puestos. coordinaba en su totalidad. Otra idea era que la comisión exa- 4. Explique las características, ventajas y desventajas de la minara y aprobara todas las etapas de la descripción y análisis observación directa. de los puestos de toda la empresa. Una idea más consistía en 5. Explique las características, ventajas y desventajas del mé- dividir los puestos en tres categorías: puestos por hora (em- todo de la entrevista. pleados no calificados, calificados y especializados), por mes 6. Explique las características, ventajas y desventajas del mé- (en la fábrica o en las oficinas centrales) y ejecutivos de nivel todo del cuestionario. administrativo (supervisores, jefes y gerentes). Por cada cate- 7. Explique los posibles métodos mixtos. goría habría una metodología específica para recopilar y pro- 8. Explique las etapas en el análisis de puestos. cesar información, y con una clara participación del personal 9. ¿Cuáles son los objetivos de la descripción y análisis de de línea. puestos? Alberto Oliveira estaba entusiasmado, pero al mismo tiempo nervioso. Como ejecutivo del staff, necesitaba pre- sentar un plan detallado sobre el desarrollo del programa de Ejercicio 8 descripción y análisis de puestos, decir cómo conformar la co- A pesar de tener cerca de 1 400 empleados —y haber llega- misión y, sobre todo, cómo coordinar un trabajo tan extenso do a un máximo de 1 900 empleados—, Metalúrgica Santa con tan pocos subordinados disponibles. Además, necesitaba Rita, S.A. (Mesarisa), aún no contaba con un registro de sus trabajar la información obtenida de la descripción y análisis de puestos. En otras palabras, Mesarisa aún no había descrito y puestos con las diversas áreas o secciones de su departamento, analizado los puestos de los empleados por hora ni de los em- como recursos humanos, selección, capacitación, higiene y se- pleados por mes. Tampoco de los supervisores, jefes y geren- guridad, administración de sueldos y salarios, evaluación del tes. Alberto Oliveira, gerente de RH de la empresa, pensaba desempeño, etcétera. ¿Cómo puede hacerlo? Paseo por internet www.chatfieldgroup.com www.sociometry.ru www.taleo.com www.peoplekeys.com www.teamspace.com www.worldatwork.com www.jobster.com www.workforce.com www.clomedia.com www.lifemanual.com www.shrm.org www.worldatworksociety.com www.careerplanning.about.com www.abrh.org.br 08_Chiavenato_08.indd 200 31/3/11 10:44:29