Administración de Recursos Humanos PDF

Parte II El sistema de administración de Recursos Humanos Lo que verá en esta parte Capítulo 4...

Parte II El sistema de administración de Recursos Humanos Lo que verá en esta parte Capítulo 4 La administración de Recursos Humanos 04_Chiavenato_04.indd 79 31/3/11 10:40:18  80 | Parte II El sistema de administración de Recursos Humanos La administración constituye la manera de lograr que las cosas en algunos casos, archivado en sistemas de información adminis- se hagan de la mejor forma posible, con los recursos disponi- trados mediante reportes, perfil de productos o servicios, diagra- bles, a fin de alcanzar los objetivos. La administración incluye mas de flujo, etcétera. La mayor parte de las organizaciones no la coordinación de recursos humanos y materiales para lograr se ha dado cuenta de esto ni de que las empresas exitosas son las las metas. En esta concepción se configuran cuatro elementos que saben administrar el conocimiento y convertirlo en productos básicos:1 y servicios muy competitivos. En otras palabras, saben invertir y obtener ganancias del conocimiento corporativo. ¡Todo esto por 1. Alcance de los objetivos. medio de las personas! 2. Por medio de personas. 3. Mediante técnicas. 4. En una organización. Durante la era industrial predominó el concepto de que la organización es una empresa social por cuyo conducto se Básicamente, la tarea de la administración es integrar y reúnen recursos diversos para lograr determinados objetivos; coordinar recursos organizacionales —muchas veces coope- sin recursos no hay manera de alcanzarlos. Los recursos son rativos, otras veces en conflicto—, como personas, materiales, los medios con que cuentan las organizaciones para realizar dinero, tiempo, espacio, etc., hacia los objetivos definidos, de sus tareas y lograr sus objetivos, es decir, los bienes o servi- manera tan eficaz y eficiente como sea posible. cios que se consumen para la realización de las actividades organizacionales. Pueden verse como los insumos necesarios Los recursos organizacionales para obtener el producto final o servicio prestado por la orga- nización. Por lo general, cuando se habla de recursos surge la La organización constituye el punto de convergencia de innu- imagen simplificada de dinero, equipo, materiales y personas. merables factores de producción, es decir, de recursos produc- Sin embargo, los recursos organizacionales son muy diversos tivos que deben emplearse con eficiencia y eficacia. y complejos. Tradicionalmente, los factores de producción considera- Los recursos organizacionales se clasifican, de manera ge- dos en todo proceso productivo son naturaleza, capital y tra- neral, en cinco grupos, que se explican a continuación. bajo. La naturaleza provee los materiales y las materias primas que se transforman en productos o servicios. El capital propor- ciona los medios de pago para la adquisición u obtención de Recursos físicos y materiales los materiales y materias primas necesarios, y para la remune- Son los recursos necesarios para las operaciones básicas de la ración de la mano de obra. El trabajo representa la interven- organización, ya sea ofrecer servicios especializados o producir ción humana o física en los materiales o materias primas para bienes y productos. Los recursos materiales están constitui- convertirlos en productos terminados o servicios prestados. dos por el mismo espacio físico, tales como locales, edificios Obviamente, esta presentación peca de simplicidad y su- y terrenos, el proceso productivo, la tecnología que lo orienta, perficialidad exageradas, pues el proceso productivo es mu- los métodos y procesos de trabajo encaminados a la produc- cho más complejo y comprende gran cantidad de variables. ción de los bienes y de los servicios que ofrece la organización. Además, esta presentación se centra en el proceso productivo Buena parte de lo que se verá sobre tecnología es aplicable al sólo visto como sistema cerrado, mientras que en la realidad área de los recursos materiales y físicos de la organización; sin presenta características de un sistema abierto debido al intenso embargo, la tecnología no se limita sólo a éstos. intercambio con el ambiente. Recursos financieros Nota interesante Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja (entra- das y salidas), préstamos, financiamientos, créditos, etc., de Recursos organizacionales los que se dispone de manera inmediata o mediata para ha- Antes los productos y servicios se producían con capital, materia- cer frente a los compromisos de la organización. Comprende les y tecnología. En la era de la información, estos factores tradi- también el ingreso derivado de las operaciones de la empresa, cionales quedaron desplazados por un factor nuevo y diferente: inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pasa por el conocimiento. Hoy en día, productos y servicios se generan con la caja de la organización. capital, materiales, tecnología, personas y conocimiento. De es- Los recursos financieros garantizan los medios para la tos cinco componentes, sólo las personas y el conocimiento crean adquisición u obtención de los demás recursos que se requie- una ventaja competitiva duradera. El conocimiento es un activo ren. Hasta cierto punto, los recursos financieros son los que en intangible e invisible que se halla en el cerebro de las personas o, buena parte definen la eficacia de la organización en el logro de sus objetivos, pues le proporcionan la capacidad necesaria 1 KAST, FREMONT E. y ROSENZWEIG, JAMES E. Organization and Ma- para adquirir, en volumen adecuado, los recursos que requiere nagement: A System Approach, Nueva York, McGraw Hill, 1970, p. 6. para su operación. Es muy común expresar el desempeño de 04_Chiavenato_04.indd 80 31/3/11 10:40:19  Los recursos organizacionales | 81 la organización en lenguaje financiero, en términos de utili- organización. Además, las personas son muy distintas entre dades en valores monetarios o de liquidez en sus acciones. sí; constituyen un recurso muy diversificado debido a las dife- También es frecuente medir los recursos físicos o materiales en rencias individuales de personalidad, experiencia, motivación, términos financieros, como el valor de la maquinaria y equipo etcétera. En realidad, la palabra recurso implica un concepto de la organización, el valor de materias primas y productos bastante restringido para abarcar a las personas, pues, más que acabados en almacén, etcétera. un recurso, son copartícipes de la organización. Recursos humanos Recursos mercadológicos Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la Constituyen los medios por los cuales la organización localiza, organización, sea cual sea su nivel jerárquico o su tarea. Los entra en contacto e influye en sus clientes y usuarios. En este recursos humanos se distribuyen por niveles: nivel institucio- sentido, los recursos mercadológicos comprenden también el nal de la organización (dirección), nivel intermedio (gerencia propio mercado de consumidores o clientes de los productos o y asesoría) y nivel operacional (técnicos, empleados y obreros, servicios que ofrece la organización. Así, los recursos mercado- junto con los supervisores de primera línea). Constituyen el lógicos integran todas las actividades de investigación y aná- único recurso vivo y dinámico de la organización, además de lisis de mercado (sobre consumidores y competidores), toda ser el que decide cómo operar los demás recursos que