Student_book_Creativity&Innovation_work.pdf

‫إﻋداد وﺗﻘدﯾم‬ ‫ﺍﺳﻢ ﺍﳌﺪﺭﺏ ﻫﻨﺎ‬ ‫ﻛﺗﯾب اﻟﻣﺗدرب‬   ‫ﻣـﻘـﺪﻣــﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﻇﻞ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪...‬ﻟﻢ ﺗﻌﺪ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮ...

‫إﻋداد وﺗﻘدﯾم‬ ‫ﺍﺳﻢ ﺍﳌﺪﺭﺏ ﻫﻨﺎ‬ ‫ﻛﺗﯾب اﻟﻣﺗدرب‬   ‫ﻣـﻘـﺪﻣــﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﻇﻞ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪...‬ﻟﻢ ﺗﻌﺪ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻟﻤﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺮﺽ ﻟﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻭﻣﻤﺎ ﻻ ﺷﻚ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻮ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻟﻜﻞ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺪﺍﻋﻢ ﺍﻷﻭﻝ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺗﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﻱ ﻟﺪﻳﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻞ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺟﺬﺏ ﻭﺍﺣﺘﻀﺎﻥ ﺍﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﻭﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫ﻭﺣﺘﻰ ﻳﺒﺪﻉ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻟﻤﺆﺳﺴﺘﻪ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﻟﻪ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﺘﻘﺒﻞ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ‬ ‫ﻳﺒﺪﻉ ﺍﻟﻤﺮء ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﺮﻓﺾ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻭﺣﺘﻰ ﺗﺼﺒﺢ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻴﺌﺔ ﺇﺑﺪﺍﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ‬ ‫ﻭﻓﺮﻳﻖ ﺇﺩﺍﺭﺗﻪ ﺃﻥ ﻳﻘﺘﻨﻌﻮﺍ ﺃﻧﻪ ﺑﺈﻣﻜﺎﻥ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ ﺃﻥ ﻳﺒﺪﻋﻮﺍ ﻭﻳﺒﺘﻜﺮﻭﺍ ﺣﻠﻮﻻﹰ ﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﻢ‪ ،‬ﺑﻞ‬ ‫ﻭﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻠﻐﻮﺍ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻌﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻀﻊ ﻋﺮﺍﻗﻴﻞ ﺗﻌﻴﻖ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻦ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﻤﺒﺪﻉ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻷﻫﻤﻴﺘﻪ ﺍﻟﻌﻈﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻷﻣﻢ‬ ‫ﻭﺍﻟﺸﻌﻮﺏ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻣﻨﺬ ﺍﻟﻘﺪﻡ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻥ ﻳﻨﻈﺮ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﺑﺎﺩﺉ ﺍﻷﻣﺮ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﻗﺪﺭﺍﺕ‬ ‫ﺧﺎﺭﻗﺔ ﺗﻤﻴﺰ ﺍﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﻋﻦ ﻏﻴﺮﻫﻢ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺃﻇﻬﺮﺕ ﺃﻥ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺷﺨﺺ ﻓﻘﻂ ﻟﻪ ﺻﻔﺎﺕ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺗﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻳﻤﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺷﺨﺼﺎ ﻣﺒﺪﻋﺎ ﻭﻣﺒﺘﻜﺮﺍ‪.‬‬ ‫ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺘﻨﺎ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﻴﻦ ﻣﻤﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ‬ ‫ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﻢ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺼﻴﺒﻬﻢ ﺑﺎﻹﺣﺒﺎﻁ‪ ،‬ﻭﺗﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ‬ ‫ﺇﻋﺎﻗﺘﻬﻢ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﻮﻗﺎﺕ ﺇﻣﺎ ﻣﻨﻬﻢ ﻫﻢ ﺷﺨﺼﻴﺎ ﺃﻭ ﻣﻦ ﺭﺅﺳﺎءﻫﻢ‪.‬‬ ‫ﻟﺬﺍ ﺗﻈﻬﺮ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻲ‪ ،‬ﻟﻠﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪،‬‬ ‫ﻭﺳﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺪﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻢ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‬ ‫ﻟﺪﻯ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻢ ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺗﺠﻨﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺛﻢ ﻧﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬ ‫ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ‪.‬‬ ‫ﻣﻊ ﺧﺎﻟﺺ ﺍﻟﺘﻤﻨﻴﺎﺕ ﺑﺎﻟﺘﻮﻓﻴﻖ‬ ‫‪٥‬‬ ٦  ‫ﺟﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت‬ ‫ﻣـﻘـدﻣــﺔ ‪٥.........................................................................................................................................‬‬ ‫دﻟﻴﻞ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ‪۱۰.................................................................................................................‬‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ ‪۱۲....................................................................................................................‬‬ ‫ﻣﺤﺘﻮى اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ‪۱۳.............................................................................................................‬‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻷوﻟﻰ ‪۱٤............................................................................................................................‬‬ ‫ﻣﻔﮭوم وأھﻣﯾﺔ اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر ‪۱٥..............................................................................................................‬‬ ‫اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر‪۱٥.......................................................................................................................... :‬‬ ‫أﻧواع اﻹﺑداع اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪۱۷...................................................................................................................:‬‬ ‫اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر اﻹداري‪۱۷................................................................................................................ :‬‬ ‫أھﻣﯾﺔ اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر اﻹداري ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪۱۸............................................................................................... :‬‬ ‫ھل ﺑﺎﻟﺿرورة أن ﯾﻛون اﻟﻘﺎﺋد ﻣﺑﺗﻛرا؟‪۱۹....................................................................................................‬‬ ‫ﻣﺑﺎدئ وﻋﻧﺎﺻر اﻹﺑداع اﻹداري ‪۲۰.............................................................................................................‬‬ ‫ﻣﺑﺎدئ اﻹﺑداع اﻹداري‪۲۰....................................................................................................................:‬‬ ‫ﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻣﺑدﻋﺔ‪۲۱................................................................................................................. :‬‬ ‫ﺗﺻورات ﺧﺎطﺋﺔ ﻋن اﻹﺑداع ﻟدى اﻟﻘﯾﺎدات اﻹدارﯾﺔ‪۲۳.....................................................................................:‬‬ ‫ﻣﺟﺎﻻت اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر‪۲۳................................................................................................................ :‬‬ ‫ﻣﻌوﻗﺎت اﻹﺑداع وﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﯾﮭﺎ ‪۲٤........................................................................................................‬‬ ‫ﻣﻌوﻗﺎت اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪۲٤............................................................................................................:‬‬ ‫اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر إﯾﺟﺎﺑﯾﺎ ﻓﻲ اﻹﺑداع‪۲٥....................................................................................... :‬‬ ‫اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﻌوﻗﺎت اﻹﺑداع‪۲۸............................................................................................................. :‬‬ ‫ﺗﺣﻔﯾز اﻹﺑداع ﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن‪۳۰............................................................................................................. :‬‬ ‫ﻣراﺣل اﻹﺑداع اﻹداري ‪۳۱.......................................................................................................................‬‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪۳۳...........................................................................................................................‬‬ ‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت وﺗﻔﻛﯾر اﻟﻣوظف اﻟﻣﺑدع ‪۳٤............................................................................................................‬‬ ‫اﻟﻌﺻف اﻟذھﻧﻲ ﻹﻧﺗﺎج اﻷﻓﻛﺎر ‪۳۷................................................................................................................‬‬ ‫ﻣﻔﮭوم اﻟﻌﺻف اﻟذھﻧﻲ وﻗواﻋد ﺗطﺑﯾﻘﮫ‪۳۷................................................................................................... :‬‬ ‫اﻟﻌﺻف اﻟذھﻧﻲ اﻟﻌﻛﺳﻲ ‪۳۹.................................................................................:Reverse Brainstorming‬‬ ‫أﺳﻠوب "ﺳﻛﺎﻣﺑر" ﻟﻠﺗﻔﻛﯾر اﻹﺑداﻋﻲ ‪٤۰...........................................................................................................