son la organización de ventas (que incluye previsión de ventas, de por sí inertes y estáticos. Además, conforman un tipo de ejecución y control), promoción, propaganda, distribución de recurso dotado de una vocación encaminada al crecimiento y los productos por los canales adecuados, desarrollo de nuevos al desarrollo. productos necesarios para satisfacer las demandas del merca- Las personas aportan a las organizaciones sus habilidades, do, definición de precios, asistencia técnica al consumidor, conocimientos, actitudes, conducta, percepciones, etcétera. Ya etcétera. Sin los recursos mercadológicos, de nada sirven los sean directores, gerentes, empleados, obreros o técnicos, las demás recursos de la organización, pues, si se la despoja de personas desempeñan papeles muy distintos —puestos— sus clientes —consumidores o usuarios—, perdería su propia dentro de la jerarquía de autoridad y responsabilidad en la razón de existir. A los recursos mercadológicos se les llama Recursos Contenido principal Denominación tradicional Conceptualización estadounidense Materiales o físicos Edificios y terrenos Naturaleza Materials Maquinaria and Equipo machinery Instalaciones Materias primas Materiales Tecnología de producción Financieros Capital Capital Money Flujo de dinero Crédito Préstamos Financiamientos Inversiones Humanos Directores Trabajo Man Gerentes Jefes Supervisores Empleados Obreros Técnicos Mercadológicos Mercado de clientes, No existe Marketing consumidores o usuarios equivalente Administrativos Planeación Empresa Management Organización Dirección Control Figura II.1 Clasificación de los recursos organizacionales. 04_Chiavenato_04.indd 81 31/3/11 10:40:20  82 | Parte II El sistema de administración de Recursos Humanos Área Recursos administrativa Administrativos Administración general Materiales Administración de la producción Financieros Administración financiera Administración de los Recursos Humanos Humanos Administración de los recursos Mercadológicos mercadológicos Contexto empresarial Figura II.2 Recursos organizacionales y especialidades administrativas. también recursos comerciales, como denominación restrictiva Cada recurso se administra por un subsistema específico para distinguir sólo las actividades directamente relacionadas que se ocupa de los aspectos directamente relacionados con él, con las operaciones de venta, las cuales corresponden al térmi- como se ve en la figura II.4. Con la terminología convencional no de marketing propio de los autores estadounidenses. tenemos: Recursos materiales → Administración de la Recursos administrativos producción Comprenden todos los medios con los cuales se planean, or- Recursos financieros → Administración financiera ganizan, dirigen y controlan las actividades de la organización. Recursos humanos → Administración de Recursos Son todos los procesos de toma de decisiones y distribución Humanos de la información necesaria más allá de los esquemas de coor- Recursos mercadológicos → Administración mercadológica dinación e integración. Recursos administrativos → Administración general En la figura II.1 se esquematizan los cinco grupos de re- cursos. Los recursos organizacionales —materiales, financieros, En toda organización se presenta el fenómeno de la divi- humanos o mercadológicos— requieren procesos de admi- sión del trabajo y de la especialización que genera la diferen- nistración complejos. Todos deben captarse del ambiente, ciación, gracias a la cual todo conjunto de recursos similares aplicarse internamente al sistema, conservarse, desarrollarse y se administra dentro de un esquema de división del trabajo y controlarse para que el sistema sea eficiente y eficaz. de especialización de las actividades, al que le denominamos Centraremos la atención en los recursos humanos. En los diferenciación. A cada área de recursos le corresponde una es- capítulos iniciales vimos que no hay organización sin perso- pecialidad administrativa, como se ilustra en la figura II.2. nas; sin embargo, las organizaciones no existen sólo para tener Por esta razón, la administración requiere diversas espe- personas. Es decir, tener personas no es el objetivo de las or- cialidades pues cada recurso exige una especialización. En ge- ganizaciones. Las personas son medios, recursos con que las neral, la situación de estas especialidades en la organización organizaciones logran sus objetivos. Por otro lado, las perso- se aprecia teóricamente mediante un esquema simplificado, nas no son los únicos recursos, como ya vimos. Sin embargo, como el de la figura II.3. sí son los únicos recursos vivos capaces de procesar los demás Administración general (Recursos administrativos) Administración de la Administración Administración de Administración producción financiera Recursos Humanos mercadológica (Recursos (Recursos (Recursos (Recursos materiales) financieros) humanos) mercadológicos) Figura II.3 Especialidades de la administración y recursos pertinentes. 04_Chiavenato_04.indd 82 31/3/11 10:40:20  Los recursos organizacionales | 83 Recursos Recursos Recursos Recursos mate- finan- Humanos mercado- riales cieros lógicos Producción Finanzas Personal Marketing Edificios Capital Ventas Fábricas Facturación Promoción Máquinas Inversiones Propaganda Equipos Préstamos Distribución Materiales Financiamientos Asistencia técnica Materias primas Créditos Instalaciones Proceso productivo Tecnología Figura II.4 Los recursos y su administración. recursos inermes e inertes. Además, constituyen los recursos personas no es tarea exclusiva del profesional de RH, sino una más complejos de los que dispone una organización: los re- responsabilidad presente en todas las áreas y niveles de la orga- cursos humanos. De esta manera, todos los demás recursos nización. Cada director, gerente o jefe, además de sus responsa- exigen la presencia de los recursos humanos para su procesa- bilidades específicas, administra personas subordinadas directa miento. Esto significa que los ejecutivos de la administración e indirectamente. de la producción, administración financiera, administración mercadológica e incluso de la administración de Recursos Hu- manos necesitan personas para procesar sus recursos básicos. ¿Cuál es el valor en el mercado de una Como muestra la figura II.5, las personas son los únicos recur- sos que permean la organización en todos sus aspectos, áreas organización? y niveles. ¿Ha considerado cuánto vale una empresa? ¿Cuál es el valor que alcanza en el mercado? Si su valor es sólo el patrimonial que el contador atribuye a los activos tangibles —como locales, Nota interesante máquinas, equipo, instalaciones, materias primas, artículos en almacén, etc.—, la empresa es sólo un puñado de elementos ¿Quién es el responsable? físicos y materiales sujetos a una depreciación creciente. Una De acuerdo con este concepto, administrar personas es una tarea simple suma de piezas y cosas usadas. Si fuera así, la empresa común a todas las áreas y niveles de la organización. Administrar no incrementaría el capital financiero invertido. Todo lo hecho Administración general (Recursos administrativos) Administración Administración Administración Administración de de producción financiera mercadológica Recursos Humanos u operaciones (Recursos (Recursos (Recursos (Recursos materiales) financieros) mercadológicos) humanos) Personas Personas Personas Personas Figura II.5 Las personas como recursos que permean todas las áreas de la administración. 04_Chiavenato_04.indd 83 31/3/11 10:40:21  84 | Parte II El sistema de administración de Recursos Humanos a lo largo del tiempo no le agregaría valor, ni siquiera alteraría Los activos organizacionales son tangibles o intangibles:2 la inversión inicial. Al contrario, si se contabiliza el desgaste de las máquinas y del equipo o su depreciación, la situación sería 1. Activos físicos: terrenos, edificios, maquinaria y equipo, aún peor: habría una reducción del capital financiero inicial. materiales e instalaciones que la empresa posee o con- Estaríamos ante una empresa que cada día que pasa pierde y trola. cuyo valor de mercado se reduce poco a poco hasta llegar a 2. Activos financieros: en forma tangible de dinero en caja e cero. Al punto en el que no vale nada. intangible como crédito. Los recursos físicos (máquinas, equipos, edificios, mate- 3. Activos de operación: fábrica, instalaciones y maquinaria rias primas, tecnología, etc.) y financieros (capital inicial y ca- tangibles para la obtención de productos y servicios, e in- pital de circulación) son inertes, estáticos y pasivos; no hacen tangibles como sistemas y procesos. nada por cuenta propia: necesitan la acción del hombre para 4. Activos legales: como patentes y copyrights de la organiza- su empleo y rentabilidad. Además, los recursos físicos están ción. McDonald’s y Virgin tienen la reputación de acudir sujetos a la entropía. Cuando la empresa los ve como priori- siempre a la justicia para proteger o defender sus dere- dad y fundamento, el resultado suele ser decepcionante. Las chos. Eso puede ahuyentar a la competencia. empresas que sólo ponen atención a los recursos financieros 5. Activos humanos: el personal de la organización (tangible) dejan de ser un buen negocio. Esto se debe a que el capital y sus conocimientos, habilidades y competencias (intan- financiero cede su lugar al capital intelectual. El conocimiento gibles). —más que el dinero— se está convirtiendo en el recurso más 6. Activos de marketing: son sobre todo activos intangibles, valioso de la era de la información. El conocimiento produce como las relaciones con consumidores y distribuidores innovación y riqueza. El conocimiento no ocupa lugar, no es intermediarios, el nombre de la marca y reputación, la finito ni puede robarse. Es el único recurso ilimitado y el único lealtad del cliente y su ubicación actual en el mercado. activo que aumenta con el uso. Es el combustible principal en la era digital. Las capacidades de la organización se refieren a su poten- cial para organizar, administrar, coordinar o emprender un conjunto específico de actividades y habilidades, que pueden Competencias organizacionales ser:3 No basta tener recursos: es necesario saber emplearlos renta- blemente. Los recursos constan de activos y capacidades or- 1. Capacidades estratégicas: funcionan como guía de orienta- ganizacionales. En el primer caso, los activos organizacionales ción que influye en gran medida en el rumbo estratégico, son bienes que acumula la organización como resultado de la y se refieren a la habilidad de la organización para apren- inversión en escala, plantas, localización y valor de la marca der (adquirir, asimilar la información) y a la habilidad de (brand equity). En el segundo caso, las capacidades reflejan la los altos funcionarios para administrar la ejecución de la sinergia entre estos recursos, lo que posibilita su aplicación en estrategia. Incluye, además, la capacidad de evaluación y la construcción de una ventaja competitiva. Las capacidades juicio —que es la aptitud para identificar otras oportuni- son conjuntos complejos de habilidades y aprendizaje colec- dades— al seleccionar mercados adecuados aprovechan- tivo, el cual asegura la ejecución de actividades funcionales do los recursos y capacidades actuales de la organización mediante procesos organizacionales. La administración del en conexión con los mercados en transición, abarcando conocimiento es la actividad determinante de la organización diversas funciones (como operaciones, finanzas e IyD) y para obtener una ventaja competitiva. marketing. 2. Capacidades funcionales: abarcan las capacidades de mar- keting, administración financiera y de gestión de opera- ciones. Es la capacidad de entender el ambiente externo, con clientes y competidores, además de los cambios del Nota interesante macroambiente. 3. Capacidades operacionales: son las tareas individuales im- Activos intangibles portantes, como la operación de maquinaria, la aplicación Existe en la actualidad una migración de los activos tangibles y de sistemas de operación o la conclusión del proceso de físicos a los intangibles y abstractos. Las empresas se preocupan órdenes. por hallar indicadores para sus activos intangibles, como el capi- tal humano (habilidades y competencias de sus empleados) y el capital estructural interno (sistemas internos) y externo (apoyo e interés de sus clientes e idoneidad y rapidez de sus proveedores). 2 CHIAVENATO, IDALBERTO y SAPIRO, ARÃO. Planejamento estratégi- Las personas se convierten en la prioridad de las empresas. co: da intenção ao resultado, Rio de Janeiro, Elsevier/Campus, 2004. 3 Ídem. 04_Chiavenato_04.indd 84 31/3/11 10:40:21  Los recursos organizacionales | 85 Las capacidades pueden estar en los individuos, en los tectura organizacional necesita proporcionar coherencia en grupos o en el nivel corporativo:4 la ubicación de recursos y en el desarrollo de una estructura administrativa adecuada a esa ubicación a fin de crear una cul- 1. Capacidades individuales: son las habilidades y especializa- tura administrativa dinámica, trabajo en equipo, capacidad de ciones de los individuos de una organización. Comprende cambio y disponibilidad para compartir recursos y así proteger la habilidad de analizar críticamente y evaluar la situación habilidades singulares y pensar en el largo plazo. Debido a (ya sea un presidente al valorar un problema estratégico o todas estas razones, los competidores no pueden copiar con un obrero al estimar el efecto de una falla mecánica). facilidad una arquitectura específica. Debe ser una herramien- 2. Capacidades colectivas: son las que reúnen habilidades in- ta para comunicarse con los clientes y con otros grupos de dividuales para la formación de equipos ad hoc. interés (stakeholders). Por esta razón no debe haber fronteras 3. Capacidades del nivel corporativo: son las habilidades de la externas ni internas. organización en su conjunto para emprender una tarea Sin embargo, si las competencias esenciales de la empre- estratégica, funcional u operacional. Esto integra la ha- sa son sus recursos críticos, y si la alta dirección tiene que bilidad de la organización para empaparse internamente garantizar que los portadores de esas competencias no que- de lo aprendido de modo que la información no sea sólo den aprisionados y paralizados en algunos de los negocios en para unos cuantos individuos, sino para toda la organiza- particular, las unidades estratégicas de negocios (UEN) deben ción. solicitar competencias esenciales de la misma manera que soli- citan capital. Una vez que la dirección identifica competencias internas, debe aportar los proyectos y personas íntimamente Nota interesante relacionados con ellas. Eso da a la empresa una nueva identi- dad: las competencias esenciales son recursos de la corpora- Activos intangibles ción —y no de cada una de sus UEN—, y pueden reubicarse El problema actual no es sólo congregar órganos, personas, re- continuamente. Eso lleva a los gerentes de