‬‬ ‫ﻧﻣوذج "اﻟﻛﺎﯾزن" ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻷداء ‪٤۳..............................................................................................................‬‬ ‫ﻣﻔﮭوم اﻟﻛﺎﯾزن‪٤۳............................................................................................................................ :‬‬ ‫ﻣﺑﺎدئ اﻟﻛﺎﯾزن‪٤۳............................................................................................................................ :‬‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت "اﻟﻛﺎﯾزن"‪٤٤...................................................................................................................:‬‬ ‫وﺻﺎﯾﺎ ﺗطﺑﯾﻖ "اﻟﻛﺎﯾزن"‪٤۷.................................................................................................................. :‬‬ ‫‪ ‬ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ ‪٤۹................................................................................................................... ‬‬ ‫‪۷‬‬ ۸ ۹  ‫دﻟﻴﻞ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‬ ‫اﺳﻢ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫اﻟﻬﺪف اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬ ‫ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﻄﺒﻴﻖ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻔﺼـﻴـﻠـﻴﺔ ﻟﻠﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪:‬‬ ‫ﺑﻨﻬﺎﻳﺔ ﻫﺬا اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪ ،‬ﻳﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺩﻭﺭ ﻭﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻴﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﻤﻴﻴﺰ ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻞ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺁﻟﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻌﺼﻒ ﺍﻟﺬﻫﻨﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ "ﺳﻜﺎﻣﺒﺮ" ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺒﺎﺩﺉ "ﺍﻟﻜﺎﻳﺰﻥ" ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬ ‫ﻣﺪة اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ‪ ٨ :‬ﺳﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻳﺎﻡ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ‪ ٢ :‬ﻳﻮﻡ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺠﻠﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ٢ :‬ﺟﻠﺴﺔ‬ ‫‪ ‬ﻣﺪﺓ ﺍﻟﺠﻠﺴﺔ‪ ١٢٠ :‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬ ‫‪۱۰‬‬  ‫اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻮن ﻣﻦ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻋﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺮﺅﺳﺎء ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺭﺅﺳﺎء ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﺗﺐ‪.‬‬ ‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺿﺮﺓ‬ ‫‪ ‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪ ‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﻘﺼﺺ‬ ‫‪ ‬ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﻌﺮﻭﺽ ﺍﻹﻳﻀﺎﺣﻴﺔ‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﻌﺼﻒ ﺍﻟﺬﻫﻨﻲ‬ ‫اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات وﻣﻌﻴﻨﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺳﺒﻮﺭﺓ ﻭﺭﻗﻴﺔ‬ ‫‪ ‬ﺟﻬﺎﺯ ﻛﻤﺒﻴﻮﺗﺮ‬ ‫‪ ‬ﺃﻭﺭﺍﻕ ‪A4, A3‬‬ ‫‪ ‬ﺟﻬﺎﺯ ﺍﻟﻌﺮﺽ‬ ‫‪ ‬ﺃﻗﻼﻡ ﻣﻠﻮﻧﺔ‬ ‫‪ ‬ﻟﻮﺣﺎﺕ ﻭﺭﻗﻴﺔ‬ ‫‪۱۱‬‬  ‫ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ‬ ‫ﻋﺰﻳﺰﻱ ﺍﻟﻤﺘﺪﺭﺏ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ‪....‬ﺷﻜﺮﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺎﻗﻚ ﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻲ ﻓﻀﻼ ﺑﺮﺟﺎء‬ ‫ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺮﺟﻮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻛـﻦ ﻣـﺸـﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺟﻤـﻴﻊ ﺍﻷﻧـﺸـﻄـﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﺣﺘـﺮﻡ ﺃﻓـﻜـﺎﺭ ﺍﻟـﻤـﺪﺭﺏ ﻭﺍﻟـﺰﻣﻼء‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻧﻘﺪ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺪﺭﺏ ﻭﺍﻟﺰﻣﻼء ﺑﺄﺩﺏ ﺇﻥ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﺣﺮﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﺳـﺘـﺜﻤـﺎﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﻘﺒﻞ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﻨﺪ ﺇﻟﻴﻚ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺣﻔﺰ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻚ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﺣﺮﺹ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻃﻴﺒﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺪﺭﺏ ﻭﺍﻟﺰﻣﻼء‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﺣﺮﺹ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﻌﻠﻤﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻭﻃﺒﻘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺃﻏﻠﻖ ﺍﻟﺠﻮﺍﻝ ﺃﻭ ﺿﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺎﻣﺖ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺑﻮﺟﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﻣﻌﻚ ﻃﻮﺍﻝ ﻣﺪﺓ ﺍﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻲ‪.‬‬ ‫‪۱۲‬‬  ‫ﻣﺤﺘﻮى اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‬ ‫اﻟــﻴﻮم اﻷول‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة‬ ‫اﻟﺠﻠﺴﺔ‬ ‫‪ ‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬ ‫ﻣﺑﺎدئ اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر‬ ‫اﻷوﻟﻰ‬ ‫اﻷوﻟﻰ‬ ‫‪ ‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻭﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬ ‫اﻹداري‬ ‫‪ ‬ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎء‬ ‫ﻣﻌوﻗﺎت اﻹﺑداع‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣؤﺛرة‬ ‫اﻷوﻟﻰ‬ ‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫‪ ‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬ ‫ﻓﯾﮫ‬ ‫اﻟــﻴﻮم اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة‬ ‫اﻟﺠﻠﺴﺔ‬ ‫‪ ‬ﻣﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﻭﺗﻔﻜﻴﺮ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﺍﻟﻤﺒﺪﻉ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﻌﺼﻒ ﺍﻟﺬﻫﻨﻲ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﺻف اﻟذھﻧﻲ‪،‬‬ ‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫اﻷوﻟﻰ‬ ‫ﻟﻠﺘـﻔـﻜﻴـﺮ‬ ‫»ﺳﻜﺎﻣﺒﺮ«‬ ‫‪ ‬ﺃﺳﻠﻮﺏ‬ ‫ﻣﮭﺎرات »ﺳﻛﺎﻣﺑر«‬ ‫ﺍﻹﺑـﺪﺍﻋــﻲ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ »ﺍﻟﻜﺎﻳﺰﻥ«‪.‬‬ ‫ﻧﻣوذج "اﻟﻛﺎﯾزن"‬ ‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫‪ ‬ﻧﺼﺎﺋﺢ »ﺍﻟﻜﺎﻳﺰﻥ«‪.‬‬ ‫ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻷداء‬ ‫‪۱۳‬‬  ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻷوﻟﻰ‬ ‫أﺳس وﻣﺑﺎدئ وﻋﻧﺎﺻر اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر اﻹداري‬ ‫‪ ‬اﻷﻫﺪاف ‪‬‬ ‫ﺑﻌد اﻻﻧﺗﮭﺎء ﻣن ھذه اﻟوﺣدة ﯾﺟب أن ﯾﻛون اﻟﻣﺗدرب ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ أن‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻠﺨﺺ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻌﺪﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻨﺘﺒﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﺼﻨﺪﻭﻕ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻌﺪﺩ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻤﻴﺰ ﺳﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺪﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻤﻴﺰ ﺍﻟﺘﺼﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﻃﺌﺔ ﻋﻦ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻤﻴﺰ ﺍﻟﻤﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻌﺪﺩ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻄﺒﻖ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ )ﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺜﻴﺮ( ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻌﺪﺩ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻠﺨﺺ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻄﺒﻖ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ‪.‬‬  ‫‪۱‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‬ ‫اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻻﻛﺘﺸﺎﻑ ‪:Discovery‬‬ ‫ﻣﺤﺎﻭﻟﺔ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻭﻓﻬﻢ ﺃﺷﻴﺎء ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ ﺃﺻﻼ‪ ،‬ﻛﺄﻥ ﻧﻘﻮﻝ‪ :‬ﺍﻛﺘﺸﻒ ﻛﻮﻛﺐ ﺃﻭ ﺍﻛﺘﺸﻒ ﺗﻤﺜﺎﻝ ﺃﺛﺮﻱ‬ ‫‪....‬ﻫﻨﺎ ﺍﻷﻣﺮ ﻟﻴﺲ ﻓﻜﺮﺓ ﻣﺒﺘﻜﺮﺓ ﺃﻭ ﻳﻨﺪﺭﺝ ﺗﺤﺖ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪ ،‬ﻛﻮﻧﻪ ﻳﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺷﻴﺎء ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ‬ ‫ﺃﺻﻼ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺭﺓ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ ﻣﻨﺬ ﺁﻻﻑ ﺍﻟﺴﻨﻴﻦ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺍﻛﺘﺸﻔﻬﺎ "ﻛﻮﻟﻮﻣﺒﻮﺱ" ﺑﺎﻟﺼﺪﻓﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ‬ ‫ﻛﺎﻥ ﻫﺪﻓﻪ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﻨﺪ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻐﺮﺏ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻻﺧﺘﺮﺍﻉ ‪: Invention‬‬ ‫ﺧﻠﻖ ﻟﺤﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺷﻲء ﻏﻴﺮ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﻣﻦ ﺃﺷﻴﺎء ﻭﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻓﺎﺧﺘﺮﺍﻉ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ )ﺍﻟﻤﺴﺎﻣﻴﺮ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻮﺗﻮﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺮﻭﺱ‪ ،‬ﺍﻷﺳﻼﻙ ‪......