unidades a justificar cursos, tareas y actividades para dirigirlos al logro de los objetivos por qué mantienen a su servicio personas portadoras de com- organizacionales mediante una estrategia. Hoy en día, el problema petencias esenciales. es más grande; ahora se trata de definir objetivos organizacionales Las competencias esenciales son la fuente generadora de para formar competencias esenciales para el negocio. La arqui- nuevos negocios. tectura estratégica representa un puente hacia el futuro y debe Al hablar de competencias esenciales es indispensable co- basarse en la identificación de las competencias esenciales que mentar los conceptos de Prahalad y Hamel.7 Según ellos, la deben crearse y formarse para la continuidad del éxito de la em- presa. ¿Cómo debe ser esa arquitectura organizacional? Es claro que la respuesta es diferente para cada empresa. Si la empresa piensa organizarse en torno a productos y servicios, la respuesta ¿Cómo reunir a los portadores de competencias es una, y si pretende privilegiar las competencias esenciales, otra esenciales? muy distinta. La arquitectura necesita hacer la ubicación de recur- sos transparente a la organización entera y responder preguntas En Canon, los portadores de competencias esenciales en óptica fundamentales, como:5 están distribuidos por todos los negocios (cámaras, copiadoras y equipos litográficos de semiconductores). Cuando Canon recono- ¿Cuánto tiempo puede preservar la competitividad de su ne- ció una oportunidad en impresoras digitales láser, permitió a los gocio si no desarrolla esa competencia esencial específica? gerentes de las UEN buscar a personas talentosas en otras UEN y ¿En qué medida es fundamental esa competencia esencial para formar el grupo necesario para esa tarea. Esto se repite cada vez los beneficios que percibe el cliente? que se identifica una nueva competencia. La arquitectura organi- ¿Qué futuras oportunidades perdería la empresa si dejara esa zacional de la empresa es fluida y maleable. Los gerentes se reú- competencia específica? nen para identificar las competencias de la próxima generación, decidir la inversión necesaria y determinar cuál es la contribución Prahalad y Hamel6 —creadores del concepto de compe- en forma de apoyo de capital y equipo que cada división tiene tencias esenciales de la organización— afirman que la arqui- que hacer. Esto genera un sentido de intercambio equitativo. Los portadores de las competencias se reúnen de forma periódica desde todos los puntos de la corporación para intercambiar ideas y observaciones con el fin de crear un sentimiento de comunidad 4 Ídem. 5 entre ellos. PRAHALAD, C. K. y HAMEL, GARY. A competência essencial da cor- poração, op. cit., en Montgomery, Cynthia A. y Porter, Michael (eds.), Estratégia: a busca da vantagem competitiva, op. cit., pp. 311-312. 6 PRAHALAD, C. K. y HAMEL, GARY. A competência essencial da corpo- 7 ração, op. cit. Ídem. 04_Chiavenato_04.indd 85 31/3/11 10:40:21  86 | Parte II El sistema de administración de Recursos Humanos manera más segura de triunfar en la competencia global aún 2. Diferenciación de los competidores: la competencia singu- es invisible para muchas personas. En la década de 1980 se lar en relación con los competidores se considera una evaluaba a los altos ejecutivos por su capacidad de reestructu- competencia esencial. En esta categoría existen muchas rar, corregir confusiones y eliminar estratos jerárquicos en las habilidades o recursos únicos de la organización, como organizaciones. Desde la década de 1990 se les evalúa por su marca, tradición, curva de aprendizaje, accesos únicos o capacidad para identificar, cultivar y explorar las competencias administración más allá de los parámetros del sector. esenciales que posibiliten el crecimiento empresarial. En el pa- 3. Capacidad de expansión: las competencias que abren las sado, la corporación diversificada podía fijar sus unidades de puertas de la organización hacia nuevos segmentos se con- negocios en mercados específicos de productos para conver- sideran competencias esenciales, que, al abrir nuevas tirse en líderes mundiales. Sin embargo, como las fronteras del oportunidades, tienen una fuerza competitiva muy gran- mercado cambian cada vez más rápido, los objetivos son enga- de, pues hacen posible ofrecer nuevos productos y servi- ñosos y fugaces: la cacería es casi siempre temporal. Han sido cios generados a partir de ella. pocas las empresas capaces de inventar nuevos mercados al in- troducirse en mercados emergentes y modificar drásticamente la preferencia del cliente en los que ya están establecidos. Ese Competencias asociadas parece el camino al futuro. Hay mucho que aprender. Los profesionales deben reflexionar sobre las competencias aso- ciadas a los productos y servicios ofrecidos en el momento y ve- Nota interesante rificar cómo se puede aplicar la competencia relacionada a dife- rentes categorías de productos y servicios. Nike, fabricante de Competencias esenciales tenis y ropa deportiva, creó un modelo de negocio basado en la Los recursos son importantes, pero el éxito organizacional aumen- terciarización de las operaciones de fabricación (no es en esto ta en función de las habilidades y competencias que posee o llega a donde compite). Nike aplica maravillosamente sus competencias poseer la organización para concretar su misión y visión. Una com- esenciales: design, logística y marketing. petencia es un conjunto de habilidades y tecnologías aplicadas de forma integrada y convergente. Así, la competencia para que una organización produzca en un ciclo rápido se basa en un conjunto de Casi siempre las empresas parten de una cartera de nego- habilidades integradas, como la habilidad de maximizar procesos cios y no de una cartera de competencias. Por eso, en el corto comunes en una línea de producción, la flexibilidad para alterar plazo, la competitividad de la empresa deriva de sus atributos la planeación y ejecución de la producción, la ejecución de siste- de precio y desempeño en productos, que los competidores mas de información elaborados, administración de existencias y imitan y con rapidez convergen a patrones similares y formida- desarrollo de un compromiso de calidad de los proveedores. Una bles en costo de producción y calidad, barreras mínimas para competencia nunca estará basada en una sola persona o equipo. una competencia continua, pero para cada vez menos fuentes Si una competencia afecta directamente la atención de las demandas de dos diferentes grupos de interés, se dice que es una competencia esencial o central (core competence). El efecto El efecto de las competencias esenciales de una competencia esencial se manifiesta en tres aspectos de Una competencia esencial da acceso potencial a una amplia va- la organización:8 riedad de mercados. Es un elemento determinante y significativo para la satisfacción y beneficio del cliente que debe ser difícil de 1. Valor percibido: las competencias esenciales son las que copiar por los competidores. Con tres características, observadas permiten ofrecer beneficios fundamentales a los clientes. por Prahalad y Hamel (acceso, satisfacción del cliente y dificul- Algunas veces estos beneficios no se perciben como fun- tad para ser copiada), es importante verificar si la competencia damentales debido a que el cliente dedica su atención a puede combinarse con otras capacidades para crear una ventaja beneficios adicionales, como descuentos o propaganda única para los clientes. Puede ser que la propia competencia no llamativa. La organización tiene que examinar cuáles son satisfaga estos criterios, pero combinada con otras competencias los elementos de valor del producto o servicio, es decir, se convierta en un ingrediente esencial para definir la singula- por los que el comprador en realidad paga, cuánto está ridad de la organización. En el futuro, la habilidad crítica de la dispuesto a erogar para tener acceso a esos beneficios y administración será identificar, cultivar y explorar las competen- cuál es la jerarquía de valor del cliente en relación con los cias esenciales que posibiliten el crecimiento. Las competencias beneficios. tienen que nutrirse y difundirse ampliamente en la organización como base para la estrategia; asimismo, precisa que la dirección 8 CHIAVENATO, IDALBERTO y SAPIRO, ARÃO. Planejamento estratégi- esté de acuerdo con ellas para actuar de la misma forma. co, op. cit. 04_Chiavenato_04.indd 86 31/3/11 10:40:22  Estilos de administración de Recursos Humanos | 87 de ventaja diferenciada. En estos términos, esa competencia es mente. Cuanto más difíciles de sustituir, tanto mayor es pasajera y fugaz.9 su valor estratégico. Cuanto menos visibles, tanto más Las competencias esenciales de una empresa se identifi- difícil es encontrar un sustituto por lo que es mayor el can mediante cuatro criterios de elección:10 desafío para los competidores que traten de imitarlas. El conocimiento corporativo y las relaciones de trabajo basa- 1. Capacidades valiosas: son las que ayudan a la empresa a das en la confianza son capacidades difíciles de identificar neutralizar amenazas ambientales o a explorar oportuni- e imitar. dades también ambientales; con esto generan valor para la empresa y permiten que formule o implante estrategias Las competencias esenciales son la base de la competiti- capaces también de generarlo para los clientes. vidad organizacional y casi siempre dependen del talento de 2. Capacidades raras: son las que ningún otro o pocos com- las personas. petidores actuales o potenciales poseen. Si una capacidad es común a muchas empresas, es poco probable que cons- Estilos de administración tituya una fuente de ventaja competitiva para cualquiera de ellas. La ventaja competitiva se da cuando una empresa de Recursos Humanos desarrolla y explora capacidades diferentes a las de sus Si la estructura organizacional es importante, la cultura orga- competidores. nizacional no lo es menos. Las suposiciones reinantes en la 3. Capacidades difíciles de imitar: son las que otras empresas organización respecto de la naturaleza humana influyen po- no pueden desarrollar con facilidad y rapidez. Una capa- derosamente en la administración de los Recursos Humanos. cidad puede ser difícil de imitar por tres motivos, ya sean De igual forma, las organizaciones se diseñan y administran de aislados o por una combinación de ellos. acuerdo con las teorías dominantes, así como con el empleo 4. Capacidades insustituibles: son capacidades que no poseen de varios principios y suposiciones que determinan la manera equivalentes estratégicos y no se pueden sustituir fácil- de administrar sus recursos. La aplicación de esos principios y Competitividad estratégica Ventaja competitiva Identificación de competencias esenciales Capacidades y habilidades Análisis de Criterios la cadena de elección de valor Recursos organizacionales Tangibles Intangibles Figura II.6 Componentes del diagnóstico estratégico de la organización.11 9 Ídem. 10 BARNEY, J. B. “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, 1999, v. 17, pp. 99-120. 11 CHIAVENATO, IDALBERTO y SAPIRO, ARÃO. Planejamento estratégi- co, op. cit. 04_Chiavenato_04.indd 87 31/3/11 10:40:22  88 | Parte II El sistema de administración de Recursos Humanos suposiciones determinan los condicionamientos para el com- 4. Las organizaciones pueden y deben planearse de manera portamiento humano que deben imperar en las organizacio- que los sentimientos y sus características imprevisibles se nes. Así, es imprescindible conocer algunas teorías que limitan neutralicen y controlen. y orientan la visión de las personas en la organización. 5. El hombre es perezoso por naturaleza y debe estimulársele mediante incentivos externos. La teoría X y la teoría Y de McGregor 6. Por lo general, los objetivos individuales se oponen a los de la organización, por lo que es necesario un control más Douglas McGregor12 distingue dos concepciones opuestas de rígido. administración basadas en suposiciones acerca de la naturale- 7. En virtud de su irracionalidad intrínseca, el hombre es bási- za humana: la tradicional (teoría X) y la moderna (teoría Y). camente incapaz de controlarse y de autodisciplinarse.13 Veamos cada una. Dentro de este concepto tradicional del ser humano, la 1. Concepción tradicional de la administración: tarea de la administración se restringe a la aplicación y con- teoría X trol de la energía únicamente en dirección de los objetivos de la organización. El concepto de administración es entonces el Predominó durante décadas. Se basaba en conceptos y premi- siguiente: sas incorrectas y distorsionadas acerca de la naturaleza huma- na, a saber: 1. La administración es la responsable de la organización pro- ductiva de los elementos de la empresa: dinero, materiales, 1. El hombre se motiva principalmente por incentivos econó- equipos y personas, de acuerdo con sus intereses económi- micos (salario). cos. 2. Como la organización controla esos incentivos, el hombre es 2. La administración también es un proceso que consiste en un agente pasivo al que la organización debe administrar, dirigir los esfuerzos de las personas, motivarlas, controlar motivar y controlar. sus acciones y modificar su comportamiento para atender 3. Las emociones humanas son irracionales y no deben inter- las necesidades de la organización. ferir en el interés propio del individuo. 3. Sin esta intervención activa de la administración, las perso- nas serían pasivas ante las necesidades de la organización, o incluso se resistirían a ellas. Por tanto, hay que persuadir- A dónde fueron a parar los recursos organizacionales las, recompensarlas, sancionarlas, obligarlas, controlarlas: en la era de la información se necesita dirigir sus actividades. Ésta es la tarea de la ad- Como ya se mencionó, en la era industrial se tenía el concepto de ministración. Se suele afirmar que administrar es lograr que que las organizaciones eran conjuntos integrados y coordinados las cosas se hagan por medio de las personas.14 para alcanzar objetivos organizacionales de manera eficiente y eficaz. Por supuesto, las organizaciones se reconocían por sus Nota interesante edificios y productos. Se veían como cosas. Eso cambió por com- pleto en la era industrial. En estos tiempos de organizaciones vir- Teoría X tuales, que no requieren espacio ni tiempo, las organizaciones se consideran conjuntos integrados y constantemente actualizados Como sustento a esta teoría tradicional hay diversas creencias de competencias siempre listas y disponibles para aplicarse en adicionales, menos explícitas pero muy difundidas, como: cualquier oportunidad que surja, antes de que los competidores a) El hombre es perezoso por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo hagan. Así, el alma del negocio se convierte en un conjunto de lo menos posible y prefiere que lo dirijan. competencias. ¿A dónde fueron a parar los recursos? Dejaron de b) Le falta ambición: no le gusta la responsabilidad y prefiere