‬ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ(‪ ،‬ﺷﻜﻠﺖ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺟﻬﺎﺯﺍ ﺟﺪﻳﺪﺍ‬ ‫ﻳﺆﺩﻱ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻭﻳﺮﺗﺒﻂ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺑﺎﻟﻤﺠﺎﻝ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﺧﺘﺮﺍﻉ ﺃﺣﺪ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ‪...‬ﻭﻳﻨﺪﺭﺝ ﺗﺤﺖ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ‪...‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻋﻜﺲ ﺍﻻﻛﺘﺸﺎﻑ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ‪:Creativity‬‬ ‫ﺟﻬﺪ ﻣﺘﻤﻴﺰ‪..‬ﻭﻓﻜﺮ ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﻳﺠﻌﻞ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻳﺔ ﻣﺎ ﻻ ﻳﺮﺍﻩ ﺍﻵﺧﺮﻭﻥ ﺃﻭ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﻟﻤﺄﻟﻮﻑ‬ ‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﻋﻤﻞ ﺃﻭ ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ ﻭﻣﺘﻔﺮﺩ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﺧﺘﺮﺍﻉ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ‬ ‫ﺷﻴﺌﺎ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺠﺪﺓ ﻭﺍﻟﺘﻔﺮﺩ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﺧﺘﺮﺍﻉ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺮﺓ ﻓﻲ ﻭﺻﻒ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻓﻲ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻻ ﻓﻲ ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻣﺖ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﺤﺴﺐ‪.‬ﻓﻤﺜﻼ‪ :‬ﺃﺟﻬﺰﺓ ﻣﺜﻞ )‪ (Tablet, I-pad‬ﺗﻌﺪ‪ ‬ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺇﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻧﻬﺎ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻦ‬ ‫ﻧﻔﺲ ﻣﻮﺍﺩ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻃﺒﻴﺐ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻋﻤﻠﻪ ﺑﺎﻟﺘﻔﺮﺩ ﻧﻄﻠﻖ‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ ﻣﺒﺪﻉ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﺃﻧﻪ ﻟﻢ ﻳﺨﺘﺮﻉ ﺷﻴﺌﺎ ﺟﺪﻳﺪﺍ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺃﻳﻀﺎ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺬﻭﻕ ﻭﺍﻹﺣﺴﺎﺱ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻧﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻲ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﺮﺳﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﺍﻟﺒﺎﺭﻉ‪ ،‬ﺍﺳﻢ "ﺍﻟﻤﺒﺪﻉ"‪.‬‬ ‫‪۱٥‬‬  ‫‪۱‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ‪:Innovation‬‬ ‫ﻫﻮ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ‪ ،‬ﻹﻳﺠﺎﺩ ﺷﻲء ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺷﻲء ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺃﺻﻼﹰ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺷﻲء‬ ‫ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺃﺻﻼﹰ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺼﻨﻴﻌﻪ ﻭﻫﻴﻜﻠﺘﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎﹰ ﻋﻦ ﺍﻟﻘﺪﻳﻤﺔ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻫﻮ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺸﻲ ٍء ﺟﺪﻳﺪ ﻭﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺪﻻﹰ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺸﻲء ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‬ ‫ﻭﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻫﻮ ﺍﻻﺧﺘﺮﺍﻉ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻣﻊ ﺇﺩﺧﺎﻝﹴ ﺟﺪﻳﺪ‪ ‬ﻋﻠﻴﻪ ﻳﻨﺎﺳﺐ ﻣﺎ ﻭﺟﺪ ﻣﻦ ﺃﺟﻠﻪ‪.‬‬ ‫ﻣﺜﺎﻝ‪ :‬ﻇﻬﻮﺭ ﺍﻟﻜﺎﻣﻴﺮﺍ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺘﻬﺎ ﻳﻌﺪ "ﺇﺑﺪﺍﻉ" ﻷﻧﻬﺎ ﺷﻲء ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺗﻢ ﺇﻧﺘﺎﺟﻪ ﻣﻦ‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻜﺎﻣﻴﺮﺍ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺭﻗﻤﻴﺔ ﻓﻬﺬﺍ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﻦ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺑﺠﻌﻞ ﺷﻲء ﻣﺎ ﺃﻭ ﻓﻜﺮﺓ ﻣﺎ ﺃﻭ ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﺃﻭ‬ ‫ﺃﺩﺍء ﻣﺎ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻤﺎ ﻫﻮ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﻑ ﻓﻲ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻳﻘﻮﺩ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪:‬‬ ‫ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻫﻮ ﺟﺰءٌ ﻣﻦ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺇﻥﹼ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻳﺸﻤﻞ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻻﺧﺘﺮﺍﻉ‪ ،‬ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺧﻠﻖ‬ ‫ﺷﻲء ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻟﻴﺲ ﺧﻠﻘﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻧﻤﺎ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺃﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﻟﺤﻞ‬ ‫ﻣﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺗﺒﺪﺃ ﺃﺻﻼﹰ ﺑﺄﻓﻜﺎﺭ ﺇﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻤﻞ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺑﺈﺣﺪﺍﺙ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻟﻸﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﺍﻧﻄﻼﻗﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﺿﺮﻭﺭﻱ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻏﻴﺮ ﻛﺎﻑ‪ ‬ﻓﻲ ﺣﺪ ﺫﺍﺗﻪ ﺣﻴﺚ ﻳﻨﺒﻐﻲ‬ ‫ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﻓﺤﺺ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺗﺠﺮﻳﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺽ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻟﻠﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺎ‬ ‫ﻭﻃﺮﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻭﺟﻬﺪ‪.‬‬ ‫اﻹﺑداع‬ ‫اﻻﺧﺗراع ‪ +‬اﺳﺗﺧدام ﺟدﯾد = اﻻﺑﺗﻛﺎر‬ ‫‪۱٦‬‬  ‫‪۱‬‬ ‫أﻧﻮاع اﻹﺑﺪاع اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻟﻔﻨﻲ‪ :‬ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺞ ﺳﻮﺍء ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻭﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕ ﻭﻃﺮﻕ ﺳﻴﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬﺎ ﻭﺗﻨﺘﻬﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺑﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ :‬ﻳﻬﺘﻢ ﻓﻘﻂ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺗﻤﺎﻡ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺳﺒﻞ‬ ‫ﺍﻟﻨﻬﻮﺽ ﺑﺎﻟﺒﻨﺎء ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﻬﻮﺭ‪.‬‬ ‫اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹداري‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪:Administrative Creativity‬‬ ‫ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻫﻮ‪ :‬ﺇﺟﺮﺍء ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻓﺎﺋﻖ ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ‬ ‫ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻣﺮﺍﺟﻌﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﻭﻗﺖ ﺇﻟﻰ ﺁﺧﺮ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﻭﻫﻮ‪ ،‬ﺃﻳﻀﺎ‪ :‬ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﺁﻟﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻺﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬ ‫ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﻟﻠﻬﺪﻑ ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻭﺃﺳﺮﻉ ﻭﻗﺖ ﻣﻤﻜﻦ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪:Administrative Innovation‬‬ ‫ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻫﻮ‪ :‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﻭﺿﻊ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬ ‫ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻭﺇﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﻭﻓﺮﻳﺪﺓ‪.