que lo ser los activos principales para convertirse en la base o plataforma liberen de sus responsabilidades. sobre la que operan las competencias. Mientras que los recursos c) Es fundamentalmente ajeno a las necesidades de la organiza- ción. son inertes y estáticos, las competencias constituyen la inteli- d) Es ingenuo, no es muy brillante y siempre está dispuesto a creer gencia y el dinamismo que mueve a los recursos a la acción. ¿Y en charlatanes y demagogos. dónde están las competencias? La tecnología puede ayudar, pero e) Su propia naturaleza lo lleva a resistirse a los cambios, pues busca los dueños de las competencias son los individuos que actúan en la seguridad.15 la organización. Todos los días, esas competencias ingresan por la mañana y salen por la tarde. La organización exitosa es la que sabe nutrir, compartir y aprovechar dichas competencias. Según McGregor, estas suposiciones y creencias aún pre- dominan en muchas organizaciones que piensan que las per- 12 McGREGOR, DOUGLAS M. “O lado humano na empresa”, en Balcão, 13 Yolanda Ferreira y Cordeiro, Laerte Leite (orgs.), O comportamento hu- Ídem, pp. 46-47. 14 mano na empresa, Rio de Janeiro, Fundação Getulio Vargas, Instituto de Ídem, pp. 47-78. 15 Documentação, 1971, pp. 45-60. Ídem, pp. 46-47. 04_Chiavenato_04.indd 88 31/3/11 10:40:23  Estilos de administración de Recursos Humanos | 89 sonas tienden a comportarse de acuerdo con las expectativas tivas, como la satisfacción de las necesidades del ego o de de la teoría X: con indolencia, pasividad, resistencia al cambio, autorrealización, son resultados directos de los esfuerzos falta de responsabilidad, tendencia a creer en la demagogia y encaminados a los objetivos organizacionales. demanda excesiva de beneficios. 4. En ciertas condiciones, el hombre promedio no sólo apren- de a aceptar, sino también a buscar responsabilidades. La 2. Nueva concepción de la administración: evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y la im- teoría Y portancia en la seguridad personal por lo general son conse- cuencias de la experiencia de cada uno, y no características Se basa en un conjunto de suposiciones de la teoría de la mo- inherentes y universales del ser humano. tivación humana: 5. La capacidad de emplear un alto grado de imaginación e 1. El empleo del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan ingenio para resolver los problemas organizacionales no es natural como jugar o descansar. Al ser humano promedio escasa, sino que se encuentra muy distribuida entre la po- no le disgusta de manera innata el trabajo. De acuerdo con blación. ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una 6. En las condiciones de vida industrial moderna, las potencia- fuente de satisfacción (y debe desempeñarse voluntaria- lidades intelectuales del hombre se utilizan sólo de manera mente) o una fuente de sanción (que debe evitarse en lo parcial.17 posible). En otras palabras: 2. El control externo y la amenaza de sanciones no son los úni- cos medios para obtener la cooperación con el fin de lograr 1. El ser humano no es pasivo ni contrario a los objetivos de los objetivos organizacionales. El hombre tiene que condu- la organización. cirse y controlarse a sí mismo para ponerse al servicio de los 2. Las personas tienen motivación básica, potencial para de- objetivos que se le confían. sarrollarse, patrones de comportamiento adecuados y es- 3. Confiar objetivos es una manera de premiar, que se relacio- tán plenamente capacitados para asumir responsabilida- na con su alcance efectivo. Las recompensas más significa- des.18 Nota interesante Teoría Y La teoría Y se refiere a un estilo de administración participativo y oportunidades significativas para satisfacer las necesidades democrático basado en valores humanos, como:16 sociales y de estima. 4. Autoevaluación del desempeño. Los programas tradiciona- 1. Descentralización y delegación. Consiste en delegar decisio- les de evaluación del desempeño se orientaban a la concep- nes a los niveles más bajos de la organización con el fin de que ción tradicional (teoría X), pues la mayoría de esos progra- todas las personas participen más en sus actividades, tracen mas tiende a tratar a las personas como un producto que los caminos que juzguen mejores y asuman la responsabilidad se inspecciona en la línea de producción. Algunas organiza- de las consecuencias, y con eso satisfagan sus necesidades in- ciones experimentan como éxito la formulación, hecha por dividuales más elevadas relacionadas con la autorrealización las personas, de sus propios objetivos y una autoevaluación personal. periódica de su desempeño en comparación con esos ob- 2. Ampliación del puesto y enriquecimiento del trabajo. La re- jetivos establecidos. El superior jerárquico tiene una enorme organización o rediseño y la ampliación del puesto aportan importancia en este proceso porque funciona como orienta- a las personas actividades adicionales, con lo que provocan dor y estimulador del desempeño futuro y no como juez o ins- la innovación y motivan la aceptación de responsabilidad en pector del desempeño pasado. Además, las personas se ven la base de la pirámide organizacional. Así se proporcionan motivadas a asumir la responsabilidad de planear y evaluar oportunidades de satisfacción de las necesidades sociales y su contribución al logro de los objetivos de la organización. de autoestima. Esto tiene efectos positivos en las necesidades de estima y 3. Participación y administración consultiva. La participación en autorrealización. las decisiones que afectan a las personas, así como la consul- ta con vistas a obtener sus opiniones personales, tiene como Si ideas como éstas no producen los resultados esperados, pue- finalidad motivar a las personas a que dirijan su energía crea- de ser que la administración haya “comprado” la idea pero la haya tiva hacia los objetivos de la organización. Esto proporciona aplicado según las concepciones tradicionales. 17 Ídem, p. 54. 16 18 Ídem, pp. 59-60. Ídem, p. 55. 04_Chiavenato_04.indd 89 31/3/11 10:40:23  90 | Parte II El sistema de administración de Recursos Humanos Teoría X Teoría Y 1. A los seres humanos no les gusta el trabajo y siempre que pueden 1. El trabajo puede ser una fuente de satisfacción o de sufrimiento, lo evitan. de acuerdo con las condiciones. 2. Todas las organizaciones tienen objetivos. A las personas que 2. El control externo y las amenazas con sanciones no son los únicos trabajan en las organizaciones se les tiene que obligar, controlar y medios para estimular y dirigir los esfuerzos. Las personas pueden hasta amenazar con sanciones para que se esfuercen en el logro de tener autocontrol y tomar la dirección de sí mismas en cuanto esos objetivos. estén convencidas y se sientan comprometidas. 3. En general, las personas prefieren ser dirigidas que dirigir. 3. Las recompensas por el trabajo se relacionan con los compromisos asumidos. 4. Las personas evitan las responsabilidades. 4. Las personas pueden aprender a aceptar y asumir responsabilida- des. 5. Las personas promedio tienen pocas ambiciones. 5. La imaginación, la creatividad y el ingenio se encuentran con facili- dad en las personas. 6. Las personas se preocupan, sobre todo, por la seguridad y el bien- 6. El potencial intelectual del ser humano promedio está aún lejos de estar propios. aprovecharse en su totalidad. Figura II.7 Teoría X y teoría Y: concepciones diferentes de la naturaleza humana. En el marco de esta concepción moderna del hombre, Teoría Z según la teoría Y, la tarea de la administración es mucho más Hace poco, Ouchi20 publicó un libro sobre la concepción japo- amplia: nesa de administración y su aplicación con éxito en empresas estadounidenses. A esta concepción oriental le dio el nombre 1. La administración es la responsable de organizar los ele- de teoría Z, en referencia a la contribución de McGregor. Al mentos productivos de la empresa (dinero, materiales, retratar el cuadro cultural de Japón (valores, estilos y costum- equipos, personas) para obtener sus fines económicos. bres), Ouchi muestra que la productividad es mucho más un 2. Las personas no son por naturaleza pasivas o contrarias a asunto de administración de personas que de tecnología; de las necesidades de la organización. Se pueden volver así administración humana fundada en filosofía y cultura organi- por su experiencia en otras empresas. zacional adecuadas que de perspectivas tradicionales fundadas 3. La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de en la organización. asumir responsabilidades, de orientar su comportamiento a los objetivos organizacionales son características presen- tes en todas las personas. La administración no las genera en ellas, pero tiene la responsabilidad de proporcionar las Nota interesante condiciones para que las personas reconozcan y desarro- llen por sí mismas estas características. Teoría Z 4. La tarea esencial de la administración es crear las condi- En las empresas japonesas, el proceso de toma de decisiones es ciones organizacionales y los métodos de operación me- participativo y consensual (se consulta a todo el equipo para llegar diante los cuales las personas logren mejor sus objetivos a un consenso), resultado de una larga tradición de participación y personales y encaminen sus propios esfuerzos al logro de compromiso de sus miembros en la vida organizacional. En Japón los objetivos organizacionales.19 el empleo es vitalicio, existe estabilidad en el empleo y la empresa funciona como una comunidad humana en estrecha vinculación Conforme a esta concepción, administrar es un proceso y participación mediante el trabajo en equipo. De esta manera, que consiste en crear oportunidades, liberar potencialidades, la productividad es una cuestión de organización social: la mayor eliminar obstáculos, impulsar el crecimiento, proporcionar productividad no proviene de un trabajo más arduo, sino de una orientación. Es una administración por objetivos en lugar de visión cooperativa asociada a la confianza. A diferencia de otros una administración por controles. países donde existe una relación de desconfianza entre el sindica- Hoy en día, las teorías X y Y se consideran los puntos to, el gobierno y la administración de las organizaciones, la teoría extremos y antagónicos de un continuum de concepciones con Z realza el sentido de responsabilidad comunitaria como base para varios grados intermedios. En otras palabras, entre la teoría la cultura organizacional. X (autocrática, impositiva y autoritaria) y la teoría Y (demo- crática, consultiva y participativa) existen grados continuos y sucesivos. 20 OUCHI, WILLIAM. Teoría Z: como as empresas podem enfrentar o desafio 19 Ídem. japonês, São Paulo, Fundo Educativo Brasileiro, 1982. 04_Chiavenato_04.indd 90 31/3/11 10:40:23  Estilos de administración de Recursos Humanos | 91 Los sistemas de administración brecarga con la tarea de toma de decisiones, mientras los niveles más bajos ignoran por completo las decisiones to- de las organizaciones humanas madas. Para analizar y comparar las distintas formas como las orga- 2. Sistema de comunicación: muy precario y obstinado. La co- nizaciones administran a sus participantes, Likert adoptó un municación se da verticalmente, en sentido descendente; interesante modelo comparativo al que denominó sistemas de lleva sólo órdenes, y pocas veces, orientaciones o expli- administración.21 La acción administrativa asume distintas ca- caciones. No existe comunicación ascendente y mucho racterísticas que dependen de las condiciones internas y exter- menos lateral. nas de la empresa. Esto significa que la acción administrativa 3. Relación interpersonal: las relaciones entre las personas se nunca es igual en todas las empresas, sino que varía de acuer- consideran perjudiciales para los intereses de la empresa y do con una infinidad de variables. Para Likert no existe una para el buen desarrollo de las labores. La organización ve política de administración válida para todas las situaciones y con enorme desconfianza las conversaciones informales ocasiones posibles. entre las personas y procura reprimirlas al máximo. La Para simplificar la metodología de Likert, utilizaremos comunicación informal es simplemente prohibida. Para sólo cuatro variables organizacionales: proceso de toma de evitar las relaciones humanas, los puestos y las tareas se decisiones, sistema de comunicación, relación interpersonal y diseñan de manera que aíslen a las personas. sistemas de recompensas y de sanciones, como medios para 4. Sistema de recompensas y de sanciones: se centra en las san- la motivación del personal. El contenido de cada una de estas ciones y las medidas disciplinarias, lo que genera un cuatro variables organizacionales es el siguiente: ambiente de temor y desconfianza. Las personas deben a) Proceso de toma de decisiones: define cómo se toman las obedecer las reglas y reglamentos internos, y ejecutar sus decisiones en la empresa y quién las toma. Si las decisio- tareas de acuerdo con los métodos y procedimientos en nes se centralizan o descentralizan, se concentran en la vigor. cúspide de la jerarquía o se dispersan en la periferia de la organización. b) Sistema 2: autoritario-benevolente b) Sistema de comunicación: define cómo se transmite y reci- Es un sistema administrativo autoritario, pero menos duro y be la comunicación dentro de la organización. Si el flujo cerrado que el sistema 1. En realidad es una variante del siste- de las decisiones es vertical y descendente, si es vertical ma 1, más condescendiente y menos rígido. Sus características en dos direcciones y también si es horizontal. principales son: c) Relación interpersonal: define cómo se relacionan entre sí las personas dentro de la organización y el grado de liber- 1. Proceso de toma de decisiones: centralizado en la cúpula de tad en esas relaciones humanas; si las personas trabajan la organización, pero que permite una reducida delega- aisladas o en equipos de trabajo mediante una intensa ción de decisiones de pequeña importancia y de carácter interacción humana. meramente repetitivo y burocrático, basadas en rutinas y d) Sistema de recompensas y de sanciones: define cómo la em- prescripciones simples sujetas a su aprobación posterior; presa motiva a las personas para que se comporten de así, lo que prevalece siempre es el aspecto centralizado. cierta manera; si esa motivación es positiva y alentadora, 2. Sistema de comunicación: relativamente precario, basado en o negativa e inhibidora. comunicación descendente, aunque la cúpula se orienta Las cuatro variables se presentan de manera diferente en con comunicación ascendente que proviene de los niveles cada empresa. En su conjunto pueden constituir cuatro opcio- más bajos. nes que reciben el nombre de sistemas administrativos. Vea- 3. Relación interpersonal: la organización tolera que las per- mos cuáles son los cuatro sistemas administrativos de acuerdo sonas se relacionen entre sí en un clima de relativa con- con las cuatro variables de Likert.22 descendencia. A pesar de todo, la interacción humana es aún reducida y la incipiente organización informal aún se a) Sistema 1: autoritario-coercitivo considera una amenaza para los intereses y objetivos de la empresa. Es un sistema administrativo autocrático y fuerte, centraliza- 4. Sistema de recompensas y de sanciones: centrado en las me- do, coercitivo, arbitrario y que controla con rigidez todo lo que didas disciplinarias, aunque el sistema es menos arbitrario ocurre dentro de la empresa. Es el sistema más duro y cerrado. y ofrece recompensas materiales y salariales con más fre- Sus características principales son: cuencia, y menos recompensas de tipo simbólico o social. 