‬‬ ‫‪۱۷‬‬  ‫‪۱‬‬ ‫أﻫﺪاف اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹداري‬ ‫ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﻮ ﺍﻹﺗﻴﺎﻥ ﺑﺎﻟﺠﺪﻳﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ … ﻭﻷﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻧﺸﺎﻁ ﻭﺍﻉﹴ ﻫﺎﺩﻑ ﻓﺈﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‬ ‫ﻳﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺣﺎﺟﺎﺕ ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﻴﻦ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍء ﺑﺸﻜﻞ ﺟﺬﺭﻱ ﺃﻭ ﺗﺪﺭﻳﺠﻲ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ )ﻛﻤﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺤﺮﻛﺔ(‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺩﺍﺧﻠﻴﺎﹰ )ﻛﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﻔﺮﻕ ﺍﻟﻤ‪‬ﺪﺍﺭﺓ ﺫﺍﺗﻴﺎﹰ(‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ )ﻛﻤﺎ ﻓﻲ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺃﺧﻼﻗﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ(‪ ،‬ﻭﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﺃﻓﻀﻞ ﻟﻤﻄﺎﻟﺐ ﻣﺼﺎﻟﺢ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺍﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻷﻓﻀﻞ‬ ‫ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺄﻓﻀﻞ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﺪﻓﻪ ﺍﻷﺧﻴﺮ ﻭﻧﺘﺎﺟﻪ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺃﻱ‪:‬‬ ‫ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ = ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫أﻫﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹداري ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺗﻤﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺣﺎﻟﻴﺎﹰ ﻭﻣﺴﺘﻘﺒﻼﹰ ﺑﺄﺯﻣﺎﺕ ﻋﺪﺓ ﻭﻣﺮﺍﺣﻞ ﺻﻌﺒﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺪﺍﺋﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺑﻤﻜﺎﻥ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﺯﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺑﺎﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‬ ‫ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﺣﻠﻮﻝ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺣﺎﺟﺔ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻗﺪﺭﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﻭﺩﻋﻢ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﻧﺤﻮ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪۱۸‬‬  ‫‪۱‬‬ ‫‪ ‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺬﺍﺕ ﻭﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺑﺎﻹﻧﺠﺎﺯ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﺗﺠﺎﻫﺎﺗﻬﻢ ﻭﺳﻠﻮﻛﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻮﻕ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻮﺿﺢ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﻣﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﺪﻓﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻓﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺪﻱ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﻢ ﻭﺗﺼﻮﺭﺍﺗﻬﻢ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗﺪﺭﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻈﻬﻮﺭ‬ ‫ﺑﺼﻮﺭ ﺇﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﻣﺘﺠﺪﺩﺓ ﻭﻣﺴﺘﻤﺮﺓ‪.‬‬ ‫ﻫﻞ ﺑﺎﻟﻀﺮورة أن ﻳﻜﻮن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻣﺒﺘﻜﺮا؟‬ ‫ﻭﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﻭﺣﺪﻩ ﻣﺒﺘﻜﺮﺍﹰ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﻓﻴﻪ ﺗﺠﺎﻭﺯ ﺫﻟﻚ ﻟﻴﻜﻮﻥ ﺣﺎﺿﻨﺎﹰ‬ ‫ﻟﻼﺑﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺗﻪ ﻓﻴﻘﺘﻨﺺ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺮﻳﻦ ﻭﻳﺮﻋﺎﻫﻢ ﻭﻳﻨﻤﻲ ﻣﻠﻜﺔ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻓﻴﻬﻢ ﺑﻤﺎ‬ ‫ﻳﻤﺜﻠﻮﻧﻪ ﻣﻦ ﺛﺮﻭﺓ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺸﺮﻑ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬ ‫ﻟﺬﺍ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺃﻥ ﺗﺨﺘﺎﺭ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻤﻦ ﻳﺘﻮﺍﻓﺮ ﻓﻴﻬﻢ ﺳﻤﺎﺕ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‬ ‫ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺼﺪﻕ ﻭﺍﻷﻣﺎﻧﺔ ﻭﺍﻟﻴﻘﻈﺔ ﻭﺍﻟﻔﻄﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﺐ ﻭﺳﺮﻋﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻷﻭﺿﺎﻉ‪،‬‬ ‫ﻭﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻥ ﺗﻀﻄﻠﻊ ﺑﺪﻭﺭ ﻓﻌﺎﻝ ﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺧﻠﻖ ﻛﻮﺍﺩﺭ ﻣﺒﺘﻜﺮﺓ ﻭﻣﺒﺪﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪۱۹‬‬  ‫‪۱‬‬ ‫ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻭﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﻣﺒﺎدئ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺇﻓﺴﺎﺡ ﺍﻟﻤﺠﺎﻝ ﻷﻳ‪‬ﺔ ﻓﻜﺮﺓ ﺃﻥ ﺗﻮﻟﺪ ﻭﺗﻨﻤﻮ ﻭﺗﻜﺒﺮ ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺸﺮﻭﻁ‪:‬‬ ‫ﻣﺎ ﺩﺍﻣﺖ ﻓﻲ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺩﺍﻡ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﻘﻄﻊ ﺑﻌﺪ ﺑﺨﻄﺌﻬﺎ ﺃﻭ ﻓﺸﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻗﺎﺋﻢ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻻ ﺗﻘﻠﻴﺪ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻌﻄﻰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺣﺮﻳﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻟﻴﺒﺪﻋﻮﺍ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ‬ ‫ﺗﺘﺮﻛﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﺮ‪‬ﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴ‪‬ﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭﺗﺼﺐ‪ ‬ﻓﻲ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﻫﻢ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺑﺄﻥ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻫﻢ ﻣﺼﺪﺭ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬ ‫ﻫﺬﺍ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎء ﺑﺘﻨﻤﻴﺘﻬﻢ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﻫﻢ ﻭﺭﻋﺎﻳﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺟﻌﻞ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺠﺪﺍﺭﺓ‬ ‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﻭﻣﺎ ﻳﻘﺪﻣﻪ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻣﻦ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﻣﺒﺪﻋﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﺬﺍ ﻳﺠﺐ ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺗﺸﺠ‪‬ﻴﻌﻬﻢ ﻭﺗﻨﻤ‪‬ﻴﺘﻬﻢ ﻹﺗﺎﺣﺔ ﻓﺮﺻﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺣﺎﺕ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻛﻔﻴﻞ ﺑﺄﻥ ﻳﺒﺬﻟﻮﺍ ﻗﺼﺎﺭﻯ ﺟﻬﺪﻫﻢ ﻟﻔﻌﻞ ﺍﻷﺷﻴﺎء ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺟﻪ ﺍﻷﻛﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﻛﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺇﻟﻰ ﺷﻲء ﻣﻤﺘﻊ ﻻ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻤﻨﺢ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﻃﻤﻮﺣﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻭﺿﻊ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺒﺪﻉ ﻓﻴﻪ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺨﻠﹼﻲ ﻋﻦ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻦ ﻭﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳ‪‬ﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬ ‫ﻳﺠﺐ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﻧﻔﺴﻬﺎ‬ ‫ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﺪﻭﺩ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺸﻌﺮ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻴﺲ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺃﻥ‬ ‫ﻳﺒﻨﻲ ﻧﻔﺴﻪ ﻭﺷﺨﺼﻴ‪‬ﺘﻪ ﺃﻳﻀﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻳﺪﻓﻌﻪ ﻟﺘﻔﺠﻴﺮ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴ‪‬ﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‬ ‫ﺑﺪﺍﺧﻠﻪ ﻭﺗﻮﻇﻴﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻓﻜﻞ ﻓﺮﺩ ﻫﻮ ﻣﺒﺪﻉ ﺑﺎﻟﻘﻮﺓ ﻓﻲ ﺫﺍﺗﻪ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﺃﻥ ﻳﻜﺘﺸﻒ‬ ‫ﻣﻔﺎﺗﻴﺢ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺍﻟﺘﺤﺮﻳﻚ ﻟﻜﻲ ﻳﺼﻨﻊ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﻣﺒﺪﻋﻴﻦ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻭﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺘﻪ ﻛﺘﻠﺔ ﺧﻼﹼﻗﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺇﻋﻄﺎء ﺍﻟﺘﻌﻠﹼﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻫﻤﻴ‪‬ﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ‪:‬‬ ‫ﻷﻧﻬﺎ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺗﻮﺳﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﻭﺩﻣﺞ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪،‬‬ ‫ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺨﻄﺄ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ ﻭﻟﻴﺲ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻗﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪۲۰‬‬  ‫‪۱‬‬ ‫‪ ‬ﻟﻴﺲ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺃﻥ ﻧﻜﻮﻥ ﻧﺴﺨﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﻜﺮﺭﺓ‪:‬‬ ‫ﺑﻞ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻫﻮ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻨﺴﺨﺔ ﺍﻟﺮﺍﺋﺪﺓ ﻭﺍﻟﻔﺮﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺗﺠﺎﺭﺏ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‬ ‫ﻭﺗﻘﻮﻳﻤﻬﺎ ﺃﻳﻀﺎﹰ ﻭﺃﺧﺬ ﺍﻟﺠﻴ‪‬ﺪ ﻭﺗﺮﻙ ﺍﻟﺮﺩﻱء ﻟﺘﻜﻮﻥ ﺃﻋﻤﺎﻟﻨﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻴ‪‬ﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﻓﻖ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﻳﺔ ﺇﻣ‪‬ﺎ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺎﺋﺪﺓ ﺃﻭ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﺃﻭ ﻧﺴﺨﺔ ﻣﻜﺮﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻣﻬﻤﺔ ﺻﻌﺒﺔ ﻭﻋﺴﻴﺮﺓ‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺑﺬﻝ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻴﻞ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻻﹼ ﺳﻨﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻦ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻜﺮﺭﻳﻦ ﻭﻟﻴﺲ ﻫﺬﺍ‬ ‫ﺑﺎﻟﺸﻲء ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﺘﻄﻠﹼﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺩﺍﺋﻤﺎﹰ‪:‬‬ ‫ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺃﻥ ﻳﺤﺮ‪‬ﻙ ﺣﻮﺍﻓﺰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺑﺬﻝ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ‪ ،‬ﻷﻥ ﺷﻌﻮﺭ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺑﺎﻟﻤﻮﺟﻮﺩ‬ ‫ﻳﻌﻮﺩ ﻣﻌﻜﻮﺳﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻭﻳﺮﺟﻊ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺃﻧﺠﺰ ﻭﻫﻮ ﺑﺬﺍﺗﻪ ﺗﺮﺍﺟﻊ ﻭﺧﺴﺎﺭﺓ‬ ‫ﻭﺑﻤﺮﻭﺭ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﻓﺸﻞ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺮﻙ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﺍﻟﺠﻴﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻔﺘﻘﺪ ﺇﻟﻰ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺑﻞ ﻳﺠﺐ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎء ﺑﻬﺎ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺳﺒﻞ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺗﺘﻮﻟﺪ ﻣﻊ ﻣﺮﻭﺭ ﺍﻟﺰﻣﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜﺮﺭﺓ ﺭﺑ‪‬ﻤﺎ ﺗﻌﻄﻴﻨﺎ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺮﺑ‪‬ﻤﺎ ﻟﻢ ﺗﺼﻞ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻤﺎﻡ ﻧﻀﺠﻬﺎ ﻓﺘﻜﺘﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﻨﻮﺡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪،‬‬ ‫ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻣﻴﻞ ﻭﻧﺰﻋﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺧﺼﻮﺻﺎﹰ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻟﻠﺮﺍﺣﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺟﺮﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺻﺎﺭﺕ ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﻤ‪‬ﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻧ‪‬ﻔﹶﺲ ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫ﺧﺼﻮﺻﺎﹰ ﻭﺃﻥﹼ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﺨﻴﻒ ﻷﻧ‪‬ﻪ ﻣﺠﻬﻮﻝ ﺍﻟﻤﺼﻴﺮ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻪ ﺣﺬ‪‬ﺭ ﻭﻓﻴﻪ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﺪ‪‬ﻱ‬ ‫ﻭﺍﻟﺸﺠﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻤﻬﻢ ﺟﺪﺍﹰ ﺃﻥ ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺃﻥ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴ‪‬ﺔ ﺳﺘﻌﻮﺩ ﺑﻤﻨﺎﻓﻊ ﺃﻛﺜﺮ ﻟﻬﻢ‬ ‫ﻭﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧ‪‬ﻬﺎ ﺳﺘﺠﻌﻠﻬﻢ ﻓﻲ ﻣﺤﻂﹼ ﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻭﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﻷﻛﺒﺮ‪.‬‬ ‫ﺳﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﻤﺒﺪﻋﺔ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺤﺎﻭﻟﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻪ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﺼﻠﺐ ﻟﻠﺮﺃﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻤﺲ ﻟﻔﻜﺮﺓ ﺩﻭﻥ ﺳﻮﺍﻫﺎ‪.‬‬ ‫‪۲۱‬‬  ‫‪۱‬‬ ‫‪ ‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻭﺗﻔﺴﻴﺮ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻴﻂ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﺜﻖ ﻓﻲ ﻧﻔﺴﻪ ﻭﻓﻲ ﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺩﻭﻥ ﻏﺮﻭﺭ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﺤﺎﻭﻝ ﻗﺪﺭ ﺍﻹﻣﻜﺎﻥ ﺃﻥ ﻳﺒﺘﻌﺪ ﻋﻦ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺭﻭﺗﻴﻨﻲ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺩﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻗﺪﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺣﺴﺎﺱ ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﺑﺪﻗﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺑﻤﺮﻭﻧﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻤﻴﻞ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﻟﻐﻴﺮ ﻣﺆﻛﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻳﻔﻀﻞ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻋﻦ‬ ‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻣﺆﻛﺪﺓ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺜﺎﺑﺮ‪ ،‬ﻻ ﻳﺴﺘﺴﻠﻢ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺰﻳﺪ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﻣﻦ ﻋﺰﻣﻪ ﻭﺇﺻﺮﺍﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺣﻠﻮﻝ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻤﻴﻞ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﻀﻮﻝ ﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ ﺍﻷﻭﺿﺎﻉ ﺍﻟﺮﺍﻫﻨﺔ ﻃﻠﺒﺎﹰ ﻟﻠﺘﺠﺪﻳﺪ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﻨﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻄﻂ ﺍﻟﺒﺪﻳﻌﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻷﺯﻣﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻨﺒﺎﻁ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﻓﻼ ﻳﺮﻯ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﺗﻬﺎ ﺑﻞ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻳﺜﻴﺮ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻚ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺃﻱ ﻭﺍﻟﺠﺮﺃﺓ ﻭﺍﻹﻗﺪﺍﻡ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﺯﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮﺓ‪ ،‬ﻓﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺷﺠﺎﻋﺔ ﻋﻨﺪ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﻃﺮﺣﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﺮﺃﻱ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﻓﻴﻪ ﻭﺍﻟﻨﻘﺪ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻨﺰﻩ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺰﻟﹼﻒ ﻭﺍﻟﻨﻔﺎﻕ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ‬ ‫ﻣﺴﺎﻭﺉ ﺗﺘﻨﺎﻓﻰ ﻣﻊ ﺷﻌﻮﺭﻩ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ ﻭﺗﻔﻜﻴﺮﻩ ﺍﻟﻤﺘﺤﺮ‪‬ﺭ ﻭﻃﻤﻮﺣﻪ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻤﺎﻝ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻷﻭﺿﺎﻉ‬ ‫ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﻀﻞ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻬﻢ ﻳﺘﺴﻤﻮﻥ ﺑﺎﻟﺼﺪﻕ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻔﻀﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺪﻭﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﻗﻮﺍﻧﻴﻦ ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻤﻴ‪‬ﺰ ﺑﺎﻟﺘﺤﺮ‪‬ﺭ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺰﻋﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﻟﻴﺲ ﺣﺒﺎﹰ ﺑﺎﻟﺨﺮﻭﺝ ﻋﻦ‬ ‫ﺍﻟﻤﺄﻟﻮﻑ ﺩﺍﺋﻤﺎﹰ ﺑﻞ ﻟﺘﻄﻠﹼﻌﻬﻢ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ ﻭﻃﻤﻮﺣﻬﻢ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻭﺭﺳﻢ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻨﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺰﻣﻦ ﻛﻤﻮﺭﺩ ﺇﻧﺘﺎﺟﻲ ﻳﺠﺐ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻩ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﺘﺼﺎﺭﺍﺕ ﻭﺗﻨﻈﺮ ﺩﺍﺋﻤﹰﺎ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﻷﻣﺎﻡ ﻟﻠﺴﺒﻖ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﻭﻻ ﺗﺠﻌﻞ ﻟﻠﻤﺎﺿﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺎﺿﺮ ﻗﻴﻮﺩﺍﹰ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪۲۲‬‬  ‫‪۱‬‬ ‫ﺗﺼﻮرات ﺧﺎﻃﺌﺔ ﻋﻦ اﻹﺑﺪاع ﻟﺪى اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺻﻔﺎﺕ ﻣﻮﺭﻭﺛﺔ ﻻ‬ ‫ﺗﻜﺘﺴﺐ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺑﻤﺤﺪﻭﺩﻳﺔ ﻓﺮﺹ ﻭﻣﺠﺎﻻﺕ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻻﻋﺘﺬﺍﺭ ﺑﻨﺪﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺑﺄﻥ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‬ ‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﻃﺎﺋﻠﺔ ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻮﻓﻴﺮﻫﺎ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺼﻮﺭ ﺑﺄﻥ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺗﺪﻭﺭ ﻋﺎﺩﺓ ﺣﻮﻝ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﺃﺯﻣﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺑﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻫﻲ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻭﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﻣﻌﻴﻨﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺘﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﻢ ﻟﻬﺬﺍ‬ ‫ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻭﺗﻜﻮﻥ ﻭﻇﻴﻔﺘﻬﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪.‬‬ ‫ﻣﺠﺎﻻت اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﻤﻨــﺘــــﺞ ‪ :Product‬ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﻳﺄﺗﻲ ﺑﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺣﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻜﻔﺎءﺓ‬ ‫ﺃﻋﻠﻰ ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﺃﻓﻀﻞ‪" ،‬ﺁﻟﺔ ﺍﻟﺘﺼﻮﻳﺮ ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ‪ ،"Digital Camera‬ﻫﻲ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺤﻞﹼ ﻣﺤﻞ‬ ‫ﺁﻻﺕ ﺍﻟﺘﺼﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟـﻌـﻤـﻠـﻴـﺔ ‪ :Process‬ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﻳﺄﺗﻲ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﻐﻴﺮ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻮﺍﺩ ﺃﻗﻞ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟـﺨـﺪﻣــﺔ ‪ :Service‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻋﺎﺩﺓﹰ ﻣﺎ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭﺍﹰ ﺟﺪﻳﺪﺍﹰ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻛﺜﻴﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‬ ‫ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺼﻴﺮﻓﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺰﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻧـﻤــﻮﺫﺝ ﺍﻷﻋـﻤـﺎﻝ ‪ :Business Model‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺳﻌﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ ﻭﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﺎ‪.‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻃﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﻣﺤﺴﻨﺔ ﻟﻘﻴﺎﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻷﻋﻤﺎﻝ ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻬﺎ ﻣﻴﺰﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﻴﺰﺗﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬ ‫‪۲۳‬‬  ‫‪۱‬‬ ‫ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮﺩ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺄﺻﻠﻬﺎ ﻓﻴﻪ ﺑﻔﻌﻞ ﺧﺒﺮﺍﺗﻪ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‬ ‫ﻣﻊ ﻣﺤﻴﻄﻪ ﺍﻷﺳﺮﻱ ﻭﺍﻟﻤﺪﺭﺳﻲ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ‬ ‫ﺿﻌﻒ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‬ ‫ﻗﻠﺔ اﻟﺘﺤﺪي‬ ‫اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺎطﺮة‬ ‫رﻓﻊ ﺷﻌﺎر اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺄﻟﻮف‬ ‫اﻟﻤﯿﻞ إﻟﻰ ﺗﻘﯿﯿﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫دﻋﻢ ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺤﻞ اﻟﻮﺣﯿﺪ اﻟﺼﺤﯿﺢ‬ ‫وﺟﻮد ﻗﻮاﻋﺪ وأﻧﻈﻤﺔ ذھﻨﯿﺔ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد‬ ‫إﺻﺪار اﻷﺣﻜﺎم ﺑﺪﻻً ﻣﻦ ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻷﻓﻜﺎر أو اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‬ ‫إﻧﻜﺎر اﻹﺑﺪاع أو اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺑﻌﺪم اﻹﺑﺪاﻋﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﺴﺮع ﻟﻸﻓﻜﺎر‬ ‫اﻹﺟﮭﺎد اﻟﺰاﺋﺪ‬ ‫اﻹﺷﺒﺎع أو اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺰاﺋﺪة‬ ‫‪ ‬ﺛﺎﻧﻴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ )ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ(‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺧﻠﻖ ﺻﺮﺍﻉ ﺳﻠﺒﻲ ﻧﺎﺷﺊ ﻋﻦ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺑﻴﻦ‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺑﻴﻦ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻠﺰﻣﻬﺎ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﻃﺮﻕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﻓﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺴﺘﻠﺰﻡ‬ ‫ﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺘﻪ ﻧﻔﻘﺎﺕ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻥ ﺗﺘﺤﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺮﺃﺳﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺳﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺔ ﺣﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺛﺒﻮﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺒﻴﺮﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﻟﻤﺪﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻭﺗﺮﺳﺦ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﻴﺮﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻭﻣﺎ ﻳﺼﺎﺣﺐ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺭﻏﺒﺔ‬ ‫ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﻃﺎﻋﺔ ﻭﻭﻻء ﺍﻟﻤﺮﺅﻭﺳﻴﻦ ﻟﻬﻢ ﺃﻭ ﺭﻏﺒﺔ ﺃﺻﺤﺎﺏ‬ ‫ﺍﻻﻣﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯﺍﺗﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪۲٤‬‬  ‫‪۱‬‬ ‫‪ ‬ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﺆﻫﻠﺔ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺛﻘﺔ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ﺃﻭ ﺳﻮء ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻟﺤﺮﻓﻲ ﺑﺎﻟﻘﻮﺍﻧﻴﻦ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﻓﻲ ﺣﺎﻝ ﺍﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﻔﺮﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍء‪ :‬ﻟﻪ ﺃﺛﺎﺭﻩ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺧﺼﻮﺻﺎﹰ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺰﻳﻦ‬ ‫ﻣﻨﻬﻢ ﺣﻴﺚ ﺇﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺁﺭﺍﺋﻬﻢ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﻟﺸﻌﻮﺭﻫﻢ ﺃﻧﻪ ﻟﻦ ﺗﻘﺒﻞ‬ ‫ﺁﺭﺍﺅﻫﻢ ﻭﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺗﻬﻢ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﺿﻤﻦ ﻓﺌﺔ ﻫﺆﻻء ﺍﻟﺨﺒﺮﺍء‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻋﺪﻡ ﺷﻴﻮﻉ ﺟﻮ ﺍﻟﻤﺮﺡ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﺔ‪ :‬ﻏﻴﺎﺏ ﺟﻮ ﺍﻟﻤﺮﺡ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺒﺎﺭﺯﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺤﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﺗﻤﻜﻴﻦ ﻣﻨﺴﻮﺑﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﻦ ﺇﻇﻬﺎﺭ ﻣﺎ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻦ ﺇﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﻭﻗﺪﺭﺍﺕ ﺇﺑﺪﺍﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻹﻓﺮﺍﻁ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ :‬ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﻗﺔ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻧﻈﺮﺍﹰ ﻟﺨﻮﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺿﻴﺎﻉ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﺴﺒﺐ ﻟﻬﻢ ﺍﻟﻘﻠﻖ ﻭﺍﻟﺨﻮﻑ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﻭﺻﻮﻟﻬﻢ ﻟﻸﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺤﻠﻮﻝ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ إﻳﺠﺎﺑﻴﺎ ﻓﻲ اﻹﺑﺪاع‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺤﺪي‬ ‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺼﻞ ﺑﺨﺒﺮﺍﺗﻪ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻪ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻜﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺣﺒﺎﻁ ﻭﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺑﺎﻟﺘﻬﺪﻳﺪ‪.‬‬ ‫اﻟﺤﺮﻳﺔ‬ ‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺇﻋﻄﺎء ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻜﻲ ﻳﻘﺮﺭ ﺑﻨﻔﺴﻪ ﻛﻴﻒ ﻳﻨﻔﺬ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﻨﺪﺓ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺬﻟﻚ‬ ‫ﻳﻨﻤﻲ ﺍﻟﺤﺎﻓﺰ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ ﻭﺣﺎﺳﺔ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﻟﺪﻳﻪ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻧﺠﺪ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﻐﻴﺮﻭﻥ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺃﻭ ﺃﻧﻬﻢ ﻳﻔﺸﻠﻮﻥ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺁﺧﺮﻳﻦ ﻳﻤﻨﺤﻮﻥ ﺍﻟﺤﺮﻳﺔ ﺑﺎﻻﺳﻢ ﻓﻘﻂ ﻭﻳﺪﻋﻮﻥ ﺃﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺍﻟﻤﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﻟﺤﻠﻮﻝ ﺇﺑﺪﺍﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻮارد‬ ‫ﺃﻫﻢ ﻣﻮﺭﺩﻳﻦ ﻳﺆﺛﺮﺍﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﻟﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﻳﺠﺐ ﺗﻮﺯﻳﻌﻬﻤﺎ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ ﻹﻃﻼﻕ‬ ‫ﺷﺮﺍﺭﺓ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺲ ﻓﺈﻥ ﺗﻮﺯﻳﻌﻬﻤﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ ﻋﺎﺩﻝ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺜﺒﻴﻂ ﺍﻟﻬﻤﻢ‪،‬‬ ‫ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﺣﺮﻛﺖ ﺍﻟﺨﻴﺎﻝ ﺍﻟﻤﺒﺪﻉ ﺃﻛﺜﺮ‪.‬‬ ‫‪۲٥‬‬  ‫‪۱‬‬ ‫ﻣﻼﻣﺢ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﺘﺂﻟﻔﺎ ﻭﻣﺘﻜﺎﻣﻼ ﻛﻠﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻚ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺻﻘﻞ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ ﻭﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍﺕ‬ ‫ﻭﻳﻜﻮﻥ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﺍﻷﻛﻴﺪﺓ ﻟﻠﻌﻀﻮ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺒﺎﺩﺭﺓ ﻛﻞ ﻋﻀﻮ ﺇﻟﻰ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺗﻌﺮﻑ ﻛﻞ ﻋﻀﻮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﻀﺮﻫﺎ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﺍﻵﺧﺮﻭﻥ ﻟﻠﻨﻘﺎﺵ‪.‬‬ ‫ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﺬاﺗﻲ‬ ‫ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﻣﺸﻐﻮﻟﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺖ ﺿﻐﻂ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﻳﻔﻮﺗﻬﻢ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﻬﻮﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺪﻋﺔ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪ ،‬ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺤﻔﻴﺰ‬ ‫ﺍﻟﺪﺍﻓﻊ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﻳﺤﺮﺹ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻳﺒﺪﻉ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻧﺎﺩﺭﺍ ﻣﺎ ﺗﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺑﻴﻦ ﻣﻜﺎﻓﺂﺕ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻣﺤﺪﺩﺓ‪،‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﻳﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺮﻑ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﺑﻌﻘﻞ ﻣﺘﻔﺘﺢ ﻭﻟﻴﺲ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﻘﺪ ﺃﻭ ﺑﺘﺄﺧﻴﺮ ﺍﻟﺮﺩ ﺃﻭ ﺑﺈﻇﻬﺎﺭ ﺭﺩ ﻓﻌﻞ ﻳﺤﻄﻢ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪.‬‬ ‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺗﺄﺛﺮ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ‬ ‫ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺠﻴﺪﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻬﺠﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺍﻟﻨﻈﺮﺓ ﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻧﺤﻮﻫﻢ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺟﻴﺪﺓ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺬﻝ ﻭﺍﻟﻌﻄﺎء ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺇﻃﻼﻕ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺗﺒﺴﻴﻂ ﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻗﺘﻞ ﺍﻟﺠﻤﻮﺩ‬ ‫ﻭﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻦ ﺳﻴﺆﺩﻳﺎﻥ ﺃﻳﻀﺎﹰ ﺇﻟﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪.‬ﻣﻦ ﺳﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺠﺎﺯ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻔﻮﻕ ﻭﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺑﻴﺌﺔ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺮﻛﻮﺩ ﻭﺍﻟﻼﻣﺒﺎﻻﺓ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺗﻀﻴﻴﻊ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻭﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ‪.‬‬ ‫‪۲٦‬‬  ‫‪۱‬‬ ‫‪ ‬ﺑﻴﺌﺔ ﻳﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻃﺎﺑﻊ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻮﺍﺋﺪ ﻭﺍﻻﻣﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﻛﺎﻟﻨﺠﺎﺡ‬ ‫ﺍﻟﺴﻬﻞ ﻭﺍﻟﻤﺮﻛﺰ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺑﻴﺌﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﻷﻭﺿﺎﻉ ﺍﻟﺮﺍﻫﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺎﻭﻡ ﺃﻱ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺑﻴﺌﺔ ﺗﻔﺮﺽ ﻣﺎ ﺗﺮﺍﻩ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻻ ﺗﺴﺘﺸﻴﺮ ﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺗﺸﺎﺭﻛﻬﻢ ﺑﺄﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪،‬‬ ‫ﻭﺗﻌﺪ ﺍﻟﺨﺮﻭﺝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺟﺮﻳﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺥ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﺔ ﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻳﺴﻬﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻐﺎﻣﺮﺓ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺎﺣﺘﺮﺍﻡ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﺒﺴﻴﻂ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺧﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‪.‬‬ ‫دﻋﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﺇﻥ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻳﺒﺮﺯ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻳﺪﻋﻢ ﺣﻴﻨﻤﺎ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﻪ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺃﻥ ﻳﻀﻌﻮﺍ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﺃﻭ ﻗﻴﻤﺎ ﻣﺆﻛﺪﺓ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﻤﺠﻬﻮﺩﺍﺕ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺒﺪﻉ‬ ‫ﻫﻮ ﻗﻤﺔ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻓﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﺮﻋﻰ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪.‬‬ ‫ﺟﻤﺎﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻴﻮﻣﻲ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺸﺄ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ ﺇﺑﺪﺍﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻤﺤﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻮﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬ ‫ﻓﺈﻥ ﻫﺬﺍ ﻳﻔﺴﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎﻝ ﻟﺨﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺇﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻳﺒﺮﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﺎﻭﻝ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺒﻨﺎء ﺍﻟﻤﺜﻤﺮ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﻭﻳﻌﺪ ﺃﻫﻢ ﺷﺮﻁ ﻣﻦ ﺷﺮﻭﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺗﻤﺘﻌﻬﺎ ﺑﻘﺪﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻟﺪﻓﻊ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻷﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺒﺪﻋﺎ ﻭﻣﺘﺤﻤﺴﺎ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﻛﻮﻥ‬ ‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﺎﺩﻟﻪ ﻭﻧﺰﻳﻬﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﻟﻜﻞ ﻋﻀﻮ ﺣﻘﻮﻗﻪ ﻭﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪۲۷‬‬  ‫‪۱‬‬ ‫اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻹدارﻳﺔ‬ ‫ﺗﺆﺛﺮ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻧﻮﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻛﻤﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ‬ ‫ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭﺍﻟﻤﺮﺅﻭﺳﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻣﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻣﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪.‬ﺣﺘﻰ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ‬ ‫ﺍﻟﻘﻨﻮﺍﺕ ﻋﺎﻣﻼﹰ ﻣﺴﺎﻋﺪﺍﹰ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻛﺘﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺮﺳﻞ ﻭﺍﻟﻤﺮﺳﻞ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺮﺳﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺮﺳﻞ ﺇﻟﻴﻪ ﺑﺎﻟﺤﺠﻢ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﻜﻨﻪ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻹﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻪ ﻭﻗﺪﺭﺍﺗﻪ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺮﺳﻞ ﻓﻴﻪ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺘﻤﺸﻴﺎﹰ ﻣﻊ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻳﺠﺐ‬ ‫ﺃﻥ ﺗﺮﺳﻞ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﺣﺪﻭﺛﻬﺎ ﻭﻟﻴﺲ ﺑﻌﺪ ﻣﻀﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺑﻔﺘﺮﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺣﺘﻰ ﻻ ﺗﻔﻘﺪ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺑﻬﺎ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻬﺎ ﺃﺛﺮ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻟﺪﻯ‬ ‫ﺍﻟﻤﺮﺅﻭﺳﻴﻦ؛ ﻓﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺑﻬﺎ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﻘﻘﻪ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻭﺩﺭﺟﺔ‬ ‫ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻬﻢ ﻓﻲ ﺻﻨﻌﻪ‪ ،‬ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ ﺇﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬ ‫ﻗﺪﺭﺍﺗﻬﻢ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺗﺪﻋﻴﻢ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﻢ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﻳﺔ ﻭﺗﺰﻭﻳﺪﻫﻢ ﺑﺎﻟﻤﻮﺍﻗﻒ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻭﻭﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻭﻧﻈﻢ ﻟﻠﺤﻮﺍﻓﺰ ﺗﺆﻣﻦ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺒﺘﻜﺮﻳﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﻬﻤﻮﻥ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﺄﺻﻴﻞ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻹﺛﺮﺍء ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺮﺗﻔﻊ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬ ‫ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺐ ﻭﺗﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍء‪.‬‬ ‫‪۲۸‬‬  ‫‪۱‬‬ ‫‪ ‬ﺑﻨﺎء ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻨﺎﺻﺮ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻭﺍﻹﺑﻘﺎء‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ‪:‬‬ ‫ﻓﺮﺽ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ‪ ،‬ﻣﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﺠﺪﺍﺭﺓ )ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ( ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭﻣﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻬﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ "ﺟﺮﺑﻨﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬ﻫﺬﻩ ﻓﻜﺮﺓ ﻏﺒﻴﺔ ‪ ،"...‬ﻭﺍﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺄﺧﺮ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻋﺪﻡ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺒﺪﻉ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑﺎﻟﻘﻮﺍﻧﻴﻦ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ‪ ،‬ﺍﻟﺨﻮﻑ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻻﺑﺘﻌﺎﺩ ﻋﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺳﺘﺒﺪﺍﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ ﻣﻦ ﺃﻧﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻬﺘﻢ ﺇﻻﹼ ﺑﺄﻓﻜﺎﺭﻫﺎ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻻ‬ ‫ﺗﻠﻘﻲ ﺑﺎﻻﹰ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻋﺪﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺠﺪﻳﺔ ﺍﻟﻤﻔﺮﻃﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻹﻟﻬﺎﻡ ﺍﻟﻜﻮﻣﻴﺪﻱ ﻣﻦ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺗﻢ ﺍﺳﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺰﺍﺡ‬ ‫ﻭﺍﻟﺪﻋﺎﺑﺔ ﻣﻦ ﺟﻮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﺴﻴﻌﺎﻧﻲ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻛﺜﻴﺮ‪‬ﺍ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺠﺰ ﻋﻦ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻄﺮﺡ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﻟﺴﻌﻲ‬ ‫ﺍﻟﺤﺜﻴﺚ ﻹﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻦ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻓﻌﺪﻡ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺫﻟﻚ‬ ‫ﺳﻮﻑ ﻳﺆﺩﻱ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ﺇﻟﻰ ﻓﺸﻞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻴﺼﻴﺐ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻹﺣﺒﺎﻁ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﺒﺪﻋﻴﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺳﻴﻌﻤﻠﻮﻥ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﻯ‬ ‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺒﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻌﺴﻔﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺇﺛﺎﺭﺓ "ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ" ﻭﻳﻀﻔﻲ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ‪،‬‬ ‫ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺳﻨﺎﺩ ﻣﻬﺎﻡ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻬﺎ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺠﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻄﻲ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﺨﻠﻠﻬﺎ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﻳﺔ ﻟﺤﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬ ‫‪۲۹‬‬  ‫‪۱‬‬ ‫‪ ‬ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺟﻌﻞ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺤﻖ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ‪،‬‬ ‫ﻭﺗﻮﻓﻴﺮ ﺃﻣﺎﻛﻦ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭﻳﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ ﻣﺰﻭﺩﺓ ﺑﺎﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺑﻴﺌﺎﺕ ﻟﻌﻘﺪ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺮ‬ ‫ﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﺪﻗﺔ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻫﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻧﺘﻘﺎء ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻼﺋﻢ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺘﻘﺒﻞ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﻐﺮﻳﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺒﻖ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﺼﺮ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻹﺑﺪاع ﻟﺪى اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻣﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻨﺪ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ‪،‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻋﺘﺮﺍﻓﹰﺎ ﺑﺎﻹﻧﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻈﻴﻢ ﻭﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﻟﻪ‪ ،‬ﻣﻤﺎ‬ ‫ﺳﻴﺠﻌﻠﻪ ﻣﺨﻠﺼ‪‬ﺎ ﻭﻣﺤﺒ‪‬ﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺃﻛﺜﺮ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺇﺷﺮﺍﻙ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﻢ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﻭﻣﺸﺎﻭﺭﺗﻬﻢ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺇﺷﺮﺍﻙ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﻌﺮ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﺃﻧﻬﻢ ﻗﺎﺩﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﻬﺎﻡ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺳﻴﺰﻳﺪ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻻء ﻭﺍﻻﻧﺘﻤﺎء ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﻨﺢ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﺤﺮﻳﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺃﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻢ ﻣﺮﺣﺐ ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻱ‬ ‫ﻭﻗﺖ ﻭﺑﺄﻱ ﺷﻜﻞ ﺳﻮﺍء ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻲ ﺻﻨﺪﻭﻕ ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺃﻭ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﺃﻭ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻢ ﺑﺤﻤﺎﺱ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺘﺠﺮﺑﺔ ﻃﺮﻕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻹﻧﺠﺎﺯ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬ ‫ﻭﺣﻠﻮﻟﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻋﺪﻡ ﺗﺠﺎﻫﻞ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺃﻥ ﻳﻌﺮﻓﻮﺍ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺗﻬﻢ ﻭﺍﻟﻨﻈﺮ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻛﻞ ﻓﻜﺮﺓ ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﺳﺒﺐ ﺭﻓﻀﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺸﻌﺮﻭﻥ ﺃﻧﻬﺎ ﻣﺤﻔﻮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬ﻭﻋﺪﻡ ﻣﻌﺎﻗﺒﺘﻬﻢ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺴﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻣﺮﺓ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﺩﺭﺳ‪‬ﺎ ﻣﻔﻴﺪﺍ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻓﻲ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﺣﻞ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺰﻣﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪۳۰‬‬  ‫‪۱‬‬ ‫ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫‪ ‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪:‬‬ ‫ﻳﺤﺪﺙ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻭﺟﻮﺩ ﻓﺠﻮﺓ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻭﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺠﺰ‬ ‫ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻋﻦ ﺣﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺒﺪﺃ ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺑﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺇﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﺧﺎﺭﺝ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺪﻭﻕ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺮ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬ ‫ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻢ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻉ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺃﻥ‬ ‫ﻧﻄﺮﺡ ﺃﺳﺌﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻛﻴﻒ ﺗﺤﺪﺙ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ؟ ‪.....‬ﻣﺘﻰ ﺗﺤﺪﺙ؟ ‪...‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺗﺤﺪﺙ؟ ‪....‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﺣﺪﺙ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺤﺪﻭﺛﻬﺎ؟‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﻨﺖ ﺗﺮﻳﺪ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺔ ﻓﻴﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺴﺄﻝ ﺃﺳﺌﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪:‬‬ ‫ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ؟ ‪...‬ﻣﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻧﺮﻳﺪﻩ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ؟ ‪...‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ؟ ‪...‬ﻣﺎ ﻫﻮ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻧﺘﻄﻠﻊ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺑﻄﺮﺡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺪﺋﻲ ﺩﻭﻥ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻷﻫﻢ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﻛﺒﺮ ﻗﺪﺭ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺑﻐﺮﺽ ﺣﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺮﺍﻫﻦ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﺒﺪﺃ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻫﺬﻩ‬ ‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺟﺪﻭﻯ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻣﺪﻯ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﻗﺒﻮﻝ ﺃﻭ ﺭﻓﺾ ﺑﻌﺾ‬ ‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺃﻭ ﺭﺑﻤﺎ ﺗﺆﺩﻱ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪:‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺒﻨﻲ ﻭﺗﻮﻇﻴﻒ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺇﺟﺮﺍء ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺑﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‪:‬‬ ‫ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺼﺒﺢ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﺟﺰءﺍﹰ ﺍﻋﺘﻴﺎﺩﻳﺎﹰ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪..‬‬ ‫‪۳۱‬‬  ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﻣﮭﺎرات اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر اﻹداري‬ ‫‪ ‬اﻷﻫﺪاف ‪‬‬ ‫ﺑﻌد اﻻﻧﺗﮭﺎء ﻣن ھذه اﻟوﺣدة ﯾﺟب أن ﯾﻛون اﻟﻣﺗدرب ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ أن‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻳﺴﺘﺒﺪﻝ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺑﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻘﻴﻢ ﻗﺪﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻄﺒﻖ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﺼﻒ ﺍﻟﺬﻫﻨﻲ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻄﺒﻖ ﻣﻬﺎﺭﺍ?