1. Procesos de toma de decisiones: totalmente centralizado en la cúpula de la empresa, la cual se congestiona y se so- c) Sistema 3: consultivo 21 LIKERT, RENNIS. A organização humana, São Paulo, Atlas, 1975. Es un sistema administrativo que se inclina más al lado par- 22 Ídem. ticipativo que al autocrático e impositivo. Representa una 04_Chiavenato_04.indd 91 31/3/11 10:40:24  92 | Parte II El sistema de administración de Recursos Humanos disminución gradual de la arbitrariedad organizacional. Sus 2. Sistema de comunicación: la comunicación fluye en todas características principales son: direcciones (vertical, horizontal y lateral) y la empresa hace grandes inversiones en sistemas de información, 1. Proceso de toma de decisiones: es participativo y consultivo. pues son indispensables para su flexibilidad, eficiencia y Es participativo porque las decisiones son relativamente eficacia. La información es uno de los recursos más im- delegadas a los diversos niveles jerárquicos, pero deben portantes de la empresa y debe compartirse por todos los orientarse por las políticas y directrices definidas por la miembros que la necesiten para trabajar, a fin de obtener dirección de la empresa para demarcar todas las decisio- la sinergia necesaria. nes y acciones de quienes las toman. Es consultivo por- 3. Relación interpersonal: centrada en el trabajo en equipo. que se toma en cuenta la opinión de los niveles inferiores La formación de grupos espontáneos es importante para para definir las políticas y directrices que los afectan. Las las relaciones entre las personas. Las relaciones interper- decisiones se someten a la aprobación de la cúpula em- sonales se basan en la confianza mutua y no en esquemas presarial. formales (como descripciones de puestos, relaciones for- 2. Sistema de comunicación: las comunicación es vertical en males previstas en el organigrama, etcétera). El sistema sentido descendente (encaminada a la orientación general estimula la participación y el compromiso grupal de ma- y no a órdenes específicas), ascendente y lateral (horizon- nera que las personas se sientan responsables de lo que tal) entre los pares. La empresa desarrolla sistemas de co- deciden y de lo que hacen en todos los niveles organiza- municación para facilitar el flujo de información y como cionales. base para el logro de sus objetivos. 4. Sistema de recompensas y sanciones: se da gran importancia 3. Relación interpersonal: la empresa crea condiciones favo- a las recompensas simbólicas y sociales, si bien no se omi- rables para una organización informal sana y positiva. La ten las recompensas salariales y materiales. Rara vez hay confianza en las personas es mucho más elevada, si bien sanciones, las cuales siempre se definen y deciden entre no es completa ni definitiva. El trabajo permite la forma- los grupos interesados. ción de equipos y grupos transitorios que privilegian las relaciones humanas. En resumen, los cuatro sistemas de Likert se presentan 4. Sistema de recompensas y de sanciones: se centra en las re- como en la figura II.9. compensas materiales (como incentivos salariales y opor- Los cuatro sistemas administrativos no son irregulares ni tunidades de promoción y desarrollo profesional) y sim- discontinuos. No tienen fronteras claras y entre ellos existen bólicas (como prestigio y estatus), aunque en ocasiones se variaciones intermedias. A medida que una administración se presenten sanciones leves y esporádicas. aproxima al sistema 1, tiende a ser del tipo tradicional, ce- rrado, burocrático, impersonal y autocrático. Si se aproxima al sistema 4, es una administración de tipo abierto, orgánico, d) Sistema 4: participativo participativo y democrático. Es el sistema administrativo democrático y participativo. Es el más abierto de todos los sistemas. Sus características prin- 1. El sistema 1 se encuentra en organizaciones que emplean cipales son: mano de obra intensiva y que adoptan tecnología rudi- mentaria, en las que el personal tiene calificación profe- 1. Proceso de toma de decisiones: se delegan por completo a sional baja y nivel mínimo de educación. Es el sistema los niveles jerárquicos más bajos de las organizaciones. La que se emplea, por ejemplo, en el área de producción de cúpula empresarial define políticas y directrices, con lo las empresas de construcción civil o de construcción in- que controlan sólo los resultados, y dejan las decisiones dustrial. y acciones a cargo de los diversos niveles jerárquicos. El 2. El sistema 2 se encuentra en empresas industriales que em- consenso entre las personas es el concepto más importan- plean una mejor tecnología y mano de obra más espe- te en el proceso de toma de decisiones. cializada, pero que conservan alguna forma de coerción para no perder el control sobre el comportamiento de las personas. Es el que se observa en el área de producción y de montaje de la mayoría de las empresas industriales y Teoría X Teoría Y en las oficinas de ciertas fábricas. 3. El sistema 3 se emplea en empresas de servicios, como bancos e instituciones financieras, o en empresas indus- triales con tecnologías avanzadas y políticas de personal Autoritario Autoritario Consultivo Participativo más abiertas. coercitivo benevolente 4. El sistema 4 todavía no se encuentra mucho en la prácti- Figura II.8 El continuum autoritario-participativo en los cuatro ca; predomina en organizaciones que utilizan tecnología sistemas y su relación con las teorías X y Y. compleja y en las que el personal es especializado y de- 04_Chiavenato_04.indd 92 31/3/11 10:40:24  Enfoque sistemático y contingencial de la administración | 93 Variables Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4 comparativas Autoritario coercitivo Autoritario benevolente Consultivo Participativo Proceso de toma Totalmente centrado en Centralización en la cúpula, Consulta a los niveles Totalmente delegado y de decisiones la cúpula de la organiza- pero permite una pequeña inferiores, permite delega- descentralizado. La cúpula ción, que monopoliza las delegación de decisiones ción y participación de las define políticas y controla decisiones. sencillas y rutinarias. personas. resultados. Sistema Muy precario. Sólo comuni- Relativamente precario. Se facilita el flujo de La comunicación es vital de comunicación caciones verticales, descen- Prevalece la comunicación comunicación vertical para el éxito de la empresa. dentes, de órdenes. vertical descendente sobre (ascendente/descendente) La información se comparte la ascendente. y horizontal. por completo. Relaciones Los contactos entre perso- Se toleran con alguna con- Se deposita en las personas Trabajo en equipo. La interpersonales nas provocan desconfianza. descendencia. La organiza- una confianza relativa